ĮVADAS
Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi daryti vadovai, tam panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas yra savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai bei sudarymas tokių sąlygų, kada žmogus nori veikti ir aktyviai veikia asmens organizacijos naudai. Siekiant gerų rezultatų vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną ir pasinaudoti jų elgesiu. Viena seniausių motyvavimo teorijų yra “meduolio ir bizūno” politika. Tuo buvo siekiam paklusnumo, nuolankumo vadovams, o vykdytojai taip darė, neturėdami kitos išeities ir siekdami išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su darbo specializacija ir kooperavimu, žymiai padidėjo darbo našumas, pagerėjo žmonių gyvenimas, o vadovai ilgainiui pradėjo suprasti, kad paprastas meduolis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Todėl buvo ieškoma naujų motyvavimo problemos sprendimų. Amerikiečiai pirmieji šioje srityje pradėjo tirti darbuotojų elgesį. Tyrimo rezultatai buvo teigiami. Buvo įrodyta, kad žmogiškieji veiksniai (socialinis poveikis, tarpusavio santykiai) yra reikšmingi, didinant asmeninį darbo našumą. Šie tyrimai davė pradžią ir naujai vadybos krypčiai – žmogiškųjų santykių teorijai vadyboje.
1.Motyvavimas
Iš seno yra žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones galima pasiekti savo tikslus. tai daro vadovai savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus.
Motyvavimas – savęs ir kitų raginimas veikti organizacijos ar asmens naudai. Motyvavimas, kitaip skatinimas, aktyvinimas – tai konkrečių tarpusavyje susijusių aktyvinimo priemonių ir būdų visuma, naudojama darbuotojų suinteresuotumui, aktyvumui didinti. Motyvavimas pagal t a i k y m o b ū d ą skirstomas į ekonominį ir socialinį – psichologinį, o pagal t a i k y m o o b j e k t ą – į kolektyvinį ir individualų.
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai dažnai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių: nepaklusnūs naikinami, o paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu darbo našumas labai įspūdingai padidėjo ir tai dabar dar yra prisimenama. Bet gerėjo žmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis nevisada verčia žmogų uoliau dirbti. tai skatino ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.
Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti Hotorne. Juos užbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir grupuočių elgsena – yra reikšmingi asmeniam darbo našumui. Tyrimo išvados davė pradžią naujai vadybos krypčiai, bet nedavė modelio motyvavimui, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas.
Dabartines motyvavimo teorijas galima suskirstyti į dvi grupes: pasitenkinimo darbu ir elgsenos reguliavimo.
Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi identifikavimu, vidiniu poreikiu, kurie verčia žmones taip, o ne kitaip veikti ar elgtis.
Elgesio reguliavimo teorijų pagrindas – žmonių elgesio keitimas organizacijai naudinga kryptim.
Nors daugeliu klausimų šios teotrijos yra prieštaringos jos viena kitos neneigia. Norint motyvavimo teorują suprasti reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis: poreikiais ir atlyginimu (atpildu).
Žmogus patiria poreikius, kai jaučia fizinį ar psichinį nepriteklių. Nors jis tam tikru metu gali ir neturėti sąmoningo poreikio, bet yra tokių poreikių kuriuos pastoviai jaučia kiekvienas žmogus. Tuo remiantis, poreikius galima klasifikuoti į pirminius ir antrinius.
Pirminiai poreikiai turi fiziologinę prigimtį (poreikis kvėpuoti, miegoti, maitintis ir kiti).
Antriniai poreikiai pagal prigimtį yra psichologiniai (noras pritapti, valdžios troškimas, sėkmės poreikis ir kiti). Šie poreikia yra suvokiami drauge su patirtimi. Žmones turi skirtingą patirtį, todėl ir antriniai poreikiai gali gerokai skirtis.
Poreikių negalima tiesiogiaistebėti ar išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmogaus elgesio. Žmogaus poreikiai sukuria troškimą jos patenkinti ir sužadina motyvus veikti.
Poreikiai Motyvai Elgsena Tikslas
Poreikių 1.Patenkinti patenkinimas 2. Iš dalies patenkinti 3. Nepatenkinti
Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Dėl to vadovai turi sudarinėti tokias situacijas, kurios darbuotojus tuo įtikintų.
Atlyginimas – yra viskas ką žmogus brangina, o ne vien tik pinigai. Žmones vertybes supranta labai įvairiai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dviejų tipų vidinis ir išorinis.
Vidinį atlyginimą duoda pats darbas: pasitenkinimo jausmas darbą baigus; pasitenkinimas gavus reikšmingą darbą ir kt. Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą – sudaryti darbui geras ir duoti aiškias užduotis.
Išorinį atlyginimą duoda organizacija (alga, paaukštinimas, simboliai ir kt.).
2. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos
Pasitenkinimo darbu koncepcija remiasi šiais principais: Žmonės stengiasi patenkinti savo poreikius ir norus. Jai įmonė sudaro sąlygas šiems poreikiams tenkinti, žmogus darbe jaučia pasitenkinimą ir atsilygina efektyviu darbu. Todėl dirbančiojo poreikiai vaidina svarbų vaidmenį motyvavime. Šios teorijos pirmiausia stengiasi nustatyti poreikius, skatinančius žmones veikti. Jas kuriant didžiausią reikšmę turėjo Maslow, Herzberger’io, McLelland’o darbai.
A. Maslow žmogaus poreikius suskirstė į penkias kategorijas:– fiziologiniai poreikiai – reikalingi išgyventi;– saugumo ir ateities poreikiai – apsauga nuo išorės pavojų ir įsitikinimas, kad fiziniai poreikiai ateityje bus patenkinti;– socialiniai poreikiai – noras prie ko nors pritapti, prisirišimo ir paramos jausmas, noras bendrauti;– poreikis pagarbai – savigarba, pripažinimas ir kiti;– noras parodyti savo potencialias galimybes (saviraiškos reikšmė).
A.Maslow poreikius išdėstė pagal griežtą hierachiją:
Saviraiška Pagarba Antriniai Socialiniai poreikiai Poreikis saugumui Pirminiai Fiziologiniai poreikiai
Poreikių struktūra norima parodyti, kad pirmiausia patenkinami pirminiai poreikiai, o aukštesnių lygių poreikiai atsiranda vėliau. Maslow teorija padėjo suprasti, kad žmones traukia prie darbo, o vadovai pamato, kad darbo motyvus apsprendžia platus poreikių spektras. Bet šiai teorijai nepavyko įrodyti poreikių hierarchijos ir atsižvelgti į individualius žmonių skirtumus.
Maslow poreikių teorija davė pradžia žmogaus poreikių toerijos pagerinimui. Clayton’as Alderfer’is išvystė egzistencijos – santykių – augimo ESA teoriją kuri peržiųrėjo Maslow teoriją, kad ji atitiktų tyrimų duomenis, gautus tiriant žmogaus poreikius.
Yra daug skirtumų tarp Maslow poreikių hierachijos teorijos ir Clayton’o Alderfer’io ESA teorijos. Pirma: kadangi tyrimai parodė, kad žmogus greičiau turi tris porikių grupes, nei penkias, kaip Maslow poreikių hierarchijos teorijoje. Clayton’as Alderfer’is perdarė Maslow teoriją ir iš penkių poreikių grupių liko tik trys:
* Egzistencijos poreikiai. Į tai įeina visi žmogaus materialiniai ir fiziniai poreikiai.
* Santykių poreikai. Tai jungia žmogaus poreikius susijusius su santykiais su kitais žmonėmis kurie mums rūpi. Santykių poreikiai apima pyktį ir priešiškumą taip pat kaip ir draugystę.Taigi santykių poreikių patenkinimo priešingas variantas yra ne neapykanta, o emocinė distancija, santylių nebuvimas.
*Augimo poreikis. Tai jungia visus poreikius apimantis žmones darančius pastangas pakeisti save pačius ar aplinką.
Clayton’as Alderfer’is peržiūrėjo Maslow teorija ir kitu aspektu. Tai reiškia, kad šios trys poreikių grupės formuoja poreikių hierarhiją tik ta prasme, kad judant nuo egzistencijos link santykių poreikių, o po to link augimo poreikių, jie darosi labiau abstraktūs, o jų patenkinimas mažiau ir mažiau konkretus.
Antra: Clayton’as Alderfer’is nustatė, kad patenkindami savo egzistencijos ir santykių poreikius mes juos darome sau mažiau svarbiais, tuo tarpu apie augimo poreikį to pasakyti negalime.Mūsų augimo poreikia darosi augančiai svarbūs kai jie yra patenkinami. Kai galime būti pagal savo poreikius pakankamai kūribingi, mes išsikeliame sau naujus tikslus ir vėl esame nepatenkinti.
Trečia: Clayton’as Alderfer’is pagrindė tai, kad mes esame linkę labiau susikoncentruoti ant tų savo poreikių kurios galime patenkinti konkrečiais būdais, po to pereiname prie labiau abstrakčių pasitenkinimo būdų. Tai skamba panašiai, kaip Maslow pasitenkinimo progreso idėja. Clayton’as Alderfer’is pridėjo ir frustracijos regresijos mintį. Frustracijos regresija atsiranda tada, kai mūsų nesugebėjimas patenkinti savo poreikius tam tikrame lygyje priverčia mus regresuoti ir susifokusuoti ant tų savo poreikių, kurie yra labiau konkretūs. Jeigu mes negalime patenkinti savo augimo poreikio, mes susikoncentruosime prie santykių poreikio tenkinimo. Kaip parodyta schemoje poreikių paitenkinimo progresijos ir frustracijos regresijos kombinacija sudaro salygas sudaryti poreikių ratą.
