Produktyvumo kėlimas organizacijoje

3. Produktyvumo kėlimas organizacijoje
Optimalus produktyvumas
Produktyvumas – tai mūsų išteklių panaudojimo rodiklis. Produktyvumas yra santykis tarp produkcijos ir sąnaudų. Tai tinka kiekvienai veiklos sričiai ir bet kokio pobūdžio vertę kuriančiai įmonei. Galima taip suformuluoti:
Universali produktyvumo formulė
Produktyvumas = Bet kokia sukurtos vertės išraiška / Bet kokia sąnaudų išraiška = Produkcija / Sąnaudos
Mažinti išteklių suvartojimą ir didinti sukuriamos vertės kiekį. – maksimalaus produktyvumo.
Kiekybė ne visada yra tas pats, kas kokybė
Organizacijos produktyvumo pakitimai turi įtakos pačiai organizacijai. Kuo didesni pakitimai, tuo svarbiau tirti jų poveikį tiekėjams, rinkai ir kitiems išoriniams veeiksniams.

Bendras produktyvumas = Bendrovei sukurta vertė (+ vertė, sukurta klientams, tiekėjams, savininkams ir bendruomenei – užteršimas (ir šilumos spinduliavimas) – sukeltos socialinės problemos- stresas) / Įprastiniai pagalbiniai veiksniai (+ nerecirkuliuojamų medžiagų specialus panaudojimas + neatnaujinamų energijos šaltinių specialus panaudojimas)
Siauras priežasties ir pasekmės tipo mąstymas padarė daug žalos pačioms bendrovėms ir jų aplinkai. Negatyvūs šalutiniai reiškiniai ir ilgalaikė žala darbo aplinkai dėl vienašališkų rentabilumo kėlimo priežasčių dažnai buvo ignoruojama.
Kai kalbama apie produktyvumą ir kitus verslo klausimus, svarbu turėti bendrą perspektyvą!
Optimalaus produktyvumo kriterijai.
1. Produktyvumas yra gana aukštas, todėl bendrovė illgą laiką gali veikti pelningai.
2. Produktyvumas yra pakankamai aukštas, todėl bendrovė gali sėkmingai konkuruoti.
3. Efektyvumas ir darbo sparta nekenkia sveikatai, nei fizinei, nei protinei.
4. Produktyvumas yra žemas, todėl galima išvengti nereikalingo konkurencinio „forsavimo”.
Sunku apibrėžti šį lygį. Mes jį vadinsime idealia situacija, gerai žinodami, kad ji

is gali įvairuoti ir kad šiuo klausimu nuomonės gali nesutapti.
Penkių savaičių planas,
1. pamažu didinti apyvartą,
2. pelningumą ir produktyvumą iki strategijoje numatyto lygio.
3. bendradarbiauti
4. tobulinti darbo metodus
5. juos ekologiškai įvertinti.
Šis pavyzdys turėtų akivaizdžiai pailiustruoti, jog optimalaus produktyvumo lygiai nėra kažkas statiška, bet gali per tam tikrą laiką keistis.
Produktyvumo faktoriaus pasirinkimas
Šiame poskyryje susipažinsime su reikalavimais, turinčiais įtakos produktyvumo faktoriui (produkcija, sąnaudos).
1. produktyvumo faktorius turi būti relevantinis. Jis turi atitikti organizacijos strategiją ir vertės kūrimą.
Galimas relevantinis produktyvumo faktorius:
P = Per laikotarpį parduota mašinų / Sugaišta valandų
Kaip trumpalaikis tariamai pigus tiekėjas, jis nebus labai suinteresuotas štai šituo:
p = Pakartotinai tam pačiam klientui parduota mašinų / Iš viso parduota mašinų
2. Matavimo faktorius turi atitikti tikslumo reikalavimą, išreikštą mato vieneto dydžiu ir dažnumu. Loginiu lygiu, tinkančiu informacijos vartotojui
Produktyvumo faktorių tikslumo laipsnį pagal dvi aššis

Diagrama 3.1. Labai svarbu yra parinkti produktyvumo veiksnius. Derinant su loginių lygių principu, čia kaip relevantinės dimensijos pasirinkta dydis ir dažnumas.

