personalo valdymo politika

Untitled

KONSPEKTAS

1.PERSONALO VALDYMO POLITIKOS SAMPRATA

1.1.Personalo valdymo politikos vaidmuo ir svarba įmonėje

Personalas – tai visos įmonės darbuotojai – visi samdomieji darbuotojai, ir dirbantys savininkai. Sąvokos „personalas“ ir „darbuotojai“ yra lygiareikšmės sąvokos ir gali būti vartojamos kaip sinonimai. Personalo skaičius ir struktūra organizacijoje priklauso nuo gamybinių ir valdymo procesų apimties, struktūros ir darbo imlumo, jų automatizavimo, kompiuterizavimo, mechanizmo, darbo organizavimo lygio.

A.Sakalas ir kiti personalo struktūrą klasifikuoja į profesinę (vadovai, specialistai, tarnautojai, darbininkai), kvalifikacinę (auštasis, profesinis, vidurinis, nepilnas vidurinis ir kt.) bei kitą personalo struktūrą (pagal lytį, ammžių, stažą, tautybę ir pan.).

Personalo vadyba – tai visuma tarpusavyje susijusių veiksnių bei sprendimų visuma, leidžiančių patenkinti organizacijos darbuotojų poreikius ir įgyvendinti organizacijos tikslus.

Personalo vadyba, priklausomai nuo skirtingu laikotarpiu susiformavusių įvairių vadybos teorijos nuostatų, kurias nulėmė tuo metu organizacijų aplinkose veikusios politinės, ekonominės ir socialinės jėgos, gali būti suprantama kaip mokslas apie personalo valdymą, kaip procedūra, aprūpinanti organizaciją tinkamai žmonėmis tinkamu laiku, kaip vieną iš vadybos funkcijų, kaip veiksnių visumą, kuriais siekiama ne tik organizacijos tikslų, bet ir patenkinti darbuotojų pooreikius.

Darbu su personalu siekiama užtikrinti efektyvų ir priimtiną personalo panaudojimą organizacijoje kartu siekiant ir pačios organizacijos tikslų. Visa darbo su personalu sistema turi būti nukreipta į visapusišką personalo ugdymą. Personalo ugdymo prioritetai formuojami atsižvelgiant į:

Organizacijos plėtros reikalavimus;

Darbuotojų kompetencijos plėtojimo galimybes.

Personalo valdymas &#

#8211; vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo būdas bei organizacinės kultūros principais pagrįsta vadovavimo veiklos sritis.

AnotA.Sakalo ir V. Šilingienės personalo valdymas – kaip sistema, kurios pagrindinis tikslas – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.

Kiekvienos organizacijos veiklos sėkmė priklauso nuo to, kaip ji sugeba tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti bei ugdyti jų potencialą. Siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas į bendrų tikslų siekimą, personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos. Norint sukurti veiksmingą personalo valdymo sistemą organizacijoje, reikalinga, kad personalo valdymas atitiktų dvi pagrindines sąlygas:

Organizacija turi nukreipti darbuotojus siekti numatytų tikslų;

Patenkinti darbuotojų lūkesčius bei viltis.

Darbuotojai dirbdami įmonėse, kuriose patenkina savo poreikius ir interesus aktyviai sieks ir organizacijos tikslų. Kitaip sakant, žmonės dirba, tikėdamiesi atlygio už savo pastangas. Nors atlyginimas appibrėžiamas gali būti daug platesnėmis reikšmėmis nei pinigai, tačiau jis yra visa tai, ką žmonės vertina ir brangina.

Skiriamos trys pagrindinės personalo valdymo dalys, į kurias organizacijose turi būti atkreipiamas didžiausias dėmesys (1 pav.):

Efektyvaus vadovavimo prielaidos;

Efektyvi darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistema;

Veiksminga vadovavimo priemonių sistema.

0x08 graphic
0x01 graphic

Visų personalo vadybos darbų koordinavimas įmanomas sukūrus ir įdiegus personalo vadybos sistemą, kur kiekvienas elementas atspindi atskirų posistemių funkcijų numatytus tikslus, iškeltus uždavinius. Sistemos elementai ir uždaviniai pateikti 1 lentelėje.

1 lentelė

Personalo valdymo sistemos elementai ir uždaviniai

Sistemos elementai

Sistemos uždaviniai

Darbų analizė

Surinkti informaciją apie

e organizacijoje visus dirbamus darbus

Darbuotojų poreikio planavimas

Nustatyti reikiama darbuotojų skaičių, jų struktūrą ir poreikio patenkinimo šaltinį

Darbuotojų paieška

Į laisvas ir naujas darbo vietas išsirinkti tinkamos kvalifikacijos darbuotojus

Darbuotojų atranka ir samda

Atrinkti tinkamiausius darbuotojus ir sudaryti darbo sutartis

Darbuotojų adaptacija

Naujai priimtus darbuotojus įtraukti į kolektyvą, supažindinti su darbu

Darbuotojų vertinimas

Kontroliuoti ir vertinti darbuotojų veiklą

Darbuotojų ugdymas, tobulinimas

Užtikrinti organizacijos poreikius atitinkantį darbuotojų ūgdymą bei tobulinimą

Karjeros planavimas

Numatyti darbuotojų karjeros galimybes

Vadovavimas darbuotojams ir jų motyvavimas

Užtikrinti santykius, garantuoti našų darbą

Personalo politika – organizacijos politikos dalis, apimanti pagrdindinius personalo tikslus ir elgsenos normas, organizacijos įsipareigojimus bei personalo ugdymo koncepciją. Personalo politika formuojama suderinus norus ir realias galimybes, todėl reikalinga laikytis šių principų:

Organizacijos filosofija, kultūra ir personalo politika turi būti tarpusavyje suderinta;

Personalo politika – svarbiausia organizacijos politikos dalis;

Formuojant personalo politiką dera pasirinkti geriausią realių veiklos salygų požiūrių teoriją;

Personalo politikoje turi būti apybrėžti socialiniai personalo tikslai;

Personalo politikoje turi būti nustatomi sprendimo principai, formuluojamos vadovų ir bendradarbių elgsenos taisyklės;

Personalo politikoje turi būti akcentuojami šie veiksniai:

Saugaus darbo ir socialinių sąlygų užtikrinimas;

Santaika tarp skirtingų personalo grupių;

Personalo potencialo optimizavimas, pabrėžiant darbuotojų interesus;

Personalo našumo ir efektyvumo užtikrinimas.

Kuriant personalo politiką būtina laikytis veiksmų nuoseklumo. Tai priklauso nuo to, ar šie veiksmai bus atliekami kūrimo, ar politikos diegimo fazėje:

personalo politikos kūrimo fazė: remtis darbu grupėse (priimant sprendimus privalo dalyvauti visi darbuotojai); užduoties išsiaiškinimas (ko nori

ima pasiekti? kokioje personalo politikos srityje?); esamos situacijos įvertinimas (kokių principų laikosi organizacija, gal jie nėra tinkami?); tezių suformulavimas, išdėstymas (suderinami siekiamieji principai ir esama situacija, numatomi jos tobulinimo būdai); užtikrinti, kad tezės būtų priimtos (kiekviena naujove organizacija rizikuoja, todėl reikia įsivertinti aiškiusateities rezultatus); kalbos formuluotė (kalba turi būti ne per daug patetiška, visiems suprantama); pasirūpinti, kad personalo politikos tezėmis pritartų profsąjungos ir kitos organizacijos (reikalinga suderinti interesus);

personalo politikos diegimo fazė: konkretizuoti dalyvius, priemones ir terminus; grindžiant naują personalo politiką naujais santykiais, keisti darbuotojų elgesį; organizuoti darbuotojams mokslą (pradedant nuo mokymo darbo vietoje, baigiant mokymu už įmonės ribų).

Personalo valdymo politiką galima suskirstyti į tipus, kurie išskiriami pagal tai, kaip organizacijos vadovai suvokia personalo politikos pagrindą. Skiriami tokie personalo politikos tipai: Pasyvioji personalo politika, Reaktyvioji personalo politika, Prevencinė personalo politika ir aktyvioji personalo politika. 2 lentelė

2 lentelė

Personalo politikos tipai

Politikos tipas

Trumpas apibūdinimas

Pasyvioji personalo politika

Susiduriama su situacijomis, kai vadovai neturi aiškios veiksmų programos skirtos personalui planuoti, organizuoti ar kvalifikuoti. Personalo valdymas apsiriboja stengdamasi likviduoti negatyvius personalo parinkimo ar darbuotojų elgesio padarinius. Organizacija nesugeba prognozuoti personalo poreikio, neturi tam skirtų atrankos ir vertinimo būdų. Vadovybė reaguoja tik į konfliktines situacijas, kurias tesugeba likviduoti.

Reaktyvioji personalo politika

Neturi aiškios motyvavimo koncepcijos, vadovybei tenka likviduoti krizes, reaktyviai imtis personalo skatinimo priemonių, imasi prie

emonių tik artimai ateičiai.

Prevencinė personalo politika

Susiformuoja tada, kai organizacijos vadovybė turi patikrintas kritinių situacijųsusidarymo prognozes, bet neturi priemonių jai paveikti. Pagrindinė problema – nesugebėjimas sukurti tikslinės personalo politikos programos.

Aktyvioji personalo politika

Racionalioji personalo politika – leidžia organizacijos vadovams turėti tiek kokybinę, tiek ir skaičiavimais pagrįstą situacijos raidos prognozę. Organizacija turi visas priemones paveikti situaciją tiek tolimoje, tiek artimoje ateityje, turint programas, leidžiančias koreguoti darbą su personalu.

Avantiūristinė personalo politika – nesiremia kokybinėmis prognozėmis, pagrįstomis situacijos analize, bet ne tik stengiasi, bet ir siekia ją paveikti. Personalo tarnyba neturi priemonių prognozuoti ar veikti situaciją, susijusia su personalo vertinimu.

A.Stankevičienė ir L.Lobanova papildomai dar išskiria dvi personalo politikos atmainas: atvirąją ir uždarąją personalo politiką.

Atviroji personalo politika būdinga organizacijoms,į kurias darbuotojai gali ateiti dirbti neturėdami nei patirties, nei tinkamos kvalifikacijos. Tokios organizacijos neturi nusistovėjusios personalo koncepcijos ir realizuoja agresyviąją rinkų užkariavimo politiką.