3. Nepakankamos motyvacijos ciklas
Kaip matome, patenkinus konkretesnį poreikį, sustiprėja abstraktesnis poreikis. Nesugebėjus patenkinti abstraktesnio poreikio, mums sutiprėja konkretesnis poreikis.
Kadangi Clayton’o Alderfer’io teorija dalinai buvo atsakymas į tyrimų duomenis, kurie neatitiko Maslow poreikių teorijos, ji buvo sukurta taip, kad atitiktų tyrimų rezultatams. beje keletas tolimesnių tyrimų patvirtina Clayton’o Alderfer’io teorija, kad žmonių poreikiai juda jo nustatytais būdais.
McLelland’as manė kad žmonės turi trijų rūšių poreikius: valdžios; sėkmės; poreikį pritapti – norą būti savam tam tikroje aplinkoje. Valdžios nori atviri, energingi žmonės tinkami būti vadovais. Žmonės, siekiantys sėkmės, rizikuoja saikingai, nebijo asmeninės atsakomybės ir laukia tinkamo atlyginimo.
F. Herzberger’is sudarė dviejų veiksnių motyvavimo teoriją:a) higieniniai veiksniai,b) motyvai.
Higieniniai veiksniai susiję su darbo aplinka. Jie savo pobūdžiu yra profilaktiniai, apsaugo darbuotoją nuo nusivylimo, psichologinių sukrėtimų. Tai vadovavimo stilius, įmonės valdymo filosofija, darbo užmokestis darbo sąlygos, tarpusavio santykių reguliavimas, darbo išsaugojimo garantijos. Motyvai susiję su darbo charakteriu ir turiniu. Motyvai – tai darbo pobūdis, prestižas, savarankiškumo lygis, atsakomybės dydis, karjeros, profesinio tobulėjimo galimybės, kūrybiniai darbo elementai. Herzberger’io ir Maslow teorijos turi daug bendro, bet vienu dalyku jos griežtai skiriasi: pagal Maslow higieniniai veiksniai gali keisti elgseną; Herzberger’is mano, kad darbuotojas pradeda tuo domėtis, kai jie yra neadekvatūs arba neteisingi.
HIGIENINIAI VEIKSNIAI MOTYVAI 1.Administracijos politika 1.Sėkmė 2.Darbo sąlygos 2.Paaukštinimas tarnyboje 3.Alga 3.Darbo rezultatų pripažinimas 4.Kontaktai su viršininkais, ir aprobavimas bendradarbiais ir pavaldiniais 4.Didelė atsakomybė 5.Kūrybinis ir dalykinis augimas
Norint Herzberg’o teoriją naudoti, reikia sudaryti abiejų kategorijų veiksnių sąrašus ir apklausti žmones, kuriems veiksniams jie teikia pirmumą. Apklausos metu žmonės pagal instinktą malonias aplinkybes sieja su savo asmeniu, o nemaloniais – su kitais. Dėl to rezultatai priklauso nuo to, kaip klausiama.
4. Elgsenos reguliavimo teorijos
Elgesio reguliavimo koncepcija koncentruoja dėmesį į motyvus, kurie suformuotų įmonei reikalingą darbuotojo elgseną. Tai pasiekiama dažniausiai taikant ūkiskaitą, darbo užmokesčio, premijavimo, baudų ir sangcijų sistemas.Elgsenos reguliavimo teorijos tiria, kaip paskirstomos pastangos, kai žmogus siekia skirtingų tikslų ir kaip pasirenka elgseną. Jos neneigia poreikių, bet tvirtina, kad žmonių elgesį apsprendžia ne tik jie. Pagal šias teorijas, žmonių elgesys yra su aplinkybėmis susietų vilčių ir galimų pasirinktos elgsenos rezultatų funkcija. Yra trys pagrindinės elgsenos reguliavimo teorijos: vilčių, teisingumo ir Porter’io Lowrer’io modelis.
4.1. Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis ne vienintelė žmogaus žmogaus motyvų sąlyga siekiant tikslų. Žmogus dar turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tikro patenkins jo lūkesčius. Viltis traktuojama, kaip norimo įvykio tikimybės įvertinimas. Ši teorija pabrėžia trijų savitarpio ryšių reikšmę: darbo sąnaudos – rezultatai (D – R), rezultatai – atlyginimas (R – A), ir valentingumas (V). D a r b o s ą n a u d ų – r e z u l t a t ų ryšio viltis yra santykis tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų. Kai žmonės nejaučia tiesioginio ryšio tarp pastangų ir rezultatų, riamiantis vilties teorija, motyvai silpnės. Ryšio r e z u l t a t a s – a t l y g I n I m a s viltis – gauti už rezultatus pageidaujamą atlyginimą. V a l e n t i n g u m a s yra spėjamas santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus atlyginimą. Vilties teorija tikina, kad darbo motyvai silpnės, kai bus žemas valentingumas. Bendrai, bus silpnas motyvas ir maži darbo rezultatai, kai bent vieno veiksnio bus žema reikšmė: MOTYVAVIMAS = (D – R) x (R – A) x V
Tyrimai šiai teorijai yra palankūs, bet reikalaujama tvirtesnių techninių, konceptualinių ir metodologinių pagrindų.
