POKYČIAI IR INOVACIJOS ORGANIZACIJOJE

Turinys

Įvadas 2
Organizaciniai pokyčiai ir pakeitimai 2
Inovacijos 4
Inovacijų ir pasipriešinimo joms valdymas 6
Apibendrinimai ir išvados 8
Naudota literatūra 9Įvadas
Vienas iš aktualiausių šios dienos organizacijų vadybos aspektų – jos išorės aplinkoje ir viduje vykstančių pokyčių reikšmės veikos organizavimui ir rezultatams įvertinimas, šių pokyčių galimos neigiamos įtakos eliminavimas bei galimų teigiamų pasekmių numatymas ir panaudojimas.
Skirtingai įvairūs autoriai apibūdina pokyčius. Vieni jų pokyčiais vadina organizacijoje vykdomus ar įvykdytus pakeitimus, patobulinimus, vertybių ar elgsenos pakeitimus. Kiti pokyčius vadina pasikeitimus organizacijos aplinkoje ir viduje, vykstančius objektyviai ir visiškai nepriklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio, rezultatų, vaadybos bei kitų aspektų. Esminis skirtumas tarp šių dviejų versijų tas, kad organizacijos vykdomus pakeitimus ji vykdo ta linkme, kuria ji nori, tuo tarpu antruoju atveju neįmanoma pakeisti, pakreipti kita linkme ar kaip nors jų įtakoti. Kaip teigia J.Clemmer: „pokyčių negalima valdyti. Juos galima ignoruoti, jiems priešintis, į juos reaguoti, jais pasinaudoti įvairiais tikslais. Tačiau valdyti jų negalima, taip kaip negalima priversti juos pakrypti norima kryptimi. Tai, ar mes būsime pokyčių aukos, ar nugalėtojai priklauso nuo mūsų pasirengimo reaguoti į juos ir keeistis bei transformuotis“.Organizaciniai pokyčiai ir pakeitimai
Kiekviena organizacija daro nedidelius struktūrinius pakeitimus, reaguodama į pokyčius savo tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkoje. Planuotas pokytis skiriasi nuo šių reaguojančių pokyčių savo mąstais ir svarba. Planuotų pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrindinę jos da

alį prisitaikyti prie žymių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Tiksliai planuotas pokytis yra apibrėžiamas kaip apgalvotas struktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas, arba kaip veikimo filosofijos, klimato ar stiliaus pokytis.
Mokslinėje literatūroje dažniausiai išskiriami du pagrindiniai organizacinių pakeitimų tipai: patobulinimas ir revoliucinis pakeitimas. Patobulinimai taip pat gali būti strategiškai svarbūs ir todėl vadintini strateginiais, o radikalūs – visuomet yra strateginiai.
Organizaciją galima pakeisti pertvarkius jos struktūrą, technologiją, žmones ar vieną iš šių aspektų derinį.
Organizacinės valdymo struktūros pokyčiai apima jos vidinės sistemos – tai yra komunikacijos linijų, darbo srauto ar valdymo hierarchijos – pertvarkymą. Tai galima padaryti trimis būdais: organizaciniu projektavimu, decentralizavimu ir modifikuojant darbo srautus.
Organizacijos technologijos keitimas apima jos įrengimų, inžinerinių procesų, mokslinio tiriamojo darbo ar gamybos metodų perdirbimą. Yra išskiriami duu požiūriai į pokyčius: technostruktūrinis ir sociotechninis. Jie siekia pagerinti veiklą, kartu keisdami organizacijos struktūros ir jos technologijos aspektus.
Remiantis žmonių pokyčiu, bandoma pakeisti darbuotojų elgesį, daugiausia dėmesio skiriama įgūdžiams, pažiūroms, suvokimui ir lūkesčiams.