Uždaroji personalo politika būdinga kompanijoms, turinčioms konkrečią korporacinę kultūrą bei atmosferą. Ji orientuojasi į personalo parinkimą ir priėmimą dirbti tik į tam tikrą konkretų lygį, o pavadavimas ar pakeitimas vyksta tik esamų darbuotojų sąskaita.

Kiekviena organizacija tinkamai pasirinkusi personalo politikos suformavimą bei personalo vadybos sistemą pasieks svarbiausius tikslus:

personalą suburs į darnią komandą, kuri efektyviai dalyvaus įgyvendinant organizacijos misiją bei tikslus;

sukurs darbuotojų skatinimo sistemą, kuri padės kiekvienam darbuotojui siekti geresnių rezultatų, dirbti kūrybingai;

įdiegs efektyvią kompetencijos ir žinių vadybos sistemą, kuri padės darbuotojams tobulėti.

Darbui su personalu didelę įtaką daro vidinė ir išorinė aplinka (2 pav.). Skiriant vidinę ir išorinę aplinkas, reikia labai aiškiai nustatyti nagrinėjamos sistemos ribas. Antrame paveiksle pateikta darbo su personalu aplinkaanalizuojama įmonės lygiu, todėl kas vyksta įmonėje, priskiriama vidinei aplinkai, o už jos ribų – išorinei.

0x01 graphic

2 pav.:Darbo su personalu aplinka

I.Bakanauskienė išskiria išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius, įtakojančius personalo valdymo specifiką įvairiose organizacijose: ekonominė aplinka (šalies, kurioje veikia organizacija ekonomikos ir atskirų kintamųjų poveikis personalo valdymo veiklai), technologinė aplinka(reikalauja keisti darbuotojų įgūdžius, sugebėjimus, kvalifikaciją), demografinė aplinka (įtakoja personalo valdymo tikslams per tam tikros vietovės gyventojų išsilavinimą, amžių, lytį, rasę ir pan), socialinė – kultūrinė aplinka (apima organizacijos darbuotojų vertybines nuostatas, požiūrį į darbą, laisvalaikį, santykius su vadovu), organizacijos tikslai (kuriuos nori pasiekti vadovai), organizacijos dydis ir pobūdis (personalo valdymo sistema skiriasi priklausomai nuo įmonės veiklos pobūdžio, darbuotojų skaičiaus), organizacijos vadovai (vadovų požiūris į personalo valdymą skiriasi todėl ir personalo valdymo politika – skirtinga), organizacijos darbuotojai (organizacijos skiriasi darbuotojų sudėtimi, jų išsilavinimu, amžiumi, charakteristikomis), darbuotojų formalios sąjungos (darbo valandų, atlyginimo, darbo sąlygų apribojimai), informacinės sistemos (informacijos asmeniškumas, informacijos apsaugos sistema, turimos techninės priemonės ir pan.).

Naudojant skirtingas įmonės veiklos strategijas, iš esmės formuojama ir skirtinga personalo politika. Dabartinėmis Lietuvos sąlygomis, įvertinus dvi dimensijas: gamybos didėjimą/mažėjimą ir racionalizavimo/efektyvumo lygį, skirtini keturi įmonės politikos variantai:

esminio pablogėjimo variantas – nors gamybos masta mažėja, tačiau organizacija tikisi „geresnių laikų“;

evoliucinis variantas – sėkmę organizacija užsitikrina tik aktyviai didindama gamybos mastą: plečiant rinką, didinant gamybos apimtis bei kainas, gerinant darbo organizavimą, technologijas;

riboto efektyvumo variantas – didesnis gamybos efektyvumas, mažėjant gamybos mastui;

revoliucinės raidos variantas – didinamas ir gamybos mastas, ir racionalizuojamas gamybos procesas.

1.2.Personalo valdymo politikos klasifikacija, atrankos kriterijai ir tikslai

Visą organizacijoje dirbantį personalą galima suskirstyti į dvi grupes:

1. valdantįjį personalą – vadovai, kurių pagrindiniai motyvai yra ne tik noras, bet ir gebėjimas vadovauti kitiems, matyti tiek savo paties, tiek pavaldinių pastangomis pasiektus organizacijos veiklos rezultatus. Pasiekti įmonės rezultatai – tai ne tik pačios įmonės sėkmingai veikianti veikla, bet ir garantija darbuotojams dar ilgai dirbti šioje darbo vietoje.

A.Sakalas pagal įmonės dydį ir pasirinktą organizacinę valdymo struktūrą skiria keturis vadovų valdymo lygius:

*aukščiausiasis valdymo lygis (organizacijos savininkas, direktorių vadybos, stebėtojų tarybos narys, administracijos vadovas);

*aukštesnysis valdymo lygis (krypčių direktoriai, veiklos sričių vaovai);

*vidutinysis valdymo lygis (skyrių vadovai, vyresnieji meistrai);

*žemutinysis valdymo lygis (meistrai, brigadininkai).

2. valdomąjį personalą – pavaldiniai, kurių veiklos motyvai – dirbti darbą, kuriam atlikti turi žinių bei įgūdžių, ir susidaryti materialines sąlygas savo poreikiams patenkinti. Darbo rezultatas – konkretus.

Valdomąjį personalą sudaro visi organizacijose dirbantys darbuotojai, kurie yra pavaldūs valdančiąjam personalui. Šio tipo darbininkai įmonėje skiriami į pagrindinius ir pagalbinius darbininkus.

