Personalo vadybos esmė turinys ir principai

Turinys

Darbo vertinimo lentelė

Įžanga

Personalo vadybos esmė

Personalo valdymas

Požiūrio į personalo valdymą ypatumai Lietuvos organizacijose

Darbuotojų vadybos samprata

Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalo valdymui

Personalo vadybos tikslas

Darbuotojų vaidmuo organizacijoje

Personalo vadybos turinys

Darbų analizė

Personalo telkimas

Personalo atranka

Darbo sutartis

Personalo orientavimas

Darbo sauga

Personalo skatinimas

Personalo vertinimas

Personalo kvalifikacijos kėlimas

Personalo drausminimas

Darbo ginčų sprendimas

Personalo atleidimas

Darbo santykių valdymas

Kolektyvinė darbo sutartis

Personalo vadybos principai

Partnerystės principas

Humanizmo principas

Optimalių darbo sąlygų principas

Įmonės ir individo interesų suderinamumas

Kvalifikacijos principas

Personalo ugdymo principas

Autonomizavimo principas

Išvados

Literatūra

LENTELĖS

1. Lietuviško ir vakarietiško požiūrių į personalo valdymą palyginimas…………………… 9

2. Darbuotojų vadybos uždaviniai ir elementai………………………………………………. 14

3. Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ukdymo sistemos principai…………………… 36

PAVEIKSLAI

1. Darbuotojų vadybos sampratos formuluotės……………………………………………………

………… 11

2. Organizacijos struktūros schema………………………………………………………..

……………………. 15

3. Motyvavimo per poreikius modelis……………………………………………………….

………………….. 35

ĮŽANGA

Be personalo negali veikti jokia organizacija, nes žmonėms tenka lemiamas vaidmuo. Dirbantieji ne tik tiesiogiai dalyvauja procese, naudodami darbo objektus ir gamybos priemones, bet ir nustato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl labai didelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka. Be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminės pertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant naujus organizavimo ir valdymo metodus.

Šių dienų personalo valdyme susiduriame su skirtingais, dažnai prieštaringais ekonominiais, visuomeniniais, politiniais ir individualiais tikslais. Personalo valdyme visada egzistuoja didesnis ar mažesnis konfliktas tarp bendradarbio ir organizacijos lūkesčių. Šis konfliktas sprendžiamas, derinant organizacijos ir individo interesus. Todėl personalo valdymas suprantamas kaip sistema, užtikrinanti vadovų ir pavaldinių efektyvų bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Personalo valdyme nagrinėjami asmeniniai valdymo aspektai: kaip efektyviai organizuoti paremtą žmogiškais santykiais bendradarbiavimą, motyvuoti, sukurti atsakomybės sistemą.

1. PERSONALO VADYBOS ESMĖ

Personalo vadyba – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką.

1.1. Personalo vadybos raida

Personalo vadybos raidoje galima išskirti kelis etapus. XX a. pr.

personalo vadyba pirmiausia perėmė iš administracijos įdarbinimo bei atleidimo iš darbo funkcijas, vadovavo kompensavimo skyriui bei tvarkė įvairių socialinių naudų programas. Šis skyrius iš esmės turėjo užtikrinti, kad būtų laikomasi nustatytų procedūrų. Kai pradėjo vystytis testavimo ir interviu technologijos, personalo tarnyba ėmė vaidinti svarbesnį vaidmenį parenkant ir mokant darbuotojus bei paaukštinant juos pareigose.

XX a. 4 deš., atsiradus profsąjungų veiklą reguliuojantiems įstatymams, personalo valdymas pasiekė antrąjį etapą, atsirado naujas jo veiklos akcentas – apginti firmą nuo profsąjungų. 7 ir 8 deš. pasirodę įstatymai, varžantys diskriminaciją, ženklino trečiojo etapo pradžią.

Dėl didelių baudų, kurias bylinėdamiesi patirtų kompanija, grėsmės itin padidėjo personalo valdymo vaidmuo. Šiame etape tebebuvo aktuali personalo tarnybos kompetencija tokiose srityse kaip darbuotojų verbavimas, atranka ir mokymas, tačiau dabar jos vaidmuo pasidarė dar svaresnis.

Personalo tarnyba, spręsdama santykių su profsąjungomis klausimus ir užtikrindama, kad būtų laikomasi lygių įdarbinimo galimybių įstatymų, išsikovojo svarbią padėtį ir dėl to, kad galėjo daug padaryti, apsaugodama organizaciją nuo problemų ir stipriai didindama firmos konkurencingumą.

Šiandien personalo tarnyba sparčiai žengia į ketvirtąjį etapą, –

anksčiau buvusi gynėja bei rūšiuotoja, pamažu virsta planuotoja bei pokyčių skatintoja. Personalo metamorfozė rodo, jog mūsų laikų konkurencingose organizacijose su sumažintu darbuotojų skaičiumi ir supaprastinta valdymo struktūra patikimiausias konkurencingumo laidas yra aukštos kvalifikacijos ir atsidavę firmai darbuotojai, o ne mašinos.

1.2. Požiūrio į personalo valdymą ypatumai Lietuvos organizacijose.

Tarybinėje vadybos mokykloje buvo priimta, kad personalo valdymas (tada jis buvo vadinamas darbo su kadrais sistema) – tai viena iš valdymo funkcijų (šalia gamybos valdymo, planavimo, buhalterinės apskaitos ar kt.), apimanti personalo poreikio nustatymą, personalo parinkimą, apmokymą, kvalifikacijos kėlimą, atleidimą ir t.t. Personalo valdymo pagrindinis tikslas buvo formuluojamas taip: užtikrinti besikeičiančius organizacijos poreikius reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir sudaryti sąlygas efektyviai jį panaudoti. Tokia samprata apsprendė konkrečių personalo valdymo veiklų sudėtį ir joms keliamus uždavinius.

Tarybinių laikų personalo valdymo samprata nepriklausomoje Lietuvoje labiausiai yra kritikuojama už tai, kad į darbuotoją organizacijoje buvo žiūrima kaip į darbo jėgą, kad jis buvo prilyginamas kitiems organizacijos ištekliams – gamybos priemonėms, technikai ar technologijai. Tokiu atveju į personalo valdymo tikslus žiūrima kaip į funkcinius, kurių paskirtis –

užtikrinti pagrindinių organizacijos tikslų pasiekimą. Tada ir personalo valdymo funkcija nėra išvystyta.

Po nepriklausomybės atkūrimo Lietuvoje publikacijose imta analizuoti ir propaguoti vakarietiškus požiūrius į personalo valdymą ir ten vyraujančias sampratas.

1 lentelė

Lietuviško ir vakarietiško požiūrių į personalo valdymą palyginimas

1 lentelės tęsinys kitame puslapyje

1 lentelės tęsinys

Pagrindinius personalo valdymo ypatumus šiandienos Lietuvos organizacijose apsprendė tokios priežastys:

• Egzistavusi iki 1990 metų personalo valdymo sistema organizacijoje.

• Didesnis nei keturių dešimtmečių laikotarpis yra pakankamas, jog susiformuotų ir nusistovėtų tam tikri personalo valdymo organizacijoje principai ir metodai.

• Vadovų bei pačių darbuotojų vertybių sistema ir elgsenos normos.

1.3 Darbuotojų vadybos samprata

Patirtis rodo, kad organizacijos veiklos rezultatyvumą ypač veikia darbuotojų vadyba, kuri yra įmonės vadybos dalis. Literatūra vadybos klausimais pateikia skirtingas darbuotojų vadybos sampratos formuluotes, vartoja nevienodus terminus.

[pic]

1 pav. Darbuotojų vadybos sampratos formuluotės

Darbuotojų vadyba organizacijoje sukuria sistemą, užtikrinančią nuolatinį organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimą, tinkamai panaudojant vieną iš svarbiausių jos išteklių – žmones.

1.4. Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalo valdymui

Skirtingumus personalo valdymo sampratose, jos vietą vadyboje, skirtingus požiūrius į personalo valdymą nulemia vadybos teorijos ir koncepcijos. Klasikinę mokyklą ir žmonių santykių judėjimą (vėliau peraugusį į elgesio mokyklą) galima priskirti prie priežasčių, suformavusių dvi iš principo priešingas personalo valdymo sampratas.

Klasikinė mokykla.

Ypač F. Taylor‘o mokslinio valdymo idėjų rezultate susiformavo nuostatos:

• Personalas (o tiksliau, darbo jėga) – tai vienas iš įmonės išteklių, užtikrinančių normalų gamybos proceso funkcionavimą.

• Personalo valdymas – viena iš valdymo funkcijų (šalia gamybos valdymo, planavimo, buhalterinės apskaitos ar kt.), apimanti personalo poreikio nustatymą, samdą, apmokymą, atleidimą ir t.t.

• Personalo valdymo paskirtis aprūpinti organizaciją reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir užtikrinti organizacijos tikslus atitinkantį efektyvų jo panaudojimą.

Elgesio mokykla.

Žmonių santykių judėjimas iškėlė priešingą nuostatą, kuri vėliau perėmė ir išvystė elgesio mokyklos atstovai. Jų nuostatos:

• Personalas – žmonės – ypatingos rūšies organizacijos išteklius.

• Personalo valdymas – sutapatinama su valdymo sąvoka – žmonių valdymas.

• Personalo valdymo paskirtis – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad siekiant organizacijos tikslų kiekvienas darbuotojas ar jų grupė norėtų ir galėtų atskleisti ir maksimaliai efektyviai panaudoti bei vystyti savo potencialą.

Sisteminis požiūris.

Jo įtaka personalo valdymui:

• Įtraukė aplinkos sąvoką – nuostatą, jog personalo valdymas negali egzistuoti izoliuotai, nesąveikaudamas su kitomis organizacijos dalimis, bendru organizacijos tikslu bei išorine aplinka.

• Įvedė personalo valdymo sistemos sampratą, teigiančią, kad visos personalo valdymo veiklos yra tarpusavyje susijusios, veikia viena kitą, sudarydamos vieningą visumą.

• Įvedė žmonių išteklių sąvoką traktuodamas personalo valdymą kaip atitinkamą sistemos įėjimų – žmonių išteklių –

transformavimo – per personalo veiklų sistemą – į išėjimus –

organizacijos darbuotojus – procesą.

Situatyvinis požiūris.

Jo įtaka personalo valdymui:

• Įvedė situacijos unikalumo veiksnį – kiekvieną situaciją apsprendžia visa eilė (pagal sisteminį požiūrį, aplinkos)

veiksnių, kuriuos būtina įvertinti prieš nusprendžiant kaip pasielgti tam tikroje situacijoje, todėl dabar personalo valdymo literatūroje nagrinėjant bet kurį klausima paprastai siūloma įvertinti visą eilę veiksnių (aplinką), apsprendžiančių susiklosčiusią situaciją.