Nors organizaciją keistis verčia daugelis jėgų, svarbu pripažinti, kad opozicinių jėgų veikimo tikslas – išlaikyti organizacijos pusiausvyrą. Kaip teigia K.Lewin „jėgos lauko“ teorija, kiekvienas elgesys yra pusiausvyros tarp varomųjų ir pasipriešinimo jėgų rezultatas. Veiklos rezultatas yra šių dviejų jėgų suderinimas. Planuoto pokyčio programos, pagrįstos Lewino idėjomis, yra nukreiptos pirmiausia į stabdančiųjų jė
ėgų panaikinimą ar susilpninimą ir po to į organizacijose esančių varomųjų jėgų kūrimą ir stiprinimą.
Stabdančiosioms jėgoms yra skiriamas ypatingas dėmesys, kadangi jos yra potencialus pasipriešinimo planuotam pokyčiui šaltinis. Jei vadovai gali pakeisti šias jėgas ar sumažinti jų neigiamą poveikį, jie turi geresnę galimybę užbaigti bet kokį suplanuotą pakeitimą.
James A.F.Stoner pasipriešinimo šaltinius suskirsto į tokias tris dideles grupes: organizacijos kultūra, asmeniniai interesai ir individualus organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas. Tuo tarpu P.Zakarevičius pateikia šiek tiek platesnę pokyčių realizavimo kliūčių skalę, išskiria tokias jų grupes:
 Ekonominio pobūdžio kliūtys;
 Techninio – technologinio pobūdžio kliūtys;
 Vadybinio pobūdžio kliūtys;
 Socialinio – psichologinio pobūdžio kliūtys.
Pokyčių realizavimui ypatingą įtaką turi sociopsichologinio pobūdžio kliūtys. Kai kuriais atvejais šios kliūtys įgyvendinimą stabdo labiau kaip ekonominio ar technologinio pobūdžio kliūtys. Vienas iš pagrindinių jėgų veikiančių darbuotojus, jų elgesį yra organizacijos kultūra. Šią jėgą galima būtų priskirti prie sociopsichologinio pobūdžio kliūčių.
Paprastai vykdant ar planuojant pokyčius remiamasi organizacijos tikslais, technologija, struktūra, formaliu valdžios pasiskirstymu, formaliais informacijos kanalais, nustatytomis veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tačiau vykstant esmingesniems pokyčiams organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomieji bruožai: nuomonės, įsitikinimai, jausmai, vertybės, visokiausi konfliktai, neoficialūs santykiai, užtverti informacijos kanalai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai. F.S.Butkus išskiria tokius psichologinio pobūdžio veiksnius organizacijose, kurie smarkiai trukdo, o kartais ir visai sužlugdo esminius pokyčius:
 Nustebimas, kai da
arbuotojai būna psichologiškai nepasiruošę priimti pakeitimus;
 Inercija –. įpratimas prie nusistovėjusios darbo tvarkos ir procedūrų;
 Įgūdžių trūkumas dirbti naujomis sąlygomis;
 Emociniai šalutiniai padariniai – pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems, bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas;
 Pasitikėjimo vadovybe stoka;
 Galimų nesėkmių baimė;
 Asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriais arba įgyvendintojais;
 Prastas planavimas, neskiriant laiko psichologiniam ir kvalifikaciniam organizacijos narių parengimui dirbti naujomis sąlygomis;
 Vadovų netaktiškumas;
 Baimė dėl darbo statuso ir saugumo;
 Darbo grupių suardymas.
Be jau minėtų pasipriešinimo pokyčiams priežasčių A.Vasiliauskas dar prideda: nerimą, pesimizmą, susierzinimą, interesų stoką ir įvairias asmenines ambicijas.
Lewin nuomone dauguma pokyčio pastangų žlunga dėl dviejų priežasčių. Pirma, žmonės nenori (ar negali) pakeisti nusistovėjusių pažiūrų ir elgesio. Ir antra, po trumpo bandymo daryti dalykus kitaip, palikti vieni individai linkę grįžti prie įprastų elgesio modelių.