Kai įmonei reikia įdarbinti naują darbuotoją, nepriklausomai ar į valdančiojo,ar valdomojo personalo grupę, iškyla dilema – kaip ir kur surasti geriausią. Egzistuoja daugybė įvairių personalo paieškos ir atrankos būdų, o tobulėjant technologijai ir aršėjant konkurencinei kovai dėl gerų specialistų, įmonės atranda vis daugiau būdų, kaip rasti ir pritraukti aukštos kvalifikacijos darbuotojus.

Kiekviena kompanija renkasi jai tinkančius darbuotojų atrankos būdus, atsižvelgdama į įmonės padėtį, reikiamą darbuotojų kvalifikaciją ir daugelį kitų faktorių. Skirtingi šaltiniai nurodo skirtingą kiekį atrankos būdų, kuriais galima naudotis ieškant naujų darbuotojų.

A. Stankevičienė, L. Lobanova pažymi, kad personalo paieška – tai visuma veiksmų, kurie atliekami organizacijoje, norint patraukti į darbo vietas kandidatus, turinčius reikiamus sugebėjimus organizacijos tikslams siekti. Pagrindinis paieškos tikslas – užtikrinti geriausią atitikimą tarp darbo vietų reikalavimų ir kandidatų į darbo vietas individualių charakteristikų.

Žinant, koks turėtų būti būsimas darbuotojas, svarbu apgalvoti ir išsirinkti tinkamiausią ir daug išlaidų nereikalaujantį atrankos būdą. Pateiksime dažniausius atrankos būdus ir aptarsime jų pranašumus ir trūkumus.

Dažniausi personalo atrankos būdai:

1) Įmonės vidiniai ištekliai- įmonės darbuotojai, norintys pakilti karjeros laiptais arba pereiti dirbti į kitą sritį. Taikydama šį būdą įmonė turi galimybę išlaikyti specialistus, kurie galbūt „išaugo iš savo marškinėlių” ir gali pradėti dairytis karjeros galimybių už įmonės ribų. Jeigu laikomasi nuostatos, kad, kai ieškomas naujas darbuotojas, pirmiausia reikia įvertinti savus ir tik tada ieškoti kandidatųkitur, tai tampa viena geriausių nepiniginės motyvacijos priemonių: darbuotojai taip skatinami tobulėti, stengtis, nes jie tikrai bus pastebėti ir turės galimybę toje pačioje įmonėje kilti karjeros laiptais.

2) Tikslinis skelbimas spaudoje, interneto portale. Dažniausiai interneto portalai turi nustatytą formą, į kurią belieka pateikti reikalingą informaciją. Gerokai daugiau išradingumo prireikia rengiant skelbimą į spaudą. Šio būdo išskirtinis bruožas – kandidatų gausa. Gaunama nuo 100 iki 200 gyvenimo aprašymų, iš kurių, atsižvelgiant į pareigybę, tenka rinktis ir susitikti su keliais ar keliolika tinkamiausiųjų. Paprastai skelbime būna šios dalys:

*Duomenys apie įmonę. Šios skelbimo dalies tikslas – patraukti kandidato dėmesį, sudominti jį įmonės pasiūlymu ir paskatinti nusiųsti gyvenimo aprašymą.

*Duomenys apie darbo vietą (darbo pobūdis). Būtina aprašyti, kokios bus kandidato darbo funkcijos, nes daugelyje įmonių jos skiriasi. Taigi norint išvengti laiko gaišaties skaitant, o vėliau ir bendraujant su netinkamais kandidatais, būtina šią skelbimo skiltį atidžiai surašyti.

*Reikalavimai kandidatams.

*Ką siūlo įmonė. Ši skiltis taip pat labai svarbi ypač tada, kai norima sudominti ir pritraukti tinkamų ir turinčių patirties kandidatų.

*Kandidatų pritraukimo sąlygos ir terminai. Taip pat svarbi skelbimo dalis, kurioje būtina pažymėti, kiek laiko kandidatai gali siųsti gyvenimo aprašymą, ar reikalingas motyvacinis laiškas, į kokį asmenį kandidatas gali kreiptis, jeigu kiltų klausimų.

3) Paieška universitetuose, kolegijose. Tai darbo pasiūlymų pateikimas švietimo įstaigų skelbimų lentose, dėstytojų, dekanų rekomendacijos arba dalyvavimas „Karjeros dienose”. Šio būdo pranašumas akivaizdus – priimami jauni ir entuziastingi darbuotojai, norintys mokytis, taikyti studijų metu įgytas žinias praktikoje, kilti karjeros laiptais.

4) Giminės, draugai, pažįstami, įmonės darbuotojų rekomenduoti asmenys. Šis būdas bene vienintelis, sulaukiantis tokios gausybės prieštaringų vertinimų. Vienų įmonių vadovai, turėję karčios patirties, aiškina, kad giminių niekada neįdarbins, nes iš ne giminių galima daugiau pareikalauti, jie kruopščiau vykdo nurodymus, nekyla keblumų dėl laisvadienių ir t. t. Kiti prieštarauja sakydami, kad, kai įmonėje dirba bent keli artimi žmonės, kolektyve vyrauja didesnis pasitikėjimas ir pan.

