Sėkmingas vadovavimas

Kolpingo kolegija

Verslo vadybos katedra

Sėkmingas vadovavimas

(Verslo etikos referatas )

Darbą atliko:

F – 2kurso studentė

Tadas Linge

Darbą tikrino:

Dėst.A.Krasuckas

KAUNAS, 2004

TURINYS

ĮVADAS ........................3

1. ŽENGIANT Į DINAMIŠKŲ SANTYKIŲ ERĄ .........4

1.1. Organizacijos ir natūrali aplinka

................4

1.2. Socialinė atsakomybė ir etika

..................5

1.3. Globalizacija ir valdymas

....................5

1.4. Organizacijų įkūrimas ir kūrimas iš naujo

...........5

1.5. Kultūros ir multikultūra

.....................5

1.6. Kokybė

........................

......6

2. POSTMODERNIOS VADYBOS VYSTYMASIS ........6

2.1. Organizacijos kultūra

.....................6

2.2. Organizacijos strategija

....................8

2.3. Organizacijos struktūra

.....................9

2.4. 8 keliai siekiantiems sėkmės

...................9

2.5. Globalizavimas, internacionalizavimas

............13

3. SĖKMINGŲ ORGANIZACIJŲ TEORIJOS

...........13

3.1. Reikalavimai konkurentabilioms organizacijoms

.......16

3.2. Vadovų profiliai

........................

...18

4. ŠIUOLAIKINIŲ ORGANIZACIJŲ MODELIAI .........18

4.1. Besikeičianti organizacija

.....................19

4.2. Virtuali organizacija

......................20

4.3. Mobili organizacija

........................

20

IŠVADOS

........................

.........21

LITERATŪRA

........................

.......22

ĮVADAS

Niekas negali tiksliai pasakyti, ką mums atneš besikeičiantys
tūkstantmečiai politikoje, visuomenėje, moksle ir kokią tai turės įtaką
rinkai ir organizacijoms. Dideli pasikeitimai globaliu ir regioniniu lygiu
jau beprasidedą: Europos Sąjunga pplečiasi priimdama naujas valstybes –
nares, Europą apimantis nacionalinių rinkų dereguliavimas sudaro sąlygas
augančioms varžyboms, kuriose padidėja ir šansai, ir rizika. Pasikeitė
rinkos buvusiose rytų bloko šalyse, jos taip pat siekia įsijungti į šias
varžybas. Vis su didesniu pajėgumu braunamasi į globalią rinką.
Lenktyniavimo tempą paspartina technologijų vystymasis.

Postmodernybė ir ekonomika? Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad šios dvi

temos turi mažai ką bendro. Tačiau jau vis daugiau autorių mano, kad

postmodernybė turi egzistuoti ne tik filosofiniame lygmenyje, ją būtina

panaudoti ir praktikoje. Šiuo nepaliaujamo progreso laikmečiu susiformavo

naujos organizacijos ir vadybos orientacijos pooreikis. Naujos orientacijos

būtinybę labiausiai skatina informacijos visuomenės įgyvendinimas, kuris

sąlygoja ekonomikos globalizavimą, keičia gyvenimo bei darbo sąlygas.

Postmoderni organizacija nuo modernios skiriasi daugeliu faktorių.

Pirmiausiai į akis krenta žymiai pažangesnės naujos informacijos ir

komunikacijos technologijos, kurios skatina internacionalumą ir meta

iššūkius organizacijos viduje. Į nuolat atsinaujinančias vadybos

technologijas ka

artais žiūrima su nepasitikėjimu, tačiau pripažįstama, kad

žinių ištekliai turi tapti gyvybiškai svarbiais kiekvienai organizacijai.

Viena iš reikšmingiausių postmodernios organizacijos kultūros

sudėtinių dalių: taisyklė – turėk auksą galvoje! Tai reiškia, kad žinias

reikia nuolat atnaujinti ir inteligentiškai jas panaudoti. Senasis

industrinis valdymo tipas savo jau atgyveno. Tokioje sistemoje dominavo iš

valdžios gaunama informacija, griežti valdymo atsakomybės ir hierarchiniai

sprendimų lygmenys.

1. ŽENGIANT Į DINAMIŠKŲ SANTYKIŲ ERĄ

Ribos tarp kultūrų ir tautų nyksta, o nauja ryšių technologija

įgalina pasaulį suvokti kaip “didelį kaimą”, taip tarptautinių ir

kultūrinių santykių apimtys greitai plečiasi. Organizacinės veiklos tempai

įspūdingai greitėja. Šios tendencijos liudija, jog organizacijų ir valdymo

intensyvumo lygis šiandien padidėjęs.

Klasikinė vadyba sudarė pagrindą atsirasti vėlesnėms teorijoms, nusakė

valdymo proceso esmę, funkcijas, būtinus vadovo sugebėjimus. Tačiau

klasikinės vadybos teorija turi ir trūkumų:
• ji tinka stabilioms ir nesudėtingoms organizacijoms, bet visiškai netinka

šių dienų dinamiškoms ir koompleksinėms organizacijoms;
• nors atskirais atvejais ir vertinamas žmogiškasis veiksnys, tačiau iš

esmės į žmogų žiūrima tik kaip į darbo įrankį. (4).

