Produkto gaminimo veiklos organizavimas

ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS
TECHNOLOGIJOS FAKULTETAS

VADYBOS REFERATAS
“Produkto gaminimo veiklos organizavimas”

Organizavimas – žmonių ir materialinių darbo elementų sistemos, leidžiančios įgyvendinti sprendimą, sudarymas. Numačius visų reikalingų darbų eilę, pirmiausia reikia išnagrinėti kiekvieno atliekamo darbo technologiją, apsirūpinti įrankiais, įrengimais bei medžiagomis, parinkti kiekvienam darbui tinkamus vykdytojus, ir, išsiaiškinus, kas ir pagal kokius dėsnius juda darbo procese, pavesti tam tikriems darbuotojams atlikti veiksmus, reikalingus, kad tas judėjimas vyktų nustatytu režimu.
Veikiant nuolatinio pasikartojimo režimu, būtina pasiekti, kad darbo objektas darbo produktu būtų paverčiamas naudojant kuo mažiau medžiagų, energijos, piinigų, žmogaus darbo.
Pagrindinis visos veiksmų visumos, vadinamos technologiniu procesu, elementas yra technologinė operacija. Tai – darbo dalis, skirta atlikti vienam darbuotojui (arba vienai nedalomai darbuotojų grupei) tam tikroje darbo vietoje. Darbų visumos skaidymas į technologines operacijas priklauso nuo technologijos lygio, naudojamų įrengimų, medžiagų ir darbuotojų sugebėjimų. Kaip matyti, valdymo procesas yra kartotinis – atlikus vieną veiksmą, grįžtama prie ankstesniųjų ir vėl jie atliekami.
Produkto gamybos technologinį procesą nusakanti dokumentacija kartu su nematomos gaminti produkcijos kiekius ir terminus nurodančia dokumentacija (jos pirminis informacijos šaltinis – sutartys suu klientais) ir yra tiek planavimo, tiek organizavimo pirminiai informacijos šaltiniai. Pasikartojančioje veikloje atlikus pirmąją veiklos planavimo dalį, apgalvojamas technologinis procesas. Numačius darbų turinį ir eilę, sudarius tinkamas darbo sąlygas (įrengimai, medžiagos, darbuotojų kvalifikacija), toliau organizuojant, pasirūpinama darbų išdėstymu erdvėje, pr

riskiriant juos tam tikroms darbo vietoms, kuriose yra reikalingi įrengimai, aptarnaujami reikalingos kvalifikacijos darbuotojų. Tik po to baigiama planuoti veiklą, konkrečiai nustatoma judančio darbo proceso elemento judėjimo tvarka.
Pirmiausia turi būti atliekama turininė planavimo dalis. Paskui parengiamas tikslus darbo technologinis procesas, po to sukuriama organizacinė veiklos sistema, kurios elementams aprašomuoju pavidalu suplanuojama nuolat pasikartojanti veikla (darbininkams – technologinis procesas kortelėse arba darbo instrukcijose, inžineriniams darbuotojams ir tarnautojams – pareiginiuose nuostatuose, instrukcijose ir kitokiuose veiklą reglamentuojančiuose dokumentuose). Po to planuoti baigiama kalendoriniu judančio darbo proceso elemento judėjimo grafiku konkrečiam veiklos laikotarpiui; kartu sudaromi tam tikro kalendorinio laikotarpio (dienos, savaitės, dekados, mėnesio, metų ketvirčio) veiklos rodikliai organizacijos padaliniams bei pavieniams vykdytojams.
Viena sudėtingiausių darbo organizavimo pasikartojančioje veikloje problemų yra darbo pasidalijimas. Jis vyksta dviem pagrindais – profesiniu irr kvalifikaciniu.
Profesiniu pagrindu – žmonės skirstomi pagal poveikio darbo objektui būdus (pvz., siuvime – sukirpėjai, siuvėjai, lygintojai; mašinų gamyboje – tekintojai, šlifuotojai, šaltkalviai ir t.t.).
Kvalifikaciniu pagrindu – skirstoma pagal atliekamų darbų sudėtingumą ir iš to išplaukiantį laiką, reikalingą susidaryti įgūdžiams, į nekvalifikuotą, žemos kvalifikacijos, kvalifikuotą ir aukštos kvalifikacijos. Jei darbininko sugebėjimai aukštesni, neracionaliai naudojamas jo darbo laikas – per tą patį laiką jis galėtu padaryti sudėtingesnį darbą, jei jo sugebėjimai menkesni, jis gali nepasiekti reikiamos darbų kokybės bei sugaišti daugiau laiko. Kuriant organizacinę struktūrą pagal technologinio pr
roceso bei numatomos gamybos apimties duomenis, suskaičiuojama, kiek kokios profesijos ir kokios kvalifikacijos žmonių reikės nuolatiniam pasikartojančiam darbui. Apskaičiavus dažnai paaiškėja, kad reikia trumpesnio tam tikros profesijos ir kvalifikacijos darbuotojų skaičiaus, o ne retai ir mažiau negu vieno kokio specialisto. Organizuojant darbo sistemą būsimos veiklos sėkmę lemia kaip tik dirbančiūjų apmokymas.
Dar vienas svarbus produkto gamybos organizavimo klausimas – grupinio darbo panaudojimas. Pagrindinis šaltinis – panaudoti darbininkų žinių, įgūdžių, poveikio kitiems galimybių perviršį, kurio jie vien tik savo darbo vietoje panaudoti negali. Išplėtus darbininkų veiklos erdvę iki grupės darbo vietų, galima surasti pakankamai daug būdų tiksliau pritaikyti technologinį procesą individualioms darbininkų ir įrengimų galimybėms.
Dar vienas produkto gamybos organizavimo klausimas – tai pirminių gamybos padalinių specializacija. Kraštutiniai tų padalinių specializacijos variantai – tai technologinė ir daiktinė specializacija. Daiktinė specializacija – į gamybos barus sujungiami visi darbininkai, gaminantys tam tikrą produktą, pvz., siuvykloje vyriškų ir moteriškų drabužių siuvėjai ir kt. Tiek vienas, tiek kitas variantas turi pranašumų ir trūkumų. Taikant technologinę specializacija, geriau panaudojamos įrengimų bei darbininkų galimybės, bet daug kebliau organizuoti tvarkingą darbo objekto judėjimą per visas technologinio proceso operacijas ir visus darbininkus nuolat aprūpinti darbu. Kai specializacija daiktinė, lengviau pasiekti produkto kokybę, galima tikėtis, kad gaminys bus pagamintas numatytu laiku, bet sunkiau gerai panaudoti ir prižiūrėti įrengimus. Nu
uo to priklauso valdymo darbų pasidalijimas tarp organozacijos vadovybės ir pirminių gamybinių padalinių. Paprastai organizacijos specializuoja savo pirminius gamybos padalinius, taikydamos įvairias šių dviejų pagrindų kombinacijas, atsižvelgdamos į technologinį procesą, produkcijos, rinkos ir organizacijos valdymo ypatybes.
Valdymo organizavimas
Organizacija greta savo pagrindinio darbo – keisti darbo objektą ir versti jį darbo produktu – neišsiverčia ir be iš esmės naujos veiklos – organizacijos valdymo. Mažesnėse organizacijose visus darbus, susijusius su valdymu gali atlikti žmonės, didžiąją laiko dalį dirbantys produkto gamybos procese, valdymui skirdami laisvalaikį ar specialiai tam sutaupytą darbo laiką, o didesnėse – valdymo darbą dirba net ne vienas žmogus ištisą darbo dieną. Prireikus organizacijos valdymui skirti keletą žmonių, iškilo jų darbo pasidalijimo problema.
Problema buvo išspręsta suskiadžius gamybinį vienetą į keletą smulkių, kurių dydis priklauso nuo indvidualių vadovo galimybių. Šių vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė dar kelių lygių vadovų piramidė. Taip susidarė plačiai žinoma linijijnė valdymo struktūra.