A. Stankevičienė, L. Lobanova pabrėžia, kad konkrečiam darbui reikalinga kvalifikacija nusakoma darbų ar pareiginiuose aprašymuose, kuriais remiantis galima palyginti reikalaujamą kvalifikaciją su esama darbuotojo kvalifikacija. Galimi trys kvalifikacinių reikalavimų rezultatų įvertinimo variantai :

• darbuotojo kvalifikacija žemesne negu reikia darbo vietai užimti;

• darbuotojo kvalifikacija aukštesnė negu reikia darbo vietai užimti;

• darbuotojo kvalifikacija atitinka reikalaujamą kvalifikaciją.

Pirmuoju ir antruoju atveju kvalifikacija neatitinka darbo vietai keliamų reikalavimų, o tai turi įtakos riek darbuotojo, tiek organizacijos darbo rezultatams.Vienintelis teisingas sprendimas šiuo atveju siekti tinkamo santykio tarp darbuotojo kvalifikacijos ir darbo vietos reikalavimų, nes nėra tiesioginės priklausomybės tarp darbuotojo kvalifikacijos lygio ir jo darbo našumo. Iki tam tikro lygio didėjant kvalifikacijai, didėja ir darbo našumas, tačiau, pasiekus tokią ribą, kai darbuotojo kvalifikacija tampa gerokai aukštesnė nei reikia tai darbo vietai, jis, atlikdamas šį darbą., yra ne motyvuojamas, o demotyvuojamas – todėl jo darbo našumas nedidėja.

Pagrindinis atrankos tikslas – surasti labiausiai tinkamą kandidatą, pagal atrankos proceso etapus.

A.Stankevičienė ir L.Lobanova išskiria pagrindinius atrankos proceso etapus:

Įdarbinimo anketos užpildymas. Organizacijos gauna kandidatų paraiškas (arba ateina patys, arba pateikia dokumentus elektroniniu paštu). Pareiškėjas nurodo, kokias pareigas norėtų užimti, pateikia išsamią informaciją, kuri gali būti naudinga pokalbio metu. Organizacija – reikalauja tik tos informacijos, kuri padėtų nuspėti, kaip darbuotojui seksis dirbti.

Dokumentų peržiūrėjimas (pirminis „rūšiavimo pokalbis“). Šio etapo metu atliekama pirminė atranka, t.y. pagal gautus pareiškėjų gyvenimo aprašymus (CV), ar užpildytas įmonės pateiktas anketas bei papildomai pateiktus pareiškėjų dokumentus. Toks pradinis rūšiavimas organizacijai leidžia įvertinti pareiškėjo tinkamumą, pokalbio metu aiškinamasi kokią patirtį darbuotojas jau turįs, kokia alga jį domintų, kas skatina norą dirbti organizacijoje.

Tinkamiausių kandidatų sąrašo sudarymas. Peržiūrėjus gyvenimo aprašymą (CV), rekomendacijas ir kitus dokumentus, kandidatai suskirstomi į:

a) tinkamus(tinkami surašomi į atskirą sąrašą);

b) galimus (surašomi į kitą sąrašą ir paliekami personalo rezerve);

c) netinkamus (jie iš karto atmetami).

Kandidatų kvietimas pokalbiui.

Pirminis kandidatų atrinkimas. Pirmiausia atliekami testai. Pagal testus atrinkti kandidatai kviečiami pokalbiui.

Antrinis kandidatų atrinkimas. Vyksta atrinktų kandidatų (dažniausiai trijų ar keturių) pokalbiai su tiesioginiu vadovu, paskui su aukštesniu vadovu, tada vėl su tiesioginiu vadovu.

Kandidato išrinkimas. Jei pokalbio metu dalyvavo komisija, jos nariai priima daugumos sprendimą. Norint sužinoti, ar sprendimas buvo patikimas ir pagrįstas, remiamasi pagrįstumo ir patikimumo tikrinimu. Jei kandidatą atrenka ne komisija, galutinį sprendimą priima tiesioginis viršininkas.

Pasiūlymo dirbti pateikimas ir jo patvirtinimas. Jei atrinktasis kandidatas sutinka dirbti organizacijoje (žodinis patvirtinimas), kiti kandidatai turi žinoti, kad jiems nepasisekė, tik raštiškai sudarius darbo sutartį.

Pranešimas kandidatams, kuriems nepasisekė. Informuojama telefonu ar paštu.

Darbo sutarties pasirašymas. Darbo sutartis pasirašoma, kai atitinka abiejų pusių interesai.

Atliekant personalo atranką organizacijos dažnai susiduria su įvairiom problemom, todėl svarbu pasirinkti tinką personalo atrankos metodą.

Pagrindiniai personalo atrankai taikomi metodai yra šie:

Testavimas. Testų rezultatai naudojami, kaip papildomi rezultatai. Jie gali būti kelių rūšių, priklausomai nuo organizacijos siūlomo darbo vietos: individualūs, socialiniai psichologiniai, situaciniai. Įmonės, taikančios testus, privalo laikytis šių reikalavimų:

griežtai laikytis standartinių testų sąlygų;

testus turi atlikti specialistai (psichologai);

testų patikimumas turi būti pastoviai tikrinamas.

Diskusijos grupėse metodas naudojamas pirmajame atrankos proceso etape ir yra skirtos požiūriui į būsimą darbą ir (ar) įmonę atskleisti.