Vadybos teorija ir praktika rekomenduoja šias kovos su pasipriešinimu naujovėms strategijas: lavinimas ir informavimas, dalyvavimas ir įtraukimas, skatinimas ir parama; derybos ir susitarimas, manipuliavimas ir kooptavimas, aiški ir užslėpta prievarta. Psichologai mano, kad viena iš dažniausių pokyčių įgyvendinimo nesėkmės priežasčių yra skubotas, neparengtas pokyčių diegimas.Inovacijos
Įvairūs šaltiniai siūlo įvairius inovacijų apibrėžimus, vieni jų konkretesni, kiti – labai abstraktūs, bet visur pačia bendrąja prasme inovacijos suprantamos kaip naujų, iki tol nebuvusių dalykų išradimas ir įdiegimas.
Inovacijos naudingos dėl keleto priežasčių. Naujas produktas padeda užimti ir išlaikyti užimamas pozicijas rinkoje, o taip pat pa
adidinti gaunamą pelną šiose rinkose. Produktų diferenciacija taip pat padidina pelningumą. Verta pabrėžti, kad šiais laikais produkto gyvavimo laikas darosi vis trumpesnis ir trumpesnis. Šiuo atveju konkuruoti laike reiškia ne tik pateikti naujus produktus, bet ir padaryti tai greičiau nei konkurentai.
Inovacija laikomas naujų, problemas sprendžiančių idėjų realizavimo procesas. Inovacija konkrečiai organizacijai turi būti nauja ir iš esmės keičianti nusistovėjusią tvarką. Galima išskirti du panašaus svarumo požiūrius. Pirmasis: inovacija – tai visų pirma technologinis procesas, o antrasis – tai vadybinis procesas. Tai kad inovacija vadybinis procesas lemia tokios prielaidos:
1. Norint įdiegti bet kurią inovaciją, organizacijos valdymo posistemės subjektai, vadovai, turi suprasti ir palaikyti inovacijų galimybes. Be to, netgi technologinių inovacijų realizavimui reikalingi valdymo veiksmai.
2. organizacinės inovacijos paprastai sunkiai identifikuojamos, nepakankamai struktūrizuotos, todėl technologizuoti jų realizavimą sunku.
R.Jucevičius analizuodamas inovacijas valdymo aspektu, išskiria tokias tris strategijas:
1. Institucionalizacija.
2. Revoliucinis pakeitimas.
3. Evoliucija.
Institucionalizacijos strategijos esmė yra ta, kad ji išreiškia sumanytus organizacijos transformavimo veiksmus, telpančius organizacinės paradigmos rėmuose. Kitaip negu institucinės revoliucinės inovacijos numato, kad inovacijos procese bus keičiamos, laužomos nusistovėjusios taisyklės ir procedūros. Tuo tarpu evoliucinis požiūris į šią problemą remiasi nuostata, kad toks esamos tvarkos laužymas gali būti neproduktyvus, ir verčiau keisti sistemos aprūpinimą, tai yra pateikti vystymuisi kelis skirtingus variantus, modelius.
Revoliucinis pakeitimas paliečia ne tik pakeitimus organizacijos veikloje, bet ir misijos, tikslų, organizacinės struktūros pakeitimus. R.Jucevičius išskiria penkis radikalių pasikeitimų organizacijoje ypatumus:
1. Misijos ir verčių sistemos reformavimas;
2. Įtakos ir statuso pasikeitimai;
3. Struktūros reorganizavimas;
4. Tarpusavio sąveikavimo modelio, ryšių pasikeitimas;
5. Vadovų komandos pasikeitimas.
J.Tidd teigia, kad inovacijos gali paliesti produktą ar paslaugas ir procesą ar technologijas naudojamas jiems sukurti. Jis išskiria tokius tris inovacijų tipus:
o Transformacija;
o Radikalus pakeitimas;
o Plėtimasis.
