Sprendimo priėmimo procesas

VADYBOS PAGRINDAI

TEMA: SPRENDIMO PRIĖMIMO PROCESAS

(Referatas)

TURINYS

Įvada
1. Sprendimų rengimas
2. Sprendimų priėmimas
2.1. Problemų nustatymas
2.2. Problemų sprendimo būdai
2.3. Operacijų tyrimai
3. Sprendimų įgyvendinimo procesai ir jų pritaikymas praktikoje
Išvados
Literatūra

ĮVADAS

Mūsų pasaulis, išskyrus gamtą, sudarytas iš materializuotų sprendimų. Namai, keliai, vanduo, tekantis iš čiaupo, vaikų gimimas, kelių spūstys yra kieno nors kadaise priimtų sprendimų rezultatas. Mūsų pasaulis yra geras tiek, kiek geri mūsų sprendimai.

Mes gyvename socialinėje erdvėje, kur kas nors jau yra priėmęs daugybę sprendimų. Galima teigti, kad anksčiau priimti sprendimai lemia šios erdvės struktūrą. Mūsų organizacijos taip pat sudarytos iš kieno nors kaadaise priimtų sprendimų. Apskritai galima teigti, kad visas mūsų gyvenimas susideda iš problemų ir sprendimų, kuriuos mes priimame (arba nepriimame), kad įveiktume tas problemas.
Atsakomybė už svarbų organizacijų sprendimų priėmimą sunki našta ypač aštriai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvotai, tam reikia žinių. Svarbūs sprendimų priėmimo proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai svarbūs kitų sprendėjų sprendimai. Sprendimo priėmimas susieja organizacijos dabartį su ateitimi.
Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius, darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia &##8211; vadovo asmenybė. Valdymo sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes, jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būti aiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai lengva pa

aruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikinga ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui esant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatoma statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbų vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą priimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalinga informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam tikslui ir pan. Kai reikalinga informacija neprieinama, tais atvejais naudojami matematiniai metodai, operacijų tyrimas ir kitokie valdymo teorijos metodai.
Vienų, anksčiau priimtų valdymo sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt. rodikliai, panaudojami rengiant kitus, naujus valdymo sprendimus. Tųų sprendimų ruošimas yra nuolatinis, nesibaigiantis procesas. Svarbiausias dalykas yra suspėti laiku priimti sprendimą.

1. Sprendimų rengimas

Sprendimų rengimas yra vadovo veikla bendradarbiaujant su žmonėmis, neminint vadybos funkcijų – planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės. Vieno valdymo lygio kontaktai padeda koordinuoti veiklą tarp lygiagrečių padalinių. Toks bendravimas ugdo lygiateisius santykius ir gerina tarpusavio supratimą. Bendradarbiaudami su pavaldiniais vadovai sužino apie pavaldinių problemas, gauna idėjų ir pasiūlymų. Vadovas, žinodamas tikrąją padėtį kolektyve, gali su darbo grupe pasiūlyti sprendimų variantus ir priemones.
Sprendimų rengimui turi didelę įt

taką gaunama informacija. Jos teisingumas, ar yra pakankamai duomenų sprendimui rengti.
Bet kurio lygio sprendimams priimti yra reikalinga informacija. Visi vadovai bei jų štabai perdirbinėja informaciją ir perdavinėja ją vieni kitiems, kol ji tampa sprendimu. Dabartiniu metu nepaliaujamai susiduriame su informacijos srautų didėjimu, dėl šios priežasties vadovams yra svarbu ne tik turėti reikalingą informaciją, bet kad ji būtų tinkamai sukaupta ir parengta naudoti.
Schemoje vaizduojama informacijos tiesioginė įtaka sprendimų rengimui ir priėmimui.