Kad pabrėžtume šiuolaikinių organizacijų santykių bei laiko įtampos,

reguliuojančios šiuos santnykius intensyvumą, šį naują valdymo teorijos

gūsį pavadinime dinamiškų santykių požiūriu. Terminas “dinamiški

santykiai” vartojamas, norint perteikti dabartinio mąstymo bei diskusijų

apie vadybą ir organizacijas nuotaiką. Dinamika – statikos priešybė –

reiškia nuolatinį pokytį, augimą, veiklą. Santykiai – atsiskyrimo priešybė

– reiškia intensyvius ryšius su kitais. “Dinamiškų santykių” terminas

geriausiai išreiškia veržlų daugelio sėkmingų vadovų metodą, kai dėmesys

telkiamas į žmonių santykius ir greitą prisitaikymą prie kintačių s

sąlygų.

Iš po “skėčio” vadinamo dinamiškais santykiais, išsirutulioja šešios

skirtingos temos apie vadybos teoriją.

1.1. Organizacijos ir natūrali aplinka

Organizacijos aplinka nėra koks nors nustatytas beasmenių jėgų

rinkinys. Tai greičiau sudėtingas, dinamiškas žmonių, bendraujančių

tarpusavyje tinklas.Todėl vadovams dera kreipti dėmesį ne tik į savo

reikalus, bet ir suprasti, kas svarbu kitiems vadovams tiek savoje, tiek

ir kitose organizacijose. Jie bendrauja su kitais vadovais, kad suvieniję

pastangas sukurtų sąlygas, kuriose jų organizacijos klestėtų ar kovotų.

Konkurencinės strategijos teorija, kurią sukūrė Michaelas Porteris, dėmesį

telkia į tai, kaip vadovai gali daryti įtaką sąlygoms pramonėje, kai jie

yra konkurentai, pirkėjai, tiekėjai. Kitame dinamiškų santykių požiūrio

variante, už kurį labiausiai pasisako Edwardas ir Jean Gerner Stead

veikale “Vadyba mažai planetai”, vadybos teorijos centre – ekologijos

problemos.

1.2. Socialinė atsakomybė ir etika

Dinamiškų santykių požiūrį taikantys vadovai didelį dėmesį skiria

vertybėms, kuriomis žmonės vadovaujasi organizacijose, bendrajai kultūrai,

kuriose tos vertybės įkūnytos, bei vertybėms, kurių žmonės laikosi ne

organizacijose. Ši idėja išpopuliarėjo 1982 metais pasirodžius Thomo

Peterso ir Roberto Watermano knygai “Tobulybės beieškant”. Savo “tobulų

kompanijų tyrime Petersas ir Watermanas priėjo prie išvados, jog

“aukščiausio lygio vadovai sukuria plačią bendrąją dvasinio pakilimo

kultūrą, aiškius rėmus, kuriuose žmonės stengiasi tinkamai prisiderinti.”

Dinamišku požiūriu vadovams nepkanka daryti kaip visada ar taip kaip

konkurentai. Dešimtajame dešimtmetyje pagrindiniu organizacijų tikslu tapo

nuolatinis tobulumo siekimas. Kadangi vertybės, tarp jų ir tobulumas, yra

etikos sąvokos, tai dinamiškų santykių požiūriu etika tapo pagrindine

vadybos teorijos tema.

1.3. Globalizacija ir valdymas

Informacijos d

demokratizavimas pakeitė komunikacijos vadybininkų

darbą, o kartu ir organizacijų struktūrą. Auga pasaulinė ekonomika ir

tarptautinis darbo pasidalijimas.

Dešimto dešimtmečio pasaulis stovi prie vadovo durų. Pasaulio finansų

rinkos dirba 24 valandos per parą ir net tolimiausius planetos kampelius

galima pasiekti telefonu, todėl vadovai privalo galvoti apie save kaip

apie pasaulio piliečius. Kenichi Ohmae atkreipia dėmesį į šį faktą, kai

aprašo pasaulį “be sienų”, kuriame vadovai visus vertina kaip “lygiai

nutolusius” nuo jų organizacijų.

1.4. Organizacijų įkūrimas ir kūrimas iš naujo

Vadovai, pripažįstantys dinamiškų santykių požiūrį, nuolat ieško būdų

atskleisti darbuotojų bei savo kūrybines galias. Vis daugėja teoretikų,

raginančių vadovus permąstyti įprastą standartinę organizacijų srtuktūrą.

1.5. Kultūros ir multikultūra

Įvairios idėjos bei vertybės, kurias žmonės, atstovaujantys

skirtingoms kultūroms, atneša į organizacijas – ne tik gyvenimo faktas,

bet ir žymaus indėlio šaltinis. Skirtybės sukuria iki šiol negirdėtus

iššūkius dabarties vadovams. Charlesas Tayloras – garsus vadinamojo

“bendruomeninio” judėjimo šalininkas – teigia, jog žmonės gali išsaugoti

savo unikalumą tik tuo atveju, jei vertins tai, ką turi bendro ir ieškos

būdų praplėsti bendąsias vertybes tose organizacijose, kur dirba, bei

bendruomenėse, kuriose gyvena. Multikultūra – kintanti problema, nes vis

daugiau ir daugiau žmonių įsisąmonina savas ypatingas kultūrines

tradicijas ir sąsajas.