Linijinė valdymo struktūra vadovams iškėlė daugybę naujų problemų: specializuotų darbininkų darbo vieta ir laikas; galutinio produkto, kurį gamina daugelio specializuotų darbininkų rankos, kokybė; darbininkų,dirbančių įvairaus turinio darbus, darbo kiekio ir kokybės vertinimas; racionalus brangių įrengimų, pakeitusių pigią darbo jėgą, panaudojimas. Išeitį rado F. Teiloras. Jis sukūrė funkcinę valdymo struktūrą.

Nors funkcinė valdymo struktūra, remdamasi gerokai suskaidytu valdymo darbu, leido tą darbą dirbantiems darbuotojams greičiau pa

asirengti tinkamai dirbti priskirtą darbo dalį, ji susilpnino asmeninę pagrindinės veiklos padalinio vadovo atsakomybę. Todėl labai greitai įsigaliojo linijinių ir funkcinių struktūrų kombinacijos. Organizacijos gamybinę veiklą arba pagrindinės veiklos, kurioje gaminamas organizacijos vartotojams skirtas produktas, dalį imta komponuoti linijiniu pagrindu. Taip buvo garantuojama veiksmo darna bei operatyvumas, padėjo asmeninė vadovo atsakomybė. Kad vadovams būtų suteikta kvalifikuotų specialistų pagalba sprendžiant sudėtingus, specialistų žinių reikalaujančius klausimus, ir kad būtų garantuojamas visų padalinių darbas, tarp aukščiausio gamybinių padalinių vadovų lygio bei organizacijos vadovo buvo įterptas funkcinių bei aptarnaujančių padalinių sluoksnis.
Pirminiai pagrindinio darbo ansambliai buvo sudaromi remiantis techniniais pagrindais, gaminiu, kaip konstrukcine visuma, arba technologija, kaip visų darbo procesų visuma. O didesnės organizacijos skaidomos ir keliais lygiais, ir įvairiais pagrindais: pagal aptarnaujamą teritoriją, rinkos dalį, produktų grupę, vartotojų grupę ir t.t. Kiekvieno tam tikrą savarankiškumą organizacijos viduje turinčio vadovo žinioje sudaromas tam tikras funkcinių ir aptarnaujančių padalinių sluoksnis. Viena iš sudėtingiausių valdymo organizavimo problemų ir yra nustatyti to funkcinių ir aptarnaujančių padalinių sluoksnio sudėtį. Racionaliausi organizacijos valdymo darbą dirbančių darbuotojų grupavimo pagrindai yra du: pagal organizacijos tikslus ir pagal organizacijos veiklos sistemos elementus. Kad organizacijos darbas būtų vaisingas, jos žmonės turi būti atsakingi už kiekvieno tikslo įgyvendinimą, už kiekvieno veiklos sistemos elemento raidą, priežiūrą bei efektyvų panaudojimą, nes išleidus iš akiračio nors vieną iš šių dalykų, organizacija gali susilaukti sunkių padarinių. Struktūrizuoti organizacijos valdančiąją dalį iš karto dviem skirtingais pagrindais nėra patogu, todėl siekiant organizacijos gyvybingumo ir nuolatinio veiklos atkartojimo galimybių, geriausia ją struktūrizuoti pagal darbo – gaminti vartotojams skirtą produktą – sitemos elementus.
Kadangi organizacijos veiklą įprasmina jos vartotojams gaminamas produktas, pirmasis organizascijos valdymo struktūros posistemis turėtų būti skirtas darbo produktui valdyti. Šis posistemio uždavinys – maksimaliai tenkinti vartotojų poreikius dėl produkcijos kokybės bei kainos. Šiame posistemyje dirbantys darbuotojai turi garantuoti, kad būtų atlikti visi marketingo darbai, laiku būtų rengiami naujų gaminių arba jų tobulinimo projektai, kad deramai būtų tikrinama į produktą įeinančių perkamų gaminių, tiek organizacijos atliekamų darbų kokybė.
Darbo valdymo posistemio tikslas sutampa su svarbiausiu gamybos tikslu- tip sujungti darbo procese darbo jėgą, darbo priemones ir darbo objektą, kad būtų garantuota nustatyto reikiamos kokybės produkcijos kiekio gamyba minimaliomis gyvojo ir įdaiktintojo darbo sąnaudomis. Siekdamas šio tikslo, posistemios turi atlikti technologinio parengimo funkciją. Ji apima visą ciklą: parinkti medžiagas, nustatyti jų sunaudojimo normas, kompleksiškai suprojektuoti technologinį procesą, kurį sudaro visos pagrindinės ir pagalbinės operacijos; nurodyti ne tik reikalingas joms atlikti darbo sąnaudas ir darbų sudėtingumą, įrengimus ir įrankius, bet ir kaip racionaliai organizuoti visas darbo vietas ir parinkti geriausius darbo metodus.
Darbo objekto valdymo posistemio paskirtis tiesiogiai iškyla iš svarbiausio gamybos tikslo – apsirūpinti žaliavomis, gaminti technologinėje dokumentacijoje numatyta gaminių kiekį, keisti darbo objektą pagal visas technologinėje dokumentacijoje numatytas operacijas, gerinti darbo našumą ir kokybę pagal technologijos reikalavimus, realizuoti gatavą produktą vartotojams (iki realizavimo momento produktas yra įmonės darbo objektas). Posistemis turi savo tikslą, kurį sąlygoja pati darbo objekto prigimtis ir jo vieta gamybos procese. Tai – kuo spartesnis darbo objekto judėjimas nuo žaliavų iki baigto produkto stadijos. Siekdamas šio tikslo, posistemis turi atlikti materialinio techninio aprūpinimo, operatyviojo gamybos planavimo ir reguliavimo, medžiagų, detalių, pusgaminių ir gaminių laikymo ir transportavimo funkcijas.