4.2. Teisingumo teorija aiškina, kad žmonės subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Kai žmogus mano, jog jo draugas už tokį pat darbą gavo daugiau, jam atsiranda psichologinė įtampa. Tyrimai rodo, kad kai žmonėms atrodo, jog gauna per mažai, jie pradeda mažiau dirbti. Tie, kurie mano, kad jiems permoka, stengiasi toliau dirbti tokiu pat intensyvumu. Pagrindinė teisingumo teorijos išvada valdymo praktikai yra ta, kad kol žmonės nemanys, kad už darbą gauna teisingą atlyginimą, jie stengsis mažinti darbo intensyvumą. Tačiau teisingumas suvokiamas santykinai: žmonės lygina save su kitais, neatsižvelgdami į darbo patirties, našumo bei kvalifikacijos skirtumus.
4.3. Porter’o – Lowrer’o modelyje yra penki elementai:1) pastangos, 2) suvokimas, 3) rezultatai, 4) atlyginimas, 5) pasitenkinimas. Pasitenkinimas (9) yra bendras išorinis ir vidinis atlyginimas, įvertinant jo teisingumą (8). Tai matas, kiek iš tikro atlyginimas yra vertingas (1). Šis vertinimas turės įtakos žmogaus suvokimui ateities situacijose. Viena iš svarbiausių šios teorijos išvadų yra ta, kad pasitenkinimą teikia rezultatyvus darbas.
Porter’o – Lowler’o modelis
Atlyginimo Sugebėjimai ir Atlyginimas laikovertingumas 1 charakteris 4 mas teisingu 8
Pastangos 3 Baigtas darbas 6 Vidinis 7a Pasiten- atlyginimas kinimas 9 Ryšio tarp pastangų Darbuotojo vaidmens ir vertinimo tikimybė 2 įvertinimas 5 Išorinis atlyginimas 7b
5. Motyvavimas ir konpensavimas
Paprastai organizacija darbuotojui atsilygina pinigais. Kiek reikia pinigų rezultatyviai veiklai motyvuoti, ginčijamasi nuo žmogiškų santykių teorijos atsiradimo. Jos šalininkai tvirtina, kad svarbiausią reikšmę turi socialiniai poreikiai, o mokslinės vadybos šalininkai įsitikinę, kad materialinis – ekonominis atlyginimas būtinai padydins motyvavimą. Tačiau reikia, kad žmonės matytų ryšį tarp algos ir našumo. Norėdamas šį ryšį rasti, Lowrers’as pasiūlė algą suskirstyti į tris komponentus: viena dalis mokama už pareigas – ji vienoda visiems, turintiems tas pačias pareigas. Kita dalis priklauso nuo stažo ir gyvenimo lygio. Trečia dalis priklauso nuo anksčiau pasiektų rezultatų.
Darbuotojų motyvavimas darbui yra pastovi firmos vadybininkų užduotis. Šis procesas vyksta pastoviai ir pastoviai kinta. Teisingai atliekant šią užduotį galima pagerinti darbo atlikimo kokybę ir efektyvumą.Šios teorijos yra neanonimiškos. Tai yra, kad darbuotojas yra traktuojamas, kaip asmenybė, todėl tas firmos vadovas, kuris visus savo darbuotojus traktuoja vienodai ar tas kuris mano, kad žino viską, ko jo darbuotojams reikia, gali padaryti tik labai net nekokį darbą motyvuojant savo darbuotojus.
6.Piniginė motyvacija
Kadangi individo elgesys keičiasi priklausomai nuo daugelio veiksnių, ryšys su jo atliekamu darbu gali būti skirtingo intensyvumo turėti teigiamą arba neigiamą valentingumą. Taigi kalbant apie motyvaciją didelę reikšmę turi atlyginimas, tiktai platesne reikšme, tai yra ne vien tik pinigai. Atlyginimas yra visa tai ką žmogus brangina, vertina. Kadangi žmonių vertybės yra labai skirtingos, tai ir to paties atlyginimo supratimas gali būti skirtingas. L.W.Porter ir E.E.Lawler atskyrė išorinį ir vidinį atlyginimą. Vidinis atlyginimas yra suteikiamas paties darbo. Pasitenkinimas pasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, ir savigarba, draugystė ir bendravimas. Paprasčiausias būdas užtikrinti vidinį atlyginimą – sudaryti geras darbo sąlygas, duoti aiškias užduotis. Išorinis atlyginimas nepriklauso nuo paties darbo, jį suteikia organizacija. Tai alga, paaukštinimas tarnyboje, pripažinimas, papildomi apdovanojimai.