• Pateisino siūlomų teorinių personalo valdymo sampratų įvairovę ir jų sėkmingo pritaikymo praktikoje galimybę –

jeigu tuo metu organizacijos personalo valdymo aplinkos situacija yra tokia pati arba labai artima, tai kurios įtaka apsprendė tą ar kitą personalo valdymo sampratą nulėmusią vadybos teoriją ar koncepciją, labai galima tikėtis gerų rezultatų.

Šiuolaikinės koncepcijos srovės.

Jų įtaka personalo valdymui:

• Įvedė naujas sąvokas.

• Kitur sudėjo akcentus personalo valdyme, išskirdami reaguojantį ir numatantį personalo valdymą, strateginio mąstymo, organizacijos kultūros, pastovaus personalo tobulinimo, jo lankstumo, kokybės visuose darbuose reikšmingumą ir t.t.

1.5. Personalo vadybos tikslas

Personalo vadybos tikslas – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad, siekiant organizacijoje užsibrėžtų tikslų, kiekvienas darbuotojas ar atskiros jų grupės norėtų ir galėtų atskleisti bei visiškai panaudotų potencialą (t.y. asmenines savybes, kurios yra svarbios profesinėje veikloje), ugdytų ir plėtotų jį. Norint įgyvendinti pagrindinį personalo vadybos tikslą, reikia žinoti konkrečius veiksmus, būtinus atlikti.

2 lentelė

Darbuotojų vadybos uždaviniai ir elementai

|Uždaviniai |Elementai |

|Surinkti informaciją apie visus organizacijoje |Darbų analizė. |

|dirbamus darbus. | |

|Aprūpinti organizaciją atitinkamos kvalifikacijos|Darbuotojų poreikio ir |

|darbuotojais. |potencialo planavimas. |

|Rasti organizacijai tinkamos kvalifikacijos |Darbuotojų paieška. |

|darbuotojus į laisvas ir naujai sukurtas darbo | |

|vietas. |Darbuotojų atranka ir samda. |

|Atrinkti tinkamus darbuotojus ir sudaryti su jais| |

|darbo sutartis. |Darbuotojų adaptavimas. |

|Supažindinti darbuotojus su nauju darbu ir | |

|stengtis kuo greičiau juos įjungti į kolektyvą. |Darbuotojų motyvavimas. |

|Užtikrinti našų ir saugų darbą. |Darbuotojų įvertinimas. |

|Kontroliuoti ir vertinti darbuotojų veiklą, jų | |

|atitikimą užimamoms darbo vietoms. |Darbuotojų mokymas ir |

|Užtikrinti organizacijos poreikius atitinkantį |kvalifikacijos tobulinimas. |

|darbuotojų mokymą ir kvalifikacijos tobulinimą. |Karjeros planavimas. |

|Numatyti darbuotojų karjeros galimybes. |Vadovavimas darbuotojams. |

|Užtikrinti santykius, leidžiančius įgyvendinti | |

|organizacijos tikslus, darbuotojų saviraiškos ir | |

|ugdymo galimybes. | |

1.6. Darbuotojų vaidmuo organizacijoje

„Mūsų bendradarbiai – svarbiausias firmos turtas“, „Darbuotojai vertinami kaip kolegos ir padėjėjai, o ne kaip priemonės pelnui gauti“, „Į

kiekvieną darbuotoją žiūrime kaip į idėjų šaltinį, o ne tik kaip į porą rankų…“…

Šie teiginiai įrašyti gerai pasaulyje žinomų firmų „IBM“, „TEXAS

INSTRUMENTS“, „SONY“ filosofijoje. Jie rodo, kad šiose organizacijose ypatingas dėmesys yra skiriamas vienam iš jos elementų – darbuotojams.

Geriau tai suvokti padės 1.6 pav.

[pic]

2 pav. Organizacijos struktūros schema

Darbuotojai – asmenys, darbo proceso metu fizinėmis ir protinėmis galiomis veikiantys darbo objektą ir verčiantys jį visų organizacijos narių bendro darbo produktu.

Darbuotojų ir jų vaidmens išskirtinumą organizacijoje lemia šios priežastys:

• Tik darbuotojai sujungia pavienius elementus (t.y. darbo objektus, darbo priemones) į sistemą, įgyvendinančią organizacijos tikslus.

• Organizacijos tikslus numato, juos įgyvendina, kontroliuoja, o esant reikalui ir koreguoja taip pat darbuotojai.

• Be gamybos funkcijos, darbuotojai atlieka dar ir vartojimo funkciją, todėl gali vertinti organizacijos veiklos rezultatus.

• Darbuotojai – tai skirtingus asmeninius siekius, požiūrius, pasirengimo lygį turintys individai, todėl dirbant su jais labai svarbūs asmeniniai aspektai.

Egzistuoja tokie pagrindiniai požiūriai į aplinkos ir personalo valdymo tarpusavio sąveiką:

• Aplinka uždeda apribojimus, o efektinga personalo valdymo sistema turi sugebėti juos kiek galima sumažinti.

• Personalo valdymo veikla egzistuoja ją supančioje aplinkoje, todėl būtina ją pažinti ir mokėti prie jos prisitaikyti.

• Tik aplinka daro poveikį personalo valdymo veiklai, o atvirkštinis procesas neįmanomas.

1.7. Aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymą

Vadybos literatūroje dažniausiai išskiriami tokie organizacijų išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymo specifiką įvairiose organizacijose:

• Ekonominė aplinka – šalies, kurioje veikia organizacija ekonomikos ir jos atskirų kintamųjų poveikis personalo valdymo veiklai.

• Technologinė aplinka – įtakoja personalo valdymą, reikalaudama keisti darbuotojų įgūdžius, sugebėjimus, kvalifikaciją.

• Demografinė aplinka – daro įtaką personalo valdymo tikslams per tam tikros vietovės gyventojų išsilavinimo lygį, amžių, rasę, tautybę, lytį ir pan.

• Socialinė-kultūrinė aplinka – šalies žmonių, o tuo pačiu ir organizacijos darbuotojų vertybinės nuostatos, jų požiūris į darbą ir laisvalaikį, santykius su vadovais.

• Organizacijos tikslai – personalo valdymo tikslai yra vieni iš daugelio tarpusavyje susijusių tikslų, kuriuos nori pasiekti organizacijos vadovai.

• Organizacijos dydis ir pobūdis – personalo valdymo sistema skiriasi priklausomai nuo to, ar organizacija yra gamybinė, ar paslaugas teikianti įmonė, bei nuo joje dirbančių žmonių skaičiaus.

• Organizacijos vadovai – kiekviena organizacija turi ypatumus, kuriuos apsprendžia nevienodas vadovų (ypač aukščiausio lygio) požiūris į personalo valdymo veiklą, skirtinga jų vykdoma personalo valdymo politika.

• Organizacijos darbuotojai – organizacijos skiriasi ir savo darbuotojų sudėtimi: jų išsilavinimu, amžiumi ir kt.

charakteristikomis; ypatingai poveikį personalo valdymo sistemai turi personalo valdymo specialistų profesionalumas.

• Darbuotojų formalios sąjungos – jos uždeda apribojimus darbuotojų atlyginimo, kompensacijų, darbo valandų, darbo sąlygų ir panašiais klausimais.

• Informacinės sistemos – funkcionuojanti organizacijoje informacinė sistema, turimos techninės priemonės, informacijos apsaugos sistema uždeda apribojimus personalo informacijos kokybei, savalaikiškumui, detalumo laipsniui, informacijos asmeniškumui, slaptumui ir apsaugai.

2. PERSONALO VADYBOS TURINYS

Organizacija pradedama kurti suvokus būsimoje jos veiklos aplinkoje nepatenkinamą poreikį ir pasirinkus sampratą produkto, kuriuo tą poreikį galima tenkinti sudarant sąlygas organizacijai gyvuoti ilgesnį laiką.

Personalo valdymui darbų frontas tuo metu neatsiveria. Neatsiveria jis ir gavus lėšų organizacijos veiklos pradžiai, susiformavus jos kūrimo iniciatyviniai grupei ir net įteisinus organizaciją. Pradinė informacija, atidaranti darbų frontą personalo valdymui, atsiranda tik tada, kai organizacijos kūrimo iniciatyvinė grupė ar asmuo apsisprendžia dėl rezultatyviai ir efektyviai organizacijos veiklai reikalingo personalo sudėties, t.y. numačius konkretų organizacijos nuolatinės veiklos pradžios terminą. Personalo valdymo veikla turi būti pradedama tiek anksčiau produkto gamybos pradžios laiko, kiek jo prireiks to produkto gamybai sutelkti ir būtiniems darbuotojams parengti.

2.1. Darbų analizė

Pirmasis personalo valdymo darbas – būtinų organizacijos rezultatyviai ir efektyviai veiklai darbų analizė, kuri yra ne kas kita kaip – personalo valdymo veikla, reiškianti informacijos rinkimą, įvertinimą ir organizavimą. Tai, kokie darbai būtini organizacijai, numato ne personalo valdymo specialistai. Į kokias dalis suskaidyti visą organizacijos darbo objekto virtimo produktu procesą, priklausomai nuo gamybos mastų ir turimų lėšų, nusprendžia inžinieriai technologai. Tik jie gali suteikti informacijos apie profesinę-kvalifikacinę gausiausios organizacijos dalies

– darbuotojų, savo pastangomis tiesiogiai kuriančių organizacijos produktą, sudėtį. Jei organizacijos kūrimosi metu jos iniciatyvinėje grupėje nėra žmogaus, turinčio tam tikros inžinerinės kvalifikacijos, tą sudėtį nustato kiti grupės nariai, dažniausiai remdamiesi analogija. Organizacijos vadovybė nustato ir pagrindinę organizacijos veiklą aptarnaujančių darbuotojų skaičių bei jų profesinę-kvalifikacinę sudėtį. Ji priklauso nuo organizacijos dydžio, jos techninio aprūpinimo, aptarnaujančių organizacijų infrastruktūros išsivystymo lygio organizacijos aplinkoje.

Šios veiklos atsiradimo būtinumą sąlygoja personalo valdymo specialistų, kuriems perleidžiami personalo verbavimo, atrankos ir kiti darbai, atsiradimas organizacijoje. Tuo atveju tikslinga išskirti tokį darbų analizėje atliekamų etapų eiliškumą:

1. Bendras organizacijos ir jos veiklos supratimas. Šis darbas apima organizacijos, jos tikslų, valdymo struktūros, organizacijos „įėjimų“

ir „išėjimų“ analizę bei išorinės aplinkos apžvalgą.

2. Darbų įvardijimas. Čia sudaromas visų skirtingų darbų organizacijoje sąrašas.

3. Duomenų apie darbus surinkimas. Šiame etape paprastai siūloma surinkti informaciją, leidžiančią:

• Identifikuoti darbą (darbo pavadinimas, organizacijos padalinio pavadinimas, tiesioginio vadovo pareigybės pavadinimas);

• Pateikti darbo reziumė;

• Įvardinti atsakomybę, jos svarbą;

• Įvardinti reikalavimus darbuotojui;

• Reikalingas fizines ir asmenines savybes;

• Pageidaujamą išsilavinimą;

• Būtiną patyrimą;

• Aprašyti darbo sąlygas;

• Aprašyti darbo atlikimo standartus.