1 schema. Informacijos įtaka sprendimų rengimui ir priėmimui
Kiekvienam sprendimo rengimui turi įtakos tam tikri veiksniai, į kuriuos reikėtų atsižvelgti:
a) vadovo asmenybė – sprendimas tam tikru mastu atspindi vadovo vertybių sistemą – gėrio ir blogio supratimą, moralę, padorumą;
b) aplinka – rengiant sprendimą visada reikia įvertinti aplinkos keliamą pavojų, ji apibūdinama kaip aiški, rizikinga ar neapibrėžta. Aiški – kai tiksliai žinomas kiekvieno varianto rezultatas; rizikinga – kai negalima aiškiai nurodyti sprendimo efekto, bet žinoma kiekvieno rezultato tikimybė; neapibrėžta – kai potencialių rezultatų tikimybės apskaičiuoti negalima.
c) laikas – galima pakeisti sąlygas, kad sprendimo įvertinimui parinkti kriterijai gali netikti;
d) informacija – ji visada reikalinga problemai spręsti, žinios, surinktos vadovui, teikiamos tinkamam sprendimui paruošti.

2. SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS

Sprendimų priėmimas – tai vieno pasirinkimas iš kelių veikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prie tikslo, dėl to naudingas tik realus sprendimas, kuris iš tikro bus įgyvendintas.
Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas pr

rocesas negu buityje, nes vadybininko sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję su didelėmis pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimų priėmimą sunki našta, ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių.
Kompetencija priimant sprendimus daugiau negu kas nors kita, pvz. mokėjimas kontaktuoti skiria gerą menedžerį nuo blogo. Sprendimų priėmimo procese vadovas vaidina kelis vaidmenis:

1. specialisto, kuris reguliuoja įvairius sutrikimus darbe;

2. išteklių skirstytojo;

3. kompromiso skirstytojo.

2.1. PROBLEMŲ NUSTATYMAS

Sprendimų priėmimas susijęs su problemų ir galimybių nustatymu. Kas yra problema? Problema – sunkumai kuriuos reikia pašalinti. Yra dvi nuomonės problemos supratimo klausymu: 1) problema atsiranda tada, kai neįvyksta tai, kas turėjo įvykti; 2) kaip problema suprantama potenciali galimybė.
Pirmiausia reikia nustatyti problemą: sakome nustatyti, tai reiškia pusiau išspręsti. Nukrypimas nuo plano vadovui sukelia problemų: skundžiasi vartotojai, atsistatydina darbuotojai, konkurentų veikla. Priežasčių nustatymas: nustatant priežastis reikia išanalizuoti rinką, pasikviesti konsultantų su darbuotojais, su pirkėjais atlikti apklausą.

2 schema. Problemų formulavimas tikslų siekimui

Problemos diagnozės apibūdinimui yra skiriami du būdai:
a) problema yra situacija, kai nepasiektas tikslas. Apie ją sužinome tuo atveju, jeigu mūsų užsibrėžtas tikslas neįvyko;
b) problemą sukuria situacija, kai kas nors turėjo įvykti, bet taip neatsitiko.
Problemos nustatymas nėra lengvas procesas, todėl sakoma, kad tinkamai suformuluota problema jau yra pusė sprendimo. Šio proceso pirmas žingsnis yra &#

#8211; sutrikimų simptomų nustatymas, kurie tik išryškina esamą problemą, bet jų pašalinimas pačios problemos neišspręs. Problemos radimas yra susijęs informaciją apie dalyko esmę. Suradus ją reikia apsvarstyti, ką iš tikro galima padaryti – ar pakaks jai išspręsti organizacijos turimų išteklių, nes problemos priežastys gali būti išorės aplinkoje. Kartu reikia parengti kriterijus alternatyvoms vertinti.