7. Nepiniginiai motyvai
Vakarų šalių tyrimai parodė, kad žmonių poreikiai yra ne tik įvairūs, bet ir sudėtingi. Valstybinės ir privačios kompanijos naudoja vis daugiau ir daugiau nepiniginius motyvus, kad reaguoti kaip į individualius, taip ir kolektyvinius kompanijos darbuotojų poreikius.Šiandien egzistuoja ir sėkmingai naudojami daugelis nepiniginių motyvų. Kai kurie iš jų yra pateikti žemiau. Visi jie yra susieti su samdomųjų darbuotojų poreikių tenkinimu ( poreikis pripažinime, dalyvavime priimant sprendimus ir t.t.). O tai pat būtina rasti balansą tarp laiko, praleisto darbe ir rūpinimąsi gimine bei jų gerove.
Pagrindiniai standartiniai moraliniai stimulai:1. Kompanijos pavadinimas (korporatyvinis brendas)Kiekvienas darbuotojas troško dirbti kompanijoje, kuri yra žinoma, sėkminga ir prestižinė. Ne vieną kartą turbūt teko girdėti iš pažįstamų vadovų, kad darbuotojas išėjo į stambesnę, visiems žinomą kompanija ir jūsų pastangos pasiūlyti aukštesnį atlyginimą prie nieko neatvedė. Kompanijų lyderių darbuotojas mano, kad jie ten gali pasiekti daug daugiau, palaipsniui užkopiant į viršų karjeros laiptais, negu dirbant mažai žinomoje įmonėje. Senai žinoma, kad profesionalios karjeros elementas yra kadrų rotacija, kuri turi daugiau šansų egzistuoti būtent didesnėje įmonėje. Šiais laikais dažniau yra naudojama horizontali rotacija, kurią galima priskirti prie moralinių motyvacijos būdų. Pareigų keitimas leidžia darbuotojui pastoviai tobulintis, tai tam tikra galimybė siekti plataus akiračio žmogaus titulo. Bet kaip jau ir sakiau, vienam tai bus motyvacija kitam kančia: nelįskite prie manęs, man ir taip gerai, demotyvacija.2. Galimybė save realizuotiČia galima kalbėti apie darbuotojų statusą ir įgaliojimus. Ką gali daryti bendradarbis savo darbo vietoje? Ar gali nepriklausomai nuo nieko priimti sprendimus? Darbuotojo vystymosi galimybė. Kada darbuotojas nemato jokių savo vystymo galimybių, tai mažina atliekamo darbo efektyvumą. Naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai – stipri personalo motyvacijos priemonė. 3. Savo dalyvavimo organizacijos veikloje suvokimasDarbuotojo dalyvavimas įmonės strategijų ir uždavinių planavime, problemų sprendime, itin svarbių sprendimų priėmime ir t.t. Darbuotojo dalyvavimas pagrindiniame kompanijos planų realizavime taip pat yra motyvuojanti jėga. 4. Darbuotojų informuotumas apie situaciją kompanijoje.Pastovus bendradarbių informavimas apie pasiekimus arba apie ištikusias nelaimes įdiegia jausmą su pavadinimu mus sieja bendras darbas. Kuo pilniau darbuotojai yra informuoti apie kompanijos būklę, kuo geriau jie yra susipažinti su kompanijos strategija, tuo su didesniu atsidavimu, kaip rodo praktika, atlieka skiriamas jiems pareigas. Šio pilno informuotumo pasiekimo būdai yra įvairūs: pavyzdžiui, tai gali būti korporatyvinis informacinis leidinys, kuriame būtų paskelbtos visos naujienos, liečiančios kompanijos veiklą; tai gali būti korporatyvinis kompanijos internetinis tinklapis, kuriame taip pat galima rasti paskutines žinias, perskaityti pokalbį su vadovu ir t.t.5. Kompanijos stabilumasŠis stimulas yra taip pat vienų stipriausias. Jis sukelia pasitikėjimą kompanija. Nes jei kompanijai ateina sunkus laikai, finansinė krizė ar finansinis nepastovumas, tai net gi patys įsimylėję kompaniją darbuotojai pradės ieškotis naujojo darbo.6. Kolektyvinis darbasToks darbo principas būdingas daugybei kompanijų, o bendrais bruožais smulkioms įmonėms. Darbo vietose būtina formuoti vieningos komandos pasaulėžiūrą: jokiu būdu nesugriaukite atsiradusias neformalios grupes, jei jie nedaro žalos organizacijos tikslams. Bet komandos susiglaudimas t – ai kiekvienam vadovui nemažai svarbus uždavinys su kylančiomis pasekmėmis7. Darbuotojų įvertinimasVisiems darbuotojams reikalingas teigiamas jų darbo įvertinimas ir tai jie tikisi. Sveikinimai, įvairios padėkos formos gali įtakoti veiklos efektyvumą. Gerai būtų