Visi trys paminėti inovacijų tipai yra visiškai tapatūs R.Jucevičiaus pateiktoms strategijoms. Taip pat J.Tidd teigia, kad konkretus pakeitimas ne visoms organizacijoms yra vienodai reikšmingas. Tai nemenkai priklauso nuo organizacijos dydžio.
Daugelis autorių į inovacijas žiūri kaip į suplanuotą, racionalų, sistemingą procesą, o į jų atsiradimą – kaip į organizacijos procedūrų ir taisyklių pasekmę. Pagrindiniai revoliucinių organizacinių inovacijų šaltiniai ir institucinių barjerų laužytojai organizacijose yra antrepreneriai.Inovacijų ir pasipriešinimo joms valdymas
Daugelis šiuo metu žinomų organizacinio vystymo modelių vienaip ar kitaip vadovaujasi Lewin teorija. Viena jo idėja jau paminėta anksčiau. Antroji idėja apima pakeitimų ar inovacijų realizavimo procesą. Jis išskaidė šį procesą į tris etapus: atšildymą, pakeitimą ir užšaldymą.
Pirmasis, atšildymo, etapas apima pokyčio būtinumo suvokimo personalo grupėse sužadinimas. Pakeitimo etapas – tai periodas, kai ieškoma naujų sprendimų: tiriamos alternatyvos, nustatomos naujos vertybės, keičiama struktūra, kaupiama naują poziciją patvirtinanti informacija. O užšaldymas – tai priimtų sprendimų stiprinimas ir palaikymas.
Daft panaudojęs Lewin modelį sukūrė savąjį sėkmingo transformavimo etapą, kuris apima šiuos etapus:
1. Suvokimo, kad organizacija turi keistis, suformavimas.
2. Būdų, kaip transformuoti organizaciją, sukūrimas.
3. Organizacijos transformavimo proceso sukūrimas, pritaikant numatytus būdus.
4. Pasikeitimų proceso realizavimas.
5. Visų reikiamų resursų suderinimas.
Labai svarbu suvokti, kad reikia keistis. Tačiau suvokimas, kad reikia keistis gali būti ir žalingas – tuo atveju jei nėra idėjos kaip tai daryti. Idėjos leidžia numatyti būsimuosius rezultatus. Kita vertus visas inovacijas organizacijoje valdys vadovas, ir daug kas priklauso būtent nuo jo. Bene ryškiausiai ši tendencija pastebima organizacijoje, kuriai vadovauja antrepreneriai.
R.Jucevičius sujungęs Lewin ir Schein modelius išvedė tokį modelį, kurio komponentai yra:
• Pasikeitimų motyvacija;
• Naujos vizijos suformavimas;
• Proceso dalyvių palaikymas;
• Tinkamas proceso valdymas;
• Pakeitimų proceso aprūpinimas resursais.
Pasak J.Bessant sėkmingas inovacijų valdymas turi apimti:
• Organizacijos strategiją;
• Plėtoti ir naudoti efektyvius įgyvendinimo mechanizmus ir struktūras;
• Plėtoti ir tęsti pagalbines sąlygas inovacijoms organizacijoje atsirasti;
• Kurti ir palaikyti efektyvius išorinius ryšius.
Norint sėkmingai valdyti pasipriešinimą inovacijoms, reikia gerai suprasti jo atsiradimo priežastis. Be jau anksčiau minėtų pasipriešinimo būdų ar priežasčių, R.Jucevičius išskiria tokius tris pasipriešinimų inovacijoms tipus:
o Individualų;
o Grupinį;
o Sistemos arba organizacijos.