2.2. PROBLEMŲ SPRENDIMO BŪDAI

Dažniausiai problemos sprendimui yra ruošiami keli būdai ir rengiami alternatyvūs sprendimai. Šios alternatyvos yra įvertinamos pagal iš anksto parengtus kriterijus. Teisingai nustačius problemą, apsvarsčius galimas alternatyvas, pats sprendimo priėmimas nėra sudėtingas, bet jis neduos naudos, kol nebus įgyvendintas. Tik tada paaiškės ar iš tikrųjų yra vertingas. Sprendimą įgyvendinus, reikia išmatuoti ir įvertinti gautus rezultatus, ir palyginti juos su lauktaisiais.
Kiekvienai valdymo f-jai taip pat būdingi tam tikri tipiniai sprendimai. Sprendimai gali būti:
1) programuoti – jie priimami nuosekliai realizuojant jau žinomus etapus ar veiksmus. Jų atveju galimų alternatyvų skaičius ir pasirinkimas yra riboti. Tokie sprendimai remiasi patirtimi ir panaudojami kuo nors panašiomis sąlygomis;
2) neprogramuoti – tokie sprendimai reikalingi esant naujoms situacijoms ar nežinomiems veiksniams. Šiems sprendimams priimti reikia parengti naujų procedūrų, o pasirinkimas yra gerokai platesnis;
3) gryni – tokių sprendimų tipai pasitaiko retai, dauguma jų yra aukščiau minėtų tipų deriniai.
Praktikoje absoliučiai programuojamų ir neprogramuojamų sprendimų nėra. Kylant hierarchijos laiptais nuo žemiausių vadovų iki aukščiausių, neprogramuotų sprendimų gausėja.
Dažniausiai sprendimas yra prieštaringų vertybių balansas ir blogesnis už optimalų, nes rasti visapusišką sprendimą ne visada galima. Patį sprendimą rasti nesunku, sunkiau rasti gerą sprendimą. Iš tikro sprendimo priėmimas yra psichologinis procesas ir gali remtis tiek logika, tiek jausmais.
Bet koks valdymo sprendimas, ir pats racionaliausias, turi pozityvinius ir negatyvinius bruožus. Negatyvūs bruožai, požymiai be abejo vaidina ir negatyvų vaidmenį, atsiranda nepatenkintų priimtu sprendimu žmonių, kurie stengiasi tokį sprendimą pakeisti ir tuo pačiu kenkia visai valdymo sistemai, priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimui. Tiek priimant valdymo sprendimus, tiek juos įgyvendinant reiškiasi per daugelį kartų sukaupta žmonių patirtis, gyvenimo būdas, papročiai, tikėjimas ir kt. veiksniai.
Svarbu pažymėti, kad visi sprendimai turi neigiamų pasekmių kurioms nors organizacijos dalims. Taigi visiškai gero sprendimo priimti negalima.dėl šio priežasties organizaciją reikia nagrinėti sistemingai ir nustatyti sprendimo pasekmes visoms jos dalims. Kad iš galutinio tikslo jis būtų geriausias sprendimų priėmimų situacijos skirstomos pagal skalę nuo tikrumo iki netikrumo:
1) tikrumas – kai žinomas tikslas, tiksli, įvertinta ir patikima informacija apie visų svarstomų alternatyvų rezultatus. Rizika – rizikuojama tuomet, kai negalime tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turima pakankamai informacijos nuspręsti tikimybei.

2) netikrumas yra tada, kai mažai, arba nieko nežinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Vadovai priima sprendimus. Sprendimo priėmimas psichologinis procesas. Žmogaus elgesys ne visada logiškas. Todėl sprendimų priėmimų būdai svyruoja nuo spontaniškų iki absoliučiai logiškų.
Priimant sprendimus yra galima rizika. Rizikuojama tuomet, kai negalima tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turima pakankamai informacijos nuspręsti tikimybei. Netikrumas yra tada, kai mažai arba nieko nežinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Dažniausiai netikrumo šaltinis yra išorinės sąlygos. Vadovai priima sprendimus, o tai yra psichologinis procesas. Sprendimai gali būti intensyvūs, pagrįsti, tam tikrais vertimais, lyginimais ir racionalūs. Intensyvūs sprendiniai grindžiami tik nuojauta jog jis teisingas.
Sprendimai pagrysti tam tikrais vertinimais, tai pasirinkimas kurį lemia žinios ar sukaupta patirtis. Jis naudojamas todėl, kad dauguma situacijų organizacijose kartojasi.
Racionalus sprendimo priėmimo procesas yra nepabaigiamas susijusių veiksmų nuoseklumas, kurį sudaro:
1. Problemos diagnozė. Valdymo problemai apibūdinti taikomi du metodai: 1) laikoma, kad valdymo problemas diktuoja situacijos ir remiantis konkrečia situacija turi būti formuojamas valdymo sprendimo tikslas; 2) siekiama numatyti galimas situacijas ir būdus, kaip užbėgti joms už akių. Šitą atlikti nelengva, todėl jau valdymo problemos suformulavimas, jau yra pusė sprendimo.
2. Apribojimų ir kriterijų sprendimui suformulavimas. Kuriant racionalius valdymo sprendimus didelis vaidmuo tenka kriterijų suformulavimui bei alternatyvų paruošimui. Kriterijai reikalingi alternatyvinių valdymo sprendimų įvertinimui. Kai teisingai parinkti kriterijai, objektyviai įvertintos alternatyvos, pasirinkti sprendimą labai paprasta.
3. Alternatyvų paruošimas.
4. Alternatyvų įvertinimas.
5. Vienos iš alternatyvų pasirinkimas.
6. Įgyvendinimas ir kontrolė.