Darbo bandymas – kandidatams yra sudaromos sąlygos atlikti kokrečią užduotį, kurias jam reiktų atlikti ateityje.

Biografijos tyrimas ir rekomendacijų taikymas. Rekomendacijos reikalingos tam, kad patikrinti, ar kandidatas pateikia visą informaciją apie save arba siekiant gauti papildomos informacijos. Rekomendacijos gali būti rašytinės ir žodinės.

Sveikatos tikrinimu siekiama gauti informacijos, kad kandidatas tinka dirbti konkrečiam darbui ir išsiaiškinti visus apribojimus, kai norima kandidatą skirti atitinkamoms pareigoms.

Atrankos pokalbis (interviu) – formalūs pasikeitimai tarp darbdavio ir kandidato. Atrankos pokalbio metu dažniausiai kandidatui užduodami klausimai apie:

Išsilavinimą;

profesinę patirtį;

klausimai, susiję su profesine karjera, artimais ir tolimais tikslais;

klausimai apie organizaciją (kurioje kandidatas pretenduoja dirbti);

asmenines savybes;

asmeniniai klausimai;

kiti klausimai.

Kiti antrankoje naudojami metodai – tikrinama sąžiningumo analizė (naudojant melo detektorių), kai norima sužinoti ar kandidatas yra tikrai patikimas;

Apibendrinant galimateigti, kad atrankos tikslas visada yra rasti patį tinkamiausią darbuotoją. Taigi kad tikslas būtų pasiektas, vadovas privalo gerai numatyti, kokio darbuotojo jam reikia. Atranka, tai procesas, kada jis galės iš pasiūlytų kandidatų išsirinkti būtent tokį, kuris jam reikalingas.

1.3.Personalo valdymo politikos motyvavimas

Visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuota ir turinti savo priežastis. Motyvai – asmens poreikių išraiška, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę. Svarbiausias organizacijų vadovų uždavinys – nukreipti darbuotojus įgyvendinti organizacijos tikslus.

Darbuotojų motyvavimas yra realizuojamas priklausomai nuo organizacijos bei darbuotojų poreikių ir būtinumo, nulemto aplinkos. Tam būtina aplinkos ir organizacijos poreikių analizė (organizacijos vystymo planai, žmonių išteklių valdymas), ir ypač svarbu išsiaiškinti darbuotojų individualius poreikius. Vieniems nepaprastai svarbu jaustis saugiems, kiti trokšta pripažinimo ir prestižo. Dar kitus jaudina darbo užmokesčio dydis, ketvirti siekia savirealizacijos.

0x08 graphic
A.Maslou priskiriamas šiuolaikinės motyvcijos pažiūroms. Jo motyvacijos teorija sulaukė daug dėmesio. A. Maslou suskirstė poreikius į lygius, kuriuos pavaizdavo piramidės formos. Piramidės pagrindą sudaro fiziologiniai bei saugumo poreikiai, kurie priskiriami prie pagrindinių žmogaus poreikių, o socialiniai, pagarbos ir saviraiškos – prie antrinių. Poreikių visuma tenkinama ne tik laisvalaikio metu, bet ir dirbant. Poreikiai, kurie gali būti tenkinami darbe pagal A. Maslou poreikių teoriją pavaizduoti piramidėje (3 pav.)

3pav.: Poreikiai, tenkinami darbe pagal A. Maslou

Svarbiausi poreikiaižmogui – fiziologiniai. Ne darbo metu jų visumą sudaro oras, vanduo, miegas, maistas ir pan. Šie poreikiai žmogui gyvenime yra būtini, nes be jų gyventi neišgalėtų. Fiziologiniai poreikiai darbuotojams darbe – taip pat yra pagrindas. Pateiktoje piramidėje pagal A. Maslau darbuotojų motyvacijos pagrindą su daro atlyginimas, normalios darbo sąlygos, kurioms ypač svarbi tvarkinga įranga, taip pat kasmetinės atostogos.

Antrasis piramidės laiptelis – saugumas. Saugumo poreikių patenkinimas apsaugo žmogų nuo fizinių ir psichologinių pavojų bei suteikia garantiją, kad ateityje bus patenkinami ir fiziologiniai poreikiai (pavyzdžiui, draudimas, gerai apmokamas darbas, nuo kurio priklausys pensijos dydis, galimybė įsigyti ar išlaikyti būstą). Šio lygmens poreikių visuma tenkinama tik tuomet, kai patenkinami visi pirmojo lygmens poreikiai. Tai ir saugus darbas, ypač svarbi žmogui garantuota darbo vieta, draudimas, nuspėjami vadovo veiksmai, įvairios skatinimo programos bei finansinė nepriklausomybė.

Antriniams poreikiams priskiriami socialiniai, pagarbos ir saviraiškos poreikiai. Taigi trečiajame lygmenyje – socialiniai poreikiai, kitaip dar vadinami priklausymo poreikiais. Darbo metu darbuotojams svarbus bendravimas su organizacijos partneriais, vadovais, bendradarbiais. Šie poreikiai tenkinami, kai žmogus esti darbo grupės nariu.

Pagarba (savigarba) darbuotojai darbe siekia pripažinimo, norimos atsakomybės už atliekamą darbą. Šiame lygmenyje darbuotojai nori jaustis asmenybėmis, parodomi jų individualūs ypatumai.

