Personalo vadyba

TURINYS

ĮVADAS 2
1. Personalo vadybos samprata 3
2. Įmonės kultūra 3
3. Personalo poreikio planavimas 4
4. Personalo vertinimas 6
5. Personalo įdarbinimas, adaptavimas ir atleidimas 8
6. Personalo valdymas 12
IŠVADOS 23
LITERATŪRA 24ĮVADAS
Visuose procesuose dalyvauja žmogus, jo vaidmuo lemiamas. Personalą sudaro skirtingų asmenų siekių, motyvacijos, pasirengimo lygio individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai: personalo kvalifikacijos kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka.
Šiandien tapo būdinga Vakarų šalyse žmogų vertinti kaip pagrindinį darbo našumo, gamybos efektyvumo šaltinį, jo lemiantį veiksnį (ne gamybos priemones, ne techniką ar technologiją, o žmogų). Požiūris į žmogų, kaip į pagrindinį darbo našumo, gamybos efektyvumo veiksnį – tai vientisa personalo vadybos koncepcija
Su personalu reeikia dirbti norint, kad jis dirbtų efektyviai ir siektų įmonės tikslų.
Šiame darbe akcentuosiu šiuos valdymo aspektus: gerų darbo sąlygų sudarymą, darbuotojų gabumų ugdymą, vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo skatinimą.
Referate nagrinėsiu kaip turi veikti bendrovėje personalo vadybos sistema, kaip planuojamas personalo poreikis, kodėl reikalingas darbuotojų vertinimas, kokie darbuotojų vertinimo principai, kaip atrinkti kandidatą į laisvą darbo vietą, personalo adaptavimą. Mėginsiu išsiaiškinti kaip tinkamai vadovauti personalui, kokios vadovavimo priemonės priimtinos personalo valdymui. Kaip kontroliuoti personalo darbą, kaip spręsti iškilusias problemas.1. Personalo vadybos samprata
Personalo vaadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama didžiausio darbo efektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam individui). Siekdama šių tikslų, personalo vadyba integruoja įmonių – ir techninių, ir socialinių – mokslų laimėjimus.
Akivaizdu, kad personalo vadyboje sk

kiriamos dvi dalys:
• personalo organizavimas;
• personalo valdymas.
Pirmoji dalis – personalo organizavimas – susijusi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis (nors organizuojant personalą, dalyvauja ir pavaldinių vadovai), antroji – personalo valdymas priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos (bendradarbiavimo) sričiai.2. Įmonės kultūra
Turimo personalo potencialo naudojimo lygį lemia ne materialūs veiksniai, nemažą įtaką daro įmonės kultūra.
Personalo politiką veikia vyraujanti įmonės filosofija, atspindinti įmonės vadovybės siekius, ir įmonės kultūra, kurioje atsispindi įmonės darbuotojų noras vykdyti įmonės filosofijoje suformuluotus reikalavimus.
Iš tikrųjų įmonės kultūra yra susiformavusi, kai galima skirti tipines darbuotojų elgesio normas ir elgseną. Jei to nėra, laikoma, kad įmonės kultūra dar nesusiformavusi.
Įmonės filosofija grindžiama idealais, ir tie idealai dažniausiai mėginami formuoti vadovaujantis savininko, vadovo, visuomenės nuomone, o įmonės kultūra pagrįsta realiomis vertybėmis, besiriamenčiomis arba neprieštaraujančiomis šiai filosofijai. Todėl gaalima teigti, kad įmonės filosofija yra įmonės kultūros dedamoji dalis.
Akivaizdu, kad įmonės kultūra yra per patyrimą išugdytas, įmonės personalo sugebėjimas ir emocinis požiūris į uždavinius, gaminius, kolegas, įmonės valdymą ir jų reagavimas į vykstančius reiškinius ir plėtrą.
Skiriamos šios įmonės kultūros rūšys:
1. Oportunistinė įmonės kultūra:
• tradicinė kultūra;
• į vieningas vertybes orientuota kultūra;
• technokratinė kultūra;
• individuali ar grupinė kultūra.
2. Įsipareigojanti įmonės kultūra:
• į ateitį orientuota kultūra;
• diferencijuotų vertybių kultūra;
• verslininkiškoji kultūra;
• bendradarbio ar aktoriaus kultūra.
Mano nuomone, šiuolaikinius reikalavimus labiau atitinka įsipareigojanti įmonės kultūra.3. Personalo poreikio planavimas
Personalo vadybos sistemos uždavinius galima spręsti tik turint kiekybinę informaciją ap
pie darbo su personalu mastą. Todėl personalo poreikio planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida.

Iš tikrųjų poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais.

1. Turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius. Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę.

2. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.

3. Mokslinės – techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją aplenkiant mokslinės – techninės pažangos tempus.

Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis.

Bendrasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti.

Papildomasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.

Akivaizdu, kad papildomojo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kokių išorinių ir vidinių šaltinių padengiamas papildomasis poreikis.

Personalo poreikio planavimas turi visus sistemai būdingus bruožus. Galima išskirti posistemius pagal objektus (personalo kategorijas), lygius (visas ūkis, šaka, įmonė), planavimo terminus (ilgalaikis – strateginis, vidutinis ir trumpalaikis – operatyvinis planavimas), funkcionavimo turinį (bendrojo, papildomojo poreikio nustatymas). Čia derinamas centralizuotas valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu. Šiai sistemai būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Pasikeitus vieno posistemio parametrams neišvengiamai keičiasi ir kiti posistemiai, ir visa sistema.
Iš tikrųjų įg
gyvendinant sisteminį planavimą, tikslinga išskirti atskirus posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau juos diferencijuoti pagal planavimo lygius ir terminus.