Planavimas valdymo procese:
1. Planavimo sąvoka. Svarbiausia iš valdymo f-jų. Be plano negalima efektyviai organizuoti. Jis gauna atsakyti į klausimus: 1) kur esame dabar? Išaiškinti stiprias ir silpnas organizacijos puses ir įvertinti firmos vidines galimybes; 2) kur norima eiti? įvertinama aplinka, firmai teks susidurti; kurią teks įvertinti; 3) kaip rengiamasi eiti pirmyn? Tiek bendrais bruožais, tiek konkrečiais sprendimais, galimybės. Planavimas nėra vien tik planų sudarymo procesas, jo sąvoka platesnė. Tai būdai kurių pagalba vadovybė sutelkia visų organizacijos narių pastangas organizacijos tikslų įgyvendinimui. Susideda iš dviejų stadijų: 1) organizacijos tikslų nustatymo; 2) priemonių tiems tikslams įgyvendinti parinkimo.
2. Organizacijos tikslai. Organizacijos tikslai svarbūs dėl šių priežasčių: 1) suteikia veiklai kryptingumą; 2) padeda sutelkti pastangas; 3) yra orientyras organizacijos planams ir sprendimams; 4) padeda įvertinti pažangą. Organizacijos tikslų hierarchijoje išskiriamas pagr. svarbiausias išskirtinas tikslas: aiškiai suformuluota egzistavimo priežastis vadinama organizacijos misija. Misija – tai visos veiklos loginis pagrindas ir atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Kiti tikslai tarnauja tai misijai.
3. Planavimo tipai. Tikslai neturi prieštarauti vieni kitiems, bet padėti įgyvendinti vieni kitus. Tikslai bus planavimo dalis, jeigu jie teisingai: suformuluoti, apie juos suformuoti visi žemesni vadovai ir darbuotojai. Ir skatinamas jų įvykdymas, informuojant apie vykdymo eigą.
4. Organizacijos strategijos sąvoka. Organizacijos valdomos pagal du planų tipus: strateginius ir operatyvinius. Abu planų tipai susiję su esminiais santykiais, kurių pagalba siekiama tikslų. Strateginiai apima santykius tarp žmonių, ne tik organizacijoje, bet ir su žmonėmis kitose organizacijose. Operatyvūs susiję su žmonių santykiais organizacijos viduje. Strateginiai planai atspindi supančios aplinkos pokyčius ir padeda susitaikyti prie jos. Jie numato kaip veikti atsakant į kitų veiksmus.

Veiklos organizavimas:
1. kaip struktūrizuoti organizacijos darbą (kokie blokai, skyriai ir pan.);
2. kokius sprendimo priėmimus patikėti tam tikro lygio vadovams;
3. ar verta keisti organizaciją dėl aplinkos.

Motyvavimas :
1. ko labiausiai reikia pavaldiniams;
2. kokiu mastu jų poreikiai patenkinami siekiant organizacijos tikslų;

Kontrolė:
1. kaip matuoti darbo rezultatus;
2. kaip dažnai vertinti rezultatus;
3. kokie rezultatai siekiant tikslo.
Kontrolės savybės: a) strateginis kryptingumas. Turi būti nustatyta pagrindinės veiklos atlikimo arba rezultatų sritis (pvz. gali būti kiekybiniai, bet ne kokybiniai nukrypimai); b) rezultatų analizė ir jų skelbimas. Svarbu ne informacijos rinkimas, o išvados, gautos iš analizės.; c) operatyvumas. Kontrolė, kaip ir planai, turi prisitaikyti prie pasikeitusių sąlygų.

Svarbūs sprendimų priėmimo proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai svarbus kitų sprendėjų sprendiniai (jie neturi keistis). Kaip sprendimas paveiks konkurentus ir pan.