4. Informacijos apie darbus organizavimas. Jis apima 3-ame etape surinktų duomenų įvertinimą, apibendrinimą ir pateikimą personalui, užtikrinant kuo lengvesnį, operatyvesnį, įvairesnės informacijos gavimą patogioje formoje.

Sėkmingai organizacijos veiklai garantuoti reikia darbuotojų, kuriančių ir skleidžiančių vadybinę informaciją, t.y. organizacijos vadybos personalo. Jo skaičius ir profesinė-kvalifikacinė sudėtis taip pat turi būti organizacijos vadovybės apibrėžta prieš pradedant personalo valdymo veiklą. Šios informacijos dar nepakanka. Reikia ir informacijos apie visos organizacijos darbo režimą, jo ypatybes kai kuriuose daliniuose, reikia informacijos apie darbo saugumą ir sveikatai kenksmingus veiksnius, informacijos apie numatomus mokėjimo už darbą principus. Kai atsakingi už tuos dalykus organizacijos vadovybės pareigūnai vienareikšmiškai apibrėžia juos, galima pradėti aktyvią personalo valdymo veiklą.

2.2. Personalo telkimas

Organizacija pretenduojantiems dirbti žmonėms gali pateikti visą juos dominančių žinių kompleksą, stengdamasi tuo patraukti reikalingų profesijų bei kvalifikacijos specialistus, ir imtis antrojo personalo valdymo darbo –

darbuotojų telkimo. Įvairiomis informavimo priemonėmis organizacija paskleidžia tas žinias aplinkoje, kurioje tikisi rasti reikalingų darbuotojų, taip pat organizuoja specialius renginius (pavyzdžiui, konkursus), sukuriančius pretendentų dirbti organizacijoje srautą.

Paprastai telkimas prasideda nuo personalo planavimo.

Tradiciškai personalo planavimas suprantamas kaip organizacijos paklausos ir pasiūlos darbuotojams prognozavimas, siekiant užtikrinti, kad organizacija turėtų reikiamus žmones reikiamu laiku. Paprastai išskiriamos tokios pagrindinės personalo planavimo veiklos:

1. Personalo poreikio nustatymas – kiek, kokių ir kada darbuotojų reikės organizacijai.

2. Personalo pasiūlos įvertinimas, apimantis potencialių vidinių ir išorinių darbuotojų šaltinių organizacijos poreikiams patenkinti nustatymą.

3. Personalo paklausos ir pasiūlos suderinimas, kuriame priimami sprendimai apie personalo poreikio planų įgyvendinimo kelius.

Juos priimant įvertinama ar:

• Yra žmogiškųjų išteklių perteklius, t.y. ar vidinė pasiūla viršija organizacijos poreikius;

• Yra žmogiškųjų išteklių stoka, t.y. ar vidinė pasiūla nepatenkina organizacijos poreikio;

• Vidinė pasiūla atitinka organizacijos poreikį.

Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir „priviliojami“ potencialūs kandidatai į laisvas vietas. Šios veiklos rezultatas – keletas kandidatų iš kurių vėliau atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. Verbavimo procesas įtraukia tokius darbus:

1. Vakansinių darbo vietų įvardijimas;

2. Vakansinių darbo vietų analizė, t.y. išsamus susipažinimas su vakansinių funkcinių vietų ypatumais ir kandidatams keliamais reikalavimais;

3. Verbavimo suvaržymų analizė, t.y. samdymo politikos, apmokėjimo politikos, padėties darbo biržoje, teisinių reikalavimų, organizacijos įvaizdžio ir kitų vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių įvertinimas;

4. Verbavimo šaltinių parinkimas, t.y. organizacijos poreikius ir galimybes atitinkančių vidinių ir išorinių verbavimo šaltinių parinkimas;

5. Verbavimo pokalbis, t.y. „gero darbo“ vaizdo kandidatams sukūrimas ir pradinės informacijos atrankos etapui surinkimas;

6. Kandidatų į laisvą darbo vietą sąrašo sudarymas, t.y. baigiamasis kandidatų, įvertinus pokalbį ir gautą informaciją, surangavimas pagal atskiras darbo vietas.

2.3. Personalo atranka

Sulaukusi didesnio, negu reikia, pretendentų eiti tam tikras pareigas skaičiaus, organizacija pradeda trečiąjį personalo valdymo darbą –

darbuotojų atranką. Tai procesas, kurio metu iš turimų pretendentų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. Išsamiausiai personalo atrankos turinį atspindi tokie etapai:

1. Preliminarinė pretendentų atranka. Kandidatai kviečiami trumpam pokalbiui, siekiant artimiau susipažinti ir ištaisyti netikslumus nuomonėje dėl išvaizdos ar manierų bei sudaryti gerą įspūdį apie organizaciją.

2. Įdarbinimo testai. Jie skirti nustatyti kaip kandidatas atitinka darbo reikalavimus

3. Atrankos interviu. Tai išsamus pokalbis, tarp atrankos subjekto ir kandidato, kuriuo siekiama galutinai apsispręsti dėl pretendentų tinkamumo numatomai darbo vietai.

4. Rekomendacijų ir informacijos patikrinimas. Dažniausiai atliekamas iškilus abejonių dėl kandidato pateiktų duomenų tikrumo.

5. Medicininis patikrinimas. Atrenkant žmones į kai kurias darbo vietas tai yra būtina.

6. Interviu su tiesioginiu vadovu. Tai pokalbis, kuriuo turėtų būti siekiama įvertinti būsimo darbuotojo ir jo viršininko psichologinį suderinamumą. Tais atvejais, kai samdos sprendimą priima tiesioginis vadovas – tai nulemiantis interviu.

7. Realaus darbo peržiūrėjimas. Jis naudojamas, kad išvengti pradinio nepasitenkinimo darbu.

8. Samdos sprendimo priėmimas. Jo rezultate sudaromas samdos kontraktas.

Personalo atrankai turi būti skiriama bene daugiausia laiko, nes tinkamos kandidatūros pasirinkimas labai daug lemia tiesioginei organizacijos veiklai.

2.4. Darbo sutartis

Iš pretendentų grupės atrinkusi organizacijos reikalavimus atitinkančius žmones ir sutarusi su jais dėl darbo turinio, sąlygų bei užmokesčio, organizacija gali pradėti ketvirtąjį personalo valdymo darbą –

įteisinti organizacijos ir būsimojo jos nario santykius, sudarydama su juo darbo sutartį.

Darbo sutartis yra darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriame:

• Darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės, kvalifikacijos darbą arba atlikti tam tikras pareigas, paklusdamas nustatytai vidaus tvarkai;

• Darbdavys įsipareigoja mokėti darbuotojui nustatytą darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas, numatytas darbo įstatymuose, kolektyvinėje sutartyje ir šalių susitarimu.

Įdarbinant asmenį, gali būti sudaroma:

• Neterminuota darbo sutartis, jei darbas yra nuolatinio pobūdžio;

• Terminuota darbo sutartis, jei joje nurodyta tam tikra kalendorinė data, tam tikrų aplinkybių atsiradimas, pasikeitimas arba pasibaigimas.

2.5. Personalo orientavimas

Kaip penktąjį personalo valdymo darbą, būtiną teisiškai įsijungus į organizaciją naujam darbuotojui, reikia išskirti pareiginį rengimą, kuris kol kas, deja, retai minimas literatūros personalo vadybos klausimais šaltiniuose.

Smarkiai ir nenuspėjamai besikeičiančios veiklos aplinkos sąlygomis darbo pasidalijimas tarp organizacijos narių yra labai individualus. Jis priklauso nuo organizacijos darbo produkto, technologijos, net organizacijos narių asmeninių savybių. Nemažai organizacijų teorijos ir vadybos specialistų dėl to net ima neigti nuolatinio darbo pasidalijimo tarp jų – vadybinio organizacijų struktūrizavimo – būtinybę.

Bet neigiant ją ir propaguojant organines valdymo sistemas tampa neaišku, kokiais pagrindais reikia remtis telkiant darbuotojus į organizaciją bei ugdant jų kvalifikaciją. Taigi, jei organizacija kuriama ne vienkartinei akcijai ir jos dydis viršys vadinamosios „mažosios grupės“, kurioje bendradarbiai visus klausimus gali spręsti asmeniškai bendraudami, dydį, organizacija turi būti vadybiškai struktūrizuota. Tik taip gali būti apibrėžiami visi reikalavimai, organizacijos keliami žmogui, pretenduojančiam eiti bet kurias pareigas – tiek valytojo, tiek aukščiausiojo vadovo.

Jokia mokymo įstaiga negali parengti absolvento, kad pastarasis iš karto pradėtų vaisingą praktinę veiklą, vykdydamas visus darbo reikalavimus. Mokymo įstaigos turi atsisakyti tokių ambicijų dėl kelių priežasčių. Pirma, organizacijos, siekdamos kuo geriau panaudoti savo narių galimybes tais atvejais, kai prisireikia trupmeninio kokios nors profesijos specialistų skaičiaus, priverstos taikyti pareigybių bei profesijų gretinimą.

Antra, dėl smarkiai besikeičiančios aplinkos organizacijoms būtina matricinė valdymo struktūra su keleriopu pavaldumu ir keleriopa organizacijos specializacija. O ji reikalauja gilesnių žinių ir praktinių įgūdžių jau ne vienoje srityje: daugeliui tenka tapti vadovais, ekspertais diagnostikais ir kt.

Taigi, jei nusistovėjusios veiklos sąlygomis mokymo įstaigos galėjo sėkmingai rengti absolventus praktinei veiklai, tai gerokai padidėjus organizacijų veiklos judrumui greta profesinio rengimo būtina išskirti dar pareiginį rengimą arba rengimąsi. Aukštoji mokykla turi parengti absolventą savarankiškam prisitaikymui konkrečioms jo pareigybės veiklos ypatybėms bei nuolatiniam kvalifikaciniam tobulinimuisi. Ji turi suteikti kompleksą bendriausių žinių ir įgūdžių, reikalingų profesinei veiklai, ir, o tai ypač svarbu, profesinės logikos bei dorovės pagrindus.

Personalo adaptavimas (orientavimas) – procesas, kurio metu naujai pasamdytas ar perkeltas iš kitos funkcinės vietos darbuotojas susipažįsta su nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu. Išskiriamos šios adaptavimo formos:

Techninė pažintis – darbuotojas supažindinamas su atliekamomis funkcijomis, darbo vieta ir darbo sąlygomis.

Socializacija – darbuotojo pažintis ir prisitaikymas prie naujo kolektyvo ir viršininko, kai jis pradeda suprasti ir priimti naujo kolektyvo vertybes, elgesio normas ir nuomones.