A. Sakalas teigia, kad organizuojant personalo poreikio planavimą, reikia laikytis šių principų:

1. Derinti ilgalaikį, vidutinį ir trumpalaikį planavimą. Ilguoju periodu svarbiausias formalusis poreikio planavimo aspektas, į individualius siekius atsižvelgiama tik netiesiogiai – per susiklosčiusias vidines tendencijas. Tačiau, antra vertus, kvalifikacinių charakteristikų plėtros prognozavimo negalima laikyti formaliu, tai labiau kokybinis nei kiekybinis planavimas. Trumpalaikiame planavime asmeniniai veiksniai vaidina ypatingą vaidmenį.

2. Derinti teritorinį, šakinį ir įmonės planavimą. Perėjimas į rinkos ekonomiką susijęs su kai kuriais personalo poreikio ypatumais:
 išnyko su centralizuotu valdymu susijęs sistemos inertiškumas, orientacija į retrospektyvą, padidėjo ekonominės sistemos mobilumas;
 labai išaugo planavimo vaidmuo įmonės lygiu, ne taip kaip centralizuotai valdomoje ekonomikoje. Veikdama savarankiškai, rizikingai, ypatingą dėmesį įmonė turi skirti tiksliniam personalo ugdymui, tai neįmanoma be pagrįsto poreikio planavimo.

Todėl planuojant poreikį, akcentuojamas įmonės planavimo vaidmuo.

3. Detalizuoti teikiamą informaciją, atsižvelgiant į planavimo terminus. Ar reikia nustatyti bendrąjį ir papildomąjį vadovų poreikį ir jo papildymo šaltinius visai grupei, ar pagal atskiras pareigybes? Tai lemia planavimo trukmė ir lygis.

Kaip ir bet kuris geras planas, darbuotojų poreikio planas turi turėti pagrindą – ateities prognozes. Tad prognozavimo tikslas – sukurti tokį pagrindą. Planuojant darbuotojų poreikį paprastai reikia trijų rūšių prognozių; personalo poreikio, vidaus kandidatų pasiūlos ir išorės kandidatų pasiūlos.
br />
Yra keli būdai ateities užimtumo poreikiui nuspėti. Pasitelkus analizę ateities poreikiams nuspėti, analizuojami praėjusių penkerių ar daugiau metų firmos darbuotojų skaičiaus pokyčiai. Tokios analizės tikslas – išsiaiškinti darbuotojų. skaičiaus kitimo tendencijas, kurios galbūt iškils ir ateityje.
Antrasis būdas – proporcijų analizė, kuri reiškia, jog prognozuojama remiantis kurio nors priežastinio rodiklio (pavyzdžiui, pardavimo apimties) santykiu su reikalingų darbuotojų (pavyzdžiui, pardavimo agentų) skaičiumi.

G.Dessler nuomone, planuojant užimtumą vadovų nuomonė visada vaidina svarbų vaidmenį. Labai retai pasitaiko, kad bet kuri praeities tendencija, proporcija ar santykis išliktų nepakitę ir ateityje. Todėl reikia turėti nuomonę sprendžiant, kaip pakoreguoti prognozę, paremtą tendencijomis, kurios ateityje gali pasikeisti. Štai tokie svarbūs veiksniai gali daryti poveikį jūsų prognozei: sprendimai pagerinti produkcijos kokybę arba įsiskverbti į naują rinką; technologiniai ir valdymo pokyčiai, dėl kurių padidės našumas; finansiniai ištekliai, kuriuos planuojate turėti.

Akivaizdu, kad ankstesnė prognozė, atsakydama į klausimą, kiek darbuotojų reikės ateityje, išsprendžia tik pusę darbuotojų planavimo prognozės. Vėliau reikia atlikti išorės ir vidaus kandidatų pasiūlos prognozę.

Apie išorinius ir vidinius personalo judėjimus A. Sakalas rašo, kad priklausomai nuo tyrimo tikslų, skiriama labai daug personalo judėjimo klasifikacijų. Apsiribojus įmone, skiriamas išorinis ir vidinis judėjimas

Akivaizdu, kad išorinis judėjimas susijęs su personalo išėjimu ir įėjimu į nagrinėjamąją sistemą. Jame derėtų išskirti judėjimą dėl natūralių – demografinių, priežasčių ir valdymo personalo kaitą.

Iš tikrųjų be išorinio judėjimo, t.y. valdymo personalo judėjimo tarp tiriamosios sistemos ir aplinkos, skiriamas ir vidinis judėjimas tiriamoje sistemoje iš vienos pareigybės į kitą.4. Personalo vertinimas
Darbo vietų / pareigybių aprašymas nusako atskirų darbo vietų darbų turinį, nurodo jas užimantiems darbuotojams suteikiamas teises ir pareigas, jų vykdymo tvarką ir pan. darbo vietų aprašymas yra svarbus įmonės darbo organizavimo instrumentas, visus darbus, funkcijas, o per juos ir darbuotojus susiejantis su konkrečiomis darbo vietomis. Pareigybė yra pirminė ląstelė, kurios bazėje yra kuriama darbo vieta.
Pareiginė instrukcija labai įvairiai veikia darbuotojus, jų darbą:
 tai pagrindinis normatyvinis dokumentas, apibūdinantis kiekvieno valdymo darbuotojo pareigybių statusą (pareigas, teises, atsakomybę);
 tai darbuotojų veiklą reglamentuojantis dokumentas, lemiantis jų savarankiškumo lygį;
 padeda įvertinti kiekvieno darbuotojo asmeninį indėlį į veiklos rezultatus;
 nustato tarnybinę linijinę ir funkcinę subordinaciją tarp darbuotojų ir padalinių;
 įteisina darbuotojo autonomiškumą, garantuoja jo interesų apsaugą, santykius su viršininkais ir panašiai.
Iš tikrųjų personalo vertinimas yra daugiaplanis ir sudėtingas uždavinys. Tai matyti iš sąvokų, vartojamų darbuotojams įvertinti, įvairovės. Personalo, darbuotojų darbingumo, asmenybės, elgsenos, panaudojimo, suderinamumo, potencialo, gabumų įvertinimas – sąvokos, vartojamos vertinti ar tam tikriems vertimo aspektams apibūdinti.
A. Sakalas skiria šiuos personalo vertinimo tikslus ir uždavinius:

1. Vadovavimo proceso gerinimas: jis pagerėja, nes įvertinami darbo rezultatai, nustatomos stipriosios ir silpnosios darbuotojų savybės, numatomos priemonės trūkumams šalinti.

2. Personalo įvedimo proceso optimizavimas: pareigoms užimti parenkami tinkamiausi kandidatai, atsižvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadavimas, perkėlimas ir atleidimas.

3. Mokėjimas pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimas: darbuotojų įvertinimas yra pagrįsta vienos ar kitos sistemos įvedimo bazė.

4. Personalo ugdymo sistemos tobulinimas: organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo (mokymo ir kvalifikacijos kėlimo) sistema.

5. Bendradarbiavimo intensyvumo didinimas: vertinant taikomi pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai, todėl vertinimas yra kartu ir mokomasis.

6. Bendradarbių motyvavimo gerinimas: darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera; padeda ir nuolatinė kontrolė.
G. Dessler rašo, kad darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ir ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus.
Yra trys priežastys, dėl kurių tiesioginiai vadovai vertina savo pavaldinių darbą. Pirmoji: darbuotojo vertinimo metu gaunama svarbi informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo padidinimą. Antroji: darbuotojo įvertinimas leidžia tiesioginiam vadovui ir jo pavaldiniui sudaryti planą, kaip šalinti trūkumus, kurie paaiškėjo vertinimo metu, ir įtvirtinti privalumus. Galiausiai darbuotojo vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus bei stipriąsias puses galima koreguoti jo karjeros planą.

Akivaizdu kad, dažniausiai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas.
Nors praktika, kai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas, yra labai paplitusi, ji nėra panacėja, o kartais net nerekomenduotina. Pavyzdžiui, vadovas gali nežinoti, kaip darbuotoją vertina klientai arba kolegos, kurių darbas priklauso nuo vertinamojo, taip pat gali būti, kad tiesioginis vadovas iš anksto yra teigiamai ar neigiamai nusistatęs prieš savo pavaldinį. Todėl kartais vertinant darbuotojus taikomi ir alternatyvūs būdai: kolegų vertinimas, vertinimo komitetai, įsivertinimas, pavaldinių vertinimas, 360 laipsnių grįžtamasis ryšys.
Iš tikrųjų vertinimas atliekamas taikant vieną ar daugiau formalių metodų:
 grafinės vertinimų skalės metodas;
 alternatyvaus rangavimo metodas;
 porinio palyginimo metodas;
 priverstinis suskir.stymo metodas;
 kritinių įvykių metodas; tikslinio valdymo metodas.

Vertinimas paprastai baigiamas pokalbiu, kurio metu vadovas ir pavaldinys aptaria vertinimo rezultatus bei numato, kaip ištaisyti darbo trūkumus ir įtvirtinti privalumus.

Autoriaus A. Sakalo nuomone, personalo vertinimo patikimumas priklauso nuo daugelio veiksnių: sprendžiamų uždavinių, taikomų metodų, kriterijų objektyvumo, ekspertų kvalifikacijos ir pan. labai svarbus ekspertų vaidmuo, nes kaip tik jie dažnai lemia vertinimo kokybę ir patikimumą.5. Personalo įdarbinimas, adaptavimas ir atleidimas
Akivaizdu kad, įmonėje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Skiriami vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai. Vidinio aprūpinimo privalumas tas, kad maksimaliai realizuojamas vidinis personalo potencialas, tačiau reikia pripažinti, kad be išorinių šaltinių normali įmonės personalo raida negalima.

Naudojami labai įvairūs personalo įdarbinimo būdai. Visus juos galima suskirstyti į tris grupes: 1) įdarbinimas per darbo biržą; 2) personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą; 3) savarankiška darbo vietų paieška.

Valstybinės gyventojų užimtumo garantijos darbo rinkoje įgyvendina Lietuvos darbo birža. Yra respublikinė ir teritorinės darbo biržos. Jos vykdo šiuos pagrindinius uždavinius:
 analizuoja darbo paklausą ir pasiūlą, prognozuoja galimus darbo rinkos pakitimus;
 registruoja laisvas darbo vietas ir bedarbius;
 ieško laisvų darbo vietų ir informuoja norinčius įsidarbinti;
 tarpininkauja piliečiams įsidarbinant, taip pat ir užsienyje;
 kartu su įmonėmis, įstaigomis ir organizacijomis organizuoja ieškančiųjų darbo profesinį konsultavimą, mokymą ir perkvalifikavimą;
 nustatyta tvarka skirsto užimto fondo lėšas;
 rengia valstybines, o kartu su savivaldybėmis – teritorines gyventojų užimtumo programas;
 teikia siūlymus savivaldybėms laikinai sustabdyti dirbančiųjų atleidimą;
 skiria baudas darbdaviams, pažeidusiems laisvų darbo vietų registravimo tvarką;
 kartu su savivaldybėmis organizuoja viešuosius darbus;
 skiria bedarbio pašalpas.

Visi ieškantys darbo piliečiai skirstomi į šias grupes:
1) nedirbantys dėl nuo jų nepriklausančių priežasčių;

2) nedirbantys – savo noru atleisti iš darbo be svarbios priežasties arba darbdavio valia dėl darbuotojo kaltės;

3) dirbantys, bet gavę įspėjimą apie samdos sutarties nutraukimą;

4) dirbantys pagal samdos sutartį ir norintys pakeisti darbą.

Orientuodamasi į laisvas darbo vietas, darbo birža siūlo darbuotojams darbą. Piliečiui sutikus su siūlomomis darbo sąlygomis, parašoma „įsidarbinimo rekomendacija“, ją reikia pateikti darbdaviui. Apie darbdavio sprendimą ieškantysis darbo per 3 dienas informuoja darbo biržą ir grąžina įdarbinimo rekomendacijos „sprendimo dėl įdarbinimo“ dalį. Jei samdos sutartis nesudaroma, turi būti nurodomi motyvai.

Įmonės tikslas yra surasti jos tikslams įgyvendinti geriausiai tinkantį darbuotoją (dažnai tenka rinktis tarp kvalifikuotos arba pigios darbo jėgos), todėl dažniausiai orientuojamasi ne į dirbančius, bet į neapsisprendusius, neįvertintus, norinčius savo sąlygas pagerinti darbuotojus. Norint padėti jiems apsispręsti, būtina informatyvi, įdomi ir psichologiškai pagrįsta siūlomų darbo vietų reklama. Ji turi būti orientuota ne į kandidatų skaičių, bet į kokybę (tiesa, kokybė dažnai pasiekiama per kiekybę).

Be skelbimų spaudoje, gali būti naudojamos ir kitos verbavimo priemonės.
 Naudojamasi specialių konsultacinių firmų paslaugomis.
 Savo bendradarbių, jų giminių, draugų, biznio partnerių, pirkėjų įtraukimas į darbuotojų paiešką.
 Nuolatiniai ryšiai su mokymo institucijomis.

Akivaizdu kad, įdarbinimo procese aktyviai dalyvauja ne tik įmonės, bet ir ieškantysis darbo. Santykis tarp pasiūlos ir paieškos priklauso nuo situacijos darbo rinkoje. Kai paklausa didesnė nei pasiūla, iniciatyvą rodo įmonė. Jei atvirkščiai – aktyvesni yra ieškantieji darbo. Šių abiejų įdarbinimo būdų santykį lemia reali situacija.

Autorius G. Dessler siūlo, kad gavę įgaliojimus priimti darbuotoją į laisvą pareigybę, turėtumėte sudaryti kandidatų banką, pasitelkdami vidaus ir vieną ar daugiau išorės verbavimo šaltinių. Verbavimo procesas yra svarbus, nes juo daugiau kandidatų turėsite, juo geriau galėsite pasirinkti.

Dar viena alternatyva – tai darbuotojų rekomendacijų kompanijos, kurių metu organizacijos biuletenyje ir sieniniuose skelbimuose paskelbiama apie atsiradusias laisvas darbo vietas bei prašoma rekomenduoti kandida.tus; galima pasiūlyti premijas už tas rekomendacijas, kuriomis remiantis kandidatas buvo priimtas į darbą.

Vis didesnė dalis darbdavių naudojasi internetu kaip verbavimo priemone. Verbavimas per internetą nebrangus, taip pat operatyvesnis: į elektroniškai paskelbtas darbo vietas gali būti reaguota tą pačią dieną kai pasirodė skelbimas.

Iš tikrųjų darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas, ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Personalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys.

Ar darbuotojas tinka darbo vietai, sprendžiama įvairiais metodais: darbo bandymais, psichologiniais, grafologijos testais.

Priėmimas į darbą reglamentuojamas darbo įstatymais. Labai svarbu kolektyvinė sutartis. Joje pateikiamos pačios bendriausios taisyklės, reglamentuojančios darbuotojų darbą, jų sąlygas, konfliktų sprendimo tvarką, mokėjimą už darbą ir pan.

Priėmus sprendimą priimti žmogų į darbą, personalo skyrius tvarko įdarbinimo formalumus. Pirmiausia dera išsiaiškinti, ar reikės bandomojo laikotarpio. Yra du individualios sutarties sudarymo keliai.

1. Sudaroma terminuota samdos sutartis, ji formaliai nutraukiama pasibaigus sutartam laikui.

2. Sudaroma nuolatinė samdos sutartis, tačiau joje taip pat gali būti nurodomas bandomasis laikotarpis.

Autorius G. Dessler nurodo, kai turite sukaupę kandidatų fondą, galite pradėti atrankos procesą, todėl daugumai darbdavių prašymo priimti į darbą forma ir yra pirmasis šio proceso žingsnis.

Sėkminga atranka yra svarbi ir todėl, kad darbuotojus verbuoti ir priimti į darbą yra brangu. Atidi atranka taip pat svarbi ir dėl galimų nekompetentingos atrankos teisinių padarinių.

G. Dessler nurodo tokius darbuotojų vertinimo metodus: testai, pokalbiai, biografijos tyrimas ir rekomendacijų tikrinimas, sąžiningumo tikrinimas, grafologijos metodas, sveikatos patikrinimai.

Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti įprasto darbo našumo. Todėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį.

Akivaizdu, kad personalo adaptavimu siekiama:
 nurodyti, kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai;
 kontroliuoti, kad nustatyti darbų terminai ir reikalavimai nebūtų pažeisti;
 užtikrinti, kad būtų pašalinti nereikalingi, neekonomiški nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų;
 užtikrinti, kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektyvo.

Supažindinimas su darbo vieta priklauso nuo naujo darbuotojo statuso. Naujasis darbuotojas:

1. Supažindinamas su darbo vietos uždaviniais, medžiagų ir reikiamos įrangos gavimo tvarka.

2. Pateikiama informacija apie naująjį darbuotoją. Seniau dirbantys turi jį pripažinti, todėl turėtų žinoti, kur jis dirbo anksčiau, kokios jo stipriosios savybės, specializacijos sritis.

3. Priskiriamas naujojo darbuotojo kuratorius – jis visada turi būti pasirengęs padėti naujokui išspręsti jam kilusias problemas.

4. Vadovas turi rasti laiko susipažinimo pokalbiui – išsiaiškinti naujoko žinių lygį, savybes, charakterį, lūkesčius.

Naujojo darbuotojo patyrimas retai kada sutampa su patyrimu, kuris būtinas naujojoje darbo vietoje. Daugelis įmonių naudojasi specialiomis supažindinimo su darbu metodikomis.

A. Sakalas nurodo 4 pakopų mokymo dirbti metodiką:
 Paruošimo pakopoje išsiaiškinama, kas jam padės, sudaromas mokymo planas.
 Antrojoje pakopoje jam parodoma, kaip šis darbas atliekamas.
 Trečiojoje sudaroma galimybė kelis kartus šį darbą pakartoti, kad būtų suprastas veiklos turinys, sudėtingos vietos, įgyjami įgūdžiai.
 Ketvirtojoje pakopoje darbuotojai treniruojasi, kad galėtų darbą atlikti be klaidų, automatiškai.

Svarbu, kad vadovas, naujam darbuotojui duodamas darbą, įsitikintų, ar darbuotojas darbą supranta, o jei ne, tai reikia parodyti, kaip atlikti darbą, kokie gal.i būti variantai. Svarbu supažindinti darbuotoją su sunkumais, kurie jo laukia darbe, bendradarbiaujant su kolegomis ir klientais, kokios dažniausiai daromos klaidos ir kaip jų išvengti.

Jei darbuotojas pageidauja išeiti iš darbo, jis rašo pareiškimą, šis užregistruojamas ir jo pagrindu priimamas sprendimas apie atleidimą. Dėl atleidimo darbdavio iniciatyva darbuotojas turi būti įspėtas iš anksto. Jei nėra darbuotojo kaltės, neterminuota sutartis gali būti nutraukta prieš du mėnesius įspėjus darbuotoją raštu. Visais atvejais įmonė atleidžiamam darbuotojui sumoka uždirbtus pinigus ir kompensacijas.

Labai svarbu baigiamasis pokalbis su atleidžiamu darbuotoju. Reikia įsitikinti, ar jis neišeina iš darbo dėl administracijos kaltės, blogų darbo ar socialinių sąlygų. Išeidamas iš darbo darbuotojas dažniausiai pasako apie organizacinius ir valdymo trūkumus, blogą klimatą kolektyve, todėl šios pastabos gali būti naudingos įmonei. Svarbu žinoti ne tik įmonės trūkumus, bet ir teigiamus bruožus, suvokti išeinančio darbuotojo lygį.6. Personalo valdymas
Personalo valdymą suprantame kaip bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą siekiant nustatyto tikslo.

Įmonės valdymo sistemoje personalo valdymas nagrinėjamas dviem lygiais. Įmonės lygiu jis nagrinėjamas apibendrintai: per pagrindinius valdymo principus ir per jų realizavimą valdymo lygiuose. Individų lygiu – nes personalo valdymas yra individų poveikis per individus – valdymo procesas palyginamas santykiais tarp bendradarbių.

Iš tikrųjų personalą valdyti reikia jau tada, kai yra ne mažiau kaip du siekiantys bendro tikslo darbuotojai: vadovas ir pavaldinys/ ar grupė pavaldinių/ bendradarbių. Todėl nagrinėjant vadovavimo problemas reikia nustatyti valdymo teorijų keliamus reikalavimus šio proceso dalyviams.

1. Savybių (asmenybės) teorija. Svarbiausias jos teiginys, kad daug žmonių pastangų reikalauti veikla yra sėkminga dėl to, jog jai vadovauja turintys įgimtų ar patyrimo ir mokymosi procese įgytų žinių žmonės.

2. Vaidmens teorijoms būdinga tai, kad nagrinėjamas ne individas – vadovas, o visuomenės (siaurąja prasme – įmonės) arba jos narių įvairiausia elgsena.

3. Situacijos teorijos esmė, kad personalo valdymas ir vadovo vadovaujančiojo personalo savybės turi būti nagrinėjamos situacijos, kurioje vyksta šis procesas, kontekste.

4. Motyvavimo teorija. Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės: poreikių ir proceso motyvavimo teorijos. Poreikių teorijose yra akcentuojamas veiksnių, susijusių su asmens poreikiais, jų deficitu, motyvuojantysis poreikis.

Žymiausia šios krypties teorija yra A. Maslowo sukurta motyvavimo teorija. Šioje teorijoje teigiama:

1. Aukštesniojo lygio poreikiai pradeda veikti visiškai patenkinus žemesniojo lygio poreikius.

2. Piramidės forma – pagrindo plotis priklauso nuo aplinkos ir darbuotojų vertybių sistemos.

Proceso motyvavimo teorijose taip pat atsižvelgiama į poreikius, tačiau individo elgsenos motyvai yra suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimais jo pasirinkto elgesio rezultatais, funkcija.

3. Elgsenos teorija. Ši teorija pasižymi personalo valdymo funkcijų reikšmę. Skiriamos devynios valdymo taisyklės: iniciatyva, dalyvavimas, reprezentacija, integracija, organizavimas, dominavimas, komunikavimas, pripažinimas, našumas.

4. Mainų teorijoje nagrinėjama kitų veiksnių įtaka. Pavyzdžiui, grupiniai procesai, kurie gali turėti įtakos grupės nario elgsenai.

Valdymo teorijų raidoje teiginys, kad tik turintys įgimtų gabumų valdymo kadrai, formuodami įmonės tikslus ir kurdami optimalią jų įgyvendinimo sistemą, lemia sistemos darbo sėkmę, derinamas su naujais principais:
 visi darbuotojai įneša savo indėlį į sėkmę, todėl jiems ugdyti turi būti skiriamas ypatingas dėmesys;
 užtikrinamas visų įmonės sričių ir hierarchijos lygių komunikavimas ir kooperavimas;
 kontrolė iš šalies keičiama savikontrole;
 stengiamasi motyvuoti įmonės darbuotojus, sprendžiant įmonės problemas, rasti įmonės ir individų tikslų sąlyčio taškų;
 visokeriopai skatinamas sąmoningo ieškojimo ir mokymosi procesas, laikant, kad „klysti yra žmogiška“;
 kokybiniai darbingumo kriterijai yra įtraukiam į materialinių stimulų sistemą.

Norint įgyvendinti šiuos reikalavimus, reikia gerokai: keisti personalo valdymo teorijų įgyvendinimo praktiką.

Apie personalo valdymą G. Dessler rašo, kad aprūpinimas darbuotojais, personalo valdymas apima tokias veiklos sritis kaip verbavimas, atranka, mokymas, apmokėjimas, įvertinimas ir tobulinimas.

Personalo valdymas yra kiekvieno vadovo atsakomybės sudėtinė dalis. Ši su personalu susijusi atsakomybė apima tokius dalykus, kaip konkrečioms pareigoms parinkti tinkamą žmogų, vėliau jį adaptuoti, mokyti ir atlyginti už darbą, kad gerėtų žmogaus veiklos rezultatai.

Akivaizdu, kad personalo valdymas įmonėje visada labai subjektyvus ir individualus, tačiau įmonės mastu jį mėginama formalizuoti, nukreipti pageidaujama linkme.

Formalizavimas pasireiškia įvairiomis formomis ir įvairiais lygiais.
1. Pagrindinius reikalavimus personalui valdyti nustato .galiojantys šalies įstatymai.
2. Įmonės vidaus įstatymais, formalizuotomis nuostatomis.
3. Netiesioginį poveikį personalo valdymui daro valdymo struktūra.

Valdymo koncepcijos sujungia atskirų žmonių elgseną (personalo valdymo aspektą) ir daiktinius formaliuosius komponentus (įmonių valdymo aspektą) į vieningą sistemą, kuria vadovaujamasi organizuojant įmonės valdymą. Plačiausiai paplitusios trys valdymo koncepcijos.

1. Valdymas pagal išimties principą. Ši koncepcija remiasi atsakomybės delegavimu. Kiekvienas darbuotojas, laikydamasis nustatytų taisyklių, savarankiškai ir atsakingai atlieka tam tikrus uždavinius.

2. Valdymas atsakomybės delegavimo principu. Jame vyrauja bendradarbių santykių valdymo ir atsakomybės delegavimo principai. Bendradarbių santykių valdymas reiškia autoritarinio valdymo atsisakymą ir perėjimą prie kooperatinio valdymo stiliaus.

3. Tikslinis valdymas grįstas tikslų hierarchizavimu, tikslų ir organizacinių struktūrų, taikomų sprendimo metodų atitikimu.

Valdymas formalizuojamas ne tik įstatymais, bet ir individualiose kiekvienos įmonės valdymo struktūrose.
Klasikinės valdymo struktūros:
 Patriarchalinė struktūra: aukščiausiojo lygio vadovas – patriarchas – duoda nurodymus bet kuriam lygiui.
 Linijinė struktūra: griežtas ir vienprasmis kompetencijos reglamentavimas.
 Funkcijinė struktūra: kiekviena funkcinė sritis turi kvalifikuotą funkcinį vadovą, šis duoda nurodymus.
 Linijinė štabinė struktūra: linijinės ir funkcinės struktūros sujungimas mažina kiekvienos atskirai trūkumus.

Naujos valdymo struktūros:
 Matricinė organizacija yra organizuota dviem dimensijomis: pagal valdymo funkcijas ir valdomus objektus.
 Projektinėje organizacijoje sukūrimas siejamas su konkrečių uždavinių sprendimu, sudaromi konkretūs projektai, sukuriamas laikinas kolektyvas.

Vadovo darbe visada galima skirti:
 darbą, nereikalaujantį profesionalaus vadovo pasirengimo: žinių ir patyrimo;
 darbą, reikalaujantį profesionalių specialisto žinių vadovaujamoje srityje (ekonomikos, technikos ir pan.).

Autorė B. Leonienė teigia, kad vadovai – vienas iš svarbiausių valdymo subjektų, įmonėje atliekančių daugybę vaidmenų, kurie jungiami į tokias grupes:
 bendravimas su žmonėmis;
 informacijos kaupimas ir apdorojimas;
 sprendimų priėmimas.

Iš tikrųjų skiriami linijiniai ir funkciniai vadovai.

Linijiniai – veikia vadovaudamiesi vienvaldiškumo principu, visiškai atsako už visos įmonės ar jos padalinio veiklą. Funkciniai – atsakingi už kokią nors konkrečią veiklos sritį. Jie priima sprendimus, atitinkančius jų pareigas, jų funkcijas, tačiau spendimai įgyvendinami per linijinius vadovus.

Akivaizdu kad, vadovo darbas labai įvairus ir nemažai priklauso nuo profesinio lygio, nes pagal valdymo lygį vadovai skirstomi taip:
 aukščiausio valdymo lygio vadovai;
 vidutinio valdymo lygio vadovai;
 žemutinio valdymo lygio vadovai.

Vadovas turi gerai įsisamoninti, kad įmonės tikslų nustatymas, ilgametės strategijos parengimas – svarbiausias įmonės likimą sąlygojantis veiksnys, ypač reikšmingas sėkmingo jo darbo sąlyga.

Akivaizdu, kad strateginis planavimas naudingas ir reikalingas, nes veiklos nustatymas panaikina neapibrėžtumą ir sumažina riziką, skatina darbuotojus aktyviau dalyvauti įmonės veikloje.

Mano nuomone, vadovo darbo sėkmė labai priklauso nuo to, kokį mikroklimatą įmonėje jam pavyksta sukurti. Palankų mikroklimatą pirmiausia lemia vadovo ir darbuotojų bei darbuotojų tarpusavio santykiai.

Gebėjimas bendrauti – ypač svarbus reikalavimas, keliamas vadovams, kadangi kaip tik ši savybė garantuoja vaisingą bendrą žmonių veiklą. Geru vadovu tampama tik išmokus tinkamai bendrauti su pavaldiniais, nes priešingu atveju vadovui lieka tenkintis vien varovo vaidmeniu. Tai įgyvendinti vadovui padeda:
 galia, t.y. gebėjimas pačiam paveikti savo pavaldinius;
 įtaka, t. y. gebėjimas keisti pavaldinių elgesį;
 autoritetas, t.y. teisė naudoti įtaką.

A. Sakalo nuomone, vadovavimo sėkmę .lemiančios sąlygos: vadovo autoritetas, valdymo metodai, valdymo stilius ir darbo organizavimas. Tai pagrindas, kuriuo remdamiesi vadovai, pasirinkę vienokias ar kitokias vadovavimo priemones, veikia bendradarbius.

A. Sakalas rašo, kad kiekviena įmonė atsižvelgdama į aplinkos sąlygas, įmonės vidinius veiksnius, suformuoja individualią kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo strategiją.

J. Bengtssonas išskiria tris išsamias kvalifikacijos kėlimo strategijas.

1. Žmogaus išteklių – intensyvi strategija, kuria vadovaudamasi įmonė aprūpina tinkamo išsilavinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų intensyviu mokymu ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose, kurios taip pat nuolat keičiamos, siekiant geriau panaudoti teikiamas darbo vietų kvalifikacijos kėlimo galimybes.

2. Kita, dualioji, dažnai vadinama poliarizacijos, strategija teigia, kad darbo jėgos potencialas turi būti didinamas geriau panaudojant darbuotojų gabumus ir siekius. Čia prioritetas teikiamas darbuotojų atsakomybei už savo kvalifikacijos augimą.

3. Mobilumo strategija leidžia įmonei akcentuoti aukštojo išsilavinimo (universitetinio) svarbą, nesvarbu, kiek tokių žmonių iš tikrųjų reikia. Mokymasis ir uždarbis – tarpusavyje susiję parametrai. Daug dėmesio mokymuisi skiriama ir pačioje įmonėje. Aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra daug didesnis nei žemesnio išsilavinimo darbuotojų.

Akivaizdu, kad Lietuvoje taikyti šią strategiją yra geros prielaidos, nes yra darbuotojų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, perteklius. Šia strategiją taikančios įmonės sukuria deramas savo ateities plėtotės prielaidas.

Personalo rengimas, kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas ir planavimas reikalauja ištisos mokymo sistemos, kvalifikuotų pedagoginių kadrų ir lėšų. Pasaulinė personalo apmokymo praktika rodo, kad, nepaisant brangios ir sudėtingos apmokėjimo sistemos, lėšos šiems tikslams yra skiriamos, apmokymas tobulinamas. Nesėkmingai parinkus prekybos tarpininką galime ne tik neįsitvirtinti rinkoje, bet ir prarasti galimybę patekti į ją ateityje.

Akivaizdu, kad kompetentingo personalo reikia konkurencinei kovai.

Jei įmonė perspektyvi ir numato stipriai įsitvirtinti savo šalies bei užsienio rinkoje, ji turi pati rengti savo kadrus. Organizuojant kadrų rengimo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo darbą, būtina teisingai suformuluoti ir akcentuoti motyvaciją, parodyti tikslus, suinteresuotumą mokymosi rezultatais, pakopinį mokymą susieti su karjera, panaudoti kitas skatinimo priemones.

Šiuo metu Lietuvos įmonės pradeda vertinti kvalifikacijos kėlimo svarbą, tačiau pasiūla ir paklausa stipriai skiriasi, informacija chaotiška, Vakarų institucijos bando skverbtis į Lietuvos kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo ir mokymo rinką, siūlydamos įdomias, tačiau neadaptuotas Lietuvos sąlygoms programas. Lietuvos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizacijos sparčiai panaudoja Vakarų šalių patyrimą, metodus.

Iš tikrųjų atsitiktinių pagalbininkų ir konsultantų laikai jau praėjo, dabar reikia gerai teoriškai pasirengusių ir praktinį patyrimą turinčių darbuotojų ir organizacijų, sugebančių ne tik konkuruoti, bet ir tarpusavyje bendradarbiauti.

Motyvavimas suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežastis, kuri skatina mus veikti, daryti.

Motyvai gali būti sąmoningi ir konkretūs, tačiau dažnai jie būna nesąmoningi. Dažnai mes žinome išorines bendradarbio veiklos priežastis (geras uždarbis, pripažinimas, geri santykiai su kolegomis, pasitenkinimas darbu). [6, 249]

Motyvai retai pasireiškia tiesiogiai. Tik iš parodyto aktyvumo, elgsenos galima spręsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, lūkesčius ir interesus.

Pasirenkant konkretų motyvavimo elementą, ypatingas dėmesys turi būti skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Motyvavimo priemonių yra daug ir įvairių. Detaliau panagrinėsime dvi grupes: darbo užmokestį ir socialinius motyvus. [6, 251]

Pagrindinė problema yra pasirinkti teisingus mok.ėjimo už darbą principus.
 Vienetinė darbo užmokesčio forma. Joje aiškiausiai įgyvendinamas pagrindinis teisingumo principas– priklausomybė tarp našumo ir atlyginimo.
 Laikinis darbo užmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui (valandai, dienai, savaitei, mėnesiui).
 Baziniame darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai; esant vidutiniam darbo našumui.
 Už išskirtines darbo savybes – atsidavimą firmai, iniciatyvą, tam tikrų kvalifikacinių reikalavimų viršijimą ir pan. – mokami priedai.

Akivaizdu, kad gali būti taikomi ir kiti principai.

1. Kintama darbo užmokesčio skalė. Darbo užmokestis priklauso nuo pardavimų apimties ir gaunamo pelno sumos.

2. Proporcinga ūkio našumui darbo užmokesčio skalė. Čia darbo užmokestis nepriklauso nuo individualaus darbuotojo ir įmonės našumo, jį lemia ūkio našumas.

3. Investicinis darbo užmokestis. Šiuo atveju dalis darbuotojų darbo užmokesčio investuojama įmonės kapitalui kaupti.

4. Dalyvavimo pelnuose sistema, kai bendra grynojo pelno dalis, paskirstoma kapitalo savininkams ir darbuotojams proporcingai kapitalo, darbo užmokesčio dydžiui, darbuotojų kvalifikacijai, valdymo lygiui ir pan.

5. Grupinio– brigadinio darbo sistemos. Jose siekiama išnaudoti kolektyvinio darbo privalomumus– sumažinti specializacijos trūkumus, užtikrinti savitarpio pagalbą ir kontrolę, bendrų pastangų sinergijos efektą.

Socialinius motyvus pagal A. Maslowo piramidę galima skirstyti į tirs grupes:
1. Socialiniai motyvai, grįsti bendravimo galimybėmis, meile, priklausomybe.
2. Savęs išraiškos galimybės per pripažinimą, statusą, prestižą, dėmesį.
3. Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai.

Akivaizdu, kad socialinius santykius sąlygoja materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialinių lėšų.

Iš tikrųjų svarbu protingai panaudoti šiandien Lietuvoje devalvuotas motyvavimo priemones, tokias kaip garbės lenta, garbės raštai, padėka šeimai spaudoje ir pan.

Autorius G. Dessler nuomone, priimant spendimus, kiek darbuotojam mokėti, reikia atsižvelgti į keletą svarbių tendencijų.
 Apmokėjimas, pagrįstas kompetentingumu ir gebėjimais, darbuotojui mokama už jo turimų žinių bei įgūdžių spektrą, gilumą ir pobūdį, o ne už šiuo momentu atliekamą darbą.
 Atlyginimų skalių stambinimas, darosi ypač logiškai pagrįstas, kai firmos pereina prie plokštesnės valdymo hierarchijos ir organizacinę struktūrą grindžia savivaldos komandomis.
 „Naujasis“ kompensavimo metodas, turima omenyje tradicinių ir netradicinių kompensuojamų elementų derinį (pavyzdžiui, atlyginimas, privilegijų padidinimas, atlyginimas už įgūdžius), kuris palengvina organizacijai siekti savo tikslų.
 Palyginamosios vertės klausimas, omenyje turimas reikalavimas lygiai mokėti už darbus, kurių vertė darbdaviui yra palyginama arba panaši (one griežtai tokia pati).

Šiandien daugeliui darbuotojų mokamas ne vien tik atlyginimas ar valandinis darbo užmokestis: jie taip pat gauna tam tikras skatinimo išmokas. Yra keletas skatinimo planų rūšių. Pavyzdžiui, individualaus skatinimo programų atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus standartus.

Gali būti taikomas ir kintamojo užmokesčio metodas, kuris reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio.

Kadangi žinoma, kad bendras organizacijos tikslas, jos paskirtis arba misija dažniausiai nesutampa su svarbiausiais žmogaus poreikiais, kurių vedamas jis ateina į ją, kuriant organizaciją jos vadovybė turi numatyti būdus, kaip sudominti žmones organizacija ir patraukti dirbti joje. Užmiršus, kad žmonės į organizacija turi būti ne tik viliojami, bet ir skatinami nuolat įtemptai dirbti, praktikoje per dažnai telkiant darbuotojus nebūna numatomi ir aiškiai suformuluojami skatinimo pagal operatyvius veiklos rezultatus principai, o pasitenkinam.a nurodant orientacinį arba tikslų mėnesio darbo užmokesčio dydį. Taip galima privilioti daugiau, bet menkai atsakingų žmonių, nenusiteikusių nei geriau, nei ilgesnį laiką dirbti organizacijoje.

Akivaizdu, kad žiūrint iš operatyvaus valdymo taško – būtina parengti tinkamą skatinimo už kasdieninius rezultatus sistemą.

Vadybos teorija praturtėjo daugybe to orientavimo būdų, pradedant už darbą mokamais pinigais, tiesioginiais vadovo įsakymais, baigiant įvairiais pažymėjimo ženklais ir garbės vardais bei kažkuo panašiu į organizacijos religiją, dabar vadinama organizacijos korporacine kultūra.

Viena svarbiausių poveikio priemonių – pasirinkta skatinimo sistema. Pirmiausia – darbuotojų atlyginimas. Atlyginimo sistemos turi būti teisingos, sąžiningos, kad įvertintų darbuotojo sąnaudas. Atlyginimo teisingumo suvokimui gali turėti įtakos įvairūs veiksniai – amžius, žmogaus savęs ir kitų vertinimas, mąstymo kokybė ir kt. Taigi įmonės normatyvinė bazė turi būti sutvarkyta taip, kad atlyginimas visiškai atitiktų darbą.

Akivaizdu, kad kiekvienas darbuotojas turi pajusti, kad jis turi lygias darbo galimybes, palyginti su kitais darbuotojais. Darbo vertinimas turi būti orientuotas į darbo atlikimą, rezultatus tikslų pasiekimą.

Darbo užmokesčio formos ir sistemos turi darbuotojus skatinti dirbti našiai, gerai ir kokybiškai.

Kontrolės sistemas galima klasifikuoti pagal įvairius požymius: jos modernumą, kontrolės sritis, periodiškumą ir t.t. Visi šie požymiai tarpusavyje pinasi.

Kai valdoma autoritariškai, vadovybė tiesiogiai ir nuolat kontroliuoja, vadovaudamasi teiginiu: „aš viską turiu žinoti“, „viskas sukasi apie mane“.

Taikant kooperatinį valdymą, vadovas taip pat kontroliuoja