1.6. Kokybė

Sąvoka “visapusės kokybės vadyba” turėtų būti kiekvieno vadovo

žodyne. Visiems vadovams derėtų galvoti apie tai, kaip tvarkyti kiekvieną

organizacinį procesą, kad pateikiami gaminiai ir paslaugos atitiktų vis

griežtesnius vartotojų reikalavimus bei konkurencijos standartus. Šiuo

aspektu tvirti ir ilgalaikiai santykiai gali būti vaisingi šalutiniai

“kokybiško” mąstymo ir ve

eikimo produktai. Visapusės kokybės vadyba dar

vienu aspektu papildo dinamišką valdymą, nes kokybė – taip pat nuolat

kintantis tikslas. (3).

2. POSTMODERNIOSIOS VADYBOS VYSTYMASIS

Postmodernios vadybos vystymuisi svarbios 3 sritys: organizacijos

kultūra, strategija ir struktūra.

2.1. Organizacijos kultūra

Sėkminga organizacijos kultūra laikoma tuomet, kai ji pasižymi

sugebėjimais motyvuoti, spręsti problemas, rasti naujus mąstymo ir veiklos

būdus. Svarbu tai, kokias vertybes, principus, apribojimus kultūra ugdo.

Be to:
• tai turi būti efektyvumo ir pasiekimų kultūra;
• svarbi ne tik motyvacija, bet ir elgesys;
• reikalaujama rezultatų;
• kultūra ne tik realistiška, bet ir humaniška. (8)

Dauguma vadybos tyrinėtojų organizacijos kultūrą kaip vidinės

vadybinės elgsenos modelį, apibūdinantį tam tikrų organizacinės veiklos

normų, santykių, tradicijų, bendraimo manierų visumą. Žinant pagrindinius

konkrečios organizacijos vadybos kultūros parametrus, galima gana

objektyviai prognozuoti jos darbuotojų elgesį vienoje ar kitoje

situacijoje.

Vadybos kultūra keičiasi, keičiantis darbuotojų žinių lygiui,

vienų ar kitų reiškinių sampratai, įvairioms vidaus ir išorės aplinkybėms.

Antra vertus , ji turi būti pakankamai stabili ir keistis nuosekliai,

permanentiškai.

Vadybos kultūros formavimuisi turi įtakos įvairūs vidaus bei

išorės veiksniai. Gana smarkiai vadybos kultūrą įtakoja bendrųjų valdymo

funkcijų realizavimo formos ir metodai. T. Deal ir a. Kennedy šiuo

požiūriu skiria du vidinę kultūrą sąlygojančius variantus.

1 lentelė

Vidinę vadybos kultūrą sąlygojantys variantai
| | | |
|Pirmasis variantas | |Antrasis variantas |
|Tikslai formuojami | |Tikslai formuojami dalyvaujant |
|autokratine maniera |Planavimas |darbuotojams |
|Sprendimų priėmimas | | |
|centralizuotas | | |
|Valdymas centralizuotas | |Valdymas decentralizuotas |
| |Organizavima| |
| |s | |
|Valdymas silpnai | |Valdymas aiškiai reglamentuotas |
|reglamentuotas | | |
|Darbuotojai parenkami | |Darbuotojai parenkami objektyvių|
|pažinčių pagrindu |Personalo |kriterijų pagrindu |
| |tvarkymas | |
|Kvalifikacijos tobulinimui | |Kvalifikacijos tobulinimui |
|nekreipiamas dėmesys | |skiriamas didelis dėmesys |
|Vadovai praktikuoja | |Vadovai praktikuoja darbuotojų |
|direktyvinį valdymą |Vadovavimas |dalyvavimo valdyme formas |
|Pagrindinė komunikavimo forma| |Praktikuojamos įvairios |
|„iš viršaus žemyn“ | |komunikavimo formos – „iš |
| | |viršaus žemyn“, „Iš apačios į |
| | |viršų“, „horizontaliai“, |
| | |Įstrižai“. |
|Praktikuojama griežta | |Skiriamas didelis dėmesys |
|kontrolė „iš viršaus“ |Kontrolė |savikontrolei |
|Pagrindinis dėmesys | |Dėmesys komplektiniams svertams |
|finansiniams svertams | | |

Vienose organizacijose vadybos kultūrą daugiau sąlygoja vieni, kitose –
kiti veiksniai. Integruota daugelio veisnių įtaka kiekvienoje
organizacijoje skirtinga. (6).

2.2. Organizacijos strategija

2 lentelė

Vadybos strategija formuluojama trimis lygmenimis

Reikia siekti pagerinti šešias pajėgumo dimensijas:
• likvidumą;
• pasiekimus;
• produkcijos funkcionalumą;
• paslaugas;
• kokybć;
• tikslų produktyvumą.