3. Produktyvumo faktoriai turi būti panaudoti produktyviai. Kad produktyvumo matavimas būtų produktyvus — labai svarbu organizacijos produktyvumui.
Produktyvumo matavimo tikslas yra padėti pagrindą planavimui ir tobulinimui.
Teoriškai produktyvumo kėlimo našumą galime išreikšti taip:
p = Produktyvumo kėlimo veiksmų vertė / Panaudotų produktyvumui kelti išteklių vertė
Produktyvumo matavimui ir jo kėlimui reikia laiko ir pastangų, o tai turi „ekologinių” pasekmių organizacijai. Svarbu ir tai, kad nerelevantinis matavimas yr

ra našta organizacijai.
4. vertės kūrimo ciklo koordinacijos aspektas. Jeigu bendrovės ar įstaigos produktyvumas smuko, reikia kuo greičiausiai gauti informaciją apie reikalų padėtį cikle.
Informacija įgalins daryti korektyvas. Ankstyvas taisymas reiškia sutaupytus pinigus (arba panašią naudą) pabaigoje.
5. kelių apibūdinimų principas. rodikliai gali būti palyginti su ankstesniais rodikliais arba su konkurento produkto kokybe. Turi būti nustatytas kontrolės sistemos matavimo veiksnys. Vartojami tokie veiksniai:
p1 = pardavimų skaičius – atsiskaitymų skaičius.
p2 = pardavimų skaičius — skundų skaičius.
p3 = pardavimų skaičius — kontaktų su klientais skaičius.
p4 = apyvarta, anuliavimai – žmogaus dienų prekyboje skaičius.
6. santykis tarp matavimo kriterijų ir pelno.
Produktyvumas ir pelnas yra artimai susiję, bet ne vienu ir tuo pačiu pagrindu. Reikėtų kuo anksčiau gauti duomenų apie produktyvumo pasikeitimą ir apie bendrovės pelningumą.
Produktyvumo faktoriaus kriterijų santrauka.
1. Faktorius turi sietis su strategija ir darbu.
2. Faktorius turi būti apibrėžtas optimaliu loginiu lygiu.
3. Faktoriaus matavimas turi būti produktyvus.
4. Faktoriaus vieta cikle turi būti nustatyta kuo anksčiausia.
5. Faktorius (vienas ar su kitais faktoriais) turi pateikti keletą apibūdinimų.
6. Faktorius turi teikti duomenų apatinei linijai.
Motyvacija, kompetencija, darbo organizavimas
Tiesioginis stebėjimas taip pat leidžia daryti tam tikras išvadas apie motyvaciją. Galima konstatuoti, kad bet kurioje organizacijoje yra trys svarbiausios galimos tobulinimo sritys

Diagrama 3.2. Organizacijos produktyvumo potencialai. Potencialus galima suskirstyti į motyvacijos, kompetencijos ir darbo organizavimo kategorijas; į darbo organizavimą įeina ir technologijos potencialas.

Motyvacijoje, kompetencija ir darbo organizavimas yr

ra to paties lygio.
Žemo produktyvumo priežastis retai kada būna tik vienoje iš šių sričių. Tiksliau sakant, reikia pripažinti, kad jos viena kitą įtakoja ir sąlygoja.
Svarbiausias padėties pagerinimo rezervas yra tinkamas operatorių darbo organizavimas. Tam pasitarnavo tokia sąveika

Diagrama 3.3. Mažėjančio produktyvumo sisteminės sąveikos pavyzdys. Ydingą ratą sudarantys elementai.

Svarbu nemąstyti per daug kategoriškai.
Tobulinimo metodus reikia analizuoti sistemos kaip visumos požiūriu ir sistemos doringų bei ydingų ratų požiūriu.
Motyvacija priklauso nuo asmenų ir organizacijų.
Motyvacija turi komunikacijos aspektą.
Kokie yra svarbiausi individualūs motyvacijos faktoriai pelno siekiančiose ir pelno nesiekiančiose organizacijose?
Motyvacijos faktorių santrauka.
1. Kiekvienam dalyvauti bendrovės reikaluose. „Susitapatinimas su bendrove”.
2. Įgyti gerą reputaciją tarp bendradarbių.
3. Įgyti gerą reputaciją vadovybėje.
4. Įgyti gerą reputaciją aplinkoje (rinkoje, tarp konkurentų ir t.t.).
5. Asmeniškai tobulėti, kelti kvalifikaciją.
6. Siekti asmeninės karjeros.
7. Uždirbti daugiau pinigų, turėti materialios naudos.
8. Užtikrinti savo padėtį organizacijoje darbuotojų atleidimo ar reorganizacijos atveju.
Jeigu organizacijos darbuotojų susitapatinimo su bendru reikalu laipsnis yra aukštas, produktyvumo kilimas jį dar labiau pakelia. Patobulinimai darbe stiprina jausmą, jog tai „mūsų” nuopelnas.
Kompetencija, kaip produktyvumo faktorius, dažnai suprantama vienpusiškai.
Visa organizacijos vadovybė, kokio hierarchinio lygio ji būtų, užsiima žmonių išteklių ir žmonių tarpusavio santykių planavimu ir tvarkymu.
Kompetencija yra daugiau vadybininko ilgalaikės patirties ir asmeninės brandos, o ne oficialaus išsilavinimo klausimas.
Direktyvinis vadovavimas.
Kompetencija direktyvinio vadovavimo srityje yra tokia kompetencija, kuri le