parengti savo paties korporatyvinius personalo vertinimo mechanizmus. Tokio proceso rezultatu gali tapti darbuotojo kryptingumas karjeros atžvilgiu: pakėlimas / pažeminimas tarnyboje, atlyginimo paaukštinimas / sumažinimas, perkėlimas į kitą ofisą, atskirą kabinetą ir t.t. Iš kitos pusės jūsų personalo skyrius gali parengti vertinimo blankus (anketas), kuriuose darbuotojas nurodytų: ką jis padarė per metus arba pusmetį, su kokiais sunkumais susidūrė, kaip įveikė visas kliūtis, kokių žinių ir įgūdžių pritrūko, koks planas buvo praeitiems metams ir ką jis pasiekė, kokie planai yra būsimiems metams, karjeros vystymosi planas, kas yra būtina įvairiems uždaviniams ir užduotims įvykdyti. Savo darbo vietoje kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba ir kokią įtaką turi kitiems, todėl labai reikalingas konkretaus darbuotojo darbo rezultatų pripažinimas, galimybės suteikimas priimti sprendimus, kurie liečia jo kompetenciją, konsultuoti kitus darbuotojus.O dabar pašnekėsime apie konkrečius nepiniginio personalo skatinimo metodus. Patys paprasčiausi, o galbūt ir įprasti daugeliui įmonėms vadovams ir personalo vadybininkams yra:1. Profesionalios karjeros galimybė2. Darbuotojo reikšmingumo įvertinimas iš vadovybės pusės
3. Paprasčiausieji padėkos žodžiai4. Darbuotojų pasveikinimai Gimtadienio proga ir dovanų įteikimas5. Korporatyvinų švenčių organizavimas atsižvelgiant į personalo pageidavimus6. Taisyklingai organizuota naujų darbuotojų profesinė adaptacija7. Dovanos – čekiai, kurie suteikia darbuotojams galimybę įsigyti prekių tam tikrą sumą, apsilankyti teatre, kinoteatre; bilietų parūpinimas skirtas važiuoti viešuoju transportu; nemokomas maitinimas darbo metu, draudimas, reguliariai lankyti baseiną, sporto salę, soliariumą ir t.t. 8. Vardas geriausias mėnesio darbuotojas9. Papildomo mokymo galimybės suteikimas10. Siuntimas į seminarus, konferencijas, kvalifikacijos pakėlimo kursus11. Horizontali rotacija kaip motyvacijos priemonė, leidžianti ilgam laikui sulaikyti darbuotą kompanijoje12. Darbuotojų stažuotės kompanijos filialuose užsienyje, o taip pat vakarų kompanijose savo ekonomikos sektoriuje taip pat sėkmingas motyvavimo būdas13. Geresnis darbo vietos aprūpinimas14. Darbuotojo vardo paminėjimas produkto pavadinime, pakuotėje; paslaugoje arba įrangoje kaip kūrėjo arba produkto/ paslaugos tobulinimo programos autoriaus, ar kaip geriausio įmonės darbuotojo15. Darbuotojo nuotraukos įdėjimas korporatyviniame laikraštyje arba tinklapyje už tam tikrą nuopelną, speciali publikacija apie darbuotoją ir jo pasiekimus16. Skelbimų lenta su išvardintais darbuotojais, kurie pastoviai kuo puikiausiai atlieka savo darbą ir pareigas17. Marškinėliai, puodukas, kepurė, užrašų knygelė ir t.t. su specialiuoju paženklinimu (pavyzdžiui, geriausias darbuotojas, geriausias vadybininkas ir t.t.)18. Prioritetas darbo ir atostogų laiką planuojant 20. Atlyginimas už ilgą darbo laiką kompanijoje (tiesioginiai materialiniai atlyginimas, dovanos, iškilmingi vakarai ir susirinkimai)Šį sąrašą galima tęsti ir toliau, bet norėtųsi sustoti prie tokio moralinio paskatinimo būdo, kaip geriausių darbuotojų pietūs su kompanijos vadovu (Pietūs su prezidentu). Vakarų šalyse šis metodas tik įvedinėjamas, o plačiai ir sėkmingai praktikuojamas Amerikoje. Lietuvoje, mano nuomone, pietūs su vadovu tai greičiau yra personalo demotyvacijos metodas, nei motyvacijos. Arba dar vienas motyvacijos būdas tai galimybė savaitės mėnesio, metų darbuotojui visą dieną naudotis boso automobiliu. Turbūt, šis būdas yra paplitęs daugiausia amerikietiškose stambiose kompanijose, kai darbuotojas nėra matęs kompanijos prezidento. Be to jei darbuotoją aptarnauja dar ir boso vairuotojas tai pusė bėdos, o įsivaizduokite žemesnės grandies vadybininką, kuriam atiteko garbė visą dieną važinėtis paskutiniųjų metų automobiliu. Manau tokia situacija sukeltų baimę, nei džiaugsmą ir pasididžiavimą….
