Turinys
Darbo vertinimo lentelėĮžangaPersonalo vadybos esmė Personalo valdymas Požiūrio į personalo valdymą ypatumai Lietuvos organizacijose Darbuotojų vadybos samprata Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalo valdymui Personalo vadybos tikslas Darbuotojų vaidmuo organizacijojePersonalo vadybos turinys Darbų analizė Personalo telkimas Personalo atranka Darbo sutartis Personalo orientavimas Darbo sauga Personalo skatinimas Personalo vertinimas Personalo kvalifikacijos kėlimas Personalo drausminimas Darbo ginčų sprendimas Personalo atleidimas Darbo santykių valdymas Kolektyvinė darbo sutartisPersonalo vadybos principai Partnerystės principas Humanizmo principas Optimalių darbo sąlygų principas Įmonės ir individo interesų suderinamumas Kvalifikacijos principas Personalo ugdymo principas Autonomizavimo principasIšvadosLiteratūra
LENTELĖS
1. Lietuviško ir vakarietiško požiūrių į personalo valdymą palyginimas…………………… 9 2. Darbuotojų vadybos uždaviniai ir elementai………………………………………………. 14 3. Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ukdymo sistemosprincipai…………………… 36
PAVEIKSLAI
1. Darbuotojų vadybos sampratos formuluotės…………………………………………………… ………… 11 2. Organizacijos struktūros schema……………………………………………………….. ……………………. 15 3. Motyvavimo per poreikius modelis………………………………………………………. ………………….. 35
ĮŽANGA
Be personalo negali veikti jokia organizacija, nes žmonėms tenkalemiamas vaidmuo. Dirbantieji ne tik tiesiogiai dalyvauja procese,naudodami darbo objektus ir gamybos priemones, bet ir nustato tikslus beiorganizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja irkoreguoja vykdymą. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių,orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl labaididelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybiųsistemos įtaka. Be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminėspertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant naujus organizavimoir valdymo metodus. Šių dienų personalo valdyme susiduriame su skirtingais, dažnaiprieštaringais ekonominiais, visuomeniniais, politiniais ir individualiaistikslais. Personalo valdyme visada egzistuoja didesnis ar mažesniskonfliktas tarp bendradarbio ir organizacijos lūkesčių. Šis konfliktassprendžiamas, derinant organizacijos ir individo interesus. Todėl personalovaldymas suprantamas kaip sistema, užtikrinanti vadovų ir pavaldiniųefektyvų bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Personalo valdymenagrinėjami asmeniniai valdymo aspektai: kaip efektyviai organizuotiparemtą žmogiškais santykiais bendradarbiavimą, motyvuoti, sukurtiatsakomybės sistemą.
1. PERSONALO VADYBOS ESMĖ
Personalo vadyba – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudamiverslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti,įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugiąir teisingą darbo aplinką.
1.1. Personalo vadybos raida
Personalo vadybos raidoje galima išskirti kelis etapus. XX a. pr.personalo vadyba pirmiausia perėmė iš administracijos įdarbinimo beiatleidimo iš darbo funkcijas, vadovavo kompensavimo skyriui bei tvarkėįvairių socialinių naudų programas. Šis skyrius iš esmės turėjo užtikrinti,kad būtų laikomasi nustatytų procedūrų. Kai pradėjo vystytis testavimo irinterviu technologijos, personalo tarnyba ėmė vaidinti svarbesnį vaidmenįparenkant ir mokant darbuotojus bei paaukštinant juos pareigose. XX a. 4 deš., atsiradus profsąjungų veiklą reguliuojantiemsįstatymams, personalo valdymas pasiekė antrąjį etapą, atsirado naujas joveiklos akcentas – apginti firmą nuo profsąjungų. 7 ir 8 deš. pasirodęįstatymai, varžantys diskriminaciją, ženklino trečiojo etapo pradžią. Dėldidelių baudų, kurias bylinėdamiesi patirtų kompanija, grėsmės itinpadidėjo personalo valdymo vaidmuo. Šiame etape tebebuvo aktuali personalotarnybos kompetencija tokiose srityse kaip darbuotojų verbavimas, atrankair mokymas, tačiau dabar jos vaidmuo pasidarė dar svaresnis. Personalotarnyba, spręsdama santykių su profsąjungomis klausimus ir užtikrindama,kad būtų laikomasi lygių įdarbinimo galimybių įstatymų, išsikovojo svarbiąpadėtį ir dėl to, kad galėjo daug padaryti, apsaugodama organizaciją nuoproblemų ir stipriai didindama firmos konkurencingumą. Šiandien personalo tarnyba sparčiai žengia į ketvirtąjį etapą, –anksčiau buvusi gynėja bei rūšiuotoja, pamažu virsta planuotoja bei pokyčiųskatintoja. Personalo metamorfozė rodo, jog mūsų laikų konkurencingoseorganizacijose su sumažintu darbuotojų skaičiumi ir supaprastinta valdymostruktūra patikimiausias konkurencingumo laidas yra aukštos kvalifikacijosir atsidavę firmai darbuotojai, o ne mašinos.
1.2. Požiūrio į personalo valdymą ypatumai Lietuvos organizacijose.
Tarybinėje vadybos mokykloje buvo priimta, kad personalo valdymas(tada jis buvo vadinamas darbo su kadrais sistema) – tai viena iš valdymofunkcijų (šalia gamybos valdymo, planavimo, buhalterinės apskaitos ar kt.),apimanti personalo poreikio nustatymą, personalo parinkimą, apmokymą,kvalifikacijos kėlimą, atleidimą ir t.t. Personalo valdymo pagrindinistikslas buvo formuluojamas taip: užtikrinti besikeičiančius organizacijosporeikius reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir sudarytisąlygas efektyviai jį panaudoti. Tokia samprata apsprendė konkrečiųpersonalo valdymo veiklų sudėtį ir joms keliamus uždavinius. Tarybinių laikų personalo valdymo samprata nepriklausomoje Lietuvojelabiausiai yra kritikuojama už tai, kad į darbuotoją organizacijoje buvožiūrima kaip į darbo jėgą, kad jis buvo prilyginamas kitiems organizacijosištekliams – gamybos priemonėms, technikai ar technologijai. Tokiu atveju įpersonalo valdymo tikslus žiūrima kaip į funkcinius, kurių paskirtis –užtikrinti pagrindinių organizacijos tikslų pasiekimą. Tada ir personalovaldymo funkcija nėra išvystyta. Po nepriklausomybės atkūrimo Lietuvoje publikacijose imta analizuotiir propaguoti vakarietiškus požiūrius į personalo valdymą ir tenvyraujančias sampratas.
1 lentelė Lietuviško ir vakarietiško požiūrių į personalo valdymąpalyginimas
|Lietuviškas požiūris | | | |Vakarietiškas požiūris || | |Tikslas | | || | | | |Palaikyti tokius žmonių ||Aprūpinti organizaciją | | | |santykius organizacijoje ir ||reikiamu kiekybinės ir | | | |užtikrinti tokią darbuotojų ||kokybinės sudėties | | | |gerovę, kurie daro ||personalu. | | | |maksimalią įtaką efektyviam || | | | |darbui. ||Samdoma darbo jėga | |Požiūris į | |Ypatingas organizacijos || | |žmogų | |išteklius. || | |Skatinimas | | ||Orientuotas per nuobaudas| | | |Orientuotas į teigiamą ||(kaip taisyklė, | | | |motyvavimą. ||ekonomines). | | | | |
1 lentelės tęsinys kitame puslapyje
1 lentelės tęsinys
|Lietuviškas požiūris | | | |Vakarietiškas požiūris || | | | | ||Vadovas – įsakinėtojas | |Santykiai tarp| |Bendradarbiai, partneriai. ||pavaldinys – užduočių | |vadovų ir | | ||vykdytojas. | |pavaldinių | | || | | | | ||Valdymo sprendimų | |Požiūris į | |Valdymo sprendimų priėmimas||priėmimas – | |sprendimų | |– visų organizacijos narių ||organizacijos vadovų | |priėmimą | |bendras reikalas. ||(savininkų) reikalas. | | | | ||Minimalus informuotumo | |Informuotumas | |Nuolatinis, išsamus ||lygis, būtinas | | | |informavimas apie visus ||darbuotojo užduotims | | | |organizacijos reikalus ir ||atlikti. | | | |tikslus. || | | | |Visapusiškas, universalus ||Mokymas, orientuojantis | |Požiūris į | |darbuotojo mokymas ir ||į darbuotojo užimamos | |personalo | |vystymas. ||darbo vietos | |ugdymą | | ||reikalavimus. | | | | || | |Karjera | |Iš anksto planuojamas ||„Laimės dalykas“, pagal | | | |dalykas. ||patikimą organizacijos | | | | ||vadovams (savininkams). | | | | ||Socialinis konfliktas. | |Socialinis | |Socialinė darna. || | |klimatas | | |
Pagrindinius personalo valdymo ypatumus šiandienos Lietuvosorganizacijose apsprendė tokios priežastys: • Egzistavusi iki 1990 metų personalo valdymo sistema organizacijoje. • Didesnis nei keturių dešimtmečių laikotarpis yra pakankamas, jog susiformuotų ir nusistovėtų tam tikri personalo valdymo organizacijoje principai ir metodai. • Vadovų bei pačių darbuotojų vertybių sistema ir elgsenos normos.
1.3 Darbuotojų vadybos samprata
Patirtis rodo, kad organizacijos veiklos rezultatyvumą ypač veikiadarbuotojų vadyba, kuri yra įmonės vadybos dalis. Literatūra vadybosklausimais pateikia skirtingas darbuotojų vadybos sampratos formuluotes,vartoja nevienodus terminus.
[pic]
1 pav. Darbuotojų vadybos sampratos formuluotės Darbuotojų vadyba organizacijoje sukuria sistemą, užtikrinančiąnuolatinį organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimą, tinkamaipanaudojant vieną iš svarbiausių jos išteklių – žmones.
1.4. Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalo valdymui
Skirtingumus personalo valdymo sampratose, jos vietą vadyboje,skirtingus požiūrius į personalo valdymą nulemia vadybos teorijos irkoncepcijos. Klasikinę mokyklą ir žmonių santykių judėjimą (vėliauperaugusį į elgesio mokyklą) galima priskirti prie priežasčių, suformavusiųdvi iš principo priešingas personalo valdymo sampratas.
Klasikinė mokykla. Ypač F. Taylor‘o mokslinio valdymo idėjų rezultate susiformavonuostatos: • Personalas (o tiksliau, darbo jėga) – tai vienas iš įmonės išteklių, užtikrinančių normalų gamybos proceso funkcionavimą. • Personalo valdymas – viena iš valdymo funkcijų (šalia gamybos valdymo, planavimo, buhalterinės apskaitos ar kt.), apimanti personalo poreikio nustatymą, samdą, apmokymą, atleidimą ir t.t. • Personalo valdymo paskirtis aprūpinti organizaciją reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir užtikrinti organizacijos tikslus atitinkantį efektyvų jo panaudojimą.