Strategijos esmę trumpai būtų galima suformuluoti taip: vertės sukūrimo,

likvidumo bei pasiekimų gerinimas, sugebėjimas konkuruoti. Tačiau

paveikslėlyje pavaizduotų lygių gali ir nepakakti, todėl dar reikia

papildyti vienu valdymo lygmeniu, kuris orientuojasi į:
• naujas veiklos sritis;
• technologijas;
• kooperaciją;
• atvirą organizaciją;
• vartojimo problemų sprendimą;
• logiškas vizijas;
• produkcijos inovacijas;
• reorganizavimą.

2.3. Organizacijos struktūra

Organizacijos struktūrą formuoja:
• perėjimas nuo struktūros, panašios į genealoginį medį, prie pranašumo

siekiančios, lanksčios;
• struktūrinio mąstymo kismas į procesinį;
• savireguliacijos efektas. (8)

2.4. 8 keliai siekiantiems sėkmės

Po strateginės fazės, nustačius tikslus, valdymo pozicijas reikia

koncentruotis į aštuonis kelius. Jei norite greitai kokybiškai iš naujo

organizuoti visą organizaciją reikia atkreipti dėmesį, kad ???kiekviena

organizacija, kuri tikisi pasinaudoti transformacijos metodais, kurie

pasirodė efektyvūs anksčiau, rašo sau žlugimo nuosprendį.“ (Kilman Corin)

2.4.1. Situacijos analizė

Kur mes esame ir kur norime judėti?

Pirmiausia reikia nustatyti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias

puses, atpažinti sėkmės faktorius ir ateities rinkas. Reikia iškelti

klausimus organizacijai, rinkos pozicijai ir įmonės veiklai:

Kodėl mes darome tai, ką darome?

Kodėl tai darome būtent tokiu būdu?

Kokią poziciją užima organizacija rinkoje?

Kokios plėtros galimybės?

Ar mes esame lyderiai (antri, treti ir etc)?

Kokia mūsų kompetencija?

Jei perorganizuočiau oraganizaciją naudodamasis turimomis žiniomis it

technika, kaip ji tada atrodytų?

Tokie esminiai klausimai priverčia mus iš naujo pažvelgti į veiklos

eigą, taisykles ir prielaidas.

2.4.2. Naujo mąstymo ir veiklos ugdymas

Mentalinė suvokimo transformacija

Ateityje organizacijos pasiekimus nulems mąstymo ir veiklos būdas.

Praeityje valdymas rūpinosi tik materialiuoju lygmeniu, o gerai vadybai

pakako dviejų bruožų: ji privalėjo būti efektyvi ir sugebėti spręsti

problemas. Dabar norint pasiekti maksimalių rezultatų, siekiant, kad

organizacija būtų inovatoriška ir lanksti praverčia kooperuotas mąstymas

ir diskusija, lankstumas, kūrybingumas, atsakomybės jausmas.

Naujo mąstymo ir veiklos neįmanoma pasiekti naudojant paprastas

instrukcijas ir techniką. Pirmiausia revoliucija turi įvykti mąstyme,

reikia atsisakyti ankstesnės vadybos nuostatų, būti pasirengusiam visą

gyvenimą besitęsiančiam mokymuisi.

Reikia parodyti neabejotiną kismo naudingumą, suformuluoti naują

organizacijos koncepciją, numatyti vizijos, organizacijos filosofijos,

tikslų ir strategijos tezes. Pirmiausia apie naujoves turi būti informuoti

darbuotojai.

2.4.3. Motyvacija

Svarbiausia žmogus

Organizacijos transformacija – tai procesas, kurio metu

išanalizuojama, kuo organizacija buvo, kuo yra, kuo nori tapti ir svarsto

kaip įgyvendinti naudingus pakeitimus. Šis kismas paliečia organizacijos

psichologinius ir strateginius aspektus.

Darbuotojams turi būti suteikta galimybė tobulėti, darbas turi būti

prasmingas, organizacija suvokiama kaip procesas. Tam reikalingos

priemonės:
1. Žmogus svarbiausia. Postmoderni vadyba darbuotojo netraktuoja kaip

???produkcijos“ faktoriaus“. Stengiamasi sukurti organizacijos vieningumą,

ugdyti komandą, mokymasis suprantamas ne kaip išlaidos, o kaip

investicijos.
2. Naujas valdymas. Svarbiausia valdymo užduotis – aiškiai ir tiksliai

išdėstyti pagrindinę organizacijos idėją, viziją ir tikslus. Tai reiškia,

kad reikalingi ne tik racionalūs, bet ir asmeniniai komponentai.

Pavyzdžiui: motyvacijos, pozityvaus mąstymo, kūrybingumo, vizijos

suvokimo, komandos jausmo ugdymas.

2.4.4. Strategiškai orientuota organizacija

Griežtai hierarchinė organizacijos struktūra, kartu su savo mąstymu,

struktūromis ir pozicijomis savo jau atgyveno. Struktūrinį mąstymą turi

pakeisti procesinis. Klientai reikalauja lankstumo, kūrybiškumo, kokybės,

paslaugų. Tai suteikti darosi sunku, jei vis dar išlieka centralizuota

hierarchija. Patenkinti šiandieninius klientų poreikius įmanoma tik

integravus atskiras pozicijas ir uždavinius. Privalumai akivaizdūs:

darbuotojai gali spręsti patys; sujungiamos pozicijos; darbas atliekamas

ten ir tada, kai jis yra prasmingiausias; mažesnis priežiūros ir kontrolės

poreikis; sumažėja darbų suderinimo pastangos.