Darbo priemonių valdymo posistemio uždavinys – aprūpinti gamybą visomis darbo priemonėmis, numatytomis kiekvienai operacijai, parengti šias priemones tai operaciaji atlikti, pasiekti numatytą darbo našumą ir produkcijos kokybės lygį.
Darbuotojų valdymo posistemio pagrindinis uždavinys, tiesiogiai kylantis iš visos gamybos tikslo, – aprūpinti gamybą technloginėje dokumentacijoje numatytiems darbams atlikti reikiamos kvalifikacijos darbuotojais, skatinti juos dirbti našiai ir gerai. Posistemis turi sudaryti sąlygas asmenybei harmoningai augti gamybos kolektyve. Posistemis turi atlikti personalo parinkimo, paskirstymo ir kvalifikacijos kilimo, darbuotojų materialinio ir moralinio skatinimo, darbo sąlygų gerinimo bei kitų socialinių poreikių tenkinimo darbus.
Nagrinėjant organizacijos veiklos sistemą, buvo nepaliesti du tiesiogiai produkto neveikiantys, bet organizacijos gyvybingumui ypač svarbūs elementai – pinigai ir informacija, reikalinga visiems organizacijoje vykstantiems procesams. Šiems elementams valdyti irgi reikalingi valdymo struktūros posistemiai.
Pinigų, arba finansų, valdymo posistemio tikslas – aprūpinti organizaciją finansų ištekliais, reikalingais jos veiklai ir plėtrai. Šis posistemis turi rūpintis visų organizacijos pajamų ir išlaidų apskaita ir analize, laiku organizuoti atsiskaitymą bei geriausiai panaudoti finansų išteklius.
Informacijos valdymo posistemis, aptarnaujantis visus kitus posistemius, turi laiku aprūpinti visus sprendėjus patikima informacija. Posistemis turi rūpintis savalaikiu geru informacijos fiksavimu, jos perdavimu, laikymu ir paieška.
Kadangi šie elementai yra bet kokioje išoriniams vartotojams dirbančioje organizacijoje, jie visi turi būti įtvirtinti valdymo struktūroje. Konkrteus vadovų ir jiems pavaldžių valdymo darbuotojų skaičius turi būti nustatomas pagal kiekvienos organizacijos aplinkos bei darbo sąlygas, tik svarbu, kad nė vienas elementas neliktų be nuolatinio organizacijos vadovų dėmesio. Struktūra ir posistemiuose dirbančių darbuotojų skaičiai turi būti sudaromi sistemingai iš viršaus.
Tiek Vakaruose, tiek Rytuose, dar labai didelė dalis vadovų svarbiausia savo užduotimi organizacijoje laiko tvarkomąją veiklą ir teisinius vadybos metodus daugiausia tapatina su ja.
Yra daug vadovų, skaubančių, lekiančių, nespėjančių atsakinėti į pavaldinių kalusimus ir duodančių daugybę nurodymų. Jie laiko save gerais vadovais. Šiuo atveju tinka legenda apie garsiosios automobilių gamybos kompanijos įkūrėją H.Fordą I. Jis staiga surinkęs visų savo įmonių vadovus, susodinęs juos į laivą ir išgabenęs mėnesiui į Havajų salas. Grįžus visiems buvę įteikti vaokai, kuriuose vieni radę pranešimus apie paaukštimą, kiti – apie atlyginimo padidinimą, treti – apie būtinumą kelti kvalifikaciją, o ketvirti – apie firmos atsisakymą jų paslaugų. Atsisakyta paslaugų tų vadovų, kuriems išvykus labiausiai pablogėjo įmomės veikla. Ši legenda kartais kelia nusistebėjimą: kam iš viso reikalingas vadovas, jei per mėnesį niekas nepastebėjo jo išvykimo. Pirmas atsakymas – kurti valdymo sistemą, funkcionuojančią ritmingai, reaguojančią į aplinkos pasikeitimus. Vadovo rūpestis – sukurti tokį valdymo mechanizmą, kad kasdieninė įmonės veikla sklandžiai vyktų ir be jo. Antras atsakymas – plėtoti organizacijos veiklą, jos valdymo sistemą, nustatyti tobulinimo perspektyvas, tobulinti pačią organizaciją, jos tehcninę, ekonominę ir socialinę plėtrą.
Norėdamas didinti savo veiklos efektyvumą, vadovas turi siekti, kad būtų kuriamos reagavimo į nenumatytas situacijas precedūros, paskirstant pareigas ir atsakomybę atitinkamiems darbuotojams ir suteikaint jiemsįgaliojimus, stengiantis save visai išlaisvinti nuo operatyvios tvarkomosios veiklos. Jeigu iškyla reikalas pačiam įsikišti į kokios problemos sprendimą, reikia vengti įsakymo, nurodymo. Geriauisia imtis kito teisinio vadybos metodo – instruktuoti – apibrėžti susidarusią padėtį paavaldiniui ir išaiškinti jos sprendimo logiką. Kiekvienas instruktažas iškelia ir kitiems darbuotojams nežinomų dalykų.
Skiriami du gryni valdymo struktūrų tipai: linijinė ir funkcinė valdymo struktūros.
Štabinė (linijinė – funkcinė) valdymo struktūra yra mišri struktūra, kurioje yra abiejų grynų struktūrų privalumų.