Aukščiausio lygio poreikiai leidžia darbuotojams realizuoti savo potencialą, t.y. dalyvauti priimant sprendimus, pavestą darbą atlikti kokybiškai, norą nuolat tobulėti. Šių poreikių motyvacijos lygyje individualūs skirtumai yra dižiausi.

Remiantis A. Maslou teorija galima daryti išvadą, kad skatinamas poreikių žmogus veikia. Todėl darbuotojų motyvavimas yra privalomas, nes jie dalyvauja siekiant sėkmingų įmonės veiklos rezultatų. Vadovo įtaka darbuotojų fiziologinių poreikių patenkinimui – oro kondicionierius, švarus oras, teisingas atlyginimas, saugumo poreikių patenkinimui – saugios darbo sąlygos, naudingos programos įdiegimas; socialinių poreikių patenkinimui – stabili grupės aplinka, paslaugumo sąveika, dalyvavimas susirinkimuose; pagarbos poreikių patenkinimui – geros veiklos pripažinimas, svarbaus darbo paskyrimas, atsakomybė; saviraiškos – paskyrimas sunkių darbų kūrybinės galimybės, rizikos prisiėmimas.

Darbuotojų skatinimo formas galima klasifikuoti į materialinį ir nematerialinį (moralinį) skatinimą. Materialinį skatinimą grupuojame dar į dvi dalis (4 pav.)

0x01 graphic

4 pav.: Darbuotojų skatinimo priemonių kompleksinė sistema

Tiesioginis materialinis skatinimas – tai pinigai, premijos, priedai, kurie priklauso darbuotojui ir yra skiriami iš įmonės lėšų. Tiesioginiam materialiniam skatinimui priskiriama:

1. pagrindinis darbo užmokestis (vienetinis, laikinas darbo apmokėjimas, alga). Darbo užmokestis – nėra pastovus dydis. Jį nulemia daugelis veiksnių, priklausomai nuo kurių jis išlieka stabilus, auga arba mažėja. Vadovams dažna iškylanti problema- darbo užmokesčio nustatymas. Kiekviena įmonė privalo turėti darbo apmokėjimo sistemą. Pagrindinis darbo užmokestis dažniausiai mokamas už darbuotojo darbo rezultatus, tačiau ne mažiau svarbus papildomas darbo užmokestis ir kitos išmokos;

2. papildomas darbo užmokestis (premijos, priemokos ir priedai už viršvalandžius, naktinį darbą, profesinį meistriškumą, profesijų sugretinamumą, darbą poilsio ir švenčių dienomis);

3. vienkartinės išmokos iš organizacijos grynojo pelno (metinės, pusmetinės, švenčių išmokos, išmokų mokėjimas atsižvelgiant į darbo stažą organizacijoje, gaunamą darbo užmokestį, darbo drausmę, aktyvumą ir kt.);

4. dalyvavimas pelnuose (dažniausiai naudojama darbuotojams nuo kurių tiesiogiai priklauso pelno dydis);

5. dalyvavimas akciniame kapitale (dividentų gavimas už organizacijos akcijas, įsigytas neatlygintinai);

6. papildomų išmokų programos (dovanos už ypatingus nuopelnus, komandiruotės išlaidų padengimas šeimos nariams).

Visiems darbuotojams yra malonu gauti papildomų pajamų, kuriais jie gali disponuoti kaip nori, tačiau prie jų greitai priprantama ir jie nelaikomi skatinimo priemone, o tiesiog papildomu atlyginimu.

Netiesioginis materialinis skatinimas.Skatinami darbuotojai netiesioginiu materialiniu būdu jokių pajamų pinigine išraiška negauna. Šiam skatinimo būdui priskiriamos transporto apmokėjimo išlaidos, nemokamo arba iš dalies apmokamo darbuotojų medicininio aptarnavimo organizavimas, išlaidų studijoms padengimas visiškai arba iš dalies, maitinimas organizacijos lėšomis, gyvybės draudimo programos (darbuotojų bei jų šeimos narių gyvybės draudimo įmokų visiškasarba dalinis apmokėjimas, laikino nedarbingumo pašalpų skyrimas) ir kt.

Nematerialinis (moralinis) skatinimas. Reikia pripažinti, kad šiandien Lietuvoje į moralinį skatinimą žiūrima nepatikliai. Iki šiol stipriausia skatinimo priemone tebėra atlyginimas. Net ir tuomet, kai vadovas suteikia darbuotojui galimybę daryti karjerą, jis nėra tikras, kad rytoj jo ką tik paskirtas direktorius ar vadovas nepaliks įmonės ir netaps konkurentų darbuotoju.

Nepriklausomai nuo organizacijos dydžio, norint sukurti motyvuojančią aplinką, pirmiausia svarbu atsakyti į klausimą: kas motyvuoja pačius darbdavius? Įmonių vadovai turi apmąstyti, kokie veiksniai jiems yra svarbūs darbe ir kaip jie sąveikauja tarpusavyje. Reikėtų analizuoti praeitį ir kokie darbo stimulai stiprino, o kokie silpnino domėjimąsi darbu.