2.4.5. Informacija / komunikacija

Informacijos ir komunikacijos technologijos naudojamos kaip

strateginis konkuravimo faktorius

Informacijos ir komunikacijos technologijos diegiamos komercinėje

srityje. ???Komunikacija“ išnaudojama kaip nauja rinka. Informacijos

technologijos naudojamos horizontaliai ir vertikaliai integracijai.

Technologijų inovacijos suteikia galimybes horizontaliai integracijai, tai

yra pasiūlyti atskirus produktus klientų problemų sprendimui. Vertikalios

integracijos atvejus patenkinti poreikius Just – in -Time.

2.4.6. Orientacija į rinką ir klientus

Suartėkite su klientais

Į rinką orientuotos organizacijos pasižymi lankstumu, nuolat

stengiasi pritaikyti produktus rinkai, juos pagerinti, dirbti kartu su

kitomis firmomis. Jos klausosi, ką sako klientai, atsižvelgia į jų

poreikius, rūpinasi santykiais su klientais ir įtraukia juos į produkto

kūrimą.

Sėkminga organizacijos veikla įmanoma tik tuomet, kai visos jos dalys

funkcionuoja kaip gerai organizuota visuma. Reikia atkreipti dėmesį ir į

tokias taisykles:
1. vyksta kismas iš Hardware visuomenės į Sofware visuomenę;
2. perspektyvūs ekologiški ir socialiniai produktai;
3. klientai pageidauja visapusiško problemų sprendimo (horizontali

integracija);
4. klientai tikisi paramos (vertikali integracija),
5. naujas poreikis ???bet kurioje pageidaujamoje vietoje“,
6. didėja nematerialumo vaidmuo,
7. reikia reaguoti ir į atskirų grupių poreikius.

2.4.7. Kooperacija

Valdymo pozicijų stiprinimas strategine kooperacija

Yra daug priežasčių, dėl kurių verta kooperuotis:
• geresnis klientų poreikių patenkinimas;
• augimo galimybės;
• mažiau kaštų reikalaujančios gamybos ir realizavimo struktūros;
• Know – how užtikrinimas.

Bet kokiu atveju kartu dirbančios organizacijos pagerina savo šansus.

Bendradarbiaujančių organizacijų ryšiai gali būti įvairių formų.

Pavyzdžiui įvairios technologijų, produktų, kapitalo keitimosi

kombinacijos. Svarbiausia taisyklė: kiekviena pusė laimi tai, ko veikdama

viena pasiekti negalėtų.

2.4.8. Orientavimasis į aplinką

Ekologijos ir ekonomikos susiejimas

Organizacija įgyja pranašumo, kai ji skiria dėmesio ir aplinkos

apsaugai. Įmonė norinti aktyviai orientuotis į aplinką turi:
1. įtraukti orientavimasi į aplinką į organizacijos filosofiją ir tikslus;
2. ugdyti dalykinć kompetenciją;
3. įtraukti ???gamtos apsaugą“ į savo marketingo strategiją;
4. sukurti informacijos sistemą, kuri apimtų visus ekologinius

organizacijos ryšius;
5. permąstyti bendrą administravimo darbo rutiną.

Organizacijos gali praktikuoti ekologišką valdymą, kuris turi apimti visas

įmonės sritis.

2.5. Globalizavimas / internacionalizavimas

Netgi tie, kurie neeksportuoja, privalo galvoti tarptautiškai, nes

naujovės randasi pasaulinės kultūros raidoje. Inovacijos – tarsi

tarptautinio žaidimo impulsai. Tarptautinė ekonomika tampa ne mono ar

bipolinė, bet multipolinė. Kas nesusigaudo šioje situacijoje yra per daug

regioniškas. Prekių srautai tampa vis internacionališkesni – kiekvienas

bendrauja su kiekvienu.

Kita vertus negalima mąstyti vien tik internacionaliai. Čia tinka

motto: ???mąstyk globaliai, veik lokaliai“. Arba kitaip sąkant: kas nėra

globaliai informuotas, tam vis sunkiau efektyviai veikti lokaliai. (8)

3. SĖKMINGŲ ORGANIZACIJŲ TEORIJOS

remdamasi diskusijomis su konsultantais, akademikais ir verslo

lyderiais, konsultacinė firma”McKinsey & Ko” sėkmingam strategijos

įgyvendinimui pasiūlė septynių “S” modelį. “McKinsey” konsultantai

nustatė, kad bent vieno iš septynių veiksnių ignoravimas gali paversti

visas pastangas lėtu, skausmingu ir net pasmerktu procesu.

Kaip rodo paveikslas 1, visi veiksniai yra vienodai svrbūs ir

sąveikauja tarpusavyje. Kuris iš šių veiksnių taps vatrtojama tam tikros

strategijos įgyvendinimo jėga, gali lenti įvairios aplinkybės.

