“Proto šturmo” metodas vadyboje

Šiaulių universitetas
Socialinių mokslų fakultetas
Vadybos katedra

89. “Proto šturmo” metodas vadyboje
Kursinis darbas

Darbą tikrino
doc. dr. S.Stoškus

Šiauliai
2002

Įvadas

Pirmasis vadybos metodas buvo sukurtas 1950 m. JAV ir buvo naudojamas karinėse sistemose jų išlaidoms mažinti. Buvo atliekami tyrimai, analizuojant jau egzistuojantį produktą.
Baigėsi laikas, kai buvo taikomi vadybininkų pnanuotojų metodai įmonėse, kai kai konsepcija buvo sustingusiir nebuvo jokios vadybos veiklos. Reikia kurti metodus, valdyti įvairią techniką, nesumažinant prekybinės įvairovės, jei norima išvengti greito netiesioginių išlaidų didėjimo.
Paprasti ir efektyvūs našumo rodikliai (tiek konsepcijos, tiek gamybos) pakeis sunkią analitinę buhalteriją. Pagaliau metodai buus pritaikyti prie decentralizuotos vadybos ir planavimo, bus pagrįsti naudojant juos skirtingais įmonės lygiais.
Vadybos metodų tikslas – numatyti, organizuoti, vadovautiir kontroliuoti įmonės funkcionavimą.
Vienas svarbiausių dalykų, lengvinančių sprendimų priėmimą, yra sugebėjimas taikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.
Vakarų šalių įmonėse yra taikomi įvairūs grupinio darbo ir sprendimo metodai, leidžiantys padidinti šio proceso efektyvumą.
Daliniai metodai reglamentuoja atskiro etapo, dalinį problemos sprendimą. Dalinių metodų yra labai daug, todėl nagrinėsime “proto šturmo” metodą.

“Proto šturmo” metodas

Vienas svarbiausių dalykų, lemiančių sprendimų priėmimą, yra sugebėjimas taikyti įvvairius grupinio darbo ir sprendimų metodus.
Vakarų šalių įmonėse yra taikomi įvairūs grupinio sprendimų priėmimo metodai, leidžiantys padidinti šio proceso efektyvumą.
Daliniai metodai reglamentuoja atskiro etapo, dalinį problemos sprendimą. Dalinių metodų yra labai daug, todėl nagrinėsime “proto šturmo” metodą.
“Proto šturmas” – tai metodas, ku

uris taikomas siekiant suaktyvinti kūrybišką komandos mąstymą sudarant idėjų, problemų ir pasekmių sąrašą.
Jis taikomas norint surasti galimus problemų sprendimus ir potencialias kokybės gerinimo galimybes.
“Proto šturmo” metodo tikslas – gauti kuo daugiau idėjų, sprendžiant konkrečią problemą. Galima skirti kelis “proto šturmo” metodo etapus:
1. Idėjų generavimas. Šio etapo devizas: “Kiekybė prieš kokybę”. Per trumpą laiką siekiama sukaupti kuo daugiau naujų idėjų, kurių kokybė ne tokia jau svarbi. Iškeltų idėjų neleidžiama kritikuoti ir vertinti, nors iš pirmo žvilgsnio atrodo fantastiška ar absurdiška, tačiau vėliau ji gali pasirodyti esanti efektyvi. Todėl įpač svarbu sukurti nepriklausomą ir kūrybišką atmosferą, kad visi grupės nariai aktyviai dalyvautų idėjų generavimo procese.
Įmonės vidiniai ir išoriniai šaltiniai suteikia informaciją apie būtinumą kurti naujus produktus, bet to nepakanka idėjoms toliau analizuoti.
Tik inntensyviai sprendžiant iškilusią problemą galima tikėtis, kad tolesnė analizė duos norimus rezultatus. Todėl naudojamas idėjų generavimas padeda gauti net pačias fantastiškiausias naujų produktų kūrimo ar jų tobulinimo idėjas.
Grupinis darbas yra tikslingas, kai siekiama įvertinti įvairius požiūrius ir idėjas. Tačiau išgauti idėjas iš grupės narių ne visada yra paprasta. Todėl toks metodas kaip “proto šturmas” ir palengvina idėjų generavimą grupinio sprendimų priėmimo metu.
2. Idėjų sisteminimo etape suringtos idėjos grupiojamos, atsižvelgiant į sprendimo būdus, kryptis ir pan.

Idėjų, gautų “proto šturmo” metodu, są

ąrašas paprastai būna ilgas. Tačiau kai kurių idėjų prasmė gali būti artima, todėl tikslinga jas apjungti į stambesnes grupes.
3. Idėjų vertinimo etape atliekama kokybinė analizė ir vertinimas, atsižvelgiant į tikslus, realizavimo galimybes, ir kitus požymius. Prioritetams nustatyti gali būti taikomi įvairūs metodai. Pavyzdžiui, kiekvienas grupės narys gauna tam tikrą skaičių balsų, kuriuos atiduoda, jo nuomone, svarbiausioms idėjoms. Taip suformuojama bendra grupės nuomonė ir atrenkamos efektyviausios priemonės.
4. Tolesnės raidos etape atrinktos idėjos vėl analizuojamos, procesas kartojamas.