2.3. OPERACIJŲ TYRIMAI

Sprendimai yra susiję su problemomis, o problemų sprendimai grindžiami operacijų tyrimu. Pagrindiniai operacijų tyrimo bruožai yra:
1. Mokslo metodo naudojimas.
2. Orientacija į sistemas.
3. Modelių naudojimas
Pagrindinė operacijų tyrimo procedūra pavaizduota schemoje, kurioje išdėstyti tam tikri etapai.

3 schema. Operacijų tyrimo procedūra

Stebėjimo metu surenkama informacija ir ji analizuojama. Formuluojama hipotezė, apsvarstomi veiklos variantai ir jų poveikis situacijai. Atliekama problemos komponentų savitarpio ryšių prognozė. Po to hipotezė tikrinama analizuojant padaryto sprendimo rezultatus. Analizuojant antrą tyrimo bruožą galima pasakyti, kad sisteminė orientacija išplaukia iš to, kad organizacijos yra atviros sistemos. Apžvelgus šiuos du bruožus, trečioji operacijų tyrimo ypatybė yra modelių naudojimas.
Modelis yra objekto vaizdavimas artimu tikrovei būdu. Pagrindinė modelio charakteristika – realios situacijos supaprastinimas išlaikant tik pagrindinius problemos bruožus. Yra trys modelių tipai:
a) fiziniai – vaizduoja sumažintą ar padidintą objektą;
b) analoginiai – veikia kaip realus objektas, bet atrodo kitaip;
c) matematiniai – objektų ar įvykių pobūdį aprašo simboliai.
Modeliai sudaromi šiuo nuoseklumu:
1. Uždavinio suformulavimas.
2. Modelio kūrimas.
3. Modelio patikimumo patikrinimas.
4. Modelio naudojimas ir koregavimas.
Pirmiausia sudaromas uždavinys, kurio pagrindu pradedamas kurti modelis. Yra aprašomas modeli tikslas ir kokios informacijos norima gauti jį panaudojant. Modelio sudarymui reikalinga informacija, pagrindinis veiksnys yra kokia tai informacija, kiek ji kainuos ir kokia bus žmonių reakcija.
Sudarius tokį modelį yra tikrinama kiek jis atitinka realų objektą – ar visi reikšmingi veiksniai į jį įtraukti ir kaip jis padeda spręsti problemą. Modelį patikrinus, galima pradėti jį naudoti. Keičiantis aplinkybėms jis nuolat koreguojamas. Kiekvieno modelio pagrindas – pradinės prielaidos. Vienas iš jų galima patikrinti, kitas – ne. Todėl visada yra potencialių paklaidų, kurios gali sumažinti modelio rezultatyvumą.
Kiek yra problemų, tiek ir naudojama modelių. Vadyboje dažniausiai naudojami tokie modeliai:
1. Optimalaus aptarnavimo teorija – pritaikoma tada, kai reikia parinkti optimalų aptarnavimo kanalų skaičių pagal santykį su jų poreikiu.
2. Atsargų valdymo – vartojami nustatyti, kada ir kokiais kiekiais apsimoka pirkti išteklius, kiek laikyti sandėliuose medžiagų ir produkcijos.
3. Linijinio programavimo – naudojami deficitiniams ištekliams paskirstyti, krovinių pervežimams planuoti.
4. Imitacinis – vartojamas realiai sistemai vaizduoti norint suprasti jos savybes, veikimą ir pobūdį.

Greta modelių yra naudojami ir metodai sprendimams pagrįsti. Vienas iš metodų tai sprendimų medis ir mokėjimų matrica. Sprendimų medis – yra problemos sprendimo schema.