Kaip jau minėjau, kiekvienam darbuotojui atskirai naudojamos skirtingos motyvavimo priemonės, todėl vadovai patys turi siekti žinoti savo darbuotojų lūkesčius, ko jie norėtų: ar pareigų paaukštinimo, ar didesnio atlyginimo, ar geresnių darbo sąlygų. Svarbu išsiaiškinti savo darbuotojų motyvaciją, o tai galima atlikti pasitarimo, pokalbio, apklausos bei personalo vertinimo būdu. Darbuotojai turi žinoti, ką vadovai mano apie jų karjeros galimybes ateityje, pareigų paaukštinimą.

Sėkmingos įmonės veiklos garantas – rūpinimasis darbuotojų motyvacija.

Nematerialiniam (moraliniam) skatinimui priskiriama:

užimtumo laiko reguliavimas (papildomų išeiginių dienų ar atostogų paskyrimas, atostogų laiko pasirinkimas, pailginimas, lankstaus darbo grafiko nustatymas ar darbo laiko sutrumpinimas ir pan.);

darbo proceso organizacinio segmento tobulinimas (kūrybinių elementų įdiegimas ir tobulinimas darbo procese, galimybė kilti karjeros laiptais, sąlygos dalyvauti priimant sprendimus ir pan.);

pripažinimo priemonių visuma (apdovanojimas padėkos raštais, garbės vardų skyrimas, nuotraukos garbės lentoje, bendras vizitas pas svarbų asmenį ir pan.);

socialinių ir kultūrinių priemonių programos (dalyvavimas organizacijos surengtose ekskursijose, klubuose ar taip susiburimuose, bilietai į spektaklio premjerą, darbuotojams reikšmingų datų šventimas ir kt.).

Remiantis A. Maslou teorija galima daryti išvadą, kad skatinamas poreikių žmogus veikia. Todėl darbuotojų motyvavimas yra privalomas, nes jie dalyvauja siekiant sėkmingų įmonės veiklos rezultatų. Visiems darbuotojams yra malonu gauti papildomų pajamų, kuriais jie gali disponuoti kaip nori, tačiau prie jų greitai priprantama ir jie nelaikomi skatinimo priemone, o tiesiog papildomu atlyginimu.

Netiesioginis materialinis skatinimas darbuotojams taip pat naudingas, tačiau ne visi jį laiko skatinimo priemone, kadangi darbininkas negauna jokių pajamų, kuriomis galėtų disponuoti. Kad motyvuotų darbuotojus darbui, vadovas turi įkvėpti juos savo elgesiu. To pasiekiama, kai pats vadovas rodo asmeniškai, kad domisi įmonės veikla; darbuotojai, jų patarimai, bei nuomonė apie įmonės veiklos tobulinimą vertinami; vadovai dalinasi savo praeities sėkminga patirtimi su pavaldiniais (tarkim, ankstesniais gerais įmonės rezultatais).

Martinkus B. Darbo ištekliu ekonomika ir valdymas. Kaunas 2006, p.151-152

Stankevičienė A.,Lobanova L. Personalo vadyba organizacijos sistemoje. Vilnius 2006, p.12-13.

Sakalas A, Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas 2000, p.10 .

Stankevičienė A., Lobanova L. Personalo vadyba organizacijos sistemoje. Vilnius 2006, p.14.

Stankevičienė A., Lobanova L. Personalo vadyba organizacijos sistemoje. Vilnius 2006, p.23-24.

Stankevičienė A., Lobanova L. Personalo vadyba organizacijos sistemoje. Vilnius 2006, p.26.

Sakalas A. Personalo vadyba. Kaunas 2001, p.7-9.

Sakalas A. Personalo vadyba. Kaunas 2001, p.43-44.

Stankevičienė A., Lobanova L. Personalo vadyba organizacijos sistemoje. Vilnius 2006, p.9-10.

Leoniene B. Darbuotojų vadyba. Kaunas 2001, p. 9-10.

Birutė VILČIAUSKAITĖ Žurnalas „Vadovas” 2010 m. Nr. 2.

Stankevičienė A., Lobanova L. Personalovadyba organizacijos sistemoje. Vilnius 2006.

Šavareikienė D. ir Dubinas V. Integruota vadybinio proceso motyvacija. Mokomoji knyga. VŠĮ Šiaulių universiteto leidykla. 2003, p. 22

Gražulis V. Motyvacijos pasaulis – jo supratimo keliai ir klystkeliai. Vilnius, 2005

Žurnalas “Vadovas ir pasaulis” 2008 m. Nr. 5 Danguolė GRAUSLYTĖ

Vadovo pasaulis/ Poluchina O. Straipsnis „Ar verta skirti dėmesio darbuotojų motyvacijai?“ 2004 gegužės mėn. Nr.2;

1 pav. : Personalo valdymo sistema (pagal A.Sakalą ir V.Šilingienę )

bei kt.

Siekti pripažinimo, aukštesnio statuso, norimos atsakomybės, dalyvauti profesinio tobulinimosi programose ir kt.

Buvimas darbo grupės (komandos) nariu, geri darbo santykiai, galimybės bendrauti su organizacijos partneriais, vadovais ir kt.

Saugus darbas, socialinės garantijos, finansinė nepriklausomybė, demokratiški vadovo veiksmai, garantuota darbo vieta, draudimas, ekonominio skatinimo programos, papildomos lengvatos ir kt.

Normalios darbo sąlygos, bazinis atlyginimas, kasmetinės atostogos, tvarkinga įranga, individualus premijavimas ir kt.

Galimybė

mokytis,

tobulėti

Leave a Comment