“Proto šturmo” procedūros veiksniai:
1. Idėjų generavimo fazė:
– supažindinimas su “proto šturmo” tikslais;
– idėjų generavimas;
– idėjų sąrašo sudarymas;
2. Analizės fazė:
– idėjų smulkus išsiaiškinimas ir papildymas;
– idėjų vertinimas;
Vykdant “proto šturmo” metodą rekomenduojama:
1. Sudaryti komandą.
2. Paskirti vedėją.
3. Aiškiai suformuluoti tikslus, (tai daro vedėjas)
4. Kiekvienam nariui paeiliui išsakyti po vieną idėją.
5. Pateiktas idėjas praplėsti (jei įmanoma) nekritikuojant ir neaptarinėjant.
6. Idėjas užrašinėti taip, kad galėtų matyti visi komandos nariai.
7. Procesą tęsti, kol nebus pasiūlyta daugiau idėjų.
8. Analizuoti idėjas atskirai (siekiant išsiaiškinti jų esmę).

Euristinė sprendimų paieška taikant “proto šturmo” metodą

Euristikos – tai taisyklių visuma, kuri taikoma, ieskant kūrybinio uždavinio sprendimo rakto. Sprendžiant problemą, tinka euristiški sprendimai, panaudojant kūrybinius žmogaus proto sugebėjimus.
Kadangi matematinio ir euristinio sprendimo paieškos būdai skirtingi, optimalaus sprendimo turi būti ieškoma jau ne atliekant matematinius veiksmus, kurie duoda aiškų atsakymą, o generuojant galimų sprendimų visumą, iš kurios paskui gali būti parengtas geriausias. Siekdami kuo di

idesnio kūrybiškumo generuojant galimų sprendimų alternatyvas, psichologai rekomenduoja kriterijų nustatymą nukelti jau po alternatyvų visumos parinkimo. Jie mano, kad sprendimo pradžioje nustatyti kriterijai gali riboti kūrybinę sprendėjų iniciatyvą, o jau matant visą gamybų sprendimų visumą, pavojaus praleisti ką nors svarbaus neįvertinus nebėra.
Idėjų paieškoms taikomas “proto šturmo” metodas. Įrodyta, kad žmogus savo smegenyse užgniaužia apie 80% kilusių idėjų – tiek kvailų, tiek ir labai vertingų. Priežastys įvairios – informacijos stoka, nepasitikėjimas savimi, nepasitikėjimas klausytojais ir kt. Norint “peršokti vidinį cenzorių” ir sukurtas šis metodas. Jo svarbiausias šūkis – kuo daugiau idėjų ir jokios kritikos. Atitinkamai pasirengusi žmonių grupė kuo greičiau beria atsakymus į iškeltą klausymą, vienas grupės narys juos protokoluoja, o kitas seka, kad kas nors nepareikštų kritinės pastabos, galinčios užgniaužti bent vieno grupės nario norą kalbėti. Jei atsakymų sąrašas pasirodo labai neįprastas, jis nagrinėjamas dėl kiekvieno atsakymo keliant klausymą “O kodėl taip nepadarius?”. Jei sąrašas susideda iš įprastų, visiems žinomų atsakymų, kiekvienas atsakymas toliau nagrinėjamas atvirkščiai – tęsiant sakinį “Nieko iš to neišeis, nes.”. Taip atpalaidavus grupės narių kūrybines pajėgas, galima ieškoti nestandartinių sprendimų, kurie, kaip rodo praktika, dažniausiai ir tegali duoti apčiuopiamą efektą.
Būsimo darbo nariams visai nesunku atsisakyti neesminių savo prieštaravimų, trugdančių pasirengimą aktyviai veikti; todėl jie prisideda prie nuomonės, kuri atrodo priimtina daugumai be
endradarbių. Sąmoningas apsisprendimas nesukelia žmogaus emocinio pasipriešinimo, bet ir neatleidžia jo nuo moralinės atsakomybės už būsimų darbų pasisekimą.
Ieškant sprendimo euristiškai, labai populiarūs yra klausymų lapai, žadinantys sprendėjų kūrybiškumą.

Štai du jų pavyzdžiai:

Ką ir kaip galima padidinti? Ką aš noriu pasiekti?
Ką ir kaip galima sumažinti? Ar aš tai dariau anksčiau? Kaip?
Ką ir kaip galima pakeisti? Ar galiu tai daryti kitaip?
Ką ir kaip galima pertvarkyti? Kas bus, jei padarysiu atvirksčiai?
Ką ir kaip galima apversti? Kas bus, jei nieko nedarysiu?

Pastaruoju laiku sprendžiant vis populiaresnė darosi sinektika – sprendimų ieškojimas mažiau pažįstamose ir panašiose srityse. Pirmajame jos etape apibrėžiama ir smulkiai nagrinėjama problema ir per jos elementus surandamas kitas panašus, jau pažįstamas dalykas, sukuriamas to pažįstamo dalyko modelis. Antrajame etape randamas analogiškas, bet mažai pažįstamas dalykas, kurį irgi bandoma kuo smulkiau išnagrinėti mąstant ir net spėliojant. Taip sukuriamas šio naujo dalyko modelis, į kurį paskui bandoma įsprausti nagrinėjamąją problemą. Tokia proto gimnastika gerokai padidina kūrybines galias.
Euristiškai ieškant sprendimo, labai apkraunamos žmogaus smegenys. O psichologai yra įrodę, jog žmogus savo operatyvinėje atmintyje teturi 7±2 vietas, todėl vienu metu tegali manipuliuoti penkiais – devyniais informacijos vienetais. Perkrovus operatyvinę atmintį, daromos klaidos, kai kas pamirštama, informacija pradedama rūšiuoti, apvalinti, skaidyti, galų gale žmogus gali iš viso prarasti sugebėjimą suvokti informaciją. Norėdama to išvengti amerikiečių korporacija “Honeywell” prieš 20 metų ėmė taikyti tikslų medžio metodą. Juo naudojantis tikslas išskaidomas ir grafiškai pavazduojamas taip, kad būtų galima žingsnis po žingsnio nagrinėti visus galimus sprendimus tam tikrais laiko tarpais pakylant aukščiau ir apžvelgiant visą galimų sprendimų lauką.