4 schema. Sprendimų medis

Priimant sprendimą pagal tokį medį, nagrinėjamos visos šakos ieškomam optimaliausiam atvejui. Mokėjimų matrica tai statistikos teorijos būdas geriausiam variantui išrinkti. Jis labai rezultatyvus tada, kai variantų skaičius ribotas ir sprendimo variantai priklauso nuo strategijos ir realių įvykių. Tačiau norint juo pasinaudoti, reikia įvertinti įvykių tikimybę.
Kiti galimi sprendimų priėmimo būdai yra prognozavimo metodai. Prognozavimas yra būdas panaudoti praeities patirtį ir dabarties prielaidas ateičiai spėti. Prognozės būdai plačiai naudojami vadyboje ir įvairiose srityse: ekonomikos, technologijos ir konkurencijos raidos prognozės. Prognozė apklausos ir jos tyrimo būdu yra socialinis prognozavimas. Kiekybinė prognozė naudojama įsitikinus, kad praeityje buvusi tendencija gali tęstis ir ateityje, kai pakanka informacijos statistiškai patikimoms priklausomybėms ir tendencijoms nustatyti. Dinaminių eilučių analizė pagrįsta nuostata, kad iš praeities duomenų galima vertinti ateitį. Koreliacinė analizė parodo kelių reiškinių tarpusavio priklausomybės pobūdį ir šių ryšių tamprumą. Kokybės prognozės būdai yra žiuri nuomonė, visuotinį pardavėjų nuomonė, ekspertinis įvertinimas.

3. SPRENDIMŲ ĮGYVENDINIMO PROCESAI IR JŲ PRITAIKYMAS PRAKTIKOJE

Sprendimų įgyvendinimas yra paskutinis etapas sprendimų priėmimo procese. Po to kai buvo iškeltas uždavinys, atrastos problemos, analizuota informacija, pasirinktos kelios alternatyvos ir išrinktas sprendimas, prasideda jo įgyvendinimo procesas. Organizacijoje priimtą sprendimą gali įgyvendinti atitinkamas žmogus, skyrius, padalinys ir kt., priklausomai nuo to kokio masto yra pats užsibrėžtas tikslas. Vadyboje tai galėtų būti: naujo gaminio ruošimas, partnerių pasirinkimas, net gi specialisto pasirinkimas į skyriaus vadovo vietą. Visame tame turi būti priimami sprendimai. Ruošiant naują gaminį išanalizuojama rinka, randamos problemos, dėl kurių toks gaminys gali būti nuostolingas, pasirenkamos kelio alternatyvos, gerinant gaminio kokybę, visa ši informacija apdorojama ir priimamas sprendimas ar vertą tokį gaminį gaminti. Ir jeigu atsakymas būtų teigiamas, toks sprendimas nedelsiant pradedamas vykdyti, pasirenkami tiekėjai – vykdo vadybos skyrius, gauta žaliava atiduodama į cechą apdorojimui – vykdo siuvimo cechas ir pan., priklausomai nuo darbo specifikos.
Kaip priimti sprendimą geriausiai iliustruoja praktiniai pavyzdžiai. Kaip pavyzdį paimkime UAB “Krantas”, kuriam reikėtų įsigyti transporto priemonę, teikiant savo paslaugas. Šios organizacijos vadovas turi priimti sprendimą, kokį automobilį pirkti, kad tai nebūtų itin brangu, bet ir tokį kurį nereikėtų dažnai taisyti, kas kainuotu žymiai brangiau. Vadovas nesvarsto, pirkti ar nepirkti, bet renkasi iš trijų variantų:
• pirkti naują BMW už 130000 Lt;
• pirkti nenaują “Mercedes” už 20000 Lt;
• paremontuoti senąjį “Passat” ir juo važinėti.
Sudarius galimų pasirinkimų sąrašą, reikėtų atsakyti į 15 klausimų.

1. Koks yra galutinis kiekvieno pasirinkimo tikslas?
Vadovo manymu:
• nupirkti naują Audi – vadinasi, neatsilikti nuo mados, patogiai važinėtis;
• nupirkti nenaują Peugeot – turėti patogią transporto priemonę ir nemokėti didelių palūkanų už paskolą;
• pasilikti turimą “Passat” – už nedidelę kainą suremontuoti ir turėti transporto priemonę.
2. Kaip kiekvieno pasirinkimo tikslas dera su organizacijos galutiniais tikslais?