eidžia vadovauti aiškiai ir valdingai. Kategorijos nustatytos pagal keturias ašis.
1 aktyvaus įsitraukimo laipsnį,
2 reikalavimų pateikimą,
3 liečia grįžtamojo ryšio laipsnį,
4 rezultatyvias pasekmes.
Kategorija A: pasyvus vadovas.
Pasyvus arba nuolankus vadovas. Jis gali būti net blogo vadovo pavyzdžiu, nes nieko vertingo neatlieka, sabotuoja direktyvas ir nustatytą tvarką. Paprastai rūpinasi tuo, kad patiktų kitiems.
Kategorija B: neutralus vadovas.
Neduoda nurodymų, įsakymų, nieko nereikalauja, bet rūpinasi savo reikalais. Darbo tvarka palikta savieigai.
Kategorija C: įprastinis vadovas.
Duoda reikalingus nurodymus, bet tik netiesiogiai ir tiktai tiek, kiek reikalauja nusistojusi darbo tvarka.
Kategorija D: korektiškas vadovas, keliantis reikalavimus.
Nustato trumpas taisykles ar uždavinius ir reikalauja reikiamų rezultatų tiek iš pavienių tarnautojų, tiek ir iš grupių.
Kategorija E: vadovas, keliantis reikalavimus, kontroliuojantis jų vykdymą ir reaguojantis į rezultatus.
Nustato trumpas normas ir užduotis, reikalauja jas vykdyti. Tikrina rezultatus, tiesiogiai ir aiškiai reaguoja į tai, kaip vykdomi reikalavimai.
Kategorija F: vadovas, aiškinantis ir kontroliuojantis pasekmes.
Kelia reikalavimus, nustato normas ir užduotis, prižiūri, tikrina ir reaguoja. Kontroliuoja ir analizuoja grįžtamąjį ryšį ir iš jo išplaukiančias aiškiai teigiamas ar neigiamas pasekmes. Jeigu reikia, sugeba atvirai ir tiesiai paprieštarauti kitiems žmonėms dėl darbo problemų.
Kategorija G: vadovas, turintis ilgalaikę perspektyvą.
Kelia reikalavimus, nustato normas ir užduotis, prižiūri, tikrina ir reaguoja. Kurį laiką analizuoja grįžtamąjį ryšį ir iš jo išplaukiančias aiškiai teigiamas ar neigiamas pasekmes. Prireikus sugeba atvirai ir tiesiai paprieštarauti kitiems žmonėms dėl problemų ir rezultatų. Planingai ir sistemingai kontroliuoja ir nustato tam tikram laikui veiklos užduotis pavaldiniams. Supranta ir kreipia dėmesį į ilgalaikius direktyvinio vadovavimo veiksnius.
Kategorija H: autokratinis vadovas.
Atrodo nepalenkiamas, turintis neginčijamas normas ir tikslus. Nedviprasmiškai ir tiesiogiai kelia reikalavimus ir nurodo laukiamus rezultatus, kontroliuoja be jokio lankstumo ar noro padaryti išimčių