Grupinis protinis sprendimo darbas

Euristiniai “proto šturmo” metodai reikalauja vienalaikio grupės žmonių protinio darbo. Sprendimui rengti dabar vis dažniau taikomi grupiniai protinio darbo metodai. Pačiam valdymui tapus įvairių specialistų kolektyviniu darbu, paaiškėjo, kad ypač efektyvus gali būti tų specialistų bendras darbas vienu laiku.
Nors protinis darbas yra labai individualus, jo procesas nematomas išorinių stebėtojų, bet dirbant kartu, nuolat keičiantis nuomonėms, susidaro labai geros galimybės žmogaus kūrybinėms galioms pasireikšti ir sukurti kokybiškai naują informacijos visumą, didesnę už visų dalyvių informacijos bagažų sumą. Grupinis protinis darbas turi ir didelę skatinamąją reikšmę, nes visi darbo dalyviai pasijunta sprendimo autoriais ir stengiasi dirbti nepalyginamai aktyviau negu priimdami vadovų primestą sprendimą. Grupinis protinis darbas turi ir tam tikrų trūkumų: reikalauja daugiau laiko, sumažina asmeninę atsakomybę už sprendimą, dėl to padidėja jo rizikingumas. Be to, specialistai turi būti psichologiškai ir dvasiškai pasirengę dirbti grupinio protinio darbo režimu. Jo pranašumai, ypač jo, kaip psichologiniopasirengimo veiksnio būsimam sprendimui įgyvendinti, reikšmė, pavertė grupinį protinį darbą įprasta organizacijos gyvenimo norma. Dar neseniai valdymo specialistai skirdavo 3 vadovavimo stilius: autokratinį, demokratinį ir liberalujį. Dabar Amerikos literatūroje atsiranda terminas dalyvaujamoji vadyba (angl. Participative management), kuris ir pabrėžia darbuotojų dalyvavimą priimant valdymo sprendimus. Priminus dar ir tai, kad amerikiečių valdymo literatūroje vis dažniau randamas terminas išplėstinė dalyvaujmoji vadyba (high involvement management), matyti, kad civilizuotasis pasaulis eina ne formalaus darbo veiklos valdymo demokratizavimo kryptimi, o tai reikalauja vis daugiau sprendimų priimti kolektyvinio protinio darbo režimu. Taigi vadovai turi išmokti vadovauti kolektyviniam protiniam darbui, kaip dabar organizuoja kolektyvinį darbininkų fizinį darbą.
Norint sėkmingai organizuoti vaisingą grupinį protinį darbą , bet kurios rūpimos problemos sprendimą reikia paversti atsakymų į seriją klausymų ieškojimu. Taip paaiškėja pagrindiniai sprendimą lemiantys veiksniai, jų prioritetai, sprendimo būdai, galimos kliūtys ir kt. Tokį grupinio protinio darbo parengimą gali atlikti tik žmogus, gana gerai susipažinęs su nagrinėjama problema, žinantis, kaip problema iškilo organizacijoje, bei suvokiantis, kaip problemą traktuoja pagrindinių darbuotojų grupių nuostatai.
Efektyvaus protinio darbo grupės veikimo sąlygos yra šios:
1. grupės nariai turi reikalingų žinių ir įgudžių;
2. grupės nariai yra nusiteikę bendradarbiauti, o ne rungtyniauti;
3. grupės nariai skatina vienas kitą ieškoti vertingų minčių;
4. grupei vadovaujama taip, kad suderinamos visų proto pastangos, leidžiama mažumai reikšti pažiūras ir jausmus, vengiama konfrontacijos, psichologinio spaudimo, padedama prieiti prie visiems priimtino sprendimo;
5. grupės dydis atitinka užduoties reikalavimus;
Atlikus pradinį sprendžiamos problemos ar siekiamo tikslo skaidymą, galima nustatyuti tas kryptis, kuriomis reikia remtis sprendžiant. Iš to ir išplaukia pirmieji reikalavimai būsimojo ansamblio sudėčiai. Kad grupėje sėkmingai vyktų bendras protinis darbas, reikia, kad grupės nariai atliktų tam tikrus vaidmenis: tiekėjo, papildomos informacijos ieškotojo, informacijos pateikėjo, pritarėjo pateiktam pasiūlymui, kategoriško pasiūlymo priešininko, nuoseklaus skeptiko, smalsuolio, bandančio suvokti viską iš pagrindų, ir visos grupės minčių apibendrintojo. Kad iš anksto būtų žinomi bendradarbių polinkiai grupiniame darbe, verta atlikti nedidelius tyrimėlius, vieno kito pasitarimo metu: kiekvieną dalyvio pareikštą mintį priskirti vienam iš aukščiau minėtų vaidmenų. Jei pasirodo, kad darbo grupėje kokių nors vaidmenų atlikėjų trūksta, vadovas gali imtis kompensuoti trūkumus, gali pasinaudoti provokaciniais klausymais arba paieškoti to vaidmens atlikėjo už grupės ribų ir įtraukti jį į grupę. Jei sudarant ansamblį pavyksta surinkti žmones, galinčius įvairiuose darbo etapuose atlikti visus vaidmenis, daug didesnės galimybės, kad sprendimo bus ieškoma gyvai, įdomiai, klausymas bus nagrinėjamas visais požiūriais, sprendimas bus geras, geros kokybės.
Grupinio protinio darbo efektyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių. Vienas iš svarbiausių veiksnų – aplinka. Protinį darbą dirbantis žmogus yra labai jautrus išoriniams dirgikliams, ypač triukšmui. Svarbu ir apšvietimas, darbo poza. Kadangi grupinis protinis darbas dirbamas intensyviai ir priverstiniu ritmu keičiant nustatyto laiko pamąstymus su reglamentuotais atsakymais į klausymus, reikia numatyti specialias poilsio ir rekreacijos pertraukėles (tonizuojamieji gėrimai, sportas, vandens procedūros). Sėdėti būtinai reikia ratu.
Svarbu ir laikas bei darbo režimas. Problema turi būti skaidoma į etapus, kurie baigtųsi aiškiais tarpiniais rezultatais. Kiekvieno etapo trukmė turi būti ne ilgesnė, kai pusantros valandos, pertraukos – po 15-20 minučių. Dirbant vien grupiniu režimu visą dieną, nedarytina daugiau kaip keturių sesijų. Jei dirbama normaliu darbo režimu, nedarytina daugiau nei viena 1,5 val. trukmės sesija, o tarp sesijų nedarytina didesnių kaip savaitės pertraukų.
Grupei valdyti reikia dviejų pareigūnų: pirmininko ir sekretoriaus. Kiekvienos sesijos rezultatai turi būti išspauzdinti viename puslapyje ir įteikti kiekvienam grupės nariui baigiantis sesijai, kad nariai retkarčiais galėtų prisiminti svarstytus dalykus ir rengtis tolesniam darbui.
Grupės darbo pradžioje turi būti sudaryta sutartis dėl aiškaus bendro darbo tikslo, jo rezultatų, turinio ir formos, darbo taisyklių ir darbo režimo bei tvarkos.