Paprastai išskiriamas formalizuotas ir neformalizuotas adaptavimas.

Dažniausiai išskiriamos tokios formalizuotos adaptavimo programos sudėtinės dalys:

1. Bendro pobūdžio (apima visus naujai priimtus darbuotojus) – joje supažindinama su organizacijos istorija, veikla, politika, disciplina, skatinimo ir nuobaudų sistema, patalpų išdėstymu ar atlyginimo mokėjimo tvarka.

2. Specifinio pobūdžio (sudaroma atskirai kiekvienam darbuotojui) – joje supažindinama su darbo vieta, užduotimis, funkcijomis ir saugumo reikalavimais, o taip pat su tiesioginiu vadovu, bendradarbiais, kitais organizacijos darbuotojais, su kuriais reikės tiesiogiai bendrauti, atliekant naujo darbo užduotis.

2.6. Darbo sauga

Šeštas personalo valdymo darbas – darbuotojų darbo sauga.

Besirūpinančio darbo sauga vadovo vienas iš pagrindinių uždavinių –

įskiepyti savo darbuotojams norą dirbti saugiai. Labai svarbu, jog būtų sumažinti darbe kylantys pavojai, pasistengta, kad išsilieję skysčiai tuojau pat būtų sušluostyti, apsauginiai aptvėrimai tvarkingi ir taip toliau.

Tačiau, kad ir kokia būtų saugi darbo vieta, nelaimingi atsitikimai vyks, jei darbuotojai nenorės ir nesielgs saugiai. Čia nepakanka vien kalbėti apie darbo saugą ir rūpintis, kad būtų laikomasi saugaus darbo taisyklių, nors šie dalykai ir yra svarbūs. Dar svarbiau, kad jūsų žodžiai nesiskirtų nuo darbų, – žodžiais ir veiksmais būtina parodyti, kad darbo sauga yra labai svarbus dalykas. Kai kuriems darbdaviams pavyksta sumažinti sužalojimų darbe skaičių susiejant vadovų premijas su darbo saugos gerinimu.

Saugaus darbo politikoje turi būti pabrėžta, kad firma imsis visų praktiškai įgyvendinamų priemonių, siekdama sumažinti nelaimingų atsitikimų bei sužalojimų darbe skaičių. Joje taip pat turėtų būti pabrėžta, kad tikslas išvengti nelaimingų atsitikimų bei sužalojimų darbe jūsų firmai yra ne tik svarbus, bet pats svarbiausiais.

Svarbu išanalizuoti nelaimingų atsitikimų bei saugaus darbo pažeidimų skaičių, o paskui nustatyti, kokius konkrečius darbo saugos tikslus reikia pasiekti. Reguliariai tikrinant visas patalpas, ieškant galimų saugaus darbo ar sveikatos problemų galima pagerinti darbo saugumą. Darbo saugumas gali pagerėti ištiriant visus nelaimingus ir „vos per plauką neįvykusius“ atsitikimus bei įgyvendinus sistemą, kuri įgalintų darbuotojus pranešti vadovams apie pavojingas darbo sąlygas.

2.7. Personalo skatinimas

Septintas personalo valdymo darbas yra priimto į darbą ir parengto konkrečiai veiklai organizacijoje žmogaus skatinimas – jo pastangų dirbti našiai ir gerai sužadinimas. Nors viena iš svarbiausių paskatų – darbo užmokestis jau būna apspręstas darbo sutartyje, jis nėra vienintelis tokio sužadinimo įrankis. Arčiau susipažinus su darbuotoju, o šiam su darbu, gali paaiškėti naujos galimybės siekti našaus ir gero darbo. Darbo užmokestis taip pat gali būti pakoreguojamas, atsižvelgiant į organizacijos ir darbuotojo interesus.

Skatinimo planų rūšys yra kelios. Pavyzdžiui, individualaus skatinimo programų atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus standartus. Kintamo užmokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėra nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas. Pateiksime keletą skatinimo planų pavyzdžių:

Vienetinis darbo užmokestis yra seniausias ir vis dar plačiausiai tebetaikomas skatinimo planas. Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį.

Komandų arba grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių.

Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo kokį nors projektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus skatinimas.

Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas. Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių ar visos korporacijos pelningumui. Dauguma didelių kompanijų ir mažų firmų moka savo viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovams metines („trumpalaikes“)

skatinimo išmokas, siekdami šiuolaikine tendencija susieti užmokestį su akcijos verte. Taip pat dauguma firmų taiko ilgalaikio skatinimo būdus, kurių tikslas – pasiekti, kad vadovai būtų suinteresuoti ilgalaike korporacijos plėtra ir klestėjimu.

Pardavimo darbuotojų skatinimas. Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Ankstesnių tyrimų rezultatai parodė, jog populiariausias atlyginimo ir komisinių santykis buvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20 procentų komisiniai.

Priedai už nuopelnus – tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą.

Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Toks skatinimo metodas gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimo prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą.

Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus:

kitaip tariant, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus.

2.8. Personalo vertinimas

Pradėjus darbuotojui dirbti organizacijoje ir pasibaigus pirmajam nustatytam atsiskaitymo periodui, ateina eilė aštuntajam personalo valdymo darbui – darbo vertinimui. Jo tikslas – teisingai atsiskaityti su darbuotoju, parodyti tolesnio jo profesinio tobulinimosi kryptis. Kadangi darbo vertinimas lemia ne tik mokėjimą už kasdienį darbą, bet ir žmogaus perspektyvas organizacijoje, jo profesinę ir administracinę karjerą, skiriamas operatyvus jo darbo vertinimas periodais, ne ilgesniais už organizacijos apibrėžtą atsiskaitymo periodą, bei darbuotojų atestavimas už ilgesnį, kelerių metų, veiklos periodą.

Darbo vertinimas suprantamas kaip procesas, kurio metu organizacijose įvertinamas darbuotojų atliekamas darbas, jų atitikimas užimamoms pareigoms. Šią funkciją atlieka neformaliai ir pastoviai visi tiesioginiai vadovai visose organizacijose. Kad pamatytume, kokią įtaką personalo vertinimui turi atskiros vadybos teorijos ir koncepcijos, tikslinga aptarti tokius klausimus, į kuriuos atsakoma vertinimo proceso metu:

1. Kaip dažnai vertinti? Aišku, kad kuo dažniau vertinama tuo geriau.

Taip pat aišku, kad formalizuoto vertinimo kaštai, darbuotojų požiūris, jų užimtumas ir kiti veiksniai apsprendžia šio vertinimo būdo dažnumą.

2. Ką pasirinkti vertinimo kriterijais, kokią vertinimo skalę naudoti?

Atsakymo į šį klausimą rezultate suformuluojamas kriterijų sąrašas ir matavimo skalė. Vertinimo kriterijų sąrašas turėtų būti orientuotas į darbo rezultatus, praktiškas, paprastas ir visiems suprantamas.

Matavimų skalė (rangai, pažymiai ar teiginiai) turėtų būti patikima, visiems vienodai suprantama, lengvai panaudojama.

3. Kaip vertinti? Priklausomai nuo vertinimo tikslų, siekiamo tikslumo pasirenkamas konkretus vertinimo ir stebėjimo metodas. Išskiriamos tokios dvi pagrindinės vertinimo metodų grupės:

• Orientuoti į praeitį vertinimo metodai, kurių pagalba vertinamas praeityje atliktas darbas;

• Orientuoti į ateitį vertinimo metodai, kuriais bandoma įvertinti darbuotojų tinkamumą jų ateities darbams.

4. Kas atliks vertinimą? Pasirenkamas vertintojų skaičius ir sudėtis (arba konkretus žmogus). Objektyvumo padidinimui siūloma sudaryti vertintojų grupę.

2.9. Personalo kvalifikacijos kėlimas

Vertinant darbą paaiškėja, kad ne visada pasiekti darbo rezultatai tenkina organizaciją. Tyrimai rodo, kad dažniausia to priežastis –

nepakankamos darbuotojo žinios arba įgūdžiai. Iškyla devintojo personalo valdymo darbo būtinybė – darbuotojų kvalifikacijos ugdymas. Šio ugdymo prisireikia ne tik dėl nepatenkinamų darbo rezultatų, bet ir dėl būtinumo įsisavinti naujas žinias bei įgūdžius, kurių prireiks tobulinant organizacijos produktą arba diegiant naujus technologinius procesus.

Personalo mokymas ir vystymas. Tiek personalo mokymas, tiek vystymas suprantami kaip turimos kvalifikacijos tobulinimas ir naujos kvalifikacijos suteikimas. Pagrindinis šių terminų skirtumas – mokymas susijęs tik su darbuotojo kvalifikacija, kuri reikalinga atlikti šiuo metu užimamas pareigas, o vystymas – tik su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbams. Šių veiklų atlikimas apima šiuos etapus:

1. Poreikio mokymui ar vystymui nustatymas. Atliekama pokyčių organizacijos aplinkoje ir viduje egzistuojančių problemų, atliekamo darbo rezultatų, karjeros planų, darbuotojų norų ar kvalifikacijos „senėjimo“ analizė. Tuo remiantis išsiaiškinimas mokymo ar vystymo būtinumas ir turinys.

2. Mokymo ar vystymo tikslų nustatymas. Nustatomi norimi pasiekti rezultatai.

3. Mokymo ar vystymo programos turinio nustatymas. Šiame etape konkrečiai įvardijamos disciplinos, ar net atskiros temos ir klausimai, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami tikslai.

4. Mokymo ar vystymo programos metodų parinkimas. Konkretaus mokymo ar vystymo metodo parinkimą sąlygoja tokie pagrindiniai veiksniai:

metodo kaina, efektyvumas, metodui reikalingų sąlygų prieinamumas, mokytojo sugebėjimai, mokinio specifika, pasirinkimo galimybė.

5. Mokymo ar vystymo programos vertinimas. Tikslas – nustatyti, patikrinti ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai.

2.10. Personalo drausminimas

Tyrimai rodo, kad neretai nepatenkinami darbo rezultatai kyla ne dėl kvalifikacijos trūkumo, o dėl kai kurių darbuotojo charakterio bei temperamento ypatybių arba nuostatų, neatitinkančių organizacijoje galiojančių. Tokiais atvejais daugelis personalo vadybos specialistų skiria dešimtąjį personalo valdymo darbą – drausminimą, kai kuriuose literatūros šaltiniuose anglų kalba vadinamą blogo darbo vadyba („management of poor performance“).