Darbo organizavimas yra sritis, į kurią dažniausiai atkreipiamas dėmesys tada, kai reikia pakelti produktyvumą. Darbo organizavimas yra labiausiai prieinama ir apčiuopiama sritis. Brigados, kuriose žema motyvacija, gali būti perorganizuotos, užuot jas įspėjus ar davus sunkesnes užduotis. Dažnai neatkreipiamas dėmesys į tai, kad vykstant reorganizacijai, sumenkėja produktyvumas.
Per kiekvieną reorganizaciją žmonės turi nustatyti naujas komunikacijos ir kasdienės tvarkos taisykles, apsiprasti su naujomis sąlygomis, suformuoti naujus santykius. Iki nusistoja nauja hierarchija, vyksta varžybos dėl vietų.
Persitvarkymo procesų modelis.
1. Vyriausiosios vadovavimo grupės principinis sprendimas, nustato, ar galima persitvarkymu pakelti produktyvumą ir ar verta jį pradėti. Jie priima principinį sprendimą dėl persitvarkymo apimties, privalomas direktyvas ir sudaro grafiką.
2. Informacijos rinkimas.renka informaciją apie pagerinimo rezervus savo srityje, projektuoja įvairias galimybes.
3. Pirminis projektas ir jo aptarimas vyriausiojoje vadovavimo grupėje, parengia pirminį projektą svarstymui vyriausiojoje vadovavimo grupėje.
4. Sutarimas vyriausiojoje vadovavimo grupėje. plėtoja detalų persitvarkymo planą, pagrįstą pirminiu projektu, aptarimo išdavomis ir einamuoju pokalbiu su vyriausiąja vadovavimo grupe. Sutarimas turi būti pasiektas grupėje.
5. Ekologinis įvertinimas.surenka nuomones dėl persitvarkymo pasekmių. Visi tie, kuriems pranešta apie būsimą reorganizaciją, laikinai turi tylėti.
6. Galutinė formuluotė ir informacija. pateikia galutinio persitvarkymo plano būtinas pataisas. Reikia gauti vyriausiosios vadovybės pritarimą galutiniam planui. Organizacija informuojama glaustu ir apibendrintu pranešimu.
7. Įgyvendinimas.Nauja organizacijos schema turi būti kuo greičiau {gyvendinta pagal firmos planą, su kuriuo visos suinteresuotos šalys yrą iš anksto susipažinusios.
Organizacijos schemos visuomet turi remtis vietiniu pagrindu. Jos gali būti sudarytos skirtingais principais. Šiuo metu laikoma, kad yra trys skirtingi svarbiausieji principai.
1 Organizacinė struktūra pagal bendrąją funkciją. Organizacija suskirstoma į skyrius, turinčius savas funkcijas, pvz., finansų, gamybos, tyrimo, prekybos, marketingo.
2 Organizacinė struktūra pagal sektorius. Organizacija suskirstoma į veiklos sritis pagal gaminių ar paslaugų grupę, pvz., popieriaus, laivų statybos, informacijos priemonių, hidroelektros gamybos, maisto produktų. Kiekvienas sektorius turi reikiamus funkcinius skyrius, o ne valdomas centralizuotai.
3 Organizacinė struktūra pagal formą. Organizacija suskirstoma tiek pagal funkcijas, tiek į sektorius. Darbo grupė yra atskaitinga dviem atsiskaitomiesiems organams arba vadovavimo grupėms. Pvz., gelbėjimosi plaustu gamybos vadybininkas gali būti atskaitingas gamybos direktoriui (veiklos direktoriui), taip pat ir laivo reikmenų gamybos direktoriui (sektoriaus direktoriui).
Šias pagrindines struktūras gali papildyti dar du principai.
1 Organizacinė struktūra pagal projekto grupes. Laikinos ar nuolatinės projekto grupės, užsiimančios specialiais darbais.
2 Organizacinė struktūra pagal atskirus pelno centrus. Organizacija suskaidoma į mažus savarankiškus vienetus, kurie prekiauja prekyvietėse ir vidaus rinkoje.

Nepriklausomai nuo schemos tipo, reikia laikytis tam tikrų kriterijų.
Organizacijų struktūros kriterijai.
1. Atitikimas strategijai.
Organizacijų struktūra turi atitikti organizacijos strategiją, verslo planą, įvaizdį, pagrindinius tikslus, politiką ir etines direktyvas.
2. Mažai lygių.
Visos hierarchijos privalo turėti kuo mažiau lygių.
3. Įpareigojimai.
Įpareigojimai turi siekti kuo žemesnį lygį.
4. Grįžtamasis ryšys.
Pavienių darbuotojų ar grupių darbo rezultatai turi būti skelbiami.
5. Įgaliojimai ir atsakomybė.
Įgaliojimai ir atsakomybė turi beveik sutapti ir būti nedviprasmiški.