1 pav.

Septynių „S“ modelis

Strategy – strategija

Structure – struktūra

Systems – sistemos

Style – stilius

Staff – personlas

Shared values – vertybių pasidalinimas

Skill – sugebėjimai

Šiuos faktorius galima apibūdinti tokiais komentarais:
o strategija – veiklos sėkmė prikauso nuo to, kokią strategiją numato ir

įgyvendina organizacija. Septynių “S” modelis, kad praktiškai strategijų

kūrimas sukelia mažiau problemų nei jų įgyvendinimas.
o struktūra – veiklos sėkmė priklauso nuo to, kaip orgnizuota struktūra,

pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas, vidiniai ryšiai. Septynių “S”

modelis išskiria šiuolaikinį požiūrį į organizacinių struktūrų valdymą.

“MacKinsey” konsultantai nurodo, kad šių dienų sudėtingoje ir nuolatos

besikeičiančioje aplinkoje sėkmingai dirbanti organizacija, kad susidorotų

su konkrečiomis strateginėmis užduotimis, gali atlikti laikunus struktūros

pakeitimus, neatsisakydama pagrindinių struktūrinių organizacijos

padalinių.
o sistemos – veiklos sėkmė priklauso nuo informacinių, gamybinių,

finansinių ir kontrolės prosesų visuotinumo ir sistemiškumo. Ši kategorija

apima visas formalias ir neformalias procedūras, įskaitant investicijų

planavimą, apmokyma ir apskaitos sistemas, kurios leidžia organizacijai

dirbti.
o stilius – veiklos sėkmė priklauso nuo sprendimų priėmimo ir jų

įgyvendinimo stiliaus ir metodų. “Stilius” labiau taikytinas ne asmenybei,

o aukščiausiojo lygio vadovų realiems ir simboliniams veiksmams. Jie

žymiai auksčiau perteikia prioritetus negu vien žodžiai ir gali žymiai

paveikti darbo rezultatus. Pvz:, konsultantai nustatė, kad net naftos ir

mineralų žvalgymo darbams teigiamai atsiliepia aukščiausio lygio vadovų

dėmesys. Žvalgymo darbus žymiai sėkmingiau atlieka tos kompanijos, kurių

aukščiausio lygio vadovai daugiau laiko praleidžia dalyvaudami žvalgymo

darbuose, geriau suformuoja priežastis, dėl ko reikia žvalgyti, pasamdo

daugiau žmonių, turinčių –valgymo patirties, svariau remia finansiškai, o

žvalgymo darbų vadovai apie rezultatus atsisako aukstesnio lygio vadovams.

o personalas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų atrankos ir

socializacijos. Sėkmingos organižacijos žmones vertina kaip išteklius,

kuriuos reikia rūpestingai auklėyi, tobulinti, saugoti ir kelti.

Aukščiausio lygio vadovai savo laiką ir energiją skiria vadovų

kvalifikacijai kelti ir siekia įtraukti juos į sprendimų priėmimą,

planavimą, o skiriamas užduotis stengiasi aktyvia panaudoti naujiems

vadovams ugdyti. Nauji vadovai skiriami į pagrindinius oragnizacijos

skyrius, ar tai būtų marketingas, ar naujo gaminio kūrimas. Gabiems

darbuotojams priskiriami patarėjai, jie apmokami pagal pagreitintas

pramogas, pristatomi aukščiausio lygio vadovams ir greitai pakeliami į

tikrai atsakingas pareigas.
o vertybių pasidalinimas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų

dalijimosi vertybėmis, jų tarpusavio santykių. Tai vyraujantys požiūriai,

vertybės ir siekiai, kurie vienija organizaciją, bendriems tikslams.
o sugebėjimai – veiklos sėkmė priklauso nuo organizacijos stipriųjų savybių

tobulinimo, jų optimalaus panaudojimo. Terminas “sugebėjimai” siejamas su

tomis veiklomis, kurias kurias organizacija atlieka geriausiai ir kurios

išskiria jas iš kitų. Pavyzdžiui, “DuPont” kompanija garsėja tyrimais,

“Procter & Gamble” — gamybos valdymu, “ITT” – finansų kontrole.

Strateginiai pokyčiai gali pareikalauti iš organizacijos dar vieną ar

kelis naujus įgūdžius. Strateginės iniciatyvos, reikalaujančios peržiūrėti

ar atsisakyti senųjų įgūdžių, sukelia dar sudėtingesnių įgyvendinimo

proglemų.

Sėkminga organizacija privalo turėti šiuos pagrindinius bruožus:
1. Objektyvus vidinis poreikis veikti

Organizacijos personalas yra būsenoje, kuomet norisi tobulėti,

eksperimentuoti. Vadovai asmeniškai dalyvauja daugelyje akcijų, vyrauja

neformali atmosfera, betarpiškumas.
2. Visas dėmesys vartotojui.

Vartotojo pasitenkinimas – pagrindinė mintis, vyraujanti visose veiklos

srityse, savotiška manija. Vartotojo nuomonė sąlygoja viską.
3. Autonimiškumas ir antrepreniškumas.