Drausmės, arba disciplinos, tikslas – skatinti darbuotojus išmintingai elgtis darbe („išmintingas“ elgesys reiškia, kad darbuotojas turi laikytis taisyklių ir reikalavimų). Daugeliui vadovų disciplina asocijuojasi su valdžia ir jėga . Teisingas drausminimo procesas grindžiamas trimis pagrindiniais dalykais:

1. Taisyklėmis ir reikalavimais;

2. Didėjančių nuobaudų sistema;

3. Apeliacijos procedūromis.

Pirmasis drausminimo proceso pagrindas yra aiškios taisyklės bei reikalavimai. Taisyklėse aptariami tokie dalykai, kaip vagystės, kompanijos nuosavybės niokojimas, girtuokliavimas darbo metu ir subordinacijos (paklusnumo) pažeidimai. Štai keli taisyklių pavyzdžiai:

• Neleidžiama dirbti nekokybiškai. Iš kiekvieno darbuotojo tikimasi, kad jis savo darbą dirbs prideramai ir efektyviai, kad laikysis nustatytų, kokybės standartų.

• Alkoholis ir kvaišalai nesiderina su darbu. Griežtai draudžiama vartoti alkoholį ir kvaišalus darbo metu arba ateiti į darbą apsvaigusiam.

• Firmoje be leidimo draudžiama prekiauti bet kokiomis prekėmis ir lošti bet kokius azartinius žaidimus.

Šių taisyklių tikslas – iš anksto pranešti darbuotojams, koks elgesys priimtinas ir koks ne. Darbuotojams privaloma pranešti, geriausia raštu, ko negalima daryti. Paprastai tai daroma darbuotojo orientavimo metu.

Taisyklės ir reikalavimai paprastai būna išvardyti darbuotojui įteikiamame orientavimo žinyne.

Antrasis efektyvios drausmės pagrindas – didėjančių nuobaudų sistema.

Nuobaudos gali būti įvairios: nuo žodinio perspėjimo iki perspėjimo raštu, nuo nušalinimo nuo darbo iki atleidimo. Bausmės griežtumas paprastai priklauso nuo prasižengimo ir nuo to, kiek kartų prasižengimas buvo padarytas. Pavyzdžiui, daugumoje kompanijų už pirmą pavėlavimą be pateisinamos priežasties darbuotojai perspėjami. Tačiau pavėlavus ketvirtą kartą paprastai taikomas drausmės veiksmas – atleidimas.

Ir galiausiai drausminimo procesas taip pat turi turėti ir apeliacijos mechanizmą; tai padeda užtikrinti, kad drausminama teisingai ir visi vienodai.

2.11. Darbo ginčų sprendimas

Dažniausiai kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriose susiduria skirtingi, priešingi dviejų ir daugiau šalių interesai, požiūriai, siekiai.

Žmogaus ir organizacijos santykiai yra labai daugiapusiai, organizacijos tikslai nesutampa su į ją įeinančių žmonių tikslais, nereti ir interesų susidūrimai, galintys atnešti žalos tiek organizacijai, tiek jos nariams.

Todėl personalo valdyme prisireikia dar vieno – vienuoliktojo darbo –

darbo ginčų sprendimo.

2.12. Personalo atleidimas

Bendra organizacijos ir jos nario veikla nutrūksta, kai tas narys palieka organizaciją. Taigi dvyliktasis ir paskutinis personalo valdymo darbas – darbuotojo atleidimas.

Atleidimas iš darbo yra drastiškiausia drausmės priemonė, kurią galima taikyti darbuotojui, tačiau tai turi būti daroma ypač atidžiai. Kalbant konkrečiai, teisingai atleisti iš darbo galima tik tada, kai taip pasielgti turima pakankamai svarų pagrindą. Be to, atleisti iš darbo reikėtų tik po to, kai visos kitos priemonės reabilituoti ar gelbėti darbuotoją neduoda rezultatų. Tačiau, be abejonės, yra tokių atvejų, kai darbuotoją reikia pašalinti, galbūt net nedelsiant, ir tokias atvejais reikia elgtis ryžtingai.

Iš darbo galima atleisti dėl šių keturių priežasčių:

1. Dėl nepatenkinamų darbo rezultatų, kuriuos galima apibūdinti kaip nuolatinį nesugebėjimą įvykdyti skirtų užduočių ar laikytis keliamų darbui standartų. Iš konkrečių priežasčių galima išvardinti tokias: per dažnos pravaikštos, vėlavimai, nuolatinis nesugebėjimas vykdyti normalių darbo reikalavimų ir priešiškas nusistatymas kompanijos, vadovo ar kolegų atžvilgiu.

2. Dėl netinkamo elgesio, kurį galima apibūdinti kaip sąmoningą ir tyčinį darbdavio taisyklių pažeidinėjimą, pavyzdžiui, vagystes, skandalingą elgesį ir subordinacijos (paklusnumo) nesilaikymą.

3. Dėl nepakankamos tam darbui kvalifikacijos, kuri apibūdinama kaip darbuotojo negebėjimas atlikti paskirtą darbą, nors jis ir stengiasi. Kadangi šiuo atveju darbuotojas stengiasi atlikti patikėtą darbą, labai svarbu, kad būtų visaip norima jam padėti

– galbūt paskirti jam kitą darbą ar mokyti.

4. Dėl pasikeitusių darbo reikalavimų (arba dėl darbo vietos panaikinimo). Pasikeitusius darbo reikalavimus galima apibūdinti kaip darbuotojo nesugebėjimą atlikti paskirtą darbą po to, kai pasikeitė šio darbo esmė. Panašiai darbuotojus tenka atleisti, kai panaikinamas jų darbas (pareigybė). Šiuo atveju darbuotojas gali būti darbštus; jei įmanoma, reikia stengtis, darbuotoją perkvalifikuoti ar perkelti į kitą darbą.

Šie dvylika darbų visiškai išsemtų personalo valdymo turinį, jei organizacija santykiautų tik su kiekvienu pretendentu dirbti joje ar su kiekvienu sudariusiu darbo sutartį atskirai. Augant samdomųjų darbuotojų savimonei, suvokus bendrus interesus darbo santykiuose atsirado dar vienas veikėjas – profesinės sąjungos, darančios nemažą įtaką daugumai personalo valdymo darbų. Todėl dabar visuose literatūros personalo valdymo klausimais šaltiniuose rasime skyrių „Darbo santykiai“ (angl. Labour relations), skirtą organizacijų ir profesinių sąjungų santykiams, jų teisiniam reguliavimui.

Į darbo santykių valdymą įtraukiamos tokios pagrindinės veiklos:

• Kolektyvinės sutarties sudarymas;

• Organizacijos samdomo personalo teisių gynimas prieš darbdavius;

• Darbdavių ir administracijos prisiimtų įsipareigojimų prieš darbuotojus vykdymo kontrolė;

• Ryšių su profsąjungomis ir kitomis vidaus bei išorės organizacijomis darbo santykių srityje užmezgimas ir palaikymas;

• Ginčų, nusiskundimų ir konfliktų tarp administracijos ir darbuotojų ir/ar visuomeninių organizacijų sprendimas.

2.13. Kolektyvinė darbo sutartis

Profsąjungų atsiradimas, jų reikšmės didėjimas pagimdė dar vieną personalo valdymo darbą, tryliktąjį – kolektyvinės sutarties tarp organizacijos vadovybės samdomųjų darbuotojų atstovų sudarymą. Kolektyvinė sutartis gali būti 20 ar 30 puslapių arba dar ilgesnė. Joje gali būti tik bendrojo pobūdžio kompanijos vidaus tvarkos deklaracijos arba išsamiai aprašytos taisyklės bei procedūros. Šiandien plinta tendencija sudarinėti ilgesnes, išsamesnes sutartis. Taip daroma dažniausiai todėl, kad labai padaugėjo klausimų, kurie turi būti įtraukti į sutartį.

Pagrindiniai tipinės sutarties skyriai apima štai tokius klausimus:

1. Administracijos teisės;

2. Profsąjungos saugumas ir automatiškas nario mokesčio išskaičiavimas iš darbo užmokesčio;

3. Skundų pateikimo ir nagrinėjimo procedūros;

4. Skundų arbitražas;

5. Drausmės procedūros;

6. Apmokėjimo lygiai;

7. Darbo laikas ir viršvalandžiai;

8. Naudos – atostogos, šventinės dienos, draudimas ir pensija;

9. Darbo saugos ir darbuotojų sveikatos apsaugos sąlygos;

10. Darbuotojų darbo stažo išsaugojimo sąlygos;

11. Sutarties galiojimo laikas.

3. Personalo vadybos principai

Technika ir technologija ilgą laiką buvo laikomos pagrindiniu darbo našumo didinimo veiksniu. Be abejo, aukštas technikos, technologijos lygis ir toliau išlieka vienas svarbiausių organizacijų veiklos efektyvumą užtikrinančių elementų. Tačiau vien tai joms sėkmės jau negarantuoja. Bet kurie pažangios technikos teikiami privalumai gali būti paverčiami niekais dėl neigiamo darbuotojų nusistatymo.

Techninės gamybos veiksnys tampa vis labiau priklausomas nuo subjektyvios personalo pozicijos, nuo jos nuostatų, idėjinių, dorovinių įsitikinimų ir panašiai. (16) Na, o pačio personalo valdymas gali būti veiksmingas tik tada, kai vadovaujamasi pažangiais ir kartu realiais principais, kurių įgyvendinimas daugiau ar mažiau padeda kurti efektyvią darbo aplinką. Šiame skyriuje pateikti personalo vadybos principai neišsemia visos principų ivairovės, tačiau jie gerai atspindi šiuolaikinę personalo valdymo koncepciją.

3.1. Įmonės ir individo interesų suderinamumas

Organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius, siekius, interesus. Todėl natūralu, kad joje egzistuoja tam tikras tikslų bei lūkesčių tarp individo ir pačios įmonės neatitikimas. Tačiau personalo vadyba leidžia išspręsti šią svarbią problemą derinant įmonės ir atskirų individų interesus. Tik tokiu atveju galima sukurti efektyviai dirbančia sistemą. (1)

Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus, turi atkreipti dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija- itin svarbus veiksnys, skatinantis individus suderinti savo asmeninius poreikius ir tikslus su įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui.

Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį.

Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje ( žr. 1pav.):

1 pav. Motyvavimo per poreikius modelis (16)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori t.y. vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą. (16)

Kalbant apie individo interesus didelę reikšmę turi darbuotojų atlyginimas, tačiau matuojamas platesniais parametrais, t.y. ne vien tik pinigais. Atlyginimas yra visa tai ką žmogus brangina, vertina. Kadangi žmonių vertybės yra labai skirtingos, tai ir to paties atlyginimo supratimas gali būti skirtingas. L.W.Porter ir E.E.Lawler atskyrė išorinį ir vidinį atlyginimą.

Vidinis atlyginimas yra suteikiamas paties darbo. Pasitenkinimas pasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, ir savigarba, draugystė ir bendravimas. Paprasčiausias būdas užtikrinti vidinį atlyginimą –

sudaryti geras darbo sąlygas, duoti aiškias užduotis.

Išorinis atlyginimas nepriklauso nuo paties darbo, jį suteikia organizacija. Tai alga, paaukštinimas tarnyboje, pripažinimas, papildomi apdovanojimai. (24)

Taigi, motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei turiniu motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą t.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną. Tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti.