“Smegenų šturmo” metodas

“Smegenų šturmas” – tai sprendimo priėmimo ir problemos sprendimo metodas, kada pavieniai asmenys ir grupės nariai mėgina padidinti kūrybiškumą, spontaniškai siūlydami alternatyvas, nepaisydami tikrovės ar tradicijų.
Vienas iš racionalaus sprendimų priėmimo modelio etapų yra suformuluoti alternatyvas. Šis etapas gali būti pakankamai lengvas daugelio programuojamų sprendimų atveju, tačiau ne toks paprastas sudėtingiems neprognozuojamiems sprendimams, ypač riboja laikas.

Gana dažnai pagunda priimti pirmą tinkamą alternatyvą sutrugdo vadovams rasti geriausią problemos sprendimą. Todėl nederėtų priimti jokio rimtesnio sprendimo nesuformulavus kelių alternatyvų. Norėdami kūrybiškiau įgyvendinti šią užduotį, kai kurie vadovai imasi individualaus ar grupinio “smegenų šturmo” metodo. Dalyvaujantys spontaniškai siūlo alternatyvas, net jei jos atrodo nerealios ar fantastiškos.

Formuotojų metodai

Formuotojų metodai yra partisipatyvios vadybos pagrindas. Su jų pagalba skatinama tobulėti dirbančiųjų kultūra, siekiant kreipti jų pasirinkimą ir nustatyti veiklos sritis. Jie yra daugiausia skirti individų (arba grupės individų) silpnybėms nustatyti, tikslas – gauti individų pritarimą įgyvendinti pakeitimus.
Skiriamos trys formuotojų metodų grupės: kūrybiškumas, elgsenų evoliucija ir vadyba.
Formuotojų, naudojančių šiuos metodus, filosofija yra tokia: įmonė turi patenkinti didėjančios gerovės bei darbo kokybės ir kiekybės poreikius.
Naudojant šiuos metodus patikimumas didelis, jie yra labai lankstūs, svarbus vadovaujančiojo vaidmuo, problemos sprendžiamos darbo grupėse.
Naudojant šiuos metodus reikia nugalėti daugybę horizontalių ribojimų, atsiradusių iš teilorizmo, ir vertikalių nukripimų dėl tradicinės direktyvinės vadybos. Formuotojų metodai grindžiami palyginti naujais ir svarbiais psichologijos ir sociologijos metodų laimėjimais, tikslas – paveikti individų kultūrą ir motyvavimą.

Šie metodai yra lankstūs, taikomi patyrusių formuotojų, problemos sprendžiamos darbo grupėse. Anksčiau jie buvo taikomi skubotai ir entuziastingai, todėl kartais jais buvo nusiviliama. Dabar jie taikomi lanksčiau, rezultatai akivaizdūs tik po tam tikro laikotarpio, o su grupėmis dirba patyrę vadovaujantieji.
Kūrybiškumas

Kūrybiškumo metodų taikymas mobilizuoja vadovų, personalo ir techninių darbuotojų kūrybinę energiją, stabdo įprastą priešinimąsi sukurtoms idėjoms. Šie metodai labai skirtingi, su jų pagalba įmanomas tiek racionalus, tiek emocionalus tyrimo objektų palyginimas.
Jie naudojami tiek projektų kūrimo pradžioje (naujų produktų, būdų, organizavimo ieškojimo), tiek plėtros fazėje (produktyvumo, išlaidų analizės).
Kūrybiškumo metodai yra naudojami tiek atliekant individualų, tiek grupinį darbą. Jie padeda įgyvendinti idėjas, ieškant inovacijų ir patobulinimų.
Kūrybiškumo metodai sujungia du parametrus, kurie gali atrodyti prieštaringi, bet tuo sukelia darbo grupės pasitenkinimą ir produktyvumą.
Įmonė, kuriai būdingas dinamiškumasir inovacinė veikla, negali apsieiti ekstencyviai šių metodų nenaudodama techninėse ir administravimo srityse. Jie taip pat taikomi tiek projektų formalizavimo etapu, tiek priimant sprendimus.
Vienas iš svarbiausių kūrybiškumo ugdymo veiksnių – geranoriška aplinka. Kuriant naujas idėjas sudaromos netrivialaus mąstymo prielaidos, todėl grupės nariai turi būti pasirengę suvokti tai, kas nauja ir neįprasta. Siekti pradėti vienas kitam sukurti kuo daugiau idėjų, tobulinti turimas idėjas.