Autonomiškai veikia atskiros grupės, komandos, padaliniai. Skatinamas

novatoriškumas, rizika, sugebėjimai integruoti idėjas, mobilizuoti

personalą, toleruojamos nesėkmės.
4. Produktyvumas dirbančių firmoje žmonių dėka.

Darbuotojai elgiasi bei dirba garbingai ir oriai. Puoselėjamas

entuziazmas, pasitikėjimas, šeimyniškumas, palaikoma pakili nuotaika.
5. Veiklos ir vadybos atvirumas.

Atvirai skelbiama ir vykdoma firmos filosofija. Vertybės aptariamos

atvirai. Skatinamas pasitikėjimas, firmos vizija stirpinama mitais,

legendomis ir panašiai.
6. Paprastos vidinės organizacinės formos.

Valdymo personalo kiekis – minimalus, valdymas kiek įmanoma

decentralizuotas, štabo tipo padaliniai nelabai priimtini, skatinamos

vadybinės inovacijos, diegiamos lanksčios organizacinės formos.
7. Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas.

Griežta centro strateginė ir finansinė kontrolė derinama su taktinio ir

operatyvinio valdymo decentralizavimu, autonomija, kūrybiškumu. (6)

3.1. Reikalvimai konkurentabilioms organizacijoms

Organizacijos, norinčios išlikti konkurencinėje kovoje, turi įgyvendinti

tokius reikalavimus:
1. būti arčiau prie rinkos ir klientų;
2. greitas gebėjimas reaguoti ir didelis lankstumas;
3. produktyvumo ir kokybės kilimas;
4. kaštų optimizavimas.

Kalbant apie permainų vadybą, svarbu verslo proceso perkonstravimas. Tai

yra organizacinės pasėkmės, kurios neišvengiamai aktualios visiems:
1. decentralizavimas;
2. regionalumas;
3. pelno centrai – organizacijos;
4. holdingo struktūros;
5. Lean produkcija;
6. Lean vadyba;
7. projektų organizacijos;
8. visapusė kokybės vadyba.

Visi šie konceptai vyksta konkrečiose organizacijos formose: tinklinėse

struktūrose. Jos apibrėžiamos taip:
1. horizontali hierarchija;
2. atskirų organizacijos elementų savarankiškumas;
3. daugybė organizacijos formų lokaliame lygmenyje;
4. bendras vadovavimas vieningiems tikslams ir strategijoms.

Vadyba turi nustatyti sąlygų ribas, kurios leidžia darbuotojams savo

užduotis atlikti savarankiškai ir kokybiškai. Reikalavimai ateities

profiliui:

1.strateginė kompetencija;

2. socialinė kompetencija;

3. asmenybės formatas;

4.į tikslus orientuota vadyba;

5.jokių veiksmų be diagnozių;

6.visa apimantys mąstymas ir veiksmas;

7.suinteresuotųjų dalyvavimas;

8.pagalba sau padedantiems;

9.į procesą orientuotas vadovavimas;

10.rūpestingas pagrindinių asmenų išsirinkimas;

11.gyva komunikacija.

Pranašumo siekianti organizacija turi atkreipti dėmesį į penkis svarbius

sėkmės faktorius:
1. Vadovaujančių pozicijų susitelkimas. Nebegalima apsiriboti mąstymu tik

organizacijos viduje, reikia orientuotis į pranašumo strategiją, ugdyti

savo privalumus.
2. Pasitikėjimas tampa naujos organizacijos kultūros pagrindu.
3. Greitis. Čia galioja taisyklė: laikas – pinigai, arba tiksliau: laikas –

pajamos. Organizacija privalo būti pirma, ji privalo keistis pirma.
4. Lankstumas. Galvoje turima organizacijos struktūra, biurokratiškumo

problema, hierarchijos lygis. Organizacija turi būti formuojama pagal

naujus principus: daugiau savarankiškumo, orientavimosi į procesus. Ji

turi tapti save motyvuojančiu, organizuojančiu ir kontroliuojančiu

organizmu.
5. Visų verslo lygių kooperacija. Geresnių rezultatų pasiekiama kai firmos

veikia kooperuotai, o ne tuomet, kai kovoja tarpusavyje.(8)

3.2. Vadovų profiliai

Skirtingai tradicinėje ir šiuolaikinėje organizacijoje suvokiami ir

vadovų profiliai.

3 lentelė

Šiuolaikinės ir tradicinės organizacijos profiliai
|Tradicinė organizacija |Besikeičianti organizacija |
|Autoritetas |Empatija |
|Tikslai |Vizija |
|Ambicingumas |Ramumas |
|Pasitenkinimas valdžia |Dialogas |
|Totalus identifikavimas su įmone |Gali būti išorėje |
|Griežtas nuoseklumas |Leidžia įvykti |
|Dalykinės žinios |Socialinė kompetencija |
|Griežtas sau ir aplinkai |Jautrus sau ir aplinkai |
|Racionalus – analitiškas |Vidiniai prasiveržimai |

4. ŠIUOLAIKINIŲ ORGANIZACIJŲ MODELIAI

Organizaciją šiandien galima palyginti su plaukiojančiu laivu. Jis

privalo nuolatos palaikyti greitį, sugebėti prisitaikyti prie naujų

sąlygų. Tai reiškia, kad laivą reikia sugebėti perkonstruoti jam

plaukiant, ne po 10, 20 metų, o nedelsiant.