Individualus pasipriešinimas apima: asmenybę, suvokimą, požiūrius, įpročius, baimę ir netikrumą, ekonominius veiksnius, statusą. Grupinis pasipriešinimas apima: struktūrą, kultūrą, įpročius, poziciją, ekonominius veiksnius, netikrumą. Sistemos ar organizacijos pasipriešinimas apima: struktūrą, kultūrą, resursus, investicijų politiką, įsipareigojimus, valdymo potencialą. Be jokios abejonės labiausiai pasireiškia pirmasis, t.y. individualus, pasipriešinimo tipas. Tai yra sąlygota tuo, kad organizaciją sudaro nemažai žmonių, kurie yra individai – vienas nuo kito daugiau ar mažiau besiskiriantys. To pasėkoje yra labai daug interesų, o jų visų praktiškai neįmanoma patenkinti. Grupinis pasipriešinimas yra artimas individualiam, tačiau jis yra žymiai pavojingesnis ir sudėtingesnis, nes bendri interesai vienija grupes, o jas sunkiau įveikti.
Sudėtingiausiai ir sunkiausiai įveikiamas yra sistemos ar organizacijos pasipriešinimas. I.Ansoff išskiria tris pagrindines tezės, dėl ko atsiranda sisteminis pasipriešinimas:
1. Sistemos pasipriešinimas atsiranda visuomet, kai vadovų kompetencija neatitinka jų vykdomos strateginės veiklos.
2. Pasipriešinimas atsiranda kartu su strategijos pakeitimu, jei valdymo personalo parengtumas atsilieka nuo pasikeitimų proceso lygio ir yra proporcingas šiam neatitikimui.
3. pasipriešinimas inovacijoms atsiranda visuomet, kai valdymo kompetencijos charakteristikos viena kitos neatitinka.Apibendrinimai ir išvados
Iki šiol ginčijamasi inovacijos tūrėtų būti suprantamos kaip naujos technologijos, kaip konkretus rezultatas (gaminys, įrenginys ir pan.) ar kaip naujų dalykų įdiegimo procesas.
Dėmesys strateginių pakeitimų bei inovacijų problemai vis didėja. Inovacijų pačiose įvairiausiose gyvenimo srityse reikalingumas maža kam kelia abejonių. Kiekvienas naujas išradimas, leidžiantis patobulinti ir pagerinti mus supančią aplinką iš pat pradžių sutinkamas labai optimistiškai. Bet kokia inovacija neša savyje tokias teigiamas pasekmes:
• Leidžia plėsti, gerinti mokslinę bazę, kuri buvo naudota šiai inovacijai sukurti ir bus naudojama ateityje kurti naujoms inovacijoms;
• Kyla mokslinių darbuotojų (inovacijos autorių) kvalifikacija ir didėja jų patirtis;
• Bet kuriam laikui atkreipia visuomenes dėmesį į šios inovacijos pagalba sprendžiamą ar išspręstą problemą.
Iš esmės kiekvienas vadybos sprendimas atneša tam tikrus organizacijos veiklos pokyčius, – net jei siekiama palaikyti ankstesnę būklę, kuriai gresia aplinkos pasikeitimai.
Pokyčių programos šiandieną būtinos todėl, kad visame organizacijų pasaulyje pasidarė ypač svarbi laiko ir santykių įtaka. Daugelis stambių organizacijų turi išsamias pokyčių valdymo programas, kad padidintų organizacijoje dirbančių žmonių sugebėjimą numatyti ir mokytis iš pasirodančių pasikeitimų. Vis labiau naudojamas organizacinis vystymas, kuris pirmiausiai orientuotas į žmonių bei jų darbo santykių kokybės ir pobūdžio pokyčius – teigiamus pokyčius.Naudota literatūra
1. Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K. (1997). Managing inovation. Chichester: John Wiley & Sons.
2. Butkus, F.S. (1996). Organizacijos ir vadyba. Vilnius: Alma littera.
3. Stoner, J.A.F., Freeman, E.R., Gilbert, D.R. (1999). Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.
4. Jucevičius, R. (1996). Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas: Technologija.
5. Vasiliauskas, A. (2002). Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija.
6. Zakarevičius, P. (2003). Pokyčiai organizacijose. Kaunas: VDU.

Leave a Comment