Darrbų vykdytojai

Štabinė valdymo struktūra

Štabinėje valdymo struktūroje aiškiai išreikštas vienvaldiškumo princiopas, įgyvendinamas per linijinių vadovų struktūrą. Linijiniams vadovams sprendimus paruošti padeda specialistai (ekonomistai, technikai, juristai), suvienyti specialiuose padaliniuose – štabuose. Šioje struktūroje derinama atsakomybė ir kompetencija. Tačiau štabai, turėdami didelių poveikio galimybių ir tiesiogiai neatsakingi už galutinius sprendimus, gali tapti svaotiškais “kardinolais” tyliai vykdančiais svao politiką. Taigi, šioje struktūroje linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo galimi konfliktai, nes jų struktūra yra nelanksti: nelengva organizuoti horizontalius kontaktus. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių ir ji yra sudėtingesnė už linijinę.
Matricinė valdymo struktūra remiasi santykių organizacinės teorijos principais, kurie teigia, kad sudėtingoje sistemoje konfliktai tarp instancijų nebūtinai yra neigiamo pobūdžio. Jie didina dalyvaujančiųjų suinteresuotumą ir mobilizuoja valdymo potencialą iškilusioms problemoms spręsti. Tačiau čia yra aiški atsakomybė tiek už funkciją, tiek už atskirą oblekto vystymą, padalinį. Visoje struktūroje tai įgyvendinti dažniauisiai sunku, todėl matriciniai principai gali būti įgyvendinti atskirų programų forma (pvz., gaminio menedžmento sistemą, kurioje sukuriamas specialus konkretaus gaminio vystymo padalinys).
Matricinė organizacija leidžia lanksčiai perpaskirstyti esamus specialistus, nes jie surenkami iš visų funkcinių padalinių konkrečiai užduočiai atlikti, o ją baigus galima kurti naują grupę naujai problemai spręsti. Organizacijai yra skiriamas projekto vadovas, kuris koordinuoja visus ryšius tarp projekto dalyvių, dirbančių skirtingose funkciniuose padaliniuose.

Dažnai esant matricinei struktūrai be vertikaliojo valdymo organų sudaromi ir tiksliniai horizontaliojo valdymo organai. Jeigu norima sukurti naują produkciją, tai horizontalūs ryšiai nustatomi reminatis produkto valdymo sistema. Šios struktūros gerai tinka projektavimo organizacijose, ypač jeigu tai galima suderinti formalų ir neformalų komandų darbą.