8. Vidurinės ir žemesnės valdymo grandies motyvavimas
Ar reikia motyvuoti vidurinės ir žemesnės valdymo grandies personalą? Į šį klausimą daugelis prekybos kompanijų vadovų atsakytų: ne. Kam motyvuoti pardavėjus, konsultantus, jei jie ir taip dirba bei dirbs, nes šiuo metu nerastų įdomesnio ir geriau mokomo darbo. Todėl daugelis parduotuvių, prekybos centrų labai dažnai serga visiems žinoma liga kadrų rotacija. Žinoma, kas nors gali atsakyti, kad yra vienas gana paprastas gydymo būdas staigi naujo darbuotojo paieška. Pabėgusio pardavėjo darbo vieta nebūna laisva. Tačiau niekas nesusimąsto apie tai, kad pardavėjo pakeitimas sutrikdo visą įmonės veiklą. Kompanija patiria ir moralinių, ir materialinių nuostolių: tenka gaišti laiką ir leisti pinigus naujo pardavėjo paieškai, atrankai, adaptacijai, mokymui. Vėliau nauji darbuotojai, įgiję žinių, patirties, mėgina parduoti save darbo rinkoje kuo brangiau. Šis procesas primena uždarą ratą. Jūs nuolat grįžtate prie opios problemos, kurios diagnozė rotacija…Ką gi daryti? Pirmiausia norime priminti: pardavėjai taip pat žmonės, tik priklauso vidurinei ar žemiausiai valdymo grandžiai, taigi ir jų poreikiai nėra tokie dideli kaip, tarkime, tos pačios kompanijos direktoriaus ar aukščiausio vadybininko. Todėl reikia rasti būdų, kaip skatinti šiuos darbuotojus efektyviau dirbti.Šioje dalyje panagrinėsime tam tikras žemesnio ir vidurinio valdymo lygmens motyvavimo ypatybes. Nederėtų painioti pardavėjų sąvokos: prekybos centro pardavėjai, kasininkai tai aptarnaujantysis personalas; prekybos centro buitinės technikos skyriaus, kosmetikos ar automobilių detalių parduotuvės pardavėjas konsultantas arba tiesiog vadybininkas. Klasikinis vadybininko apibrėžimas jau seniai pamirštas. Pardavimo vadybininkai, agentai (reklamos, draudimo) tai darbuotojai, priklausantys viduriniam arba žemesniam (tai priklauso nuo kompanijos dydžio ir veiklos rūšies) valdymo lygmeniui.Atsiverskite bet kurį laikraštį, ir pamatysite daugybę darbo pasiūlymų. Daugiau nei pusė skelbimų siūlo darbą būtent pardavimo vadybininkams, agentams, konsultantams. Jei atidžiau panagrinėtume skelbimus, pamatytume, kad dažniausiai darbą siūlo tos pačios kompanijos. Ištisus metus esanti plati darbo pasiūla tik patvirtina daugelio kompanijų ligą kadrų rotaciją. Antra vertus, tokia pasiūla leidžia potencialiems darbuotojams orientuotis į darbo užmokesčio lygį, uždavinių atlikimo sudėtingumą ir įvairias socialines privilegijas. Visa tai kartu sudaro motyvavimo sistemą.
Panagrinėkime, kaip gali būti sprendžiamos dažnai pardavimo skyriuje pasitaikančios problemos. Pagrindinė problema, kuri dažnai iškyla vadovams, darbo užmokesčio nustatymas. Kiekviena įmonė, net ir draudimo kompanija ar reklamos agentūra, privalo turėti darbo apmokėjimo sistemą. Agento, pardavimo vadybininko atlyginimą turi sudaryti fiksuota alga ir bonusinė dalis. Be to, būtina kompensuoti išlaidas, susijusias su darbo atlikimu (bent jau transporto išlaidas). Fiksuota dalis užtikrina pardavėjo norą dirbti kompanijoje, o kartu ir sumažina rotaciją. Bonusinė dalis turi būti tokio dydžio, kad ją būtų įdomu uždirbti (kartais kaip bonusą galima teikti pagyrimo raštus, tam tikras privilegijas, pavyzdžiui, siųsti į mokymus, apmokėti transporto išlaidas, pokalbius mobiliuoju telefonu ir pan., nors geriausia būtų, jei visi šie elementai įeitų į bonusinę sistemą). Pavyzdžiui, jūs galite mokėti savo darbuotojui 1000 Lt. Tokiu atveju 400-450 Lt turi būti fiksuota dalis. Antraip darbuotojas jausis nesaugiai, ir didelė rotacija bus garantuota.Antra vertus, jei fiksuota dalis bus pernelyg didelė, pavyzdžiui, sudarys 80-100 proc., o bonuso suma pernelyg maža (arba ji