Elgesio mokykla. Žmonių santykių judėjimas iškėlė priešingą nuostatą, kuri vėliau
perėmė ir išvystė elgesio mokyklos atstovai. Jų nuostatos: • Personalas – žmonės – ypatingos rūšies organizacijos išteklius. • Personalo valdymas – sutapatinama su valdymo sąvoka – žmonių valdymas. • Personalo valdymo paskirtis – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad siekiant organizacijos tikslų kiekvienas darbuotojas ar jų grupė norėtų ir galėtų atskleisti ir maksimaliai efektyviai panaudoti bei vystyti savo potencialą.Sisteminis požiūris. Jo įtaka personalo valdymui: • Įtraukė aplinkos sąvoką – nuostatą, jog personalo valdymas negali egzistuoti izoliuotai, nesąveikaudamas su kitomis organizacijos dalimis, bendru organizacijos tikslu bei išorine aplinka. • Įvedė personalo valdymo sistemos sampratą, teigiančią, kad visos personalo valdymo veiklos yra tarpusavyje susijusios, veikia viena kitą, sudarydamos vieningą visumą. • Įvedė žmonių išteklių sąvoką traktuodamas personalo valdymą kaip atitinkamą sistemos įėjimų – žmonių išteklių – transformavimo – per personalo veiklų sistemą – į išėjimus – organizacijos darbuotojus – procesą.
Situatyvinis požiūris. Jo įtaka personalo valdymui: • Įvedė situacijos unikalumo veiksnį – kiekvieną situaciją apsprendžia visa eilė (pagal sisteminį požiūrį, aplinkos) veiksnių, kuriuos būtina įvertinti prieš nusprendžiant kaip pasielgti tam tikroje situacijoje, todėl dabar personalo valdymo literatūroje nagrinėjant bet kurį klausima paprastai siūloma įvertinti visą eilę veiksnių (aplinką), apsprendžiančių susiklosčiusią situaciją. • Pateisino siūlomų teorinių personalo valdymo sampratų įvairovę ir jų sėkmingo pritaikymo praktikoje galimybę – jeigu tuo metu organizacijos personalo valdymo aplinkos situacija yra tokia pati arba labai artima, tai kurios įtaka apsprendė tą ar kitą personalo valdymo sampratą nulėmusią vadybos teoriją ar koncepciją, labai galima tikėtis gerų rezultatų.
Šiuolaikinės koncepcijos srovės. Jų įtaka personalo valdymui: • Įvedė naujas sąvokas. • Kitur sudėjo akcentus personalo valdyme, išskirdami reaguojantį ir numatantį personalo valdymą, strateginio mąstymo, organizacijos kultūros, pastovaus personalo tobulinimo, jo lankstumo, kokybės visuose darbuose reikšmingumą ir t.t.
1.5. Personalo vadybos tikslas
Personalo vadybos tikslas – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad,siekiant organizacijoje užsibrėžtų tikslų, kiekvienas darbuotojas aratskiros jų grupės norėtų ir galėtų atskleisti bei visiškai panaudotųpotencialą (t.y. asmenines savybes, kurios yra svarbios profesinėjeveikloje), ugdytų ir plėtotų jį. Norint įgyvendinti pagrindinį personalovadybos tikslą, reikia žinoti konkrečius veiksmus, būtinus atlikti.
2 lentelė Darbuotojų vadybos uždaviniai ir elementai
|Uždaviniai |Elementai ||Surinkti informaciją apie visus organizacijoje |Darbų analizė. ||dirbamus darbus. | ||Aprūpinti organizaciją atitinkamos kvalifikacijos|Darbuotojų poreikio ir ||darbuotojais. |potencialo planavimas. ||Rasti organizacijai tinkamos kvalifikacijos |Darbuotojų paieška. ||darbuotojus į laisvas ir naujai sukurtas darbo | ||vietas. |Darbuotojų atranka ir samda. ||Atrinkti tinkamus darbuotojus ir sudaryti su jais| ||darbo sutartis. |Darbuotojų adaptavimas. ||Supažindinti darbuotojus su nauju darbu ir | ||stengtis kuo greičiau juos įjungti į kolektyvą. |Darbuotojų motyvavimas. ||Užtikrinti našų ir saugų darbą. |Darbuotojų įvertinimas. ||Kontroliuoti ir vertinti darbuotojų veiklą, jų | ||atitikimą užimamoms darbo vietoms. |Darbuotojų mokymas ir ||Užtikrinti organizacijos poreikius atitinkantį |kvalifikacijos tobulinimas. ||darbuotojų mokymą ir kvalifikacijos tobulinimą. |Karjeros planavimas. ||Numatyti darbuotojų karjeros galimybes. |Vadovavimas darbuotojams. ||Užtikrinti santykius, leidžiančius įgyvendinti | ||organizacijos tikslus, darbuotojų saviraiškos ir | ||ugdymo galimybes. | |
1.6. Darbuotojų vaidmuo organizacijoje
„Mūsų bendradarbiai – svarbiausias firmos turtas“, „Darbuotojaivertinami kaip kolegos ir padėjėjai, o ne kaip priemonės pelnui gauti“, „Įkiekvieną darbuotoją žiūrime kaip į idėjų šaltinį, o ne tik kaip į porąrankų…“… Šie teiginiai įrašyti gerai pasaulyje žinomų firmų „IBM“, „TEXASINSTRUMENTS“, „SONY“ filosofijoje. Jie rodo, kad šiose organizacijoseypatingas dėmesys yra skiriamas vienam iš jos elementų – darbuotojams.Geriau tai suvokti padės 1.6 pav.
[pic] 2 pav. Organizacijos struktūros schema
Darbuotojai – asmenys, darbo proceso metu fizinėmis ir protinėmisgaliomis veikiantys darbo objektą ir verčiantys jį visų organizacijos nariųbendro darbo produktu. Darbuotojų ir jų vaidmens išskirtinumą organizacijoje lemia šiospriežastys: • Tik darbuotojai sujungia pavienius elementus (t.y. darbo objektus, darbo priemones) į sistemą, įgyvendinančią organizacijos tikslus. • Organizacijos tikslus numato, juos įgyvendina, kontroliuoja, o esant reikalui ir koreguoja taip pat darbuotojai. • Be gamybos funkcijos, darbuotojai atlieka dar ir vartojimo funkciją, todėl gali vertinti organizacijos veiklos rezultatus. • Darbuotojai – tai skirtingus asmeninius siekius, požiūrius, pasirengimo lygį turintys individai, todėl dirbant su jais labai svarbūs asmeniniai aspektai.
Egzistuoja tokie pagrindiniai požiūriai į aplinkos ir personalovaldymo tarpusavio sąveiką: • Aplinka uždeda apribojimus, o efektinga personalo valdymo sistema turi sugebėti juos kiek galima sumažinti. • Personalo valdymo veikla egzistuoja ją supančioje aplinkoje, todėl būtina ją pažinti ir mokėti prie jos prisitaikyti. • Tik aplinka daro poveikį personalo valdymo veiklai, o atvirkštinis procesas neįmanomas.
1.7. Aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymą
Vadybos literatūroje dažniausiai išskiriami tokie organizacijųišorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymospecifiką įvairiose organizacijose: • Ekonominė aplinka – šalies, kurioje veikia organizacija ekonomikos ir jos atskirų kintamųjų poveikis personalo valdymo veiklai. • Technologinė aplinka – įtakoja personalo valdymą, reikalaudama keisti darbuotojų įgūdžius, sugebėjimus, kvalifikaciją. • Demografinė aplinka – daro įtaką personalo valdymo tikslams per tam tikros vietovės gyventojų išsilavinimo lygį, amžių, rasę, tautybę, lytį ir pan. • Socialinė-kultūrinė aplinka – šalies žmonių, o tuo pačiu ir organizacijos darbuotojų vertybinės nuostatos, jų požiūris į darbą ir laisvalaikį, santykius su vadovais. • Organizacijos tikslai – personalo valdymo tikslai yra vieni iš daugelio tarpusavyje susijusių tikslų, kuriuos nori pasiekti organizacijos vadovai. • Organizacijos dydis ir pobūdis – personalo valdymo sistema skiriasi priklausomai nuo to, ar organizacija yra gamybinė, ar paslaugas teikianti įmonė, bei nuo joje dirbančių žmonių skaičiaus. • Organizacijos vadovai – kiekviena organizacija turi ypatumus, kuriuos apsprendžia nevienodas vadovų (ypač aukščiausio lygio) požiūris į personalo valdymo veiklą, skirtinga jų vykdoma personalo valdymo politika. • Organizacijos darbuotojai – organizacijos skiriasi ir savo darbuotojų sudėtimi: jų išsilavinimu, amžiumi ir kt. charakteristikomis; ypatingai poveikį personalo valdymo sistemai turi personalo valdymo specialistų profesionalumas. • Darbuotojų formalios sąjungos – jos uždeda apribojimus darbuotojų atlyginimo, kompensacijų, darbo valandų, darbo sąlygų ir panašiais klausimais. • Informacinės sistemos – funkcionuojanti organizacijoje informacinė sistema, turimos techninės priemonės, informacijos apsaugos sistema uždeda apribojimus personalo informacijos kokybei, savalaikiškumui, detalumo laipsniui, informacijos asmeniškumui, slaptumui ir apsaugai.
2. PERSONALO VADYBOS TURINYS
Organizacija pradedama kurti suvokus būsimoje jos veiklos aplinkojenepatenkinamą poreikį ir pasirinkus sampratą produkto, kuriuo tą poreikįgalima tenkinti sudarant sąlygas organizacijai gyvuoti ilgesnį laiką.Personalo valdymui darbų frontas tuo metu neatsiveria. Neatsiveria jis irgavus lėšų organizacijos veiklos pradžiai, susiformavus jos kūrimoiniciatyviniai grupei ir net įteisinus organizaciją. Pradinė informacija,atidaranti darbų frontą personalo valdymui, atsiranda tik tada, kaiorganizacijos kūrimo iniciatyvinė grupė ar asmuo apsisprendžia dėlrezultatyviai ir efektyviai organizacijos veiklai reikalingo personalosudėties, t.y. numačius konkretų organizacijos nuolatinės veiklos pradžiosterminą. Personalo valdymo veikla turi būti pradedama tiek anksčiauprodukto gamybos pradžios laiko, kiek jo prireiks to produkto gamybaisutelkti ir būtiniems darbuotojams parengti.