Strateginis valdymas
Strategijos įgyvendinimas
Planuoti ir kalbėti lengva, vadovauti plėtros ir savininkiško požiūrio procesams reikia daugiau pastangų.
Sunkiausia yra visa tai įgyvendinti — atlikti darbą, įgyvendinimo kokybė turi būti aukšta.
Strategijos įgyvendinimas priklauso nuo keturių prielaidų.
Prielaidos strategijai įgyvendinti.
1. Visų tikslų ir užduočių masto nustatymas.
2. Pažangėjimo ataskaita.
3. Informacija visiems lygiams ir grįžtamasis ryšys.
4. Strategijos koregavimai.
Masto nustatymas yra kitų trijų elementų prielaida.
Strateginiai tikslai ir uždaviniai turi būti suskaičiuoti.
Kai parametras pasirinktas, pirmiausia, žinoma, turi būti nustatyta pagrindinė linija.
Strategijos plėtros procesai.
Atsiskaitymas apie strateginę pažangą yra dvejopas procesas.
Strateginio vadovavimo posėdžiai yra ir informacijos bei grįžtamojo ryšio forumai.
Informacija ir grįžtamasis ryšys.
Strateginio vadovavimo posėdžiai suformuoja strateginių reguliavimų rėmus.
Aplinkos pasikeitimai ir apie strateginę plėtrą gaunama informacija gali būti reguliavimo priežastis. Nenutrūkstami planavimo ir savininkiško požiūrio procesai neturi trukdyti lanksčiam ir plačiam strateginio plano reguliavimui, jeigu tik tai yra būtina. Bet jeigu trukdo, tai strateginis valdymas yra tapęs biurokratiniu mechanizmu, o ne sėkmingo planavimo priemone.
3 laipsnio plėtra
Produktyvumo kėlimas pagal tradiciją susietas su „efektyvumu” arba išlaidų mažinimu. Kol yra gana gera pusiausvyra tarp pajamų ir išlaidų, lėšų mažinimas menkai tepagerina tolesnę organizacijos plėtrą. Produktyvumą pakelti galima penkiais būdais, iš kurių tik vienas yra pagrįstas lėšų mažinimu.
Galimų produktyvumo didinimo būdų santrauka.
1. Produkcija didėja labiau negu sąnaudos.
2. Produkcija didėja nedidinant sąnaudų.
3. Produkcijos lygis pastovus, sąnaudos mažinamos.
4. Produkcija didinama, sąnaudos mažinamos.
5. Sąnaudos mažinamos labiau negu produkcija.
Produktyvumo kėlimas reikalauja permainų organizacijoje.
Tikslas – produktyvumo veiksnių saikingas tobulinimas.
Gerinti kokybę. Vyriausybinės institucijos taip pat spaudžiamos, bet tai daugiau politinio pobūdžio spaudimas. Dabar daugiau negu bet kada iš viešojo sektoriaus reikalaujama dokumentais patvirtinto priimtino kokybės lygio.
Todėl ir iš privataus, ir iš valstybinio sektoriaus reikalaujama beveik visą laiką dalyvauti gaminių tobulinimo lenktynėse.
Produkcijos tobulinimas yra permainų proceso kategorija, iš šios rūšies procesams galima naudoti l, 2 ir 3 laipsnio gradaciją.
Trijų produktyvaus darbo kategorijų modelis.
1 laipsnio produktyvus darbas.Keičiama veikla produkcijai gerinti. Akciją vykdantis asmuo, gavęs įsakymą, daro pakeitimą. Jis neturi alternatyvų, nesupranta šio pakeitimo pagrindinių priežasčių.
2 laipsnio produktyvus darbas.Keičiama veikia produkcijai gerinti. Vykdantis šį keitimą asmuo žino, kad yra daug alternatyvų. Jis kartu su kitais parenka geriausias alternatyvas, bet nežino esminių prielaidų.
3 laipsnio produktyvus darbas.Keičiama veikla produkcijai gerinti. Keitimą vykdantis asmuo mokosi produkcijos gerinimo principų. Jis kuria alternatyvas, dalyvauja parenkant geriausias ir perteikia žinias kitiems, nes jis žino veiklos tikslą. Sąlygoms pasikeltus, jis koreguoja nusistojusią tvarką.