4.1. Besikeičianti organizacija

Pastaraisiais metais Vakarų Europos šalyse buvo pereinama nuo

tradicinės centralizuotos ir daugeliu atveju biurokratinės organizacijos

prie decentralizuoto besikeičiančio organizacijos modelio.

4 lentelė

Biurokratinės ir besikeičiančios organizacijos palyginimas
|Struktūra |Biurokratinė |Besikeičianti |
| |organizacija |organizacija |
|Darbo pasidalijimas |Stabili, padalinta |Kintanti, padalinta |
| |funkcijų pagrindu |problemų pagrindu |
|Valdžia |Hierarchija |Nehierarchinė |
|Įsipareigojimai |Susieta su pareigomis |Susieta su darbu |
|Atsakomybė |Apibrėžtos pareigos |Bendra atsakomybė |
|Komunikacija |Vertikali |Horizontali |
|Reglamentavimas |Per taisykles |Per tikslus |

Besikeičiančioje organizacijoje yra ne tokia stabili struktūra,

sudaranti galimybes greitiems pokyčiams, priklausomai nuo atsirandančių

problemų. Valdžia dideliu laipsniu yra paskirstyta – tai suteikia

darbuotojams kompetenciją priimti sprendimus. Tokioje organizacijoje

apimate viską, nuolat turite galvoje organizacijos idėją – jū turite

suprasti visumą. Priimami sprendimai dažnai yra sudėtingi ir paremti

vertinimu. Galiausiai, organizacijos vystymasis bus paremtas dialogu ir

patirtimi, sukaupta atliekant darbą. (5)

4.2. Virtuali organizacija

Virtuali realybė – elektronikos dėka sukurtas dirbtinis pasaulis,

kurio vartotojai interaktyviai susijungę. Virtualioje tikrovėje egzistuoja

virtualios organizacijos, kurios naudoja informacines technologijas

klientų integracijai ir vidiniam organizacijos valdymui.

Virtuali organizacija – tai trumpalaikis savarankiškų organizacijų

arba institucijų susivienijimas siekiant realizuoti projektą. Ryšys tarp

šių organizacijų palaikomas internetu. Susijungus kelioms organizacijoms

atsiranda naujas siūlytojas. Kiekviena dalyvaujanti organizacija siūlo

savo komponentus bendram klientų problemų sprendimui. Virtualios

organizacijos privalumas tas, kad ji įkuriama greitai, vos tik atsiradus

poreikiui ir tai nereikalauja jokių papildomų išteklių (personalo,

kapitalo, patalpų).

4.3. Mobili organizacija

Mobilaus telefono ir nešiojamojo kompiuterio dėka darbo vieta tapo

mobili, neprikaustyta prie vienos vietos. Darbas biuru gali būti bet kokia

vieta, kur yra kompiuteris. Prasidėjus modernybei darbas ir namai buvo

atskirti. Multimedia visuomenėje atsiranda One Person Office. Dirbti

einama į biurą, tačiau dabar galima eiti ir į “tinklą”, fiziškai

neišeinant iš namų. Mobilumas taip pat reiškia ir “availability” – visada

pasiruošęs, pasiekiamas. (2)

LITERATŪRA

1. Barczyk Casimir C. Visuotinės kokybės vadyba. – Vilnius: Eugrimas,

1999. – P. 17- 25.

2. Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius: alma littera, 1996. –

P.130-138.

3. James A.F., Stoner R. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika,

1999. – P. 45-52.

4. Organizacijos valdymo pagrindai: paskaitų konspektas. – Kaunas:

Naujasis laukas, 1998. – P. 21-35.

5. Tandrup S, Have S. Valdymas pagal tikslus. – Vilnius, 1996. – P.9-10.

6. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. – Kaunas:

Vytauto Didžiojo universiteto leidykla, 1998. – P. – 141-171.

7. Kotler P. Marketing – Management. – Stuttgard: Schäffer – Poeschel,

1999. – S. 31-35.

8. Darazs G. Wie Ihr Unternehmen die Führunggewinnt: acht Königswege zur

Überlegenheit. – Düsseldorf; München: Metropolitan Verl., 1995. – S.

351.

———————–
Lygiai

3. Sėkmės faktoriai:

* efektyvumo kilimas

* produktyvumas

* rinkos dalis

* pasikeitimų kreivė

2. organizacijos ekonominiai pasiekimai:

* pajamos – išlaidos

* likvidavimas

* įplaukos – įšdavimas

STUKTŪRA

(structure)

STRATEGIJA

(strategy)

SISTEMOS

(systems)

NEPAPRASTIEJI
TIKSLAI
(superordinate goals)

ĮGŪDŽIAI

(skills)

STILIUS

(style)

PERSONALAS

(staff)

Leave a Comment