iš viso nebus nustatyta), pardavėjai nesistengs gerinti savo rezultatų. Aišku, žmonės yra nevienodi, todėl požiūris į tai gali skirtis.Materialinė pardavėjų motyvacija vienas iš pagrindinių veiksnių, siekiant aukštų pardavimo rezultatų. Panagrinėkime kelis darbo apmokėjimo būdus.ALGA arba ALGA + procentinė dalis Šis darbo apmokėjimo būdas labai patinka pardavėjams, bet ne visuomet tenkina vadovus. Ne visi nori iš karto mokėti pardavėjui stabilią algą. Algą arba algą + procentinę dalį darbdaviai ryžtasi mokėti tuomet, kai agentų tinklas, pardavimo skyrius dirba gana pelningai.Tik procentinės dalies mokėjimas, be jokios abejonės, tenkina darbdavį, bet vargu ar tai patinka pardavėjams. Iš pradžių naujas darbuotojas gali sutikti su tokiomis apmokėjimo sąlygomis, bet vėliau, negavęs apčiuopiamų rezultatų, jis pasistengs kuo greičiau susirasti darbą kitoje įmonėje. Aišku, būna ir išimčių: tarkime, patyrę pardavėjai bus suinteresuoti gauti būtent procentinę dalį. Tokiu atveju svarbiausia nepraleisti progos uždirbti patiems ir kartu pasiūlyti procentinę dalį, atitinkančią pardavėjo žinias ir patirtį. Tokie specialistai pagrindinis įmonės pelno šaltinis.
ALGA, įvykdžius PLANĄJūs galite nustatyti savo pardavėjui planą, kurį įvykdęs jis gaus algą. Jei numatytu laiku pardavėjas įvykdo tik dalį plano jis gauna algą, proporcingą atliktam darbui. Jei pardavėjai viršija planą gauna premiją. Jei darbuotojas nieko nepadaro nieko ir negauna. Ši apmokėjimo forma tai savitas meduolio ir botago metodas. Juk premijos tai tie patys procentai, bet palyginkite kaip skamba žodžiai: premija ir procentai.
Iš pradžių procentinė dalis, vėliau ALGA arba ALGA + procentinė dalis Iš pradžių pardavėjas gauna procentinę dalį nuo pasirašytos sutarties arba sandorio įforminimo. Vėliau, kai jis pasirodo esąs geras darbuotojas, jam skiriama stabili alga arba alga + procentinė dalis. Tačiau paprastai, kai tik pardavėjas pradeda gauti stabilų atlyginimą, jo darbo rezultatai ima sparčiai prastėti. Taigi šiuo atveju stabili alga pasirodo esanti demotyvuojantis veiksnys.
Procentinė dalis, o nesėkmių metu ALGA Pardavėjui skiriama tam tikra procentinė dalis nuo įforminto sandorio. Tačiau kiekvieno darbuotojo darbe būna ir pakilimų, ir atoslūgių. Atėjus veiklos aktyvumo ir rezultatyvumo atoslūgio metams, pardavėjui išmokama palaikančioji alga. Tačiau tam, kad ją gautų, pardavėjas turi atitinkamai uždirbti pardavimo pakilimo metu. Tokią algą patartina mokėti 2-3 mėnesius. Jei darbo aktyvumas nepadidėja, geriausia su tokiu pardavėju atsisveikinti. Juk jei jau jo neskatina pinigai…
IŠVADOS
Šiuolaikinėje neramioje, dažnai chaotiškoje aplinkoje komercinė sėkmė priklauso nuo darbuotojų talento ir pastangų. Nepaisant daugybės egzistuojančių teorijų ir praktikų, kai kuriems vadovams ir šiandien motyvacija išlieka mistiniu terminu. Taip yra iš dalies dėl to, kad žmones motyvuoja skirtingi dalykai ir būdai. Be to, mūsų laikais hierarchijos nykimas gali įtakoti nesaugumą ir žemesnę darbuotojų moralę. Verta paminėti ir tai, kad vis daugiau žmonių dirba nepilnu etatu ar laikinai. Juos motyvuoti ypač sunku. Twyla Dell apie motyvaciją rašo: Motyvacijos esmė darbas turi suteikti žmogui tai, ko jis labiausiai nori. Kuo labiau jūs galite patenkinti darbuotojų norus, tuo daugiau galite tikėtis savo norų patenkinimo produktyvumo, kokybės, gero aptarnavimo.
Literatūra:
1. Ilona Bučiūnienė “Personalo motyvavimas” KTU “Technologija” Kaunas 1996 metai – 76psl2. http://www.excelsitas.com/?lt=11317183723. http://lt.wikipedia.org/wiki/Motyvacija4. http://www.cvmarket.lt/career.php?menu=2&lastmenu=6005. http://www.cvonline.lt/training/courses/course_detail.php?course_id=1119