Pirmoji ir pati svarbiausia sąlyga, įgalinanti dirbti pagal 3 laipsnio principus keliant produktyvumą, yra motyvacija. Kompetenciją galima įgyti darbe, nes sugebėjimas tvarkyti, organizuoti darbą yra paprastas reikalavimas. Motyvacija priklauso nuo savininkiško požiūrio į bendrovę ir rūpinimosi jos ateitimi. Tokį nusistatymą geriausia plėtoti nuosekliais strateginio savininkiško požiūrio procesais, taip pat naudojant atvirus informacijos kanalus ir grįžtamąjį ryšį. Prieš pradedant 3 laipsnio produktyvų darbą, gana dažnai prireikia naudotis kaip tik šiais veiksniais. Todėl šis aspektas yra įtrauktas į 3 laipsnio produktyvaus darbo modelį.
3 laipsnio produktyvaus darbo modelis.
1. Strateginis savininkiškas požiūris.
2. Produktyvumo uždavinių nustatymas ir savininkiškas požiūris.
3. Produktyvumo grupių įsteigimas.
4. Produktyvumo plėtojimo planų rengimas.
5. Ekologinis įvertinimas.
6. Įgyvendinimas.
Pradedami darbai. Ne tik realizuojami sumanymai, bet ir nustatoma reikalinga kontrolė bei priežiūros tvarka.
Santrauka
Visai suprantama, kad nėra organizacijų, kurios nesiektų optimalaus produktyvumo lygio. Toks lygis daro jas ilgam laikui pelningas, pajėgias konkuruoti, jis nepavojingas sveikatai ir neverčia persistengti konkurencinėje kovoje.
Anksčiau buvo tendencija, siekiant pakelti produktyvumą, dėmesį sutelkti į pavienes žemo produktyvumo priežastis ir tenkintis tik kiekybe. Dabartiniai produktyvumo matavimai labiau pabrėžia kokybės aspektą. Dėmesys daugiausia kreipiamas į gaminių ir paslaugų kokybę, taip pat į paslaugų vidinius bei išorinius aspektus.
Produktyvumo matavimo vienetai turi būti relevantiniai, suformuluoti tinkamu loginiu lygiu, produktyvūs ir kuo anksčiau teikti informaciją iš vertės kūrinio ciklo. Turi būti laikomasi principo — daugiau kaip vienas apibūdinimas, o pasirinkti veiksniai turi būti patikrinti ir palyginti su apatinės linijos rezultatais.
Ekologinės ir sisteminės perspektyvos leidžia žvelgti į bendrovę kaip į didesnės bendrovės sudedamąją dalį. Produktyvumo pakitimų rezultatai turi būti įvertinti tiek išorės, tiek ir vidaus požiūriu. Kokybės ir kiekybės analizė turi sudaryti būsimų pakeitimų įvertinimo pagrindą.
Tobulinimo šaltinių reikia ieškoti motyvacijos, kompetencijos ir (arba) darbo organizavimo srityse.
Skirtumų stebėjimas ir analizė padeda juos lokalizuoti ir suformuluoti; svarbu mąstyti ne vien paprastais priežasties ir pasekmės terminais. Pirmiausia reiktų nusibraižyti sistemos doringų ir ydingų ratų diagramą.
Įprasta laikyti, kad motyvacijos veiksniai yra suskirstyti hierarchijomis. Motyvacija turi tiek egoistinį, tiek ir altruistinį pobūdį. Kompetencijos samprata turi būti išplėsta, kad apimtų ne tik profesine, kompetenciją, bet ir tarpusavio santykių aspektus.
Darbo organizavimas ir reorganizavimas yra priemonės, kurių vadovybė dažnai griebiasi, bet jos ne visada veiksmingos gerinant produktyvumą. Reorganizacijoje labiau negu kituose procesuose neturi dalyvauti daug darbuotojų ir turi būti griežčiau laikomasi grafiko bei konfidencialumo.
l, 2 ir 3 laipsnio permainų proceso principai galį būti taikomi ir produktyvumo kėlimo procesams. Į 3 laipsnio procesus įeina, tarp kitų dalykų, mokymas produktyviai dirbti, o tai, be abejo, teiks organizacijai pranašumą ateityje. Bet tam, kad 3 laipsnio procesai taptų konstruktyvūs, reikia įvykdyti tam tikras sąlygas.
Strategijos įgyvendinimas yra reikliausia strateginio valdymo praktikos dalis, įgyvendinimas – tai kiekybinė tikslų ir užduočių išraiška, atskaitomybės, informacijos ir grįžtamojo ryšio tvarka, nenutrūkstanti strateginė analizė ir koregavimas.

Leave a Comment