strateginės vadybos realizavimas organizacijų praktikoje

1. Lyderystės strategijos
Lyderystė organizacijose pasireiškia įvairias būdais – asmeniniu dalyvavimu, kuriant organizacijos viziją, būtinumo kažką atlikti jausmo sudarymu organizacijoje ir kt. Šis tyrimas išskyrė 4 pagrindinius sėkmingos lyderystės žingsnius: asmeninis įnašas, vizijos ir vertybių kūrimas, būtinybės jausmo sudarymas ir sėkmės schemos sudarymas.
Vyresnieji lyderiai yra asmeniškai atsakingi už strateginį planavimą. Daugelyje tirtų organizacijų aukščiausiojo lygio vadovai patys nuolat perteikia jų vadovaujamos organizacijos nariams strateginę viziją įvairių susirinkimų metu. Lyderystė – tai sugebėjimas viziją paversti realybe. Lyderiai turi sugebėti perteikti misiją, strategines kryptis ir viziją ne tiik savo darbuotojams, bet ir išoriniams klientams. Tokiu būdu galima užtikrinti visų pasitikėjimą organizacija ir jos siūlomomis paslaugomis. Organizacijos turi veikti skubos ir būtinumo atmosferoje. Pokalbiuose su tiriamų organizacijų vadovais nustatyta, kad poreikis aktyviai judėti į priekį kyla dėl 2 dalykų – kataklizminio įvykio ir pačių lyderių pasišventimo. Taigi, išlikimo jausmas verčia visus neįtikėtinai atsiduoti savo darbui. Lyderiai turi sugebėti perteikti būtinumo jausmą kreipti didesnį dėmesį į klientus netgi agresyviai perteikiant viziją visuose organizacijos valdymo lygiuose, pabrėžiant strateginius tikslus, sujungiant dėmesio telkimą klientams su vaadovų ir kitų darbuotojų finansiniu paskatinimu. Kitas svarbus sėkmingos organizacijos faktorius yra lyderiavimo sistemos sukūrimas, kuri aprūpina, vysto ir atsilygina visų lygių organizacijos vadovams. Pačių geriausių organizacijų struktūra sukurta taip, kad skatintų visų darbuotojų dalyvavimą ir inovacijų diegimą. Strateginių planų įg

gyvendinimui vadovai įvairias technologijas, kitus būdus, tokius kaip scenarijų kūrimas, karo žaidimai ir t.t. Vienas iš pagrindinių sėkmės elementų yra suteikimas galios savo darbuotojams. Darbuotojai turi pilnai dalyvauti visuose procesuose, daryti sprendimus ir už juos atsiskaityti. Taigi, keičiasi visa organizacijos kultūra – visas dėmesys skiriamas savo darbuotojams, demonstruojamas pasitikėjimas jais, savo vertės suvokimo skatinimas. Tam taip pat reikia užtikrinti, kad darbuotojai turėtų reikiamus įrankius, įgytų žinias darbui atlikti.
2. Komunikacija
Komunikacija yra gyvybiškai svarbi sėkmingai organizacijos veiklai. Visi organizacijų vadovai pritaria, kad tai turi būti įvairiakryptis dialogas, einantis iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų, taip pat einantis horizontaliai per visą organizaciją. Dialogas turi laisvai tekėti ir iš organizacijos į išorę ir atvirkščiai.
Išorinė komunikacija – klientų balsas. Dauguma sėkmingų organizacijų vadovų išvystė formalius santykius su orrganizacijos klientais tam, kad geriau suprastų jų poreikius ir viltis ir galėtų tai įjungti į organizacijos viziją. Dažniausiai naudojamai metodai komunikacijai su išoriniu pasauliu yra apklausos, fokusų grupės, komentarų lentelės ir susitikimai akis į akį su klientais. Informacija apie vartotojų poreikius komunikuojama organizacijos viduje taip pat įvairiais būdais. Buvo padaryta tokia išvada, kad klientai teikia peną organizacijos ateičiai, o darbuotojai – organizacijos dabarčiai. Vadovai siekia žinių iš visų, kas turi kokį nors reikalą su jų organizacija, ypač su klientais ir tiekėjais.
Vidinė komunikacija. Ku
uo aiškiai yra perduodami organizacijos tikslai, tuo lengviau darbuotojams nuspręsti, ką svarbiausia padaryti. Vadovai pastoviai bendrauja su savo darbuotojais, biuletenių, elektroninių žinučių, garso pašto pagalba, taip pat pokalbiais akis į akį, susirinkimų metu ir fokusų grupėse. Daugumos tiriamų organizacijų vadovai minėjo, kaip svarbu pastoviai reklamuoti organizacijos tikslus savo darbuotojams – ir žodžiu, ir vizualiai. Visi darbuotojai paklausti, turi žinoti organizacijos misiją, viziją ir vertybes. Tik taip darbuotojai gali sieti organizacijos viziją asmeniškai su savimi.