Organizacinės valdymo struktūros formavimo teoriniai pagrindai

Valdymo organizacinė struktūra – tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo tarp tarpusavyje susijusių funkcinių vietų, realizuojančių konkrečius valdymo procesus, formą. Tai organizacijos rėmai, skeletas. Ji nurodo įmonės kompleksiškumo, formalizavimo bei centralizavimo laipsnį.
Formuojamas visaapimantis sisteminis požiūris, pagal kurį sudarant struktūras, reikia spręsti šiuos klausimus:
numatyti specializacijos lygį;
numatyti kooperavimo lygį;
suprojektuoti valdymo organizacinę struktūrą;
deleguoti sprendimus ir atsakomybę atskiroms sistemos grandims;
formalizuoti darbo pasidalijimo procesus.
Specializavimas organizacinės sistemos formavimo pagrindas. Jis susijęs su darbo pasidalijimu, daliniu įvairių uždavinių priskyrimu organizaciniams vienetams (darbo vietoms, skyriams ir kt.). Specializavimas apibūdinamas lygiu (kiek yra specializuotų organizacinių vienetų) ir kryptimi (pagal valdomus objektus, atliekamas funkcijas). Šiuo požiūriu negalima griežtai atsieti gamybinės ir valdymo struktūrų, kurios yra tarpusavyje susijusios ir viena kitą sąlygoja.
Kooperavimo tikslas – sujungti specializuotus organizacinius vienetus į vieningą visumą, nukreipti juos įmonės bendriems tikslams pasiekti. Tarp specializacijos ir kooperavimo yra prieštaravimų. Kuo aukštesnė specializacija, tuo sunkiau koordinuoti, o kartu sunkesnis ir kooperavimas, ir atvirkščiai. Todėl svarbu rasti tarp jų pusiausvyrą. Koordinavimo formos yra įvairios:
koordinavimas pagal asmeninius nurodymus naudojamas biurokratinėse sistemose, per aiškiai išreikštą vertikalią herarchiją;
kolektyvinis – grupinis koordinavimas remiasi pačių grupių narių iniciatyva ir specialiai sukurtais kolektyviniais grupiniais organizaciniais vienetais, kuriuose vyrauja kolektyvinio darbo metodai;
koordinavimas specialiomis programomis vyksta susiformavusiose organizacinėse struktūrose, sudarant sudėtingoms problemoms valdyti specialias programas, kuriose sukurti koordinavimo organai arba sudarytas detalus – žingsninis koordinavimo planas;
koordinavimas gamyklinės planavimo sistemos rėmuose leidžia panaudoti gamyklinį planą tikslams pasiekti su tam tikrais kaštais.
Organizacinė valdymo struktūra įteisina formalią valdymo struktūrą. Priklausomai nuo jos formų, skirtingai perduodami sprendimų įgaliojimai, nurodymai, numatoma priežiūros pareiga ir kontrolės teisė.
Organizacinės valdymo struktūros pagrindinės charakteristikos yra nurodymų perdavimo tipas (linijinė arba funkcinė), hierarchijos lygių skaičius ir valdomumo normos.
Iš schemos didėjant hierarchijos lygių skaičiui, mažėja valdomumo normos.

Jei “a” variante, esant vienam valdymo lygiui, valdomumo norma 1:64, tai “d” variante esant keturiems valdymo lygiams, kiekvienam vadovui tenka tik du pavaldiniai. Tačiau negalima teigti, kad “d” variantas geresnis už “a” variantą. Viską lemia realios sąlygos. Cecho meistrui gali būti pavaldūs ir 64 darbininkai, jei gamyba yra masinė, tuo tarpu aukšto lygio vadovas gali betarpiškai vadovauti nedaugiau kaip aštuoniems pavaldiniams. Didėjant valdimo lygių skaičių, mažėja valdymo operatyvumas, atsiranda iškraipytos informacijos ir pan. Būtina nustatyti optimalią valdymo normą, kurios dydis priklauso nuo sprendžiamų problemų sudėtingumo, valdymo stiliaus, sprendimų formalizavimo lygių, planavimo, kontrolės, informacijos sistemos lygio, vadovų ir pavaldinių asmeninių savybių.
Organizacinė valdymo struktūra atspindi tik formaliąją pusę, bet neliamia sprendimų turinio ir apimties įvairiuose lygiuose. Tai daro sprendimų delegavimo procesai. Sprendimų delegavimas apima: uždavinių pasiskirstymą, numatomų rezultatų nustatymą, uždavinių vykdymui reikalingų teisių delegavimą, atsakomybės pasiskirstymą. Deleguojant sprendimus, laikomasi šių principų:
atitikimo principo, – kad uždaviniai, kompetencija ir atsakomybė būtų tarpusavyje suderinti;
rezultatų įvertinimo principo, – kad būtų sukurta vykdytojų bei vadovų darbo rezultatų įvertinimo sistema ir suderinta su atlyginimo sistema.