Dabartiniai kūribiškumo metodai

Skiriamos dvi jų grupės: analitiniai ir neanalitiniai. Analitiniai – tai metodai, taikantys loginio mąstymo principus ir naudojantys formaliai struktūruotą informaciją. Neanalitiniai – metodai, stimuliuojantys vaizdinį mąstymą neortodoksaliomis, iš anksto nenustatytomis kryptimis, principais, teiginiais tam, kad apribotų protą nuo loginio mąstymo apribojimų.
Analitiniai metodai: charakteristikų analizė, morfologinė analizė, poreikių tyrimas, sprendimo medis, euristiniai metodai.
Neanalitiniai metodai: “smegenų šturmas”, sinektika, netradicinis mąstymas.
“Smegenų šturmas”. Pagrindinė “smegenų šturmo” idėja – panaudoti smegenų asociacijos galią. Turint kokią specifinę idėją tam tikro subjekto, protas dažnai gali pasiūlyti su juo susijusias idėjas. “Smegenų šturmas” suponuoja du nuoseklius darbo etapus:
1. idėjų siūlymą;
2. pasiūlytų idėjų įvertinimą – kritinį svarstymą.
Pirmiausia organizuojama idėjų generatorių grupė, kurią sudaro paprastai 5-10 sprendžiamos problemos specialistų ir 2-3 diletantai. “Smegenų šturmą” reguliuoja vedlys, kuris nustato sesijos struktūrą ir užtikrina, kad grupė aktyviai dalyvautų. Paprastai patalpoje, kurioje vedama sesija, turi būti lenta arba galima naudotis programine įranga. Užuot, kad vadovas visas idėjas rašytu lentoje, galima siūlymus įvesti į personalinį kompiuterį, ir programa palygins idėjas. Idėjų generavimo sesija trunka 30-50 minučių. Dalyviai skatinami siūlyti kuo daugiau problemos sprendimo idėjų. Vykstant sesijai laikomasi šių principų:
1. idėjų kritika kategoriškai draudžiama – galima išsakyti bet kokia idėją, nebijant, kad ją pripažins bloga;
2. kuo “beprotiškesnė” atrodo idėja, tuo geriau;
3. kuo daugiau pasiūlyta idėjų, tuo geraiu;
4. niekas neturi teisės monopolizuoti pasiūlytų idėjų – kiekvienas dalyvis gali jas nustatyti, kombinuoti.
Sesija trunka, kol baigiasi idėjos. Kartais pertraukėlė padeda tęsti idėjų generavimą.
Kritiniame svarstyme gali dalyvauti tiek idėjų generavimo sesijos dalyviai, tiek kiti asmenys. Šio etapo tikslas – perspektyviausių idėjų atranka.
Parenkant “smegenų šturmo” dalyvius rekomenduojama vadovautis šiais principais:
1. kuo mažesnė grupės narių šios veiklos patirtis, tuo didesnė turi būti grupė;
2. specialistai ir problemos žinovai pasiūlo daugiau drąsių ir nestandartinių idėjų;
3. grupės nariai turi mokėti bendrauti;
4. kuo daugiau skiriasi grupės dalyvių pareigos pagal rangą, tuo sunkiau grupės vedančiajam, bet galima tikėtis vertingesnių idėjų.
“Smegenų šturmo” plačiau taikomos atmainos:
• “smegenų šturmas”, panaudojant grupinę užrašų knygutę;
• aklas “smegenų šturmas”;
• išvirkštinis “smegenų šturmas”.
Papildomi kūrybiškumo metodai

Prie tokių metodų taipogi priskiriami kūrybiniai metodai – “smegenų šturmas” ir nominalus grupės metodas.
Nominalus grupės metodas (NGM) yra struktūruota grupės veikla, kurią siekiama ranguoti ar įvertinti tam tikrus veiksmus ar veiklą, norint parengti problemos išsprendimo planą ar programą. Dažnai NGM metodas naudojamas po “smegenų šturmo” gautoms idėjoms sugrupuoti, įvertinti ir ranguoti. Koncepcija labai panaši į “smegenų šturmą”. Problemai išspresti naudojama grupės sinergija. Taikant šį metodą visi dalyviai turi lygų balsą pasirenkant idėją ar veiksmą. Naudojant NGM metodą rekomenduojama laikytis šių taisyklių:
• Vadovas pateikia problemą arba užsakymą, o grupė turės priimti sprendimą.
• Idėjos yra generuojamos arba panaudojamos iš “smegenų šturmo” sesijos.
• Atsitiktinai išrinkus idėją kiekvienas narys pateikia generuotą idėją turimos problemos atžvilgiu. Šis etapas baigiamas, kai pateikiamos visos idėjos.
• Tada grupė nagrinėja idėjas lentoje ar ekrane ir sugrupuoja į kategorijas.
• Grupė nustato kriterijų, pagal kurį bus ranguojamos idėjos.
• Kiekvienas narys iš viso idėjų rinkinio išrenka nuo 5 iki 8 idėjų ar veiksmų, kuriems teikia pirmenybę. Tada kiekvienas suranguoja savo prefencijas.
• Vedantysis suskaičiuoja kiekvienos idėjos ar veiksmo balsus.