Vadovo galutinis tikslas – turėti patogią transporto priemonę, bet nemokėti didelių pinigų ar skolintis iš banko. Taigi geriausias variantas būtų įsigyti Peugeot.
3. Kokia yra kiekvieno pasirinkimo statistika?
Vadovas gali sužinoti automobilio eksploatavimo, perpardavimo išlaidas, degalų sąnaudas ir kt.
4. Du gyvybiškai svarbūs klausimai, susiję su finansais: kiek kainuos pasirinkimas ir kiek pinigų bus galima susigrąžinti?
Kaina nėra kliūtis, jei pelnas bus didesnis už ją.
5. Kokie galimi padariniai?
Vadovas turi numatyti, kokių papildomų rūpesčių ir išlaidų jis turės nusipirkęs naują Audi: parduoti seną automobilį, sutvarkyti naujo automobilio registracijos, draudimo, apsaugos reikalus ir kt.
6. Ar pasirinkimas yra teisėtas bei etiškas ir ar galima būtų juo džiaugtis? Ar nekils problemų, jei apie šį pasirinkimą paklaus žurnalistai?
7. Kokia yra sėkmės tikimybė?
Pavyzdžiui, vadovas turėtų pasidomėti, ar patenkinti yra Audi ar Peugeot nusipirkę žmonės. Jis turėtų apskaičiuoti ir tai, kiek ilgai jam tarnaus paremontuotas senasis automobilis.
8. Ar yra pakankamai išteklių?
Ištekliai apima žmones, vietą (erdvę), kvalifikaciją, žinias, pinigus ir laiką. Taigi reikia apsispręsti, ar yra pakankamai būtinų priemonių savo pasirinkimui.
9. Kokie bus galutiniai rezultatai? Kokios įtakos verslui (veiklai) turės pasirinkimas artimiausius 1-2 metus?
10. Kokio sprendimo tikisi kiti žmonės, kurie susiję su esama veikla?
Jeigu toks pasirinkimas gali turėti įtakos kitų žmonių veiklai, reikėtų sužinoti, ko jie tikisi ir ko jie nori, kad būtų priimtas vienoks ar kitoks sprendimas. Reiktų surinkti informaciją apie suinteresuotus asmenys ir išanalizuoti jų lūkesčius priėmus tokį sprendimą.
11. Kokios galimos pajamos, privilegijos ir pasirinkimo pranašumai?
Turėtų būti įvertintas kiekvienas pasirinkimas.
12. Kokie galimi nuostoliai ir įsipareigojimai? Koks scenarijus būtų blogiausias?
Reikėtų išsiaiškinti, kaip galima būtų apsaugoti įmonę kiekvienu atveju.
13. Kokie laukia sunkumai ir kokių gali kilti kliūčių kiekvieno pasirinkimo atveju?
Gali trūkti lėšų, laiko; sprendimui gali niekas nepritarti ir trukdyti jį įgyvendinti; gali būti bijoma.
14. Kokiam sprendimui įgyvendinti nereikėtų tiek daug pastangų, o rezultatai būtų ne blogesni? Gal yra kitas pasirinkimas, kurį būtų nesunku įgyvendinti?
15. Ko iš tikrųjų norima ir kam yra pasiruošta tai įgyvendinti? Kuris iš pasirinkimų padarytų daugiau naudos? Kodėl manoma, kad būtent šis pasirinkimas yra teisingas?
Siekiant sėkmės būtinas suinteresuotumas ir entuziazmas. Be jų nebus pasitikėjimo savimi, nei kiti pasitikės jumis.
Kiekvienam vadovui yra tekę priiminėti gerus ir blogus sprendimus, pasirinkti tinkamus partnerius, kurie nesužlugdys verslo, pasakyti tinkamus žodžius savo darbuotojams ir tuo kelti darbo našumą, blogai investuoti pinigus ir patirti bendrovės bankrotą. Tačiau sprendimus būtina priimti. Tiek asmeniniame gyvenime, tiek sprendžiant organizacijos klausimus, visur reikalingas pasirinkimas, alternatyvų ieškojimas ir sprendimų priėmimas. Atidėliojant įtampą, nerimas tik didėja, kiti yra priversti laukti prarandamos svarbios galimybės.
Pirmas sprendimas, kurį priimame, yra pats apsisprendimas, gal galime priimti teisingą sprendimą. Vadybos specialistas L. Ron Hublandas teigia, kad kiekvienas gali priimti teisingą sprendimą turėdamas informacijos ir žinodamas, ko siekia. Pasak jo, sprendimų priėmimas panašus į lošimą kortomis: jei žinai, kokias kortas turi kitas lošėjas, priimi teisingą sprendimą ir išloši.