Pagrindiniai įmonės valdymo organai ir jų funkcijos

Įmonėje bendriausiu atveju išskiriami šie valdymo organai: darbuotojų susirinkimas, akcininkų susirinkimas, direktorių valdyba, stebėtojų taryba, administracija, iš dalies revizijos komisija.
Pateikta schema supaprastinta ir labiau atitinka organų formavimo tvarką.
Direktorių valdyba susideda iš narių direktorių. Jos veiklai vadovauja pirmininkas, kuris kartu yra ir administracijos vadovas. Valdybą formuoja ir algas nustato ne ilgiau kaip penkeriems metams stebėtojų taryba, jei jos nėra – visuotinis susirinkimas. Valdyba yra kolegialus organas. Ji priima valdybos darbo reglamentą ir sprendžia komercinius bei ūkinius, organizacinius ir kitus, jos kompetenciją atitinkančius klausimus. Šie klausimai sprendžiami posėdžiuose, nutarimai priimami balsų dauguma. Sprendžiant kai kuriuos klausimus, pirmininkas gali turėti du balsus. Valdyba metų pabaigoje atsiskaito stebėtojų tarybai, visuotiniam darbuotojui ir akcininkų susirinkimui ir, tik patvirtinus metinį balansą, valdyba tvirtina pelno pasiskirstymą.
Valdybos nariai privalo atlyginti įmonei nuostolius, padarytus dėl valdybos nutarimų, priimtų paleidžiant įmonės įstatus.
DIREKTORIŲ VALDYBA
Direktoriai: komercijai, technikai, ekonomikai, personalui ir keturi gamybos

direktoriai

Gamybiniai padariniai
Pavaldūs skyriai

* Padaliniai , sukurti gamybose

Staklių gamyklos sustambinta valdymo schema

Administracija vadovauja ir tvarko operatyviąją komercinę ir ūkinę
veiklą. Valdyba nustato administracijos struktūrą, darbuotojų pareigas, pagal samdos sutartis priima į jas darbuotojus, skiria jiems atlyginimus. Administracijai vadovauja administracijos vadovas kaip prezidentas, generalinis gali būti tik valdybos pirmininkas.
Administracijoje turi būtinai būti vyriausiasis finansininkas – buhalteris.
Stebėtojų taryba atlieka tiesioginio poveikio ir kontrolės funkcijas:
1. Siūlo, skiria ir atleidžia (jei pagal įstatymą tokia teisė nesuteikta steigėjui) valdybos pirmininką ir narius.
2. Nustato valdybos nariams atlyginimus, tvirtina grynojo pelno dalį, kuri skiriama jiems premijuoti.
3. Valdybos prašymu svarsto darbuotojų, išrinktų stebėtojų tarybą, atleidimą iš darbo arba drausminės nuobaudos jiems skyrimą.
4. Stebi ir analizuoją valdybos veiklą, finansinių išteklių naudojimą ir pelno pasiskirstymą, gamybos ir valdymo organizavimą, kapitalo pelningumą, darbo apmokėjimą, amortizacinius ir palūkanų už valstybinio kaptalo naudojimą atskaitymus, produkcijos konkurencingumą, financinės būklės perspektyvas.
5. Tikrina buhalterinės ir finansinės apskaitos, inventorizacijos duomenų teisingumą.
6. Tvirtina nepiniginių (turtinių) įnašų įvertinimo aktus.
7. Svarsto valdybos ataskaitą apie įmonės ūkinių vienetų darbo rezultatus, tvirtina jos metinį balansą.
8. Įmonės vardu išieško per teismą iš valdybos narių atlyginimą už žalą, padarytą dėl jų kaltės įmonei.
9. Keičia ir papildo įmonės įstatus.
Stebėtojų taryba neturi teisės: tiesiogiai tvarkyti įmonės reikalų, paskirtų kitų įmonės organų kompetencijai; atšaukti valdybos nutarimų arba jos įgaliotų asmenų sprendimų; be akcininkų susirinkimo nutarimo priimti su akcininkų teisėmis ir interesais susijusių nutarimų.
Įmonės administracija, stebėtojų tarybos (revizijos komisjos) prašoma, privalo pateikti dokumentus, susijusius su įmonės veikla, taip pat sudaryti sąlygas patikrinti įmonėje turimus vertybinius popierius, prekes, medžiaginius išteklius. Kartu stebėtojų tarybos nariai privalo saugoti komercines ir kitas įmones paslaptis.
Labai svarbu, kad tarp stebėtojų tarybos ir direktorių valdybos būtų abipusis pasitikėjimas, kitaip gali padidėti kontrolės darbų apimtis, sutrikti normalus direktorių valdybos ir administracijos darbas.
Visais atvejais valdyme svarbų vaidmenį vaidina akcininkų – darbuotojų susirinkimas, kuris yra arba lemiamias sprendžiatis organas, arba pats formuoja valdymo organus. Ypatingai svarbu įmonėje vyraujanti nuosavybės forma.

Organizacinių valdymo struktūrų priklausomybė nuo įmonės tipo

“Lietuvos Respublikos įmonių įstatymas” (1990 05 08) numato šiuos įmonių tipus:
1. indvidualios (personalinės),
2. tikrosios ūkinės bendrijos,
3. komandinės (pasitikėjimo) ūkinės bendrijos,
4. akcinės ir uždaros akcinės bendrovės,
5. valstybinės (vietos savivaldybės) įmonės, kurios gali būti valstybinės ir valstybinės akcinės.
Nuosavybės formos turi įtakos valdymo organų formavimui.