Daugiausia taškų gavęs punktas atstovauja grupės nuomonei. Tačiau reikėtų iš karto aptarti gautus rezultatus ir įsitikinti, kad išrinkta tai, ko grupė nori. Gali tekti organizuoti antrą balsavimo turą sutrumpintam idėjų ar veiksmų sąrašui.

Kūrybiškumo metodų naudojimas

Kūrybiškumo metodai veikia tris sistemos dimensijas: funkciją, struktūrą, reikšmingumą. Visi metodai gali būti naudojami kiekvienoje dimensijoje, juos galima klasifikuoti ir atskirai pagal skirtingas sistemas.

Žinoma, taikyti kūrybiškumo metodus įmanoma tik esant reikiamai aplinkai. Įmonėje turi būti sąmoningai taikomi ir plėtojami kūrybiškumo metodai. Nieko nėra lengvesnio, kaip sužlugdyti idėją.
Grupės vadovas, kad veikla būtų efektyvi, turi būti gerai su ja susipažinęs. Be to, turi mokėti taikyti ir kitus metodus: vertės analizės, problemų sprendimo, projektų valdymo. “Smegenų šturmas” yra populiariausias metodas, labai paprastas ir dažniausiai naudojamas.
Psichologų nuomone, didžiausia mąstymo kliūtis – konformizmas (noras būti panašiam į kitus dėl baimės būti pajuoktam). Kūrybai kliudo ir vidinė kontrolė. Žmogus atmena savo idėjas kaip netinkamas. Kita kūrybinio mąstymo kliūtis – noras nedelsiant rasti atsakymą. Tačiau gera idėja turi subręsti, jai reikia laiko. Ketvirtoji kūrybinio mąstymo kliūtis – nelankstumas, šabloniškumas, standartiškumas. Kūrybiškumą stabdo ir baimė būti agresyviam, savo idėjų pervertinimas, atsakomosios kritikos baimė.

“Smegenų šturmo” strategija

Pagrindinis šios strategijos bruožas tas, kad ji nesiūlo iš anksto žinomo recepto konfliktinės situacijos sprendimui. Remiantis šiuo požiūriu, kol nenustatyta problemos priežastis, neįmanoma rasti idealaus šios problemos sprendimo būdo.
“Smegenų šturmo” strategija grindžiama heterogenine grupe, sudaryta iš gana plačios kompetencijos narių. Ši strategija taip pat pagrįsta grupės struktūros vaidmenų, procesų, stiliaus ir normų koordinavimu. “Smegenų šturmo” strategijos logika būtų tokia:
1. Grupės struktūra: grupę sudaro heterogeninis, kompetentingiausias personalas, turintis skirtingus požiūrius į problemą ir įvairių sričių kompetenciją, bei lyderis, skatinantis kūrybinius ir pažinimo procesus;
2. Grupiniai vaidmenys: kiekvienas individas aptaria su grupe visas su problema susijusias idėjas, net ir labiausiai neįtikėtinas;
3. Grupiniai procesai: problemos sprendimo procesui būdinga:
a) spontaniška komunikacija tarp grupės narių, t.y. ji nėra sutelkta į lyderį;
b) aktyvus visų narių dalyvavymas;
c) idėjų generavimo ir vertinimo atskyrimas;
d) problemos apibrėžimo ir jos sprendimo strategijų generavimo atskyrimas;
e) vaidmenų perskirstymas, t.y. problemos sprndimo būdų paieška tampa ne tik lyderio atsakomybė;
f) susilaikymas nuo išankstinių vertinimų ir sprendimų, skiriant pagrindinį dėmesį analizeiir ieškojimams, o ne kuo greitesniam sprendimui rasti;
4. Grupės stilius: grupės socialiniam klimatui būdinga:
a) laisva, nestresinė aplinka;
b) elgsena, kurios pagrindinis motyvas – problemos sprendimas, o ne trumpalaikiai rezultatai;
c) neskiriama nuobaudų už nevykusias idėjas ar nuomones;
5. Grupės normos:
a) originalumo bei neįprastų idėjų palaikymas, ekscentriškumo toleravimas;
b) šaltinio ir turinio atskyrimas vertinant informaciją bei idėjas;
c) neautoritarinio požiūrio bei nepriklausomo vertinimo dominavimas;
d) humoro bei laisvo nuomonių aptarimo toleravimas;
e) atvira komunikacija, kurios metu subrendę, savimi pasitikintys individai pateikia grupės svarstymui bei tobulinimui “nenugludintas” idėjas;
f) pagyrimų už trumpalaikius rezultatus ar trumpalaikį ryžtingumą vengimas;
g) konsensuso siekimas bei rėmimas daugumos taisykle ten, kur konsensusas nepasiekiamas.