2.1. Darbų analizė
Pirmasis personalo valdymo darbas – būtinų organizacijos rezultatyviaiir efektyviai veiklai darbų analizė, kuri yra ne kas kita kaip – personalovaldymo veikla, reiškianti informacijos rinkimą, įvertinimą irorganizavimą. Tai, kokie darbai būtini organizacijai, numato ne personalovaldymo specialistai. Į kokias dalis suskaidyti visą organizacijos darboobjekto virtimo produktu procesą, priklausomai nuo gamybos mastų ir turimųlėšų, nusprendžia inžinieriai technologai. Tik jie gali suteiktiinformacijos apie profesinę-kvalifikacinę gausiausios organizacijos dalies– darbuotojų, savo pastangomis tiesiogiai kuriančių organizacijos produktą,sudėtį. Jei organizacijos kūrimosi metu jos iniciatyvinėje grupėje nėražmogaus, turinčio tam tikros inžinerinės kvalifikacijos, tą sudėtį nustato
kiti grupės nariai, dažniausiai remdamiesi analogija. Organizacijosvadovybė nustato ir pagrindinę organizacijos veiklą aptarnaujančiųdarbuotojų skaičių bei jų profesinę-kvalifikacinę sudėtį. Ji priklauso nuoorganizacijos dydžio, jos techninio aprūpinimo, aptarnaujančių organizacijųinfrastruktūros išsivystymo lygio organizacijos aplinkoje. Šios veiklos atsiradimo būtinumą sąlygoja personalo valdymospecialistų, kuriems perleidžiami personalo verbavimo, atrankos ir kitidarbai, atsiradimas organizacijoje. Tuo atveju tikslinga išskirti tokįdarbų analizėje atliekamų etapų eiliškumą: 1. Bendras organizacijos ir jos veiklos supratimas. Šis darbas apima organizacijos, jos tikslų, valdymo struktūros, organizacijos „įėjimų“ ir „išėjimų“ analizę bei išorinės aplinkos apžvalgą. 2. Darbų įvardijimas. Čia sudaromas visų skirtingų darbų organizacijoje sąrašas.3. Duomenų apie darbus surinkimas. Šiame etape paprastai siūloma surinkti informaciją, leidžiančią: • Identifikuoti darbą (darbo pavadinimas, organizacijos padalinio pavadinimas, tiesioginio vadovo pareigybės pavadinimas); • Pateikti darbo reziumė; • Įvardinti atsakomybę, jos svarbą; • Įvardinti reikalavimus darbuotojui; • Reikalingas fizines ir asmenines savybes; • Pageidaujamą išsilavinimą; • Būtiną patyrimą; • Aprašyti darbo sąlygas; • Aprašyti darbo atlikimo standartus. 4. Informacijos apie darbus organizavimas. Jis apima 3-ame etape surinktų duomenų įvertinimą, apibendrinimą ir pateikimą personalui, užtikrinant kuo lengvesnį, operatyvesnį, įvairesnės informacijos gavimą patogioje formoje.
Sėkmingai organizacijos veiklai garantuoti reikia darbuotojų,kuriančių ir skleidžiančių vadybinę informaciją, t.y. organizacijos vadybospersonalo. Jo skaičius ir profesinė-kvalifikacinė sudėtis taip pat turibūti organizacijos vadovybės apibrėžta prieš pradedant personalo valdymoveiklą. Šios informacijos dar nepakanka. Reikia ir informacijos apie visosorganizacijos darbo režimą, jo ypatybes kai kuriuose daliniuose, reikiainformacijos apie darbo saugumą ir sveikatai kenksmingus veiksnius,informacijos apie numatomus mokėjimo už darbą principus. Kai atsakingi užtuos dalykus organizacijos vadovybės pareigūnai vienareikšmiškai apibrėžiajuos, galima pradėti aktyvią personalo valdymo veiklą.
2.2. Personalo telkimas
Organizacija pretenduojantiems dirbti žmonėms gali pateikti visą juosdominančių žinių kompleksą, stengdamasi tuo patraukti reikalingų profesijųbei kvalifikacijos specialistus, ir imtis antrojo personalo valdymo darbo –darbuotojų telkimo. Įvairiomis informavimo priemonėmis organizacijapaskleidžia tas žinias aplinkoje, kurioje tikisi rasti reikalingųdarbuotojų, taip pat organizuoja specialius renginius (pavyzdžiui,konkursus), sukuriančius pretendentų dirbti organizacijoje srautą.Paprastai telkimas prasideda nuo personalo planavimo. Tradiciškai personalo planavimas suprantamas kaip organizacijospaklausos ir pasiūlos darbuotojams prognozavimas, siekiant užtikrinti, kadorganizacija turėtų reikiamus žmones reikiamu laiku. Paprastai išskiriamostokios pagrindinės personalo planavimo veiklos: 1. Personalo poreikio nustatymas – kiek, kokių ir kada darbuotojų reikės organizacijai. 2. Personalo pasiūlos įvertinimas, apimantis potencialių vidinių ir išorinių darbuotojų šaltinių organizacijos poreikiams patenkinti nustatymą. 3. Personalo paklausos ir pasiūlos suderinimas, kuriame priimami sprendimai apie personalo poreikio planų įgyvendinimo kelius. Juos priimant įvertinama ar: • Yra žmogiškųjų išteklių perteklius, t.y. ar vidinė pasiūla viršija organizacijos poreikius; • Yra žmogiškųjų išteklių stoka, t.y. ar vidinė pasiūla nepatenkina organizacijos poreikio; • Vidinė pasiūla atitinka organizacijos poreikį.
Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir„priviliojami“ potencialūs kandidatai į laisvas vietas. Šios veiklosrezultatas – keletas kandidatų iš kurių vėliau atrenkamas ir pasamdomastinkamiausias. Verbavimo procesas įtraukia tokius darbus: 1. Vakansinių darbo vietų įvardijimas; 2. Vakansinių darbo vietų analizė, t.y. išsamus susipažinimas su vakansinių funkcinių vietų ypatumais ir kandidatams keliamais reikalavimais; 3. Verbavimo suvaržymų analizė, t.y. samdymo politikos, apmokėjimo politikos, padėties darbo biržoje, teisinių reikalavimų, organizacijos įvaizdžio ir kitų vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių įvertinimas; 4. Verbavimo šaltinių parinkimas, t.y. organizacijos poreikius ir galimybes atitinkančių vidinių ir išorinių verbavimo šaltinių parinkimas; 5. Verbavimo pokalbis, t.y. „gero darbo“ vaizdo kandidatams sukūrimas ir pradinės informacijos atrankos etapui surinkimas; 6. Kandidatų į laisvą darbo vietą sąrašo sudarymas, t.y. baigiamasis kandidatų, įvertinus pokalbį ir gautą informaciją, surangavimas pagal atskiras darbo vietas.
2.3. Personalo atranka
Sulaukusi didesnio, negu reikia, pretendentų eiti tam tikras pareigasskaičiaus, organizacija pradeda trečiąjį personalo valdymo darbą –darbuotojų atranką. Tai procesas, kurio metu iš turimų pretendentų į tamtikrą darbo vietą atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. Išsamiausiaipersonalo atrankos turinį atspindi tokie etapai: 1. Preliminarinė pretendentų atranka. Kandidatai kviečiami trumpam pokalbiui, siekiant artimiau susipažinti ir ištaisyti netikslumus nuomonėje dėl išvaizdos ar manierų bei sudaryti gerą įspūdį apie organizaciją. 2. Įdarbinimo testai. Jie skirti nustatyti kaip kandidatas atitinka darbo reikalavimus 3. Atrankos interviu. Tai išsamus pokalbis, tarp atrankos subjekto ir kandidato, kuriuo siekiama galutinai apsispręsti dėl pretendentų tinkamumo numatomai darbo vietai. 4. Rekomendacijų ir informacijos patikrinimas. Dažniausiai atliekamas iškilus abejonių dėl kandidato pateiktų duomenų tikrumo. 5. Medicininis patikrinimas. Atrenkant žmones į kai kurias darbo vietas tai yra būtina. 6. Interviu su tiesioginiu vadovu. Tai pokalbis, kuriuo turėtų būti siekiama įvertinti būsimo darbuotojo ir jo viršininko psichologinį suderinamumą. Tais atvejais, kai samdos sprendimą priima tiesioginis vadovas – tai nulemiantis interviu. 7. Realaus darbo peržiūrėjimas. Jis naudojamas, kad išvengti pradinio nepasitenkinimo darbu. 8. Samdos sprendimo priėmimas. Jo rezultate sudaromas samdos kontraktas.
Personalo atrankai turi būti skiriama bene daugiausia laiko, nestinkamos kandidatūros pasirinkimas labai daug lemia tiesiogineiorganizacijos veiklai.
2.4. Darbo sutartis
Iš pretendentų grupės atrinkusi organizacijos reikalavimusatitinkančius žmones ir sutarusi su jais dėl darbo turinio, sąlygų beiužmokesčio, organizacija gali pradėti ketvirtąjį personalo valdymo darbą –įteisinti organizacijos ir būsimojo jos nario santykius, sudarydama su juodarbo sutartį. Darbo sutartis yra darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriame: • Darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės, kvalifikacijos darbą arba atlikti tam tikras pareigas, paklusdamas nustatytai vidaus tvarkai; • Darbdavys įsipareigoja mokėti darbuotojui nustatytą darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas, numatytas darbo įstatymuose, kolektyvinėje sutartyje ir šalių susitarimu.
Įdarbinant asmenį, gali būti sudaroma: • Neterminuota darbo sutartis, jei darbas yra nuolatinio pobūdžio; • Terminuota darbo sutartis, jei joje nurodyta tam tikra kalendorinė data, tam tikrų aplinkybių atsiradimas, pasikeitimas arba pasibaigimas.
2.5. Personalo orientavimas
Kaip penktąjį personalo valdymo darbą, būtiną teisiškai įsijungus įorganizaciją naujam darbuotojui, reikia išskirti pareiginį rengimą, kuriskol kas, deja, retai minimas literatūros personalo vadybos klausimaisšaltiniuose. Smarkiai ir nenuspėjamai besikeičiančios veiklos aplinkos sąlygomisdarbo pasidalijimas tarp organizacijos narių yra labai individualus. Jispriklauso nuo organizacijos darbo produkto, technologijos, netorganizacijos narių asmeninių savybių. Nemažai organizacijų teorijos irvadybos specialistų dėl to net ima neigti nuolatinio darbo pasidalijimotarp jų – vadybinio organizacijų struktūrizavimo – būtinybę. Bet neigiantją ir propaguojant organines valdymo sistemas tampa neaišku, kokiaispagrindais reikia remtis telkiant darbuotojus į organizaciją bei ugdant jųkvalifikaciją. Taigi, jei organizacija kuriama ne vienkartinei akcijai irjos dydis viršys vadinamosios „mažosios grupės“, kurioje bendradarbiaivisus klausimus gali spręsti asmeniškai bendraudami, dydį, organizacijaturi būti vadybiškai struktūrizuota. Tik taip gali būti apibrėžiami visireikalavimai, organizacijos keliami žmogui, pretenduojančiam eiti betkurias pareigas – tiek valytojo, tiek aukščiausiojo vadovo. Jokia mokymo įstaiga negali parengti absolvento, kad pastarasis iškarto pradėtų vaisingą praktinę veiklą, vykdydamas visus darboreikalavimus. Mokymo įstaigos turi atsisakyti tokių ambicijų dėl keliųpriežasčių. Pirma, organizacijos, siekdamos kuo geriau panaudoti savo nariųgalimybes tais atvejais, kai prisireikia trupmeninio kokios nors profesijosspecialistų skaičiaus, priverstos taikyti pareigybių bei profesijųgretinimą. Antra, dėl smarkiai besikeičiančios aplinkos organizacijomsbūtina matricinė valdymo struktūra su keleriopu pavaldumu ir keleriopaorganizacijos specializacija. O ji reikalauja gilesnių žinių ir praktinių
įgūdžių jau ne vienoje srityje: daugeliui tenka tapti vadovais, ekspertaisdiagnostikais ir kt. Taigi, jei nusistovėjusios veiklos sąlygomis mokymoįstaigos galėjo sėkmingai rengti absolventus praktinei veiklai, tai gerokaipadidėjus organizacijų veiklos judrumui greta profesinio rengimo būtinaišskirti dar pareiginį rengimą arba rengimąsi. Aukštoji mokykla turiparengti absolventą savarankiškam prisitaikymui konkrečioms jo pareigybėsveiklos ypatybėms bei nuolatiniam kvalifikaciniam tobulinimuisi. Ji turisuteikti kompleksą bendriausių žinių ir įgūdžių, reikalingų profesineiveiklai, ir, o tai ypač svarbu, profesinės logikos bei dorovės pagrindus.Personalo adaptavimas (orientavimas) – procesas, kurio metu naujaipasamdytas ar perkeltas iš kitos funkcinės vietos darbuotojas susipažįstasu nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu. Išskiriamos šios adaptavimoformos: Techninė pažintis – darbuotojas supažindinamas su atliekamomisfunkcijomis, darbo vieta ir darbo sąlygomis. Socializacija – darbuotojo pažintis ir prisitaikymas prie naujokolektyvo ir viršininko, kai jis pradeda suprasti ir priimti naujokolektyvo vertybes, elgesio normas ir nuomones.