3.Išankstinis planavimas ir pasiruošimas
Beveik visos tiriamos organizacijos strateginį planavimą laiko „visada žaliuojančiu“ procesu, t.y. besitęsiančiu procesu be pradžios ir pabaigos. Efektyviam planavimui reikalingas struktūrinis, rišlus procesas. Tam reikia atsakyti į tokius klausimus:
• Kas atsakingas už strateginį planavimą?
• Kaip reprezentuojami klientai planavimo procese?
• Kokia tam reikalinga informacija ir kas ją pristatys ir valdys?
• Kokių tikimasi pasiekti rezultatų iš planavimo?
• Kaip šis planas bus vykdomas ir kas už tai bus atsakingas?
• Kokius turime išteklius (pinigai, žmonės) planavimo procesui atlikti?

Vieno atsakymo į šiuos klausimus nėra, kiekviena organizacija atsako į juos savaip, tačiau galima išskirti keletą bendrų bruožų. Planavimas vyksta iš viršaus į apačią, vykdymas – iš apačios į viršų. Strateginis planavimas vyksta keliais frontais – centralizuota planavimo grupė organizacijos viršuje, decentralizuotos grupės atskiruose padaliniuose. Nežiūrint strateginių planų horizonto (nuo 3iki 20 metų), verslo planai paprastai sudaromi 1-2 metų periodui.

4. Išorinė ir vidinė informacija

Teigiama, kad kuo didesnį kiekį in

nformacijos galima gauti iš įvairių šaltinių, tuo didesnė galima panaudoti šias žinias efektyviam tobulėjimui, pasikeitimams ar konkurenciniam pranašumui įgyti. Išorinių ir vidinių duomenų rinkimas strateginiam planavimui yra vadinamas aplinkos skanavimu. (Žinios apie vartotojų poreikius, technologinius laimėjimus, rinkos dinamiškumą, demografiją, politiką, visuomenėje vyraujančias tendencijas). Išorinės aplinkos skanavimas susideda iš įvertinimo išorinio pasaulio, kuriame egzistuoja organizacija jos planavimo horizonte. Prognozavimo metodai yra įvairūs. Bendriausi būdai yra klientų grįžtamasis ryšys, rinkos tyrimai (kiekybiniai ir kokybiniai), fokuso grupės, partnerių ir tiekėjų apžvalgos, telefoniniai, pašto ar asmeniniai interviu. Ne visada dabartiniai klientai yra geriausias informacijos šaltinis apie ateities produktus, tačiau jie reprezentuoja tam tikrą rinkos dalį. Taip pat buvo minima, jog reikia analizuoti konkurencinį pranašumo aspektus. Organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių įvertinimas, kultūros, pajėgumo ir žmogiškųjų išteklių sugebėjimų nustatymas vadinama vidinės aplinkos skanavimu. Geriausios organizacijos eina toliau ir organizuoja scenarijų planavimą ir karo žaidimus tam, kad galų prognozuoti ateities scenarijų.

5. Strateginių krypčių nustatymas

Taip organizacijos žinios apie savo praeitį, dabartį ir ateitį susijungia ir yra pasirenkamas kelias, kuriuo organizacija eis ateityje. Be strateginės krypties organizacija rizikuoja nuklysti į šoną ir nesugebėti atsakyti į išorinius pokyčius. Kaip jau minėjome, aukščiausio lygio vadovai yra atsakingi už organizacijos gairių nustatymą. Šios gairės turi būti nuleistos iš viršaus žemyn, žmonės visuose organizacijos lygiuose tu

urėjo ir patys mąstyti ir veikti strategiškai. Vadovai taip pat palaiko ryšius su kitomis organizacijomis, kad aptartų ryškėjančias tendencijas, sukurtų visiems naudingas partnerystes, sąjungas ar giminiškas grupes. Turi būti atsižvelgiama į šias 3 poreikių grupes:
• Tiekėjų reikalavimai (gamybos strategijoje);
• Klientų reikalavimai (komercinėje strategijoje);
• Darbuotojų reikalavimai (žmogiškųjų išteklių strategijoje);

Visos tirtos organizacijos turėjo apibrėžtą savo misiją – organizacijos egzistavimo tikslą ar funkciją, kurią šiuo metu organizacija atlieka verslo pasaulyje. Taip pat yra manoma, kad šių dienų darbuotojai ieško aukštesnių tikslų kompanijoje, kurioje nori dirbti, todėl vizija yra tas įrankis, suteikiantis energijos savo darbuotojams. Vertybės yra labai svarbios strateginėms gairėms. Tai gali būti susiję su darbu grupėse, kokybe, aplinkos apsauga ar bendruomene, kurioje organizacija funkcionuoja.

Scenarinis planavimas yra apibrėžiamas kaip veiksmai, nustatantys galimas ateities alternatyvas. Išskirtini 4 galimi scenarijai – Utopija, Globali realybė, Labiausiai tikėtina ir Blogiausias atvejis.

Kai kurios organizacijos kuria ne tik ateities vizijas, bet ir rašo ateities verslo istoriją. Pirmiausiai aprašoma ateitis, tada grįžtama į dabartį tam, kad nustatyti kaip organizacija turi atrodyti šiandien, kad galėtų pasiekti norimą ateitį. Tas plyšys tarp esamos padėties ir to, kuo norima tapti, visada sukuria būtinumo jausmą, kuris skatina strateginį veiksmą. Vidinės jėgos ir silpnybės, kaip pagrindinės organizacijos kompetencijos, yra visada svarstomos nustatant strategiją.

Terminas strateginis disonansas apibūdinamas kaip tikslų ir nenumatytų ar besikeičiančių situacijų, vadybos krypčių neatitikimas. Šis disonansas yra stiprus faktorius, rodantis pasikeitimo būtinybę.

Organizacijų vizijose dažnai kartojosi klientų balsas, rodantis, jog klientai yra svarbesni organizacijos identitetui nei ta pramonės šaka, kurioje organizacija funkcionuoja. Iš surinktos informacijos yra sprendžiama, kas sukurtų vertę klientams, ir tuomet tokią klientams sukurtą vertės dimensiją naudodavo kuriant strategiją.

6. Strategijos įgyvendinimas

Verslo planavimo procesas yra vykdomas atskiruose verslo padaliniuose. Jo metu padaliniai nusistato savo strategijas (substrategijas), kurios paremtų organizacijos strategiją. Verslo planų horizontas svyruoja nuo 3 iki 5 metų. Rezultatai yra žmonių „viršuje“ reikalas, o sprendimas kaip tuos rezultatus pasiekti, yra žmonių „apačioje“ prerogatyva. Daugumai žmonių, kalbant apie strategijos vykdymą, iš karto kyla klausimas apie biudžetą. Strategija turi būti biudžeto varomoji jėga, be realių pinigų neįmanoma kurti strateginių planų. Sunkiausias etapas yra kuomet reikia suderinti strategijas su realiomis finansinėmis galimybėmis.

Organizacijos pajėgumas priklauso nuo žmonių ir procesų. Vadovai turi rūpintis, kad žmonės įgytų reikiamas žinias, įgūdžius ar įrankius.

7. Operacijų atlikimo įvertinimas

Privataus sektoriaus organizacijos mini pardavimų, pelno, rinkos dalies ar išlaidų kriterijus kaip pagrindinį savo veiklos įvertinimą. Atsižvelgiant į tai, vadovams yra atlyginama arba netgi gali būti atleisti iš darbo, jei darbo rezultatai netenkina. Progreso įvertinimas būtinas ne tik kaip metų pabaigos apžvalga, bet jis leidžia įvertinti visos organizacijos stovį. Apklausus organizacijų vadovus, ką jie laiko veiklos efektyvumo indikatoriais, gautos tokios išvados:
• Būti geresniems už konkurentus;
• Patenkinti klientų poreikius geriau už konkurentus, kad klientai liktų ir toliau ištikimi organizacijai ir jos produktams ar paslaugoms;
• Ekonominis rodiklis;
• Pasišventusi, įsipareigojusi darbuotojų komanda;
• Visuomenės palankumas;
• Darbų atlikimo kaina ir t.t.

Svarbus strateginio planavimo aspektas yra sugebėjimas pasitaisyti procesuose ir planavime iš žinių, patirties, įgytos iš praėjusio planavimo ciklo. Strateginio planavimo procesas turi būti dinamiškas. O tam pasiekti, reikia vertinti darbo rezultatus ir grįžtamąjį ryšį, tam, kad ateityje būtų galima pakoreguoti planavimą. Taigi, strateginio planavimo procesas yra uždaras ratas – gauta informacija tampa įnašu į bet kurią strateginio valdymo dalį.

Leave a Comment