R.Frances darbo motyvaciją apibrėžia kaip visumą siekių, kuriuos darbuotojas susieja su savo tarnyba. Kiekvienas iš šių siekių turi tikimybinį koeficientą, kuris leidžia įsivaizduoti tuos siekius realizuotus savo darbe, atliekamose funkcijose, matyti, kaip šis darbas pripažįstamas organizacijose ir kitur. (24) Darbuotojas, kurio interesai yra suderinti su organizacijos interesais, jaučia didesnį atsakomybės jausmą prieš savo kompaniją ir klientus. Tačiau iš kitos pusės, jei jo pastangos nepastebimos ir lieka tik įmonės interesai, tai gali paskatinti jį ieškotis naujo darbo.

Taigi, sėkmingas individo ir įmonės interesų suderinamumo principo įgyvendinimas yra esminė priemonė geram darbiningumui pasiekti, o tai savo ruožtu sąlygoja visos organizacijos efektyvesnę veiklą.

3.2. Partnerystės principas

Dėl kooperatyvinio valdymo stiliaus taikymo, darbuotojų savimonės, atsakomybės už atliekamą darbą didėjimo ir kitų veiksnių tampa nepriimtinas prievartinis darbas. Prievartinis darbas gimdo pasipriešinimą, neskatina savarankiškumo bei atsakomybės. Nors atskirų grupių (sąvininkų, vadovaujančių darbuotojų, darbininkų ir kitų) interesai skirtingi, juos reikia nepriešinti o derinti. Inetresų priešinimas visada susijęs su nuostuoliais, ypač, kai partneriai yra įstatimiškai lygūs, kai jie reikalingi procesui vykdyti. Seną, konkurenciją aukštinantį principą keičia naujas – „konkurencija gerai, bet bendradarbiavimas dar geriau“.

Bendradarbiavimo principas įsigali visose lygiuose, vis didesnę reikšmę įgauna grupinis darbas, juo galima pasiekti grupės sinergijos efektą. Todėl šiandien vietoj sąvokų „vadovas – pavaldinys“ vis plačiau naudojama „bendradarbių“ sąvoka. Šio požiūriu parnerystės principas prilygintinas demokratizavimo principui.

Visų pirma, tai savotiška psichologinė revoliucija. Ji gali būti apibūdinama siekimu įveikti šeimininko – boso pozą, atsisakyti pavaldumo –

priklausomybės santykių tono. Tai reiškia siekimą ir elgesiu, ir net žvilgsniu įveikti įsakinėjimo toną, o apačioje – įsakymų vykdytojo padėtį, siekimą suformuoti darniai veikiančią, psichologiškai integruotą ir į autonomiškus veiksmus besiorientuojančią komandą.

Tai ir nario profesinių sugebėjimų pasireiškimo bei realizavimo laisvė, realios, o ne tariamos erdvės užtikrinimas (personalo vadyba įpareigota stebėti atskiro žmogaus sugebėjimus ir sudaryti nuolatines galimybes tiems sugebėjimams ne tik realizuoti, bet ir plėtoti juos iki tokio laipsnio, iki kurio darbuotojo potencialios galimybės leidžia).

Ypatingą vaidmenį ima vaidinti gamybos priemonių dalinės nuosavybės ir darbo rezultatų pasidalinimo įgyvendinimas, realizuojamas per personalo nariams platinamas įmonės akcijas. Ši priemonė užtikrina psichologinę motyvaciją darbuotojui lygesnėmis teisėms dalyvauti įmonės reikalų tvarkyme, kolektyvo gyvenime. Šios priemonės (akcijų idėjos) socialinis ir ekonominis efektyvumas priklauso nuo jų skirstymo ir veikimo politikos.

Žinia, partnerystės principo įgyvendinimas turi gana ryškių skiriamųjų bruožų, lyginant, sakykim, europinės kultūros šalis ir Japonijos praktiką.

Pastarojoje, pvz. nėra populiarus akcijų skirstymas. Tačiau šis dalykas kompensuojamas gana išplėtota įmonės paternalistine (socialinės globos)

politika ir kitais specifiniais personalo organizavimo bruožais.

Taigi, į bet kurį darbuotoją turėtume žvelgti ne į kaip pasamdytą darbo jėgą, už kurią užmokama, bet kaip į komandos narį, partnerį tos komandos, su kuria aš privalau laimėti rungtynes.

Partnerystės principu grindžiama personalo sąveika bus nepasiekiama ir tokiam aplinkybių iškeltam vadovui – verslininkui, kuris susisemdamas sau didelius viršpelnius, kitiems mokės skatikais arba, pats viešai demonstruodamas turtuolį, švaistysis tūkstančiais. Pastarasis atvejis tautoje formuos dar ir padidintos socialinės – politinės įtampos, socialinio konflikto židinius.

Vakaruose, ypač Japonijoje, doras verslininkas stengiasi iš kitų neišsiskirti nei savo išvaizda, nei vartojimo gausa, žinodamas, kad kuklus jo elgesys – papildomas veiksnys, teigiamai veikiantis personalą. Na, o gautą pelną pirmiausia jis deda į apyvartą, plėsdamas organizaciją, tuo dar ir sudarydamas savo bendradarbiams erdvesnes profesinio kilimo galimybes, taip pat ir savo personalo socialinės rūpybos reikalams.

3.3. Mokymo bei kvalifikacijos principas

Mūsų greitai besikeičiančiais laikais gyventi reiškia mokytis.

Mokomasi ne tik mokykloje, universitete ir formaliose mokymo įstaigose, bet ir profesiniame darbe, kurio pagrindinis tikslas yra tobulėjimas. Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas vaidina svarbų vaidmenį personalo ugdymo sistemoje. Nuo jo lygio priklauso darbuotojų kvalifikacija, ir jų profesinė bei bendra kultūra. Išskiriamos šios pagrindinės mokymo rūšys.

1. Bazinis mokymas. Tai mokymas vidurinėje mokykloje, kur mokiniui suteikiamos bendrosios žinios. Tai atlieka svarbų vaidmenį profesiniame ruošime, kadangi baziniu mokymu yra ugdoma asmenybė, formuojant supratimą apie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių.

Mokymasis profesinio mokymo sistemose sudaro galimybę įgyti praktiniam darbui reikalingą kvalifikaciją. Įvairaus profilio aukštesniosios mokyklos leidžia pasiekti dar sudėtingesnį išsimokslinimą, o aukštosiose mokyklose, universitetuose galima įsigyti aukščiausio lygio išsimokslinimą.

Egzistuojanti ir sparčiai besiplėtojanti privataus mokymo sistema dar labiau padidina bazinio mokymo įvairovę ir sudaro prielaidas kelti jo lygį.

Prie bazinio mokymo reikia priskirti ir darbuotojų ruošimą tiesiogiai darbo vietose tačiau šiuolaikinėmis sudėtingomis sąlygomis tai yra išimtis iš bendrai priimtos taisyklės – kad tik sisteminis bazinis parengimas atitinka šiuolaikinius reikalavimus.

2. Kvalifikacijos kėlimas. Bazinio mokymosi laikotarpiu įgytos žinios sparčiai sensta ( manoma, kad informacijos apimtis padvigubėja kas penkeri metai), todėl jas reikia nuolatos atnaujinti. Tai kvalifikacijos kėlimo uždavinys. Dažniausiai kvalifikacija keliama vienoje ar keliose bazinio mokymo srityse. (14) Jos kėlimo formos yra labai įvairios, įskaitant ir savarankišką kvalifikacijos kėlimą. Kvalifikacijos kėlimas leidžia suvienodinti tik ką parengtų bei seniau parengtų specialistų bazines žinias:

2 pav. Kvalifikacijos kėlimas (14)

Šiomis dienomis į kvalifikaciją vis dažniau žiūrima kaip į ketvirtą gamybos, o gal net svarbiausią veiksnį. Kvalifikacijos formavimui turi būti teikiamas prioritetas, personalo profesinis parengimas turi aplenkti technikos ir technologijos plėtrą, turi būti sudarytos sąlygos asmenybei tobulėti. Tam, be abejo, reikia papildomų išteklių, tačiau besirutuliojančioje visuomenėje tai atsiperka. (15)

3. Perkvalifikavimas. Kvalifikacijos kėlimas nekeičia įgyto bazinio pasirengimo, o perkvalifikavimas leidžia įgyti iš esmės naują kvalifikacijos profilį. Tai leidžia prisitaikyti prie reikalavimų vykstant esminiams sistemos pertvarkymams. Pavyzdžiui, steigiantis naujoms smulkioms įmonėms, sumažeja siauros specializacijos inžinierių poreikis, tačiau daugiau reikia ekonomistų, organizatorių. Todėl dažnai šiomis sąlygomis įgyjama nauja bazinė specialybė- darbuotojas persikvalifikuoja. (14)

Labai svarbu bazinį mokymą, kvalifikacijos kėlimą ir perkvalifikavimą atlikti kryptingai, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas: darbo profilio pasikeitimą, numatomą perėjimą į kitą darbą, galų gale darbuotojo pageidavimus, sugebėjimus. (25) Tuo tikslu organizacijoje sudaromi pavadavimo, individualūs karjeros planai, kurie leidžia numatyti užsibrėžtam tikslui pasiekti reikalingas mokymo priemones.

Mokymo planų įgyvendinimas – tai ne tik kiekvieno darbuotojo individualus reikalas- tai ir organizacijos uždavinys, nes sąlygų darbuotojų ugdymui sudarymas prisideda prie gero mikroklimato formavimo, prie darbuotojų pasitenkinimo didinimo, kas sąlygoja visos organizacijos efektyvesnę veiklą.

3.4. Personalo ugdymo principas

Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už personalo kvalifikacijos kėlimą arba naujų žinių įgijimą. Tai vienas iš strateginių organizacijos uždavinių, siekimas sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgiant į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotos kvalifikacijos kėlimas (stažuotės, seminarai, kursai) nebus pakankamai veiksmingas.

Vakarų šalys jau seniai suvokė, kad būtina turėti kvalifikuotų, universalių darbuotojų, sugebančių valdyti sudėtingas technologijas, spręsti sunkias ir kompleksines užduotis. Todėl išsivysčiusių šalių įmonėse sudaromos bendros personalo mokymo ir ugdymo programos, apimančios daugelio tikslų įgyvendinimą.

Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų:

• Visų pirma, pirmenybė turėtų būti teikiama būtent personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistemai. Personalo mokymas ar kvalifikacijos kėlimas yra daugiau susijęs su ta darbuotojų kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga tolimesniems darbams. Taigi personalo ugdymo sistema yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reguoti į besikeičiančią situaciją ir kartu suteikia organizacijai pranašumo konkurencinėje kovoje.

• Be to, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Mūsų šalyje dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, kai ji suderins abiejų šalių tikslus. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta. Kai tikslai apibrėžti aiškiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Priešingu atveju bus nelengva nustatyti ir pagrįsti reikalingus resursus, ugdymo metodus ir formas.