“Smegenų atakos” metodas

Verslo pradžia – verslo idėjų suformulavimas ir pagrindimas. Verslo idėja brandinama analizuojant vartotojus, t.y. prekių ar paslaugų paklausą; analizuojant rinką, įsiklausoma į pirkėjų pageidavimus, išryškėja konkurentaiir jų teikiamos prekės bei paslaugos. Tiriant konkurenciją, reikia pasinaudoti prekybininkų informacija, kuri ir padės nulemti verslo idėją. Pasirinktą verslo idėją būtina pagrįsti moksliniais tyrimais įvertinti išorinę aplinką.
Idėjų pagrįndimo metodų esama įvairių. Dažniausiai taikomas “smegenų atakos” metodas.
“Smegenų atakos” metodą pirmasis pritaikė amerikietis Aleksas Oshornas. Jis nutarė paskelbti karą racionaliam mąstymui ir sumanė “smegenų ataką”. Jos uždavinys – stimuliuoti idėjų plėtotę. Esmė: suburtai žmonių grupei (pageidautina – ne specialistų) duodama užduotis – naujų idėjų paraiška. Pasiūloma daug ir įvairiausių idėjų, kurių pagrindu kuriamos, pagrindžiamos naujos idėjos. A. Oshornas savo pažiūras išdėstė knygoje “Pasitelkus vaizduotę”.
“Smegenų atakos” metodu optimalu dirbti dvylikai žmonių, nors apskritai jų gali būti nuo keturių iki dviejų šimtų. Čia prisimintinos kelios taisyklės:
● Svarstymo metu neleisti sau ir kitiems jokios kritikos ir net vertinimų. Vienareikšmiai teigiami pareiškimai taip pat nepriimtini.
● Nelaikyti jokios idėjos nerealia ar pernelyg absurdiška.
● Akcentuoti idėjų kiekį, o ne jų kokybę: pasistengti per tam tikrą laiką pateikti kuo daugiau pasiūlymų. Sumaniai organizuota “smegenų ataka” sukuria kūrybinį polėkį, o šis savo ruožtu suaktyvina dešiniojo, “vaizdinio” smegenų pusrutulio veikląir labai sumažina kairiojo pusrutulio aktyvumą. Tokioje aplinkoje žmonės dirba įkvėptai.
● Skatinti kūrybinį nusiteikimą. Kiekvienas svarstymo dalyvis gali perimti kito idėją ir ją pagerinti, nors niekam nevalia kritikuoti pradžioje pateikto pasiūlymo. Žmonės turi teisę derinti idėjas, kurti jų kombinacijas.

Iš anksto sudaromos sąlygos, kad “smegenų atakos” dalyviai neprarastų realybės jausmo, kad laiku sustotų. Iš anksto nustatomas debatų laikas. Tai net aktyvina diskusiją. Diskusija baigiama, kai išblėsta dalyvių entuziazmas; aktyvumo sumažėjimas – ženklas, jog metas baigti. Galima iš anksto nustatyti, kiek variantų reikia aptarti. Kiekvieną išgvildenus, galima ir sustoti.
“Smegenų atakos” problema – ir jos patrauklumas: žmonės susižavi pačiu procesu ir ima spręsti taip, o ne kitaip. “Smegenų ataka” efektyvesnė, kai išsiaiškinama problemos esmė. “Smegenų ataka” betarpiškai generuoja alternatyvius variantus, kurie vėliau vertinami iš šalies, žmonių, nedalyvavusių pačiame svarstyme.
Jei turime reikalą su sąlyginiu sprendimu, jei žinomi visi variantai, “smegenų ataka” nepadės. Du, trys profesionalai tokiu atveju greičiau išspręs klausymą, “Smegenų ataka” negali pakeisti sisteminės analizės, taip pat ir optimalaus sudėtingos problemos sprendimo.
Diskusija, anot R. Dawson, ne visada optimalus sprendimo būdas, nes ji ilgai užtrunka. Vidurinės valdymo grandies tarnautojai per 80 procentų darbo laiko priversti skirti įvairiems pasitarimas. Jie tiesiog vengia posėdžių.
Ne visada sprendimas po svarstymų yra geresnis už individualų. Dažnai, tačiau ne visada. Čia svarbi dalyvių kompetencija. Žmonės linkę pasikliauti kolektyvine nuomone, net jei tai būtų nuostolinga. Juos užvaldo konformizmas. Posėdžiuose konformizmo esama apie 47 procentus. Personalo klaidos labai brangios. Kur klaidų šaknys? Klystama, nes eksperimentams būtino laiko ir apimčių dažnai nepakanka. Klystama dėl savo produkcijos realizavimo rinkos marketingo analizės. Diskusijų dalyviai ne visada įsisąmoninę sumanymo esmę, tikslą, “Apvalaus stalo” dalyviai ne visada savarankiški, o juo labiau, jei prieš juos – organizacijos vadovas. “Smegenų ataka” netiks ir tada kai direktorių taryba ir anksto nusiteikusi tradiciniam ar banaliam sprendimui. Iniciatorius gali manipuliuoti nuomonėmis, pakreipti sprendimus norima linkme. Kolektyviniai sprendimai problemiški ir tada, kai kas nors sąmoningai “drumsčia vandenį”.

Gamybinis “smegenų atakos” variantas bendrovėje “Mažeikių nafta”