Paprastai išskiriamas formalizuotas ir neformalizuotas adaptavimas.Dažniausiai išskiriamos tokios formalizuotos adaptavimo programos sudėtinėsdalys: 1. Bendro pobūdžio (apima visus naujai priimtus darbuotojus) – joje supažindinama su organizacijos istorija, veikla, politika, disciplina, skatinimo ir nuobaudų sistema, patalpų išdėstymu ar atlyginimo mokėjimo tvarka. 2. Specifinio pobūdžio (sudaroma atskirai kiekvienam darbuotojui) – joje supažindinama su darbo vieta, užduotimis, funkcijomis ir saugumo reikalavimais, o taip pat su tiesioginiu vadovu, bendradarbiais, kitais organizacijos darbuotojais, su kuriais reikės tiesiogiai bendrauti, atliekant naujo darbo užduotis.
2.6. Darbo sauga
Šeštas personalo valdymo darbas – darbuotojų darbo sauga. Besirūpinančio darbo sauga vadovo vienas iš pagrindinių uždavinių –įskiepyti savo darbuotojams norą dirbti saugiai. Labai svarbu, jog būtųsumažinti darbe kylantys pavojai, pasistengta, kad išsilieję skysčiaituojau pat būtų sušluostyti, apsauginiai aptvėrimai tvarkingi ir taiptoliau. Tačiau, kad ir kokia būtų saugi darbo vieta, nelaimingi atsitikimaivyks, jei darbuotojai nenorės ir nesielgs saugiai. Čia nepakanka vienkalbėti apie darbo saugą ir rūpintis, kad būtų laikomasi saugaus darbotaisyklių, nors šie dalykai ir yra svarbūs. Dar svarbiau, kad jūsų žodžiainesiskirtų nuo darbų, – žodžiais ir veiksmais būtina parodyti, kad darbosauga yra labai svarbus dalykas. Kai kuriems darbdaviams pavyksta sumažintisužalojimų darbe skaičių susiejant vadovų premijas su darbo saugosgerinimu. Saugaus darbo politikoje turi būti pabrėžta, kad firma imsis visųpraktiškai įgyvendinamų priemonių, siekdama sumažinti nelaimingų atsitikimųbei sužalojimų darbe skaičių. Joje taip pat turėtų būti pabrėžta, kadtikslas išvengti nelaimingų atsitikimų bei sužalojimų darbe jūsų firmai yrane tik svarbus, bet pats svarbiausiais. Svarbu išanalizuoti nelaimingųatsitikimų bei saugaus darbo pažeidimų skaičių, o paskui nustatyti, kokiuskonkrečius darbo saugos tikslus reikia pasiekti. Reguliariai tikrinantvisas patalpas, ieškant galimų saugaus darbo ar sveikatos problemų galimapagerinti darbo saugumą. Darbo saugumas gali pagerėti ištiriant visusnelaimingus ir „vos per plauką neįvykusius“ atsitikimus bei įgyvendinussistemą, kuri įgalintų darbuotojus pranešti vadovams apie pavojingas darbosąlygas.
2.7. Personalo skatinimas
Septintas personalo valdymo darbas yra priimto į darbą ir parengtokonkrečiai veiklai organizacijoje žmogaus skatinimas – jo pastangų dirbtinašiai ir gerai sužadinimas. Nors viena iš svarbiausių paskatų – darboužmokestis jau būna apspręstas darbo sutartyje, jis nėra vienintelis tokiosužadinimo įrankis. Arčiau susipažinus su darbuotoju, o šiam su darbu, galipaaiškėti naujos galimybės siekti našaus ir gero darbo. Darbo užmokestistaip pat gali būti pakoreguojamas, atsižvelgiant į organizacijos irdarbuotojo interesus. Skatinimo planų rūšys yra kelios. Pavyzdžiui, individualaus skatinimoprogramų atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas priebazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotusstandartus. Kintamo užmokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomitam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo arkurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėranuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas. Pateiksime keletąskatinimo planų pavyzdžių: Vienetinis darbo užmokestis yra seniausias ir vis dar plačiausiaitebetaikomas skatinimo planas. Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs sutuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintągaminį. Komandų arba grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių.Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdokokį nors projektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo,bet ir bendradarbių pastangas. Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumasyra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jopaties pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiaiproporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvuskaip individualus skatinimas. Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas. Daugumadarbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių ar visoskorporacijos pelningumui. Dauguma didelių kompanijų ir mažų firmų moka savoviduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovams metines („trumpalaikes“)skatinimo išmokas, siekdami šiuolaikine tendencija susieti užmokestį suakcijos verte. Taip pat dauguma firmų taiko ilgalaikio skatinimo būdus,kurių tikslas – pasiekti, kad vadovai būtų suinteresuoti ilgalaikekorporacijos plėtra ir klestėjimu. Pardavimo darbuotojų skatinimas. Dauguma kompanijų savo darbuotojams,parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastaiatlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Ankstesnių tyrimųrezultatai parodė, jog populiariausias atlyginimo ir komisinių santykisbuvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20 procentų komisiniai. Priedai už nuopelnus – tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamasuž individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuopremijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpupremija išmokama vieną kartą. Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrąkompanijos metinio pelno dalį. Toks skatinimo metodas gali sustiprinti visųdarbuotojų įsipareigojimo prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme irpartnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatintitaupumą. Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus:kitaip tariant, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip patįgyvendintų ir firmos planus.
2.8. Personalo vertinimas
Pradėjus darbuotojui dirbti organizacijoje ir pasibaigus pirmajamnustatytam atsiskaitymo periodui, ateina eilė aštuntajam personalo valdymodarbui – darbo vertinimui. Jo tikslas – teisingai atsiskaityti sudarbuotoju, parodyti tolesnio jo profesinio tobulinimosi kryptis. Kadangidarbo vertinimas lemia ne tik mokėjimą už kasdienį darbą, bet ir žmogausperspektyvas organizacijoje, jo profesinę ir administracinę karjerą,skiriamas operatyvus jo darbo vertinimas periodais, ne ilgesniais užorganizacijos apibrėžtą atsiskaitymo periodą, bei darbuotojų atestavimas užilgesnį, kelerių metų, veiklos periodą. Darbo vertinimas suprantamas kaip procesas, kurio metu organizacijoseįvertinamas darbuotojų atliekamas darbas, jų atitikimas užimamomspareigoms. Šią funkciją atlieka neformaliai ir pastoviai visi tiesioginiaivadovai visose organizacijose. Kad pamatytume, kokią įtaką personalovertinimui turi atskiros vadybos teorijos ir koncepcijos, tikslinga aptartitokius klausimus, į kuriuos atsakoma vertinimo proceso metu: 1. Kaip dažnai vertinti? Aišku, kad kuo dažniau vertinama tuo geriau. Taip pat aišku, kad formalizuoto vertinimo kaštai, darbuotojų požiūris, jų užimtumas ir kiti veiksniai apsprendžia šio vertinimo būdo dažnumą. 2. Ką pasirinkti vertinimo kriterijais, kokią vertinimo skalę naudoti? Atsakymo į šį klausimą rezultate suformuluojamas kriterijų sąrašas ir matavimo skalė. Vertinimo kriterijų sąrašas turėtų būti orientuotas į darbo rezultatus, praktiškas, paprastas ir visiems suprantamas. Matavimų skalė (rangai, pažymiai ar teiginiai) turėtų būti patikima,
visiems vienodai suprantama, lengvai panaudojama. 3. Kaip vertinti? Priklausomai nuo vertinimo tikslų, siekiamo tikslumo pasirenkamas konkretus vertinimo ir stebėjimo metodas. Išskiriamos tokios dvi pagrindinės vertinimo metodų grupės: • Orientuoti į praeitį vertinimo metodai, kurių pagalba vertinamas praeityje atliktas darbas; • Orientuoti į ateitį vertinimo metodai, kuriais bandoma įvertinti darbuotojų tinkamumą jų ateities darbams. 4. Kas atliks vertinimą? Pasirenkamas vertintojų skaičius ir sudėtis (arba konkretus žmogus). Objektyvumo padidinimui siūloma sudaryti vertintojų grupę.2.9. Personalo kvalifikacijos kėlimas
Vertinant darbą paaiškėja, kad ne visada pasiekti darbo rezultataitenkina organizaciją. Tyrimai rodo, kad dažniausia to priežastis –nepakankamos darbuotojo žinios arba įgūdžiai. Iškyla devintojo personalovaldymo darbo būtinybė – darbuotojų kvalifikacijos ugdymas. Šio ugdymoprisireikia ne tik dėl nepatenkinamų darbo rezultatų, bet ir dėl būtinumoįsisavinti naujas žinias bei įgūdžius, kurių prireiks tobulinantorganizacijos produktą arba diegiant naujus technologinius procesus. Personalo mokymas ir vystymas. Tiek personalo mokymas, tiek vystymassuprantami kaip turimos kvalifikacijos tobulinimas ir naujos kvalifikacijossuteikimas. Pagrindinis šių terminų skirtumas – mokymas susijęs tik sudarbuotojo kvalifikacija, kuri reikalinga atlikti šiuo metu užimamaspareigas, o vystymas – tik su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateitiesdarbams. Šių veiklų atlikimas apima šiuos etapus: 1. Poreikio mokymui ar vystymui nustatymas. Atliekama pokyčių organizacijos aplinkoje ir viduje egzistuojančių problemų, atliekamo darbo rezultatų, karjeros planų, darbuotojų norų ar kvalifikacijos „senėjimo“ analizė. Tuo remiantis išsiaiškinimas mokymo ar vystymo būtinumas ir turinys. 2. Mokymo ar vystymo tikslų nustatymas. Nustatomi norimi pasiekti rezultatai. 3. Mokymo ar vystymo programos turinio nustatymas. Šiame etape konkrečiai įvardijamos disciplinos, ar net atskiros temos ir klausimai, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami tikslai. 4. Mokymo ar vystymo programos metodų parinkimas. Konkretaus mokymo ar vystymo metodo parinkimą sąlygoja tokie pagrindiniai veiksniai: metodo kaina, efektyvumas, metodui reikalingų sąlygų prieinamumas, mokytojo sugebėjimai, mokinio specifika, pasirinkimo galimybė. 5. Mokymo ar vystymo programos vertinimas. Tikslas – nustatyti, patikrinti ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai.