Valdymo organų ypatumai skirtingo tipo įmonėse

Individualios įmonės Tikrosios ūkinės bendrijos Komandinės ūkinės bendrijos Akcinės bendrovės

Uždaros akcinės bendrovės Valstybinės akcinės įmonės Valstybinės įmonės
Savininkas

Fizinis Keli fiziniai Keli tikrieji A k c i n i n k a i 21-50% iki 20%

asmuo (juridiniai) ir nariai akcininkų, likusi dalis

asmenys komanditoriai kapitalo valstybės
Atsakomybė

Pilna Pilna TN-pilna Į d ė t o k a p i t a l o d y d ž i u

NK-dalinė
Kapitalo apribojimai
Nėra Nėra Nėra Nėra Nėra
Narių skaičiaus apribojimai
1-2 asmenys Ne mažiau Ne mažiau Ne mažiau N e r i b o t a s

kaip du, kaip 5 kaip du,

ne daugiau asmenys ne daugiau

kaip 50 TN kaip 50
Valdymo organai
Savininkas Tikrųjų narių susirinkimas Visuotinis akcininkų Visuotinis darbuotojų

(kiekvienam po vieną balsą) susirinkimas ir akcininkų susirinkimas

Stebėtojų taryba Stebėtojų taryba

Direktorių valdyba Direktorių valdyba
Stebėtojų taryba
Skaičius

3-15 narių 6-15 narių
Individualios įmonės Tikrosios ūkinės bendrijos Komandinės ūkinės bendrijos Akcinės bendrovės

Uždaros akcinės bendrovės Valstybinės akcinės įmonės Valstybinės įmonės
Sudėtis

2-3 akcininkai 2-3 akcini 1-3 akcininkai

nkai

1-3 darbuoto 1-3 darbuoto 2-3 darbuotojai

jai jai
Direktorių valdyba
Skaičius

Ne mažiau kaip 3 3-9 nariai

Skyrimo tvarka

Stebėtojų taryba arba visuotinis susirinkimas

Priklausomai nuo įmonės tipo skiriasi valdymo pakopų skaičius ir dirbančiųjų akcininkų dalyvavimo valdyme lygis.
Labai mažai reglamentuotas dirbančiųjų dalyvavimas valdyme indvidualiose ir ūkinėse bendrijose, t.y. nedidelėse įmonėse. Čia savininkai patys atlieka valdymo funkcijas, prireikus samdo nedidelį administracijos aparatą. Todėl čia labai svarbu kolektyvinių ir indvidualių sutarčių sudarymas ir profsajungų veikla.
Akcinėse bendrobėse ir valstybinėse įmonėse yra numatytas darbuotojų bei akcininkų dalyvavimas valdyme: priimant sprendimus susirinkimuose, turint savo atstovus stebėtojų taryboje. Tačiau priimti įstatymai prioritetą teikia kapitalo savininkams. Tik valstybinėse įmonėse, kuriose akcinio kapitalo įmonėse, kuriose akcinio kapitalo dydis ne didesnis kaip 20 proc., darbuotojai stebėtojų taryboje turi ne mažiau kaip 2/3 atstovų ir gali formuoti direktorių valdybą.

Formalūs valdymo struktūrų formavimo būdai

Kai kurie, praktikoje taikomi formavimo būdai:
1. darbo vietų skaičiaus normavimas atskirose funkcijose;
2. valdomumo normų nustatymas;
3. ryšių tarp atskirų darbo vietų tyrimas.

Atskirų darbuotojų grupių kiekybinių normatyvų nustatymas

Projektuoti valdymo struktūras daug lengviau naudojantis normatyvais, kurie parodo atskirų funkcinių grupių darbuotojų skaičiaus santykį, o jų viduje – tarp atskirų valdymo lygių: vadovų, specialistų bei tarnautojų.
Tokiems normatyvams sudaryti dažniausiai naudojami būdai:
1. analitinis – tyriamasis, paremtas atrankiniais darbo vietų organizavimo, darbo sąnaudų tyrimais konkrečioje veikloje;
2. analitinis – skaičiuotinis, paremtas netiesioginių veiksnių įtakos darbuotojų skaičiui matematine – statistine analize.
Pirmąjį būdą galima taikyti konkrečioje įmonėje, racionalizuojant esamas struktūras, antrasis remiasi statistiniu daugelio įmonių duomenų apdorojimu. Abu šie būdai glaudžiai tarpusavyje susiję.

Normatyvų sudarymo eiga

Didžiausia problema, su kuria susiduriama įgyvendinant šį būdą, yra atskiroms darbuotojų grupmės būdingų darbų skyrimas. Orientaciniai darbų aprašymai yra vadovų, specialistų ir tarnautojų kvalifikaciniuose žinynuose.
Kai kurių darbuotojų grupių darbui įvertinti galima naudoti tiesioginius ir netiesioginius normatyvus (pvz.: normatyvai techninių gamybos paruošimų darbams atlikti), tačiau tokių normatyvų labai trūksta.
Plačiai gali būti naudojami ekspertiniai būdai, kai ekspertai sprendžia, pvz.: kokie darbai būdingi atitinkamoms pareigybėms, kokie darbai turėtų būti perduoti aukštesnio ar žemesnio lygio darbuotojams. Parinkus kvalifikuotus ekspertus ir įvertinus jų kompetencijos lygį, galima pasiekti neblogų rezultatų ie esant nedidelėms darbo sąnaudoms.
Naudojant statistinius sakičiuotinius būdus, apibendrinami grupės žmonių duomenis, nustatoma statistinė priklausomybė tarp vadovų, techninių vykdytojų dalies bendrame skaičiuje ir ją lemiančių veiksnių.