Ypatingos paskirties darbo grupių (SWAT) idėją pasiūlė AB “Mažeikių nafta” generalinio direktoriaus pavaduotojas gamybos operacijų valdymui Thomas Schneider. Naujosios darbo grupės sprendžia sudėtingas ir aktualias problemas, pasitelkdamos Lietuvos ir JAV specialistų patirtį: amerikiečiai ir lietuviai dirba vienoje komandoje, kurios veiklos principas – gamybinis “smegenų atakos” variantas.
Pirmoji ypatingos paskirties darbo grupė buvo eksperimentinė. Tai nauja iniciatyva, iki šiol bendrovėje nieko panašaus nebuvo: kelioms savaitėms nuo pagrindinių darbų atitraukti žmonės gavo galimybę imtis projektų, kurie bendrovei šiandien yra ypač svarbūs.
Pirmoji Ypatingos paskirties darbo grupė turėjo rasti būdus kaip kasdien atsakyti į paprastą ir tuo pat metu sudėtingą klausimą: “Ar šiandien mūsų veikla buvo pelninga?”
Iš pradžių grupei reikėjo apibrėžti svarbiausias veiklos kategorijas, kurias analizuojant ir būtų galima rasti atsakymą į šį klausimą. Tokios veiklos kategorijos buvo nustatytos trys: sandoriai, įmonės marža ir atsargų vertės kaita. Grupė nusprendė, kad įmonės pelningumą įtakoja, kaip ir kada buvo įkainoti sandoriai. Tai kartu su duomenimis apie dienos gamybą įgalina kasdien nustatyti įmonės įkainotas ir neįkainotas atsargas. Tokios informacijos turėjimas gali padėti įvertinti rinkos kainų poveikį įmonei. Kiekvieną dieną įmonės atsargos paprastai skiriasi nuo faktinių likučių. Pastoviam veiklos palyginimui buvo panaudota lyginamosios kainos (benchmark). Grupė taip pat sukūrė kasdieninių gamybos išlaidų prognozavimo metodą, kuris yra įmonės maržos analizės dalis. Tokia duomenų apdorojimo sistema pradėjo veikti įmonėje nuo spalio 1 d.
Šio projekto metu grupės nariai iš nedidelių gabalėlių sudėliojo aiškų bendrovės veiklos vaizdą. Naujoji sistema leidžia jau antradienio ryte žinoti, kaip įmonė dirbo pirmadienį.
Dauguma JAV naftos perdirbimo įmonių, tarp jų ir “Williams” įmonė Memfyje, turi integruotas finansų ir gamybos analizės sistemas, įskaitant jau vietoje esančias visą įmonę apimančias duomenų bazės sistemas. Neapdoroti duomenys yra surenkami ir saugomi centrinėje duomenų bazėje, juos galima naudoti užklausimams, ataskaitoms ir analizėms.
Mažeikių naftos perdirbimo įmonėje dar nėra centralizuotos duomenų bazės. Kai reikia gauti neapdorotus duomenis, gaištamas laikas ieškant, kur jie saugomi. Imonėje neapdoroti duomenys egzistuoja, tačiau skirtingi skyriai juos kaupia atskirai, tad grupė turėjo surinkti reikalingus duomenis į vieną vietą. Darbo grupė sukūrė sistemą, kuri padės geriau apdoroti informacijos srautą.
Antroji Ypatingos paskirties darbo grupė, orientuota į bendrovės marketingo veiklą ir sandorius, taip pat baigė darbą – sukurta duomenų bazė ir sistema, rodanti marketingo veiklos atnešamą naudą.
Sėkminga šių darbo grupių patirtis bus naudojama ateityje, ypač tada, kai reikės pasiekti maksimalų rezultatą per trumpą laiką.

Išvados
Metodai naudingi tik tada, kai juos panaudojus gaunami rezultatai, atitinkantys numatytus tikslus. Vienas iš naudingų vadybos metodų yra “proto šturmo” metodas.
“Proto šturmas” – tai metodas, kuris taikomas siekiant suaktyvinti kūrybišką komandos mąstymą sudarant idėjų, problemų ir pasekmių sąrašą.
Jis taikomas norint surasti galimus problemų sprendimus ir potencialias kokybės gerinimo galimybes.
“Proto šturmo” tikslas – gauti kuo daugiau idėjų, sprendžiant konkrečią problemą.
Adekvatyvus vadybos metodų naudojimas leis geriausiu būdu valdyti įmonės išteklius, optimaliai panaudojant žmogaus veiksnį. Modernūs vadybos metodai kartais vertinami kaip ekonominė ir socialinė prabanga, kuri ne visoms įmonėms yra prieinama. Tačiau “proto šturmo” metodas yra gan populiarus metodas , labai paprastas ir dažnai naudojamas.
Prieš pradedant naudoti vadybos metodus, būtina sumaniai tam pasirengti tiek psichologiniu, tiek metodologiniu požiūriu. Tačiau “proto šturmo” metode per trumpą laiką siekiama sukaupti kuo daugiau naujų idėjų, kurių kokybė nėra svarbi.
“Proto šturmo” metodo eiga: surenkama 3-8 asmenų grupė, geriausia iš skirtingų įmonės padalinių. Pasiūloma tema, susijusi su naujo produkto kūrimu. Šiame etape yra labai svarbu, kad iškeltos idėjos , nors ir kokios fantastiškos jos pasirodytų, nebūtų kritikuojamos. Siūlomas idėjas galima tobulinti arba kokiu nors būdu jungti kartu su kitomis. Svarstymai yra užrašomi, o vėliau juos peržiūri produkto vadovas ir specialistai.
Taigi, tik adekvatus vadybos metodų naudojimas leis geriausiu būdu valdyti įmonės išteklius, optimaliai panaudojant žmogaus veiksnį.

Literatūra

1. V. Baršauskienė, Janusevičiūtė “Žmogiškieji santykiai”, Kaunas, 1999 m.
2. V. Adomėnas “Statistiniai kokybės valdymo metodai”, Kaunas, 2000 m.
3. A. Seilius “Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui”, Klaipėda, 2001 m.
4. J. Kasiulis, V. Barvydienė “Vadovavimo psichologija”, Kaunas, 2001 m.
5. A. Marčinskas, R. Kirlaitė “Vadybos metodai” , Vilnius, 2001 m.
6. Falijonas Saulius Butkus “Organizacijos ir vadyba” , Vilnius, 1996 m.
7. Bronislovas Martinkus “Verslininkystė” , Kaunas, 1999 m.
8. Janes A. F. Stoner, R. Edvard Freeman , “Vadyba” , Poligrafija ir informatika, 1999 m.
9. Birutė Vijeikienė, Juozas Vijeikis , “Inovacijų vadyba” , Vilnius, 2001 m.

Leave a Comment