2.10. Personalo drausminimas
Tyrimai rodo, kad neretai nepatenkinami darbo rezultatai kyla ne dėlkvalifikacijos trūkumo, o dėl kai kurių darbuotojo charakterio beitemperamento ypatybių arba nuostatų, neatitinkančių organizacijojegaliojančių. Tokiais atvejais daugelis personalo vadybos specialistų skiriadešimtąjį personalo valdymo darbą – drausminimą, kai kuriuose literatūrosšaltiniuose anglų kalba vadinamą blogo darbo vadyba („management of poorperformance“). Drausmės, arba disciplinos, tikslas – skatinti darbuotojus išmintingaielgtis darbe („išmintingas“ elgesys reiškia, kad darbuotojas turi laikytistaisyklių ir reikalavimų). Daugeliui vadovų disciplina asocijuojasi suvaldžia ir jėga . Teisingas drausminimo procesas grindžiamas trimispagrindiniais dalykais: 1. Taisyklėmis ir reikalavimais; 2. Didėjančių nuobaudų sistema; 3. Apeliacijos procedūromis.
Pirmasis drausminimo proceso pagrindas yra aiškios taisyklės beireikalavimai. Taisyklėse aptariami tokie dalykai, kaip vagystės, kompanijosnuosavybės niokojimas, girtuokliavimas darbo metu ir subordinacijos(paklusnumo) pažeidimai. Štai keli taisyklių pavyzdžiai: • Neleidžiama dirbti nekokybiškai. Iš kiekvieno darbuotojo tikimasi, kad jis savo darbą dirbs prideramai ir efektyviai, kad laikysis nustatytų, kokybės standartų. • Alkoholis ir kvaišalai nesiderina su darbu. Griežtai draudžiama vartoti alkoholį ir kvaišalus darbo metu arba ateiti į darbą apsvaigusiam. • Firmoje be leidimo draudžiama prekiauti bet kokiomis prekėmis ir lošti bet kokius azartinius žaidimus. Šių taisyklių tikslas – iš anksto pranešti darbuotojams, koks elgesyspriimtinas ir koks ne. Darbuotojams privaloma pranešti, geriausia raštu, konegalima daryti. Paprastai tai daroma darbuotojo orientavimo metu.Taisyklės ir reikalavimai paprastai būna išvardyti darbuotojui įteikiamameorientavimo žinyne. Antrasis efektyvios drausmės pagrindas – didėjančių nuobaudų sistema.Nuobaudos gali būti įvairios: nuo žodinio perspėjimo iki perspėjimo raštu,nuo nušalinimo nuo darbo iki atleidimo. Bausmės griežtumas paprastaipriklauso nuo prasižengimo ir nuo to, kiek kartų prasižengimas buvopadarytas. Pavyzdžiui, daugumoje kompanijų už pirmą pavėlavimą bepateisinamos priežasties darbuotojai perspėjami. Tačiau pavėlavus ketvirtąkartą paprastai taikomas drausmės veiksmas – atleidimas. Ir galiausiai drausminimo procesas taip pat turi turėti ir apeliacijosmechanizmą; tai padeda užtikrinti, kad drausminama teisingai ir visivienodai.
2.11. Darbo ginčų sprendimas
Dažniausiai kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriose susiduriaskirtingi, priešingi dviejų ir daugiau šalių interesai, požiūriai, siekiai.Žmogaus ir organizacijos santykiai yra labai daugiapusiai, organizacijostikslai nesutampa su į ją įeinančių žmonių tikslais, nereti ir interesųsusidūrimai, galintys atnešti žalos tiek organizacijai, tiek jos nariams.Todėl personalo valdyme prisireikia dar vieno – vienuoliktojo darbo –darbo ginčų sprendimo.
2.12. Personalo atleidimas
Bendra organizacijos ir jos nario veikla nutrūksta, kai tas naryspalieka organizaciją. Taigi dvyliktasis ir paskutinis personalo valdymodarbas – darbuotojo atleidimas. Atleidimas iš darbo yra drastiškiausia drausmės priemonė, kurią galimataikyti darbuotojui, tačiau tai turi būti daroma ypač atidžiai. Kalbantkonkrečiai, teisingai atleisti iš darbo galima tik tada, kai taip pasielgtiturima pakankamai svarų pagrindą. Be to, atleisti iš darbo reikėtų tik poto, kai visos kitos priemonės reabilituoti ar gelbėti darbuotoją neduodarezultatų. Tačiau, be abejonės, yra tokių atvejų, kai darbuotoją reikiapašalinti, galbūt net nedelsiant, ir tokias atvejais reikia elgtisryžtingai. Iš darbo galima atleisti dėl šių keturių priežasčių: 1. Dėl nepatenkinamų darbo rezultatų, kuriuos galima apibūdinti kaip nuolatinį nesugebėjimą įvykdyti skirtų užduočių ar laikytis keliamų darbui standartų. Iš konkrečių priežasčių galima išvardinti tokias: per dažnos pravaikštos, vėlavimai, nuolatinis nesugebėjimas vykdyti normalių darbo reikalavimų ir priešiškas nusistatymas kompanijos, vadovo ar kolegų atžvilgiu. 2. Dėl netinkamo elgesio, kurį galima apibūdinti kaip sąmoningą ir tyčinį darbdavio taisyklių pažeidinėjimą, pavyzdžiui, vagystes, skandalingą elgesį ir subordinacijos (paklusnumo) nesilaikymą. 3. Dėl nepakankamos tam darbui kvalifikacijos, kuri apibūdinama kaip darbuotojo negebėjimas atlikti paskirtą darbą, nors jis ir stengiasi. Kadangi šiuo atveju darbuotojas stengiasi atlikti patikėtą darbą, labai svarbu, kad būtų visaip norima jam padėti – galbūt paskirti jam kitą darbą ar mokyti. 4. Dėl pasikeitusių darbo reikalavimų (arba dėl darbo vietos panaikinimo). Pasikeitusius darbo reikalavimus galima apibūdinti kaip darbuotojo nesugebėjimą atlikti paskirtą darbą po to, kai pasikeitė šio darbo esmė. Panašiai darbuotojus tenka atleisti, kai panaikinamas jų darbas (pareigybė). Šiuo atveju darbuotojas gali būti darbštus; jei įmanoma, reikia stengtis, darbuotoją perkvalifikuoti ar perkelti į kitą darbą.
Šie dvylika darbų visiškai išsemtų personalo valdymo turinį, jeiorganizacija santykiautų tik su kiekvienu pretendentu dirbti joje ar sukiekvienu sudariusiu darbo sutartį atskirai. Augant samdomųjų darbuotojųsavimonei, suvokus bendrus interesus darbo santykiuose atsirado dar vienasveikėjas – profesinės sąjungos, darančios nemažą įtaką daugumai personalovaldymo darbų. Todėl dabar visuose literatūros personalo valdymo klausimaisšaltiniuose rasime skyrių „Darbo santykiai“ (angl. Labour relations),skirtą organizacijų ir profesinių sąjungų santykiams, jų teisiniamreguliavimui. Į darbo santykių valdymą įtraukiamos tokios pagrindinės veiklos: • Kolektyvinės sutarties sudarymas; • Organizacijos samdomo personalo teisių gynimas prieš darbdavius; • Darbdavių ir administracijos prisiimtų įsipareigojimų prieš darbuotojus vykdymo kontrolė; • Ryšių su profsąjungomis ir kitomis vidaus bei išorės organizacijomis darbo santykių srityje užmezgimas ir palaikymas; • Ginčų, nusiskundimų ir konfliktų tarp administracijos ir darbuotojų ir/ar visuomeninių organizacijų sprendimas.
2.13. Kolektyvinė darbo sutartis
Profsąjungų atsiradimas, jų reikšmės didėjimas pagimdė dar vienąpersonalo valdymo darbą, tryliktąjį – kolektyvinės sutarties tarporganizacijos vadovybės samdomųjų darbuotojų atstovų sudarymą. Kolektyvinė
sutartis gali būti 20 ar 30 puslapių arba dar ilgesnė. Joje gali būti tikbendrojo pobūdžio kompanijos vidaus tvarkos deklaracijos arba išsamiaiaprašytos taisyklės bei procedūros. Šiandien plinta tendencija sudarinėtiilgesnes, išsamesnes sutartis. Taip daroma dažniausiai todėl, kad labaipadaugėjo klausimų, kurie turi būti įtraukti į sutartį. Pagrindiniai tipinės sutarties skyriai apima štai tokius klausimus: 1. Administracijos teisės; 2. Profsąjungos saugumas ir automatiškas nario mokesčio išskaičiavimas iš darbo užmokesčio; 3. Skundų pateikimo ir nagrinėjimo procedūros; 4. Skundų arbitražas; 5. Drausmės procedūros; 6. Apmokėjimo lygiai; 7. Darbo laikas ir viršvalandžiai; 8. Naudos – atostogos, šventinės dienos, draudimas ir pensija; 9. Darbo saugos ir darbuotojų sveikatos apsaugos sąlygos; 10. Darbuotojų darbo stažo išsaugojimo sąlygos; 11. Sutarties galiojimo laikas.3. Personalo vadybos principai
Technika ir technologija ilgą laiką buvo laikomos pagrindiniu darbonašumo didinimo veiksniu. Be abejo, aukštas technikos, technologijos lygisir toliau išlieka vienas svarbiausių organizacijų veiklos efektyvumąužtikrinančių elementų. Tačiau vien tai joms sėkmės jau negarantuoja. Betkurie pažangios technikos teikiami privalumai gali būti paverčiami niekaisdėl neigiamo darbuotojų nusistatymo. Techninės gamybos veiksnys tampa vislabiau priklausomas nuo subjektyvios personalo pozicijos, nuo jos nuostatų,idėjinių, dorovinių įsitikinimų ir panašiai. (16) Na, o pačio personalovaldymas gali būti veiksmingas tik tada, kai vadovaujamasi pažangiais irkartu realiais principais, kurių įgyvendinimas daugiau ar mažiau padedakurti efektyvią darbo aplinką. Šiame skyriuje pateikti personalo vadybosprincipai neišsemia visos principų ivairovės, tačiau jie gerai atspindišiuolaikinę personalo valdymo koncepciją.