• Personalo ugdymo sistema turi būti kuriama, remiantis tam tikrais principais. Jau minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į ateitį, ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma. Jis turi vykti kasdieninio darbinio gyvenimo rėmuose. Tai sąlygoja personalo ugdymo sistemos ypatumus, palyginti su tradicinėmis personalo ugdymo sistemomis, kurios šiais permainų laikais yra pakankamai ribotos (žr.

2pav):

2 pav. Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ukdymo sistemos principai (16)

| |Tradicinės mokymo sistemos |Personalo ugdymo sistemos |

| |principai |principai |

|Kas? |Atskiri individai | Visi |

|Kaip? |Periodinis apmokymas |Nenutrūkstamas mokymas visą |

| | |gyvenimą |

|Kur? |Auditorijoje |Visur (darbo |

| | |vietoje,auditorijoje, namie) |

|Kada? |Nuo – iki |Nuolat |

|Kodėl?|Taip įprasta |Orientacija į ateities poreikius|

• Personalo ugdymo strategijos formavime taip pat didelę reikšmę turi konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsižvelgiant į į personalo ugdymo tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus pasiekti padėsiančios priemonės. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės ugdymo formų – nuo darbuotojų mokymo darbo vietose, kursuose, seminaruose iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose. Vis dėlto pati efektyviausia personalo ugdymo forma yra mokymas darbo vietose, ypač vykdant individualius ir grupinius projektus, kuriuos pasirenka patys darbuotojai, atsižvelgiant į savo norus ir galimybes. Tokie projektai ne tik įgalina įgyti naujų, profesinį ir asmeninį pasitenkinimą teikiančių žinių, naują patyrimą, bet yra ir naudinga organizacijai.

Šiuo metu vis labiau populiarėja vadinamieji mokomieji projektai, kuriuose glaudžiai susipynę mokymas ir darbas.

• Taip pat yra be galo svarbu įvertinti pačios personalo ugdymo programos eigą. Tai padėtų nustatyti mokymo personalo rezultatus ir silpnas vietas, kad būtų galima jas eliminuoti.(16)

Šiuo metu ne tik personalas parduoda savo žinias ir sugebėjimus, bet ir organizacijos pateikia save kaip prekę – svarbu, kaip jos sugebės motyvuoti savo darbuotojus, pateikti jų lūkesčius, įrodyti, kad geriau negu kitos gali padėti darbuotojams pritaikyti savo žinias ir plėtoti sugebėjimus. (6)

Vis labiau tampa aišku, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu materialinių rezervų, vertė laikui bėgant gali ir turi didėti. Todėl personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių, o darbuotojų ugdymo išlaidos prilyginamos investicijoms, kurios duotų vaisių ateityje.

3.5. Optimalių darbo sąlygų principas

Pasikeitusi ekonominė situacija, gyvenimo, technikos lygis, darbuotojų savimonė kelia naujus saugaus darbo reikalavimus (techniniu, organizaciniu ir socialiniu požiūriu), reikalinga sudaryti optimalias darbo sąlygas. Šio principo veikimo sritis labai plati: be tradicinių, tai ir darbuotojų darbo ir poilsio režimas, galimybė dirbti namuose ir pan.

Kadangi saugus darbas priklauso nuo firmos specializacijos ir kiekvienoje firmoje saugaus darbo taisyklės skiriasi, norėčiau aptarti darbuotojo darbo ir poilsio režimą.

Paros darbo ir poilsio režimas. Psichofiziologinės žmogaus organizmo funkcijos per parą ritmingai kinta. Kartu kinta ir žmogaus darbingumas.

Ištirta, kad dauguma žmonių darbingiausi nuo 9 val. ryto iki 20 val.

vakaro. Todėl pamainų pradžia ir pabaiga, miego laikas turi būti numatytas, atsižvelgiant į darbingumo kitimą per parą. Kai dirbama vieną pamainą, tikslinga darbą pradėti anksti, dirbant dviem ar trimis pamainomis – 6 ar 7

val. ryto. Vakarinę pamainą reikėtų baigti ne vėliau kaip 10 val. vakaro.

Darbas naktį pažeidžia biologinį organizmo ritmą, todėl naktį greičiau pavargstama, blogesni darbo rodikliai. Jis pateisinamas tik nepertraukiamuose gamybos procesuose (pavyzdžiui, elektrinėse, katilinėse), kartais transporte, kai reikia trumpam laikui padidinti produkcijos gamybą (pavyzdžiui, staigiai išaugus jos paklausai) ir kai nenorima pirkti naujų įrengimų. Lietuvoje naktinis darbas laikomas nuo 22 valandos vakaro iki 6

valandų ryto ir apmokamas brangiau.

Savaitės darbo ir poilsio režimas. Mūsų šalyje dirbantiems nustatyta 40

val. darbo savaitė. Taigi dirbama penkias dienas. Kai dirbama viena pamaina aštuonias valandas, tai pamainų grafiką sudaryti nesunku. Visiems nustatoma ta pati darbo dienos pradžia ir pabaiga. Dažnai pasitelkiami kintamieji darbo dienos grafikai: darbo diena skyla į dvi dalis – viena dalis fiksuota (visi darbuotojai nustatytu laiku privalo būti savo darbo vietose), kitą darbo dienos dalį (laiką) darbuotojai gali pasirinkti savo nuožiūra.

Antroji dalis gali būti dirbama prieš nustatytąją arba po jos, o bendrą valandų skaičių (40) per savaitę ir reikia išdirbti.

Darbuose, kur dėl gamybinių, techninių ar kitų sąlygų negalima laikytis konkrečiai darbuotojų kategorijai nustatytos kasdieninės ar kassavaitinės darbo trukmės, gali būti įvedama mėnesio (ketvirčio, šešių mėnesių ar metų) suminė darbo laiko apskaita. Tačiau tokiai darbo laiko apskaitai vesti reikia gauti Valstybinės darbo inspekcijos prie Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos leidimą. Kai kuriems darbams gali būti leidžiama ilgesnė kaip 12 valandų per parą pamainos trukmė (pavyzdžiui, apsaugos darbuotojams, sargams, medicinos personalui budėjimo metu, poilsio įstaigų budinčiajam personalui). Tarkime, mokytojams taikoma suminė darbo laiko apskaita – turi būti nustatytas valandų skaičius, o darbo grafiką nulemia pamokų tvarkaraštis.

Praktikuojama ir sutrumpinta darbo savaitė (darbdavio ar darbuotojo prašymu, abiem pusėms susitarus). Kai kurie darbdaviai taiko suglaudintą darbo savaitę – dirbama mažiau dienų, bet ilgesnę darbo dieną.

Prekyboje, transporte ir kitur yra paplitusios kintamosios poilsio dienos – tik viena poilsio diena – sekmadienis – yra nuolatinė, o kitos suteikiamos pagal slenkantį grafiką. Suprantama, kad turi būti sudarytos bent dvi brigados, kurios kas savaitę keistųsi vietomis. Be poilsio dienų, kurios suteikiamos kas savaitė, darbuotojams priklauso kasmetinės atostogos.

Atostogų grafikas. Kasmetinės atostogos – tai kalendorinės dienos, suteikiamos darbuotojams pailsėti ir susigrąžinti darbingumą, paliekant darbo vietą (pareigas) ir mokant vidutinį darbo užmokestį. Švenčių dienos, paskelbtos nedarbo dienomis, į atostogų trukmę neįskaičiuojamos. Sudarant atostogų grafiką, reikia gamybos poreikius derinti su darbuotojų poreikiais

– sudaryti sąlygas jų pilnaverčiam poilsiui. Geriausias poilsis- vasaros mėnesiais. Todėl stengiamasi, kad dauguma darbuotojų ilsėtųsi vasarą. Kai kuriose įmonėse atostogos skiriamos vienu metu visiems darbuotojams, išskyrus apsaugos personalą ir remontininkus, kurie atlieka įrengimų priežiūrą, taiso patalpas. Minimali atostogų trukmė – 28 dienos yra nustatyta įstatymo; darbuotojams iki 18 metų – 35 kalendorinės dienos.

3.6. Autonomizavimo principas

Iš pirmo žvilgsnio autonomizavimas prieštarauja bendradarbiavimo principui: pirmasis orientuoja į grupinio darbo privalumus, o šiuo principu siekiama sudaryti sąlygas individualybei reikštis. Siekiama sudaryti galimybę dirbti savarankiškai, apskaityti pasiektus rezultatus, jų kaštus.

Tai leidžia įvertinti kiekvieno individo darbą. Iš tikrųjų šis principas dera su bendradarbiavimo principu, reikia tik suderinti atskirų individų ir grupės tikslus.

Autonomizavimo principas išplaukia iš naujos darbo organizavimo ir jo režimo koncepcijos. Kaip savotišką, vaizdžią autonomizaciją gali išreikšti toks pavyzdys: JAV laikomasi nuomonės, kad valdymo požiūriu šiuolaikinėmis sąlygomis optimaliausias įmonės dydis yra toks, kai personalo skaičius neviršija 1000 žmonių.

O Kanadoje, laikoma, kad įmonėje neturėtų dirbti daugiau kaip 100 žm. Pastarajame kolektyve neįmanoma funkcijų imitacija ir falšas.

Įmonės vadovas ne tik iš veido gali pažinti savo darbuotojus, bet ir tiesiogiai bendraudamas suprasti kiekvieno būdą, asmens savybes, įvertinti kiekvieno asmeninį įnašą į organizacijos veiklą. Įgyvendinus autonomizavimo principą priimami dažniausiai geresni sprendimai, kadangi jie priimami arčiau veiksmo vietos. Be to, žemesniuose lygiuose skatinamas geresnis apmokymas, moralė ir iniciatyva, besikeičiančioje aplinkoje lankščiau bei operatyviau priimami sprendimai. (17)

Vakaruose stengiamasi mažinti korporacijas, bendrovės centrinį valdymo aparatą, vis daugiau teisių suteikiant žemesniems padaliniams. Tapo simptomu, jog žemesniuose padaliniuose nyksta meistro figūra. Darbininkų grupėms veikiant vis savarankiškiau, jis paprasčiausiai tampa nebereikalingas. Padalinių autonomizavimas šiandien vertinamas kaip gamybinės organizacijos gyvybingumą skatinantis reiškinys. (17)

Vakarų šalyse autonomizacijos ir savivaldos principas tiesiogiai susijęs su nauja darbo organizavimo koncepcija, kuri pas mus skamba dar kaip neįprasta, egzotiška naujovė.

3.7. Humanizavimo principas

Vienas iš principų yra humanizavimas – kurio esmė, kad personalas būtų traktuojamas kaip didžiausia vertybė. Kad darbuotojas jaustųsi esąs vertinamas jis turi jausti pasitenkinimą darbu, dalyvauti valdyme ir turėti saviraiškos galimybiu.