Neformalių ryšių ir atsakomybės laipsnio analizė

Organizacijos valdymo hierarchinė stuktūra gali būti pavaizduota išsišakojusiu grafu, kuris parodo ryšius tarp darbuotojų (vadovų ir bendradarbių). Šie ryšiai gali būti formalūs, išfiksuoti pareiginėse instrukcijose, ir neformalūs, egzistuojantys realiai bendradarbiaujant. Susiformuoja realių ryšių tinklas, kurį ir turi atitikti formali organizacinė valdymo struktūra, kurioje kiekvienam darbuotojui suteikiamos tam tikros teisės, pareigo, jų delegavimo laipsnius aukštyn ar žemyn numatomi vykdymui reikalingi ištekliai ir k.t. Tik tokia valdymo struktūra, kurioje formalūs ir neformalūs bendradarbiavimo ryšiai yra identiški, galima tikrai efektyviai valdyti.
Atsakomybės dalis, perduodama aukštyn vadinama kontrolės parametru, o perduodama žemyn – vadovo ir pavaldinio bendradarbiavimo, atsakomybės perdavimo parametru.
Tikslas – nustatyti vieno lygio darbuotojų skaičių ir jų bendradarbiavimo koeficientą su aukštesnio ar žemesnio lygio darbuotojais. Todėl labai svarbus klausimas yra valdymo struktūros grafo sudarymas ir jo pertvarkymas pagal anketinės apklausos duomenis. Jei pirminiame grafe kiekvieną darbo dieną atitinka posto sąvoka, tai pertvarkytame grafe postai jungiami į pozicijas. Pozicija apima kelis darbuotojus, ji traktuojama kaip “grupinis darbuotojas”. Grupinis darbuotojas gali atitikti skyriaus, funkcijos sąvoką, labai dažnai jis parodo vieno lygio darbuotojų skaičių- grupę, kuri duoda tam tikro lygio nesusietims darbuotojams nurodymus palaiko bendradarbiavimo ryšius.

Šio paveikslo a variante parodytas pirminis grafas. Kadangi nurodymus C ir D darbuotijui duoda tiek A, tiek B darbuotojas, tai jie sujungiami į vieną poziciją. c variante matome, kad cecho viršininkų požiūriu grupinis darbuotojas susideda iš penkių asmenų, kurių veiklos kryptys yra labai skirtingos.
Norint sudaryti pertvarkytą grafą, reikia atlikti anketinę apklausą.
Apklausos lapų apdorojimo nuoseklumas toks:
Pirminio skyrio ir organizacijos struktūros grafo sudarymas.
Darbo grafo formavimas, išskiriant grupinius darbuotojus.
Perdavimo koeficientų skaičiavimas.
Atsakomybės perdavimo lygčių sudarymas skyriams ir organizacijoms.
Lygčių sprendimas, loginių išvadų padarymas ir siūlymų tobulinimui formavimas.

Apklausos lapas

1.Įrašykite savo tiesioginį vadovą. Jei jums nurodymus duoda daugiau kaip vienas vadovas, išvardykite juos pagal svarbumą.
2.Įrašykite savo tiesioginius pavaldinius, t.y. tuos, kuriems jūs duodate nurodymus be trečiųjų asmenų sankcijos:

Pavardė , vardas Pareigybė

Vadovai

Pavaldiniai

3.nurodykite jūsų tiesioginio vadovo dalyvavimą jūsų darbe pobūdį. Įrašykite eilės numerį iš pirmos lentelės prieš išvardytus variantus, įvertindami, kad kiekvienas variantas apima visus prieš tai paminėtus.
Variantai
Vadovo Nr.
Nurodo bendrą darbų kryptį
Numato priemones, darbo metodus ir atlieka bendrą
metodinį vadovavimą
Atlieka detalų metodinį vadovavimą

4.Nurodykite jūsų konsultacijų su vadovu darnumą.
Konsultacijų dažnumas
Vadovo Nr.
1-2 kartus per mėnesį
1-2 kartus per savaitę
Kiekvieną dieną

5.Jūs įsivaizduojate savo vadovo darbų apimtį ir bendradarbiaujate ją vykdant. Nurodykite vadovo numerį pagal dalyvavimo svarbą ir dažnumą.
Svarbumas

Dažnai
Vidutiniškai
Retai

6.Nurodykite jūsų tiesioginio vadovavimo lygį pavaldiniams, įrašydami jų eilės numerį iš lentelės (kiekvienas sekantis variantas apima prieš tai paminėtą).
Variantai
Pavaldinio Nr.
Atlieku bendrą vadovavimą
Nustataupriemones, darbo metodus
ir atlieku bendrą metodinį vadovavimą
Atlieku detalų metodinį vadovavimą
7.Kaip dažnai jūs konsultuojate pavaldinius:
Konsultacijos dažnumas
Pavaldinio Nr.
1-2 kartus per mėnesį
1-2 kartus per savaitę
Kiekvieną dieną

8.Įrašykite pavaldinių numerį į pavaldinių įtraukimo jūsų uždaviniams spręsti lentelę.

Dažnai
Vidutiniškai
Retai

9.Užrašykite savo pareigas, skyrių, pavardę......
Sugrupavus anketas pagal nurodytus ryšius, sudaromas valdymo darbuotojų ryšių darbo grafas ir apskaičiuojami jo parametrai.

Leave a Comment