3.1. Įmonės ir individo interesų suderinamumas
Organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčiųskirtingus poreikius, siekius, interesus. Todėl natūralu, kad jojeegzistuoja tam tikras tikslų bei lūkesčių tarp individo ir pačios įmonėsneatitikimas. Tačiau personalo vadyba leidžia išspręsti šią svarbiąproblemą derinant įmonės ir atskirų individų interesus. Tik tokiu atvejugalima sukurti efektyviai dirbančia sistemą. (1) Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus,turi atkreipti dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visusdarbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija- itin svarbus veiksnys,skatinantis individus suderinti savo asmeninius poreikius ir tikslus suįmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos irdarbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį.Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikėselgtis ateityje ( žr. 1pav.): 1 pav. Motyvavimo per poreikius modelis (16)
Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri,kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kaddarbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta,ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori t.y. vadovas turisuteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartusąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą. (16) Kalbant apie individo interesus didelę reikšmę turi darbuotojųatlyginimas, tačiau matuojamas platesniais parametrais, t.y. ne vien tikpinigais. Atlyginimas yra visa tai ką žmogus brangina, vertina. Kadangižmonių vertybės yra labai skirtingos, tai ir to paties atlyginimosupratimas gali būti skirtingas. L.W.Porter ir E.E.Lawler atskyrė išorinįir vidinį atlyginimą. Vidinis atlyginimas yra suteikiamas paties darbo. Pasitenkinimaspasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, ir savigarba, draugystėir bendravimas. Paprasčiausias būdas užtikrinti vidinį atlyginimą –sudaryti geras darbo sąlygas, duoti aiškias užduotis. Išorinis atlyginimas nepriklauso nuo paties darbo, jį suteikiaorganizacija. Tai alga, paaukštinimas tarnyboje, pripažinimas, papildomiapdovanojimai. (24) Taigi, motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu beituriniu motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimasneutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą t.y. darbuotojai patenka į tamtikrą abejingumo būseną. Tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą irmotyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti. R.Frances darbo motyvaciją apibrėžia kaip visumą siekių, kuriuosdarbuotojas susieja su savo tarnyba. Kiekvienas iš šių siekių turitikimybinį koeficientą, kuris leidžia įsivaizduoti tuos siekius realizuotussavo darbe, atliekamose funkcijose, matyti, kaip šis darbas pripažįstamasorganizacijose ir kitur. (24) Darbuotojas, kurio interesai yra suderinti suorganizacijos interesais, jaučia didesnį atsakomybės jausmą prieš savokompaniją ir klientus. Tačiau iš kitos pusės, jei jo pastangos nepastebimosir lieka tik įmonės interesai, tai gali paskatinti jį ieškotis naujo darbo.
Taigi, sėkmingas individo ir įmonės interesų suderinamumo principoįgyvendinimas yra esminė priemonė geram darbiningumui pasiekti, o tai savoruožtu sąlygoja visos organizacijos efektyvesnę veiklą.
3.2. Partnerystės principas
Dėl kooperatyvinio valdymo stiliaus taikymo, darbuotojų savimonės,atsakomybės už atliekamą darbą didėjimo ir kitų veiksnių tampa nepriimtinasprievartinis darbas. Prievartinis darbas gimdo pasipriešinimą, neskatinasavarankiškumo bei atsakomybės. Nors atskirų grupių (sąvininkų,vadovaujančių darbuotojų, darbininkų ir kitų) interesai skirtingi, juosreikia nepriešinti o derinti. Inetresų priešinimas visada susijęs sunuostuoliais, ypač, kai partneriai yra įstatimiškai lygūs, kai jiereikalingi procesui vykdyti. Seną, konkurenciją aukštinantį principą keičianaujas – „konkurencija gerai, bet bendradarbiavimas dar geriau“.Bendradarbiavimo principas įsigali visose lygiuose, vis didesnę reikšmęįgauna grupinis darbas, juo galima pasiekti grupės sinergijos efektą. Todėlšiandien vietoj sąvokų „vadovas – pavaldinys“ vis plačiau naudojama„bendradarbių“ sąvoka. Šio požiūriu parnerystės principas prilygintinasdemokratizavimo principui. Visų pirma, tai savotiška psichologinė revoliucija. Ji gali būtiapibūdinama siekimu įveikti šeimininko – boso pozą, atsisakyti pavaldumo –priklausomybės santykių tono. Tai reiškia siekimą ir elgesiu, ir netžvilgsniu įveikti įsakinėjimo toną, o apačioje – įsakymų vykdytojo padėtį,siekimą suformuoti darniai veikiančią, psichologiškai integruotą ir įautonomiškus veiksmus besiorientuojančią komandą. Tai ir nario profesinių sugebėjimų pasireiškimo bei realizavimo laisvė,realios, o ne tariamos erdvės užtikrinimas (personalo vadyba įpareigotastebėti atskiro žmogaus sugebėjimus ir sudaryti nuolatines galimybes tiemssugebėjimams ne tik realizuoti, bet ir plėtoti juos iki tokio laipsnio, ikikurio darbuotojo potencialios galimybės leidžia). Ypatingą vaidmenį ima vaidinti gamybos priemonių dalinės nuosavybės irdarbo rezultatų pasidalinimo įgyvendinimas, realizuojamas per personalonariams platinamas įmonės akcijas. Ši priemonė užtikrina psichologinęmotyvaciją darbuotojui lygesnėmis teisėms dalyvauti įmonės reikalųtvarkyme, kolektyvo gyvenime. Šios priemonės (akcijų idėjos) socialinis irekonominis efektyvumas priklauso nuo jų skirstymo ir veikimo politikos. Žinia, partnerystės principo įgyvendinimas turi gana ryškių skiriamųjųbruožų, lyginant, sakykim, europinės kultūros šalis ir Japonijos praktiką.Pastarojoje, pvz. nėra populiarus akcijų skirstymas. Tačiau šis dalykaskompensuojamas gana išplėtota įmonės paternalistine (socialinės globos)politika ir kitais specifiniais personalo organizavimo bruožais. Taigi, į bet kurį darbuotoją turėtume žvelgti ne į kaip pasamdytą darbojėgą, už kurią užmokama, bet kaip į komandos narį, partnerį tos komandos,su kuria aš privalau laimėti rungtynes. Partnerystės principu grindžiama personalo sąveika bus nepasiekiama irtokiam aplinkybių iškeltam vadovui – verslininkui, kuris susisemdamas saudidelius viršpelnius, kitiems mokės skatikais arba, pats viešaidemonstruodamas turtuolį, švaistysis tūkstančiais. Pastarasis atvejistautoje formuos dar ir padidintos socialinės – politinės įtampos,socialinio konflikto židinius. Vakaruose, ypač Japonijoje, doras verslininkas stengiasi iš kitųneišsiskirti nei savo išvaizda, nei vartojimo gausa, žinodamas, kad kuklus
jo elgesys – papildomas veiksnys, teigiamai veikiantis personalą. Na, ogautą pelną pirmiausia jis deda į apyvartą, plėsdamas organizaciją, tuo darir sudarydamas savo bendradarbiams erdvesnes profesinio kilimo galimybes,taip pat ir savo personalo socialinės rūpybos reikalams.3.3. Mokymo bei kvalifikacijos principas
Mūsų greitai besikeičiančiais laikais gyventi reiškia mokytis.Mokomasi ne tik mokykloje, universitete ir formaliose mokymo įstaigose, betir profesiniame darbe, kurio pagrindinis tikslas yra tobulėjimas. Personalomokymas ir kvalifikacijos kėlimas vaidina svarbų vaidmenį personalo ugdymosistemoje. Nuo jo lygio priklauso darbuotojų kvalifikacija, ir jų profesinėbei bendra kultūra. Išskiriamos šios pagrindinės mokymo rūšys. 1. Bazinis mokymas. Tai mokymas vidurinėje mokykloje, kur mokiniuisuteikiamos bendrosios žinios. Tai atlieka svarbų vaidmenį profesiniameruošime, kadangi baziniu mokymu yra ugdoma asmenybė, formuojant supratimąapie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių.Mokymasis profesinio mokymo sistemose sudaro galimybę įgyti praktiniamdarbui reikalingą kvalifikaciją. Įvairaus profilio aukštesniosios mokyklosleidžia pasiekti dar sudėtingesnį išsimokslinimą, o aukštosiose mokyklose,universitetuose galima įsigyti aukščiausio lygio išsimokslinimą.Egzistuojanti ir sparčiai besiplėtojanti privataus mokymo sistema darlabiau padidina bazinio mokymo įvairovę ir sudaro prielaidas kelti jo lygį. Prie bazinio mokymo reikia priskirti ir darbuotojų ruošimą tiesiogiaidarbo vietose tačiau šiuolaikinėmis sudėtingomis sąlygomis tai yraišimtis iš bendrai priimtos taisyklės – kad tik sisteminis bazinisparengimas atitinka šiuolaikinius reikalavimus. 2. Kvalifikacijos kėlimas. Bazinio mokymosi laikotarpiu įgytos žiniossparčiai sensta ( manoma, kad informacijos apimtis padvigubėja kas penkerimetai), todėl jas reikia nuolatos atnaujinti. Tai kvalifikacijos kėlimouždavinys. Dažniausiai kvalifikacija keliama vienoje ar keliose baziniomokymo srityse. (14) Jos kėlimo formos yra labai įvairios, įskaitant irsavarankišką kvalifikacijos kėlimą. Kvalifikacijos kėlimas leidžiasuvienodinti tik ką parengtų bei seniau parengtų specialistų bazinesžinias: 2 pav. Kvalifikacijos kėlimas (14)|Naujai |+ |Seniau |= |Kvalifikac||parengto | |parengto | |ijos ||specialisto | |specialisto | |kėlimas ||bazinės | |žinios | | ||žinios | | | | |
Šiomis dienomis į kvalifikaciją vis dažniau žiūrima kaip į ketvirtągamybos, o gal net svarbiausią veiksnį. Kvalifikacijos formavimui turi būtiteikiamas prioritetas, personalo profesinis parengimas turi aplenktitechnikos ir technologijos plėtrą, turi būti sudarytos sąlygos asmenybeitobulėti. Tam, be abejo, reikia papildomų išteklių, tačiaubesirutuliojančioje visuomenėje tai atsiperka. (15) 3. Perkvalifikavimas. Kvalifikacijos kėlimas nekeičia įgyto baziniopasirengimo, o perkvalifikavimas leidžia įgyti iš esmės naująkvalifikacijos profilį. Tai leidžia prisitaikyti prie reikalavimų vykstantesminiams sistemos pertvarkymams. Pavyzdžiui, steigiantis naujoms smulkiomsįmonėms, sumažeja siauros specializacijos inžinierių poreikis, tačiaudaugiau reikia ekonomistų, organizatorių. Todėl dažnai šiomis sąlygomisįgyjama nauja bazinė specialybė- darbuotojas persikvalifikuoja. (14) Labai svarbu bazinį mokymą, kvalifikacijos kėlimą ir perkvalifikavimąatlikti kryptingai, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas: darbo profiliopasikeitimą, numatomą perėjimą į kitą darbą, galų gale darbuotojopageidavimus, sugebėjimus. (25) Tuo tikslu organizacijoje sudaromipavadavimo, individualūs karjeros planai, kurie leidžia numatytiužsibrėžtam tikslui pasiekti reikalingas mokymo priemones. Mokymo planų įgyvendinimas – tai ne tik kiekvieno darbuotojoindividualus reikalas- tai ir organizacijos uždavinys, nes sąlygųdarbuotojų ugdymui sudarymas prisideda prie gero mikroklimato formavimo,prie darbuotojų pasitenkinimo didinimo, kas sąlygoja visos organizacijosefektyvesnę veiklą.