Pasitenkinimas darbu yra teigiamų ir neigiamų žmogaus jausmų rinkinys, rodantis, kaip darbuotojas vertina savo veiklą įmonėje. Suprantama, kad niekas negali būti visą laiką ir viskuo patenkintas. Darbininkas gali būti patenkintas darbu, bet nepatenkintas atlyginimu. Tada tikriausiai darbininkas nesistengs sparčiai ir gerai dirbti. Ir atvirkščiai – jei atlyginimas geras, bet darbas labai nuobodus, darbuotojas pirmai progai pasitaikius gali iš įmonės išeiti. Todėl vadovybė turi stengtis, kad dauguma darbuotojų būtų patenkinti darbu, žinoti, ko jiems trūksta.

Dalyvavimas valdyme. Jei organizacijos valdymo stilius demokratinis, tai vadovai į savo veiklą įtraukia pavaldinius. Dalyvavimas valdyme – tai psichologinis veiksmas. Dalyvaudami valdyme, darbuotojai ieško tikslų pasiekimo kelių, nori veikti drauge su vadovybe. Veikdami išvien su vadovais, jie prisiima ir dalį asmeninės atsakomybės už grupės veiklą –

nemano, kad “tai jų problema”, o sako: “tai mūsų reikalas”. Prieš įtraukiant darbuotojus į valdymą, reikia sudaryti sąlygas – vadovas privalo turėti pakankamai tam laiko, dalyvavimo nauda turi būti didesnė negu jo kaina. Pavyzdžiui, dėl darbuotojų dalyvavimo pasitarimuose neturi nukentėti tiesioginis jų darbas. Patartina parinkti tokius klausimus, kurių sprendimas darbuotojams įdomus, vertingas bei atitinka jų intelektualinius sugebėjimus.

Saviraiškos galimybės. Žmogui reikia pačiam jausti, kad jis yra vertingas, ir žinoti, kad kiti irgi taip pat apie jį mano. Kai kurie darbuotojai ieško mėgstamo darbo, o pasiekę tikslą jaučia pasitenkinimą.

Kuo sunkiau pasiekiamas tikslas, tuo didesnis jaučiamas pasitenkinimas.

Tačiau toks poreikis nėra labai matomas, kadangi daugelis darbuotojų jo nepabrėžia. Jei įmonėje sudaromos galimybės darbuotojams pasireikšti, tai jie yra skatinami imtis vis sudėtingesnių ir įmonei naudingų darbų.

3.8. Ekonomiškumo principas

Šio principo esmė, kad visi minėti principai būtų įvertinti pagal naudingumo – šiandieninio ir perspektyvinio – kriterijų. Kiekvienos priemonės diegimą dažniausiai sąlygoja reikalingos išlaidos ir laukiamas pelnas. Visa tai sudaro planavima.

Pasiruošimas planavimui susideda iš keturių žingsnių: situacijos įvertinimo, alternatyvų išaiškinimo, alternatyvų įvertinimo, apsisprendimo.

Situacijos įvertinimas – tai labai svarbus pirmasis žingsnis, nors dažnai praleidžiamas, nes manoma, kad ir taip viskas aišku. Reikia gerai išmanyti padėtį, esamų nesklandumų priežastis. Pvz., kai bloga darbo drausmė (vėluojama, išeinama anksčiau iš darbo ir pan.), reikia išsiaiškinti viso to priežastis ir ką gali duoti firmai darbo drausmės pagerėjimas.

Antrasis žingsnis – alternatyvų išaiškinimas. Reikia žinoti visus galimus veiksmų būdus. Praktika rodo, kad tai leidžia tiksliau parengti planą. Taigi kaip parinkti alternatyvas? Būdų yra daug. Paminėsiu tik keletą.

Pirmasis pavyzdys. Galima imituoti raidos tendenciją. Daugelį metų pardavimų apimtis lėtai, bet stabiliai auga. Tikėtina, kad ši tendencija išsilaikys.

Antrasis pavyzdys. Sekame konkurentų elgesį: jei konkurentai mažina kainas, mes darome tą patį.

Trečiasis pavyzdys. Norint kūrybiškai įvertinti visas galimybes, jas išsiaiškinti, gali tekti pasitelkti visus ar daugumą kolektyvo narių, kviestis ekspertus iš kitų organizacijų.

Trečiasis žingsnis – visapusiškas alternatyvų įvertinimas, kad galėtume parinkti geriausią, ypač kai pagrindiniai jų rodikliai beveik nesiskiria, nors gali labai skirtis šalutinės pasekmės (ekologinė žala, naujos darbo vietos). Įvertinimui dažniausiai pasitelkiami įvairūs ekonominiai skaičiavimai ir kt.

Ketvirtasis žingsnis – apsisprendimas (sprendimo priėmimas). Tai racionaliausio ar optimalaus varianto parinkimas. Priminsiu, kad optimumas apskritai nėra geriausias sprendimas; tai – sprendimas, tenkinantis pasirinktus įvertinimo kriterijus. Čia vėl reikia įvertinti daugybę ne tik ekonominių, bet ir politinių bei socialinių veiksnių.

IŠVADOS

Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Maža to, personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Yra žinoma, jog visada esama didesnio ar mažesnio konflikto tarp atskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių.

Organizacijos tikslai gali būti aiškūs ir suprantami, tačiau jeigu jos nariai jiems nepritaria, gerų rezultatų tikėtis sunku. Žinoma, visiško organizacijos ir jos narių tikslų suderinimo pasiekti neįmanoma jau vien dėl to, kad organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius, siekius, interesus.

Tačiau būtent personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Šiuo atveju įmonės tikslų siekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęs įteisinimo, bendradarbiavimo procesu.

Integruojantis Europos politiniams ir ekonominiams procesams, vyksta greiti pokyčiai įvairių institucijų, administracinių struktūrų veikloje, iš naujo įvertinami tikslai, formuojami prioritetai. Visa tai reikalauja kitaip įvertinti veiklos metodus, problemų sprendimo galimybes, ieškoti lanstesnių metodų, įvairesnių procedūrų vertinant projektus ir programas.

Darbuotojai, orientuojami į šiuolaikinių paslaugų teikimą, privalo vadovautis naujausiais organizacijų teorijos bei organizacinės elgsenos mokslo ir praktikos laimėjimais, įvaldyti strateginį mąstymą bei etikos normas ir moralės standartus.

Literatūra

1. Adamonienė, R., Sakalas, A., Šilingienė, V. Personalo valdymas:

mokomoji knyga. Kaunas: Technologija, 2002. 136 psl.

2. Bakanauskienė, I. Personalo valdymas. Kaunas: VDU leidykla, 2002. 142

psl.

3. Butkus, F.S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius: Alma littera, 1996.

4. Butkus, F.S. Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. Vilnius: Eugrimas, 2003. 240 psl.

5. Butkus, F.S. Personalo vadyba. Vilnius: Technika. 1998.

6. Dessler, G. Personalo valdymo pagrindai. Poligrafija ir informatika.

2001.

7. KTU/Darbo organizavimo katedra/Mašinų gamybos ekonomikos katedra.

Įmonių valdymas:paskaitų konspektas. Kaunas, 1991. 168 psl.

8. Grigas, R. Personalo organizavimo vakaruose bruožai ir mes. LR

kultūros ir švietimo ministerijos leidybos centras. 1993.

9. Leonienė, B. Darbuotojų vadyba: vadovėlis kolegijų ir aukštųjų mokyklų studentams. Kaunas:Šviesa, 2001. 200 psl.

10. Misevičius, V. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija, 2001.

11. Neverauskas, B., Rastenis, J. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija.

2001.

12. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 1996, Nr.3. 180 psl.

13. Raipa, A. ats.red. Viešasis administravimas. Monografija. Kaunas:

Technologija. 2002.

14. Sakalas A. Personalo vadyba. I dalis. Darbo su personalu organizavimas. Paskaitų konspektas. Kaunas: Technologija, 1994. 264

psl.

15. Sakalas, A. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai, 1998. 278 psl.

16. Sakalas, A., Šilingienė, V. Personalo valdymas: vadovėlis. Kaunas:

Technologija, 2000. 205 psl.

17. Stoner, J.A.F. Vadyba. Poligrafija ir informatika. 1999. 648 psl.

18. Vasiliauskas, A. Strateginis valdymas. – Vilnius: Enciklopedija, 2002.

19. Cole, G.A. Personnel management: Theory and practice. D.P.Publications

Ltd, 1988. 492 p.

20. Klingner, D., Nalbandian, J. Public personnel management: Contexts and strategies. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1985.

21. Sherman, A.W., Bohlander, G.W., Chruden, H.J. Managing human recources

– 8th ed. South-Western Publishing Co., 1988. 734 p.

22. Torrington, D., Hall, L. Personnel Management: A new approach – 2nd ed. Prentice Hall International (UK) Ltd, 1991. 661 p.

23. Torrington, D., Hall, L. Personnel management: HRM in action. Prentice

Hall International (UK) Ltd, 1995. 702 p.

24. www.excelsitas.com

25. www.zeromillion.com/business/personnel/

Sistema, kuri sukuria potencialą, reikalingą organizacijos tikslams įgyvendinti ir tolesniam jos gyvavimui užtikrinti.

B.Leonienė

DARBUOTOJŲ

VADYBA

Procedūra, kurios paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms reikiamu laiku.

J.Stoneris, E.Fremanas, D.Gilbertas

Organizacija, atliekanti funkciją, padedančią efektyviausiai panaudoti žmones siekiant organizacijos ir jų asmeninių tikslų.

V.G.Gluekas, J.M.Ivancevič

Darbuotojų mobilizacija dėl aktyvios vadybininkų veiklos.

A.Garškienė

Veiklų visuma, kuri leidžia darbuotojui ir organizacijai sudaryti sutartį dėl darbo santykių bei įsitikinti, ar šis susitarimas vykdomas.

D.Toringtonas, L.Halas

Visuma veiklų, užtikrinančių reikiamos darbo jėgos pritraukimą į organizaciją, jos tobulinimą ir išlaikymą.

R.V.Grifinas

Valdymo proceso dalis, susijusi su žmonių santykių, kurie turi didžiausią įtaką efektyviam darbui, palaikymu ir darbuotojų gerovės užtikrinimu.

R.C.Aplebėjus

Darbuotojai

Darbo procesas

Darbo objektai

Darbo produktas

Darbo priemonės

Poreikių patenkinimo laipsnis:

1. Patenkinti.

2. Iš dalies patenkinti.

3. Nepatenkinti.

Rezultatai

Elgesys

Veiksmai

Motyvai

Poreikiai

Panašūs darbai

PERSONALO VALDYMO REIKŠMĖ GAMYBOS PROCESE

PERSONALO VALDYMAS.

Personalo valdymas

Personalo esmė, turinys ir principai

Personalo valdymas poliklinikoje

personalo vadybos esme