IŠVADOS

Sprendimo priėmimas susieja organizacijas dabartį su ateitimi. Sprendimo priėmimas remiasi praeitimi. Ir teigiama ir neigiama ankstesnė praeitis vaidina žymų vaidmenį nustatant pasirinkimo projektus.
Rengiant sprendimą didelį vaidmenį atlieka informacija. Informacijos teisingumas, duomenų patekimas lemia teisingo sprendimo pasirengimo etapą. Būtent iš informacijos vadovai gali daryti išvadą ar aplamai tikslinga priiminėti vienokį ar kitokį sprendimą.
Sprendinių priėmimas susijęs su problemų ir galimybių nustatymu. Problema tai sunkumai, kuriuos reikia įveikti. Pirmiausia ir reikia teisingai nustatyti problemą. Nukrypimas nuo ankstesnės padėties, plano, pelno, kiti aplinkos elementai, sukelia vadovui tam tikrų problemų. Teisingai nustačius problemą, būtinos kelios alternatyvos jas pašalinti.
Racionalaus problemos sprendimo etapai: problemos diagnozė, kriterijų formulavimas problemai išspręsti, alternatyvų atradimas, įvertinimas, galutinio sprendimo parinkimas ir realizavimas.
Priimti valdymo sprendimą reiškia pasirinkti vieną iš kelių galimų veikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi artinti organizaciją prie užsibrėžto tikslo, dėl to valdymo sprendimai turi būti realūs, iš tikrųjų įgyvendinami. Visi priimami valdymo sprendimai gali būti suskirstyti į programuotus, neprogramuotus ir paprastus. Programuotas sprendimas priimamas kai valdymo situacijos kartojasi, kai išskiriami panašūs uždaviniai, jų sprendimo etapai ir veiksmai. Paprasti valdymo sprendimai reikalingi esant naujoms situacijoms, nežinomiems veiksniams. Praktikoje dažniausiai naudojami mišrūs valdymo sprendimai, turintys ir vienų ir kitų sprendimų rengimo elementų. Rasti visapusiškai gerą sprendimo variantą labai sunku. Valdymo sprendimų priėmimas yra psichologinis procesas, kuris remiasi ir logika ir jausmais. Taip pat valdymo specialistų intuicija. Tačiau toks sprendimas ilgiau užtrunka, brangiau kainuoja ir praktikoje jie rečiau kuriami.
Racionalus valdymo sprendimas yra nepabaigiamas tarpusavyje susijusių veiksmų nuoseklumas. Tą nuoseklumą diktuoja situacija, kuri nuolat kinta.
Sprendimai yra susiję su problemomis, o problemų sprendimai grindžiami operacijų tyrimu. Pagrindiniai operacijų tyrimo bruožai yra: mokslo metodo naudojimas; orientacija į sistemas; modelių naudojimas

Išrinktas sprendimas neduos naudos, kol nebus įgyvendintas; tik įgyvendinus valdymo sprendimą paaiškėja jo tikroji vertė. Valdymo sprendimus įgyvendinus reikia išmatuoti gautus rezultatus, palyginti juos su lauktais ir apskaičiuoti jų vertę.
Bet visas mūsų gyvenimas, socialinė aplinka, darbas yra sprendimai. Juos būtina priimti nuo pačių smulkiausių buitinių reikalų iki globalių sprendimų kompanijose. Būtent sprendimų priėmimo procesai atspindi visą subtilią techniką priimant vienintelį gerą sprendimą.

LITERATŪRA

1. Grižibauskienė E. Kaip priimti teisingą sprendimą // Vadovo pasaulis. – 2003. Nr. 11, p. 16-17.
2. Kučinskas V. Vadybos įvadas. – Klaipėda, 2002. – 138 p.
3. Markevičienė E. Kaip rasti sprendimą, kuriuo džiaugtųsi visi? // Vadovo pasaulis. – 1998, Nr. 2, p. 35-37.
4. Mokšin V. Priimti sprendimus paprasta // Vadovo pasaulis. – 2003. Nr. 11, p. 10-15.
5. Treideris G. Klausimai, kurie lemia originalius sprendimus // Vadovo pasaulis. – 2002, Nr. 4, p. 21-22 .
6. Rinktinė medžiaga iš

Leave a Comment