3.4. Personalo ugdymo principas
Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už personalo kvalifikacijoskėlimą arba naujų žinių įgijimą. Tai vienas iš strateginių organizacijosuždavinių, siekimas sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus,atsižvelgiant į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomikasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimąprisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį,numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo jokscentralizuotos kvalifikacijos kėlimas (stažuotės, seminarai, kursai) nebuspakankamai veiksmingas. Vakarų šalys jau seniai suvokė, kad būtina turėti kvalifikuotų,universalių darbuotojų, sugebančių valdyti sudėtingas technologijas,spręsti sunkias ir kompleksines užduotis. Todėl išsivysčiusių šalių įmonėsesudaromos bendros personalo mokymo ir ugdymo programos, apimančios daugeliotikslų įgyvendinimą. Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletąsvarbių momentų: • Visų pirma, pirmenybė turėtų būti teikiama būtent personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistemai. Personalo mokymas ar kvalifikacijos kėlimas yra daugiau susijęs su ta darbuotojų kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga tolimesniems darbams. Taigi personalo ugdymo sistema yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reguoti į besikeičiančią situaciją ir kartu suteikia organizacijai pranašumo konkurencinėje kovoje. • Be to, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Mūsų šalyje dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, kai ji suderins abiejų šalių tikslus. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta. Kai tikslai apibrėžti aiškiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Priešingu atveju bus nelengva nustatyti ir pagrįsti reikalingus resursus, ugdymo metodus ir formas. • Personalo ugdymo sistema turi būti kuriama, remiantis tam tikrais principais. Jau minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į ateitį, ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma. Jis turi vykti kasdieninio darbinio gyvenimo rėmuose. Tai sąlygoja personalo ugdymo sistemos ypatumus, palyginti su tradicinėmis personalo ugdymo sistemomis, kurios šiais permainų laikais yra pakankamai ribotos (žr. 2pav):
2 pav. Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ukdymo sistemos principai (16)| |Tradicinės mokymo sistemos |Personalo ugdymo sistemos || |principai |principai ||Kas? |Atskiri individai | Visi ||Kaip? |Periodinis apmokymas |Nenutrūkstamas mokymas visą || | |gyvenimą ||Kur? |Auditorijoje |Visur (darbo || | |vietoje,auditorijoje, namie) ||Kada? |Nuo – iki |Nuolat ||Kodėl?|Taip įprasta |Orientacija į ateities poreikius|
• Personalo ugdymo strategijos formavime taip pat didelę reikšmę turi konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsižvelgiant į į personalo ugdymo tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus pasiekti padėsiančios priemonės. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės ugdymo formų – nuo darbuotojų mokymo darbo vietose, kursuose, seminaruose iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose. Vis dėlto pati efektyviausia personalo ugdymo forma yra mokymas darbo vietose, ypač vykdant individualius ir grupinius projektus, kuriuos pasirenka patys darbuotojai, atsižvelgiant į savo norus ir galimybes. Tokie projektai ne tik įgalina įgyti naujų, profesinį ir asmeninį pasitenkinimą teikiančių žinių, naują patyrimą, bet yra ir naudinga organizacijai. Šiuo metu vis labiau populiarėja vadinamieji mokomieji projektai, kuriuose glaudžiai susipynę mokymas ir darbas. • Taip pat yra be galo svarbu įvertinti pačios personalo ugdymo programos eigą. Tai padėtų nustatyti mokymo personalo rezultatus ir silpnas vietas, kad būtų galima jas eliminuoti.(16) Šiuo metu ne tik personalas parduoda savo žinias ir sugebėjimus, betir organizacijos pateikia save kaip prekę – svarbu, kaip jos sugebėsmotyvuoti savo darbuotojus, pateikti jų lūkesčius, įrodyti, kad geriau negukitos gali padėti darbuotojams pritaikyti savo žinias ir plėtotisugebėjimus. (6) Vis labiau tampa aišku, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negumaterialinių rezervų, vertė laikui bėgant gali ir turi didėti. Todėlpersonalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių, o darbuotojų ugdymoišlaidos prilyginamos investicijoms, kurios duotų vaisių ateityje.
3.5. Optimalių darbo sąlygų principas
Pasikeitusi ekonominė situacija, gyvenimo, technikos lygis, darbuotojųsavimonė kelia naujus saugaus darbo reikalavimus (techniniu, organizaciniu
ir socialiniu požiūriu), reikalinga sudaryti optimalias darbo sąlygas. Šioprincipo veikimo sritis labai plati: be tradicinių, tai ir darbuotojų darboir poilsio režimas, galimybė dirbti namuose ir pan.Kadangi saugus darbas priklauso nuo firmos specializacijos irkiekvienoje firmoje saugaus darbo taisyklės skiriasi, norėčiau aptartidarbuotojo darbo ir poilsio režimą. Paros darbo ir poilsio režimas. Psichofiziologinės žmogaus organizmofunkcijos per parą ritmingai kinta. Kartu kinta ir žmogaus darbingumas.Ištirta, kad dauguma žmonių darbingiausi nuo 9 val. ryto iki 20 val.vakaro. Todėl pamainų pradžia ir pabaiga, miego laikas turi būti numatytas,atsižvelgiant į darbingumo kitimą per parą. Kai dirbama vieną pamainą,tikslinga darbą pradėti anksti, dirbant dviem ar trimis pamainomis – 6 ar 7val. ryto. Vakarinę pamainą reikėtų baigti ne vėliau kaip 10 val. vakaro.Darbas naktį pažeidžia biologinį organizmo ritmą, todėl naktį greičiaupavargstama, blogesni darbo rodikliai. Jis pateisinamas tiknepertraukiamuose gamybos procesuose (pavyzdžiui, elektrinėse, katilinėse),kartais transporte, kai reikia trumpam laikui padidinti produkcijos gamybą(pavyzdžiui, staigiai išaugus jos paklausai) ir kai nenorima pirkti naujųįrengimų. Lietuvoje naktinis darbas laikomas nuo 22 valandos vakaro iki 6valandų ryto ir apmokamas brangiau. Savaitės darbo ir poilsio režimas. Mūsų šalyje dirbantiems nustatyta 40val. darbo savaitė. Taigi dirbama penkias dienas. Kai dirbama viena pamainaaštuonias valandas, tai pamainų grafiką sudaryti nesunku. Visiems nustatomata pati darbo dienos pradžia ir pabaiga. Dažnai pasitelkiami kintamiejidarbo dienos grafikai: darbo diena skyla į dvi dalis – viena dalis fiksuota(visi darbuotojai nustatytu laiku privalo būti savo darbo vietose), kitądarbo dienos dalį (laiką) darbuotojai gali pasirinkti savo nuožiūra.Antroji dalis gali būti dirbama prieš nustatytąją arba po jos, o bendrąvalandų skaičių (40) per savaitę ir reikia išdirbti. Darbuose, kur dėl gamybinių, techninių ar kitų sąlygų negalimalaikytis konkrečiai darbuotojų kategorijai nustatytos kasdieninės arkassavaitinės darbo trukmės, gali būti įvedama mėnesio (ketvirčio, šešiųmėnesių ar metų) suminė darbo laiko apskaita. Tačiau tokiai darbo laikoapskaitai vesti reikia gauti Valstybinės darbo inspekcijos prie Socialinėsapsaugos ir darbo ministerijos leidimą. Kai kuriems darbams gali būtileidžiama ilgesnė kaip 12 valandų per parą pamainos trukmė (pavyzdžiui,apsaugos darbuotojams, sargams, medicinos personalui budėjimo metu, poilsioįstaigų budinčiajam personalui). Tarkime, mokytojams taikoma suminė darbolaiko apskaita – turi būti nustatytas valandų skaičius, o darbo grafikąnulemia pamokų tvarkaraštis. Praktikuojama ir sutrumpinta darbo savaitė (darbdavio ar darbuotojoprašymu, abiem pusėms susitarus). Kai kurie darbdaviai taiko suglaudintądarbo savaitę – dirbama mažiau dienų, bet ilgesnę darbo dieną. Prekyboje, transporte ir kitur yra paplitusios kintamosios poilsiodienos – tik viena poilsio diena – sekmadienis – yra nuolatinė, o kitossuteikiamos pagal slenkantį grafiką. Suprantama, kad turi būti sudarytosbent dvi brigados, kurios kas savaitę keistųsi vietomis. Be poilsio dienų,kurios suteikiamos kas savaitė, darbuotojams priklauso kasmetinėsatostogos. Atostogų grafikas. Kasmetinės atostogos – tai kalendorinės dienos,suteikiamos darbuotojams pailsėti ir susigrąžinti darbingumą, paliekantdarbo vietą (pareigas) ir mokant vidutinį darbo užmokestį. Švenčių dienos,paskelbtos nedarbo dienomis, į atostogų trukmę neįskaičiuojamos. Sudarantatostogų grafiką, reikia gamybos poreikius derinti su darbuotojų poreikiais– sudaryti sąlygas jų pilnaverčiam poilsiui. Geriausias poilsis- vasarosmėnesiais. Todėl stengiamasi, kad dauguma darbuotojų ilsėtųsi vasarą. Kaikuriose įmonėse atostogos skiriamos vienu metu visiems darbuotojams,išskyrus apsaugos personalą ir remontininkus, kurie atlieka įrengimųpriežiūrą, taiso patalpas. Minimali atostogų trukmė – 28 dienos yranustatyta įstatymo; darbuotojams iki 18 metų – 35 kalendorinės dienos.
3.6. Autonomizavimo principas
Iš pirmo žvilgsnio autonomizavimas prieštarauja bendradarbiavimoprincipui: pirmasis orientuoja į grupinio darbo privalumus, o šiuo principusiekiama sudaryti sąlygas individualybei reikštis. Siekiama sudarytigalimybę dirbti savarankiškai, apskaityti pasiektus rezultatus, jų kaštus.Tai leidžia įvertinti kiekvieno individo darbą. Iš tikrųjų šis principasdera su bendradarbiavimo principu, reikia tik suderinti atskirų individų irgrupės tikslus. Autonomizavimo principas išplaukia iš naujos darbo organizavimo ir jorežimo koncepcijos. Kaip savotišką, vaizdžią autonomizaciją gali išreikštitoks pavyzdys: JAV laikomasi nuomonės, kad valdymo požiūriu šiuolaikinėmissąlygomis optimaliausias įmonės dydis yra toks, kai personalo skaičiusneviršija 1000 žmonių. O Kanadoje, laikoma, kad įmonėje neturėtų dirbtidaugiau kaip 100 žm. Pastarajame kolektyve neįmanoma funkcijų imitacija irfalšas. Įmonės vadovas ne tik iš veido gali pažinti savo darbuotojus, betir tiesiogiai bendraudamas suprasti kiekvieno būdą, asmens savybes,įvertinti kiekvieno asmeninį įnašą į organizacijos veiklą. Įgyvendinusautonomizavimo principą priimami dažniausiai geresni sprendimai, kadangijie priimami arčiau veiksmo vietos. Be to, žemesniuose lygiuose skatinamasgeresnis apmokymas, moralė ir iniciatyva, besikeičiančioje aplinkojelankščiau bei operatyviau priimami sprendimai. (17) Vakaruose stengiamasi mažinti korporacijas, bendrovės centrinį valdymoaparatą, vis daugiau teisių suteikiant žemesniems padaliniams. Taposimptomu, jog žemesniuose padaliniuose nyksta meistro figūra. Darbininkųgrupėms veikiant vis savarankiškiau, jis paprasčiausiai tampanebereikalingas. Padalinių autonomizavimas šiandien vertinamas kaipgamybinės organizacijos gyvybingumą skatinantis reiškinys. (17) Vakarų šalyse autonomizacijos ir savivaldos principas tiesiogiaisusijęs su nauja darbo organizavimo koncepcija, kuri pas mus skamba darkaip neįprasta, egzotiška naujovė.
3.7. Humanizavimo principas
Vienas iš principų yra humanizavimas – kurio esmė, kad personalas būtųtraktuojamas kaip didžiausia vertybė. Kad darbuotojas jaustųsi esąsvertinamas jis turi jausti pasitenkinimą darbu, dalyvauti valdyme ir turėtisaviraiškos galimybiu. Pasitenkinimas darbu yra teigiamų ir neigiamų žmogaus jausmų rinkinys,rodantis, kaip darbuotojas vertina savo veiklą įmonėje. Suprantama, kadniekas negali būti visą laiką ir viskuo patenkintas. Darbininkas gali būtipatenkintas darbu, bet nepatenkintas atlyginimu. Tada tikriausiaidarbininkas nesistengs sparčiai ir gerai dirbti. Ir atvirkščiai – jeiatlyginimas geras, bet darbas labai nuobodus, darbuotojas pirmai progaipasitaikius gali iš įmonės išeiti. Todėl vadovybė turi stengtis, kaddauguma darbuotojų būtų patenkinti darbu, žinoti, ko jiems trūksta. Dalyvavimas valdyme. Jei organizacijos valdymo stilius demokratinis,tai vadovai į savo veiklą įtraukia pavaldinius. Dalyvavimas valdyme – taipsichologinis veiksmas. Dalyvaudami valdyme, darbuotojai ieško tikslųpasiekimo kelių, nori veikti drauge su vadovybe. Veikdami išvien suvadovais, jie prisiima ir dalį asmeninės atsakomybės už grupės veiklą –nemano, kad “tai jų problema”, o sako: “tai mūsų reikalas”. Priešįtraukiant darbuotojus į valdymą, reikia sudaryti sąlygas – vadovas privaloturėti pakankamai tam laiko, dalyvavimo nauda turi būti didesnė negu jokaina. Pavyzdžiui, dėl darbuotojų dalyvavimo pasitarimuose neturi nukentėtitiesioginis jų darbas. Patartina parinkti tokius klausimus, kuriųsprendimas darbuotojams įdomus, vertingas bei atitinka jų intelektualiniussugebėjimus.
Saviraiškos galimybės. Žmogui reikia pačiam jausti, kad jis yravertingas, ir žinoti, kad kiti irgi taip pat apie jį mano. Kai kuriedarbuotojai ieško mėgstamo darbo, o pasiekę tikslą jaučia pasitenkinimą.Kuo sunkiau pasiekiamas tikslas, tuo didesnis jaučiamas pasitenkinimas.Tačiau toks poreikis nėra labai matomas, kadangi daugelis darbuotojų jonepabrėžia. Jei įmonėje sudaromos galimybės darbuotojams pasireikšti, taijie yra skatinami imtis vis sudėtingesnių ir įmonei naudingų darbų.
3.8. Ekonomiškumo principas
Šio principo esmė, kad visi minėti principai būtų įvertinti pagalnaudingumo – šiandieninio ir perspektyvinio – kriterijų. Kiekvienospriemonės diegimą dažniausiai sąlygoja reikalingos išlaidos ir laukiamaspelnas. Visa tai sudaro planavima. Pasiruošimas planavimui susideda iš keturių žingsnių: situacijos
įvertinimo, alternatyvų išaiškinimo, alternatyvų įvertinimo, apsisprendimo. Situacijos įvertinimas – tai labai svarbus pirmasis žingsnis, norsdažnai praleidžiamas, nes manoma, kad ir taip viskas aišku. Reikia geraiišmanyti padėtį, esamų nesklandumų priežastis. Pvz., kai bloga darbodrausmė (vėluojama, išeinama anksčiau iš darbo ir pan.), reikiaišsiaiškinti viso to priežastis ir ką gali duoti firmai darbo drausmėspagerėjimas. Antrasis žingsnis – alternatyvų išaiškinimas. Reikia žinoti visusgalimus veiksmų būdus. Praktika rodo, kad tai leidžia tiksliau parengtiplaną. Taigi kaip parinkti alternatyvas? Būdų yra daug. Paminėsiu tikkeletą. Pirmasis pavyzdys. Galima imituoti raidos tendenciją. Daugelį metųpardavimų apimtis lėtai, bet stabiliai auga. Tikėtina, kad ši tendencijaišsilaikys. Antrasis pavyzdys. Sekame konkurentų elgesį: jei konkurentai mažinakainas, mes darome tą patį. Trečiasis pavyzdys. Norint kūrybiškai įvertinti visas galimybes, jasišsiaiškinti, gali tekti pasitelkti visus ar daugumą kolektyvo narių,kviestis ekspertus iš kitų organizacijų. Trečiasis žingsnis – visapusiškas alternatyvų įvertinimas, kad galėtumeparinkti geriausią, ypač kai pagrindiniai jų rodikliai beveik nesiskiria,nors gali labai skirtis šalutinės pasekmės (ekologinė žala, naujos darbovietos). Įvertinimui dažniausiai pasitelkiami įvairūs ekonominiaiskaičiavimai ir kt. Ketvirtasis žingsnis – apsisprendimas (sprendimo priėmimas). Tairacionaliausio ar optimalaus varianto parinkimas. Priminsiu, kad optimumasapskritai nėra geriausias sprendimas; tai – sprendimas, tenkinantispasirinktus įvertinimo kriterijus. Čia vėl reikia įvertinti daugybę ne tikekonominių, bet ir politinių bei socialinių veiksnių.IŠVADOS
Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimosąlygų. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visosorganizacijos veikla. Maža to, personalo valdymas leidžia išspręsti svarbiąpraktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslųatitikimą. Yra žinoma, jog visada esama didesnio ar mažesnio konflikto tarpatskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių. Organizacijos tikslai galibūti aiškūs ir suprantami, tačiau jeigu jos nariai jiems nepritaria, gerųrezultatų tikėtis sunku. Žinoma, visiško organizacijos ir jos narių tikslųsuderinimo pasiekti neįmanoma jau vien dėl to, kad organizacija yrasocialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius,siekius, interesus. Tačiau būtent personalo valdymas gali tapti veiksminguįrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Šiuoatveju įmonės tikslų siekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęsįteisinimo, bendradarbiavimo procesu. Integruojantis Europos politiniams ir ekonominiams procesams, vykstagreiti pokyčiai įvairių institucijų, administracinių struktūrų veikloje, išnaujo įvertinami tikslai, formuojami prioritetai. Visa tai reikalaujakitaip įvertinti veiklos metodus, problemų sprendimo galimybes, ieškotilanstesnių metodų, įvairesnių procedūrų vertinant projektus ir programas.Darbuotojai, orientuojami į šiuolaikinių paslaugų teikimą, privalovadovautis naujausiais organizacijų teorijos bei organizacinės elgsenosmokslo ir praktikos laimėjimais, įvaldyti strateginį mąstymą bei etikosnormas ir moralės standartus.
Literatūra
1. Adamonienė, R., Sakalas, A., Šilingienė, V. Personalo valdymas: mokomoji knyga. Kaunas: Technologija, 2002. 136 psl. 2. Bakanauskienė, I. Personalo valdymas. Kaunas: VDU leidykla, 2002. 142 psl. 3. Butkus, F.S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius: Alma littera, 1996. 4. Butkus, F.S. Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. Vilnius: Eugrimas, 2003. 240 psl. 5. Butkus, F.S. Personalo vadyba. Vilnius: Technika. 1998. 6. Dessler, G. Personalo valdymo pagrindai. Poligrafija ir informatika. 2001. 7. KTU/Darbo organizavimo katedra/Mašinų gamybos ekonomikos katedra. Įmonių valdymas:paskaitų konspektas. Kaunas, 1991. 168 psl. 8. Grigas, R. Personalo organizavimo vakaruose bruožai ir mes. LR kultūros ir švietimo ministerijos leidybos centras. 1993. 9. Leonienė, B. Darbuotojų vadyba: vadovėlis kolegijų ir aukštųjų mokyklų studentams. Kaunas:Šviesa, 2001. 200 psl. 10. Misevičius, V. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija, 2001. 11. Neverauskas, B., Rastenis, J. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija. 2001. 12. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 1996, Nr.3. 180 psl. 13. Raipa, A. ats.red. Viešasis administravimas. Monografija. Kaunas: Technologija. 2002. 14. Sakalas A. Personalo vadyba. I dalis. Darbo su personalu organizavimas. Paskaitų konspektas. Kaunas: Technologija, 1994. 264 psl. 15. Sakalas, A. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai, 1998. 278 psl. 16. Sakalas, A., Šilingienė, V. Personalo valdymas: vadovėlis. Kaunas: Technologija, 2000. 205 psl. 17. Stoner, J.A.F. Vadyba. Poligrafija ir informatika. 1999. 648 psl. 18. Vasiliauskas, A. Strateginis valdymas. – Vilnius: Enciklopedija, 2002. 19. Cole, G.A. Personnel management: Theory and practice. D.P.Publications Ltd, 1988. 492 p. 20. Klingner, D., Nalbandian, J. Public personnel management: Contexts and strategies. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1985. 21. Sherman, A.W., Bohlander, G.W., Chruden, H.J. Managing human recources – 8th ed. South-Western Publishing Co., 1988. 734 p. 22. Torrington, D., Hall, L. Personnel Management: A new approach – 2nd ed. Prentice Hall International (UK) Ltd, 1991. 661 p. 23. Torrington, D., Hall, L. Personnel management: HRM in action. Prentice Hall International (UK) Ltd, 1995. 702 p. 24. www.excelsitas.com 25. www.zeromillion.com/business/personnel/
———————–Sistema, kuri sukuria potencialą, reikalingą organizacijos tikslamsįgyvendinti ir tolesniam jos gyvavimui užtikrinti. B.Leonienė
DARBUOTOJŲ
VADYBA
Procedūra, kurios paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmisreikiamoms pareigoms reikiamu laiku. J.Stoneris, E.Fremanas, D.Gilbertas
Organizacija, atliekanti funkciją, padedančią efektyviausiai panaudotižmones siekiant organizacijos ir jų asmeninių tikslų. V.G.Gluekas, J.M.Ivancevič
Darbuotojų mobilizacija dėl aktyvios vadybininkų veiklos. A.Garškienė
Veiklų visuma, kuri leidžia darbuotojui ir organizacijai sudaryti sutartįdėl darbo santykių bei įsitikinti, ar šis susitarimas vykdomas. D.Toringtonas, L.Halas
Visuma veiklų, užtikrinančių reikiamos darbo jėgos pritraukimą įorganizaciją, jos tobulinimą ir išlaikymą. R.V.Grifinas
Valdymo proceso dalis, susijusi su žmonių santykių, kurie turi didžiausiąįtaką efektyviam darbui, palaikymu ir darbuotojų gerovės užtikrinimu. R.C.Aplebėjus
Darbuotojai
Darbo procesas
Darbo objektai
Darbo produktas
Darbo priemonės
Poreikių patenkinimo laipsnis:1. Patenkinti.2. Iš dalies patenkinti.3. Nepatenkinti.
Rezultatai
Elgesys Veiksmai
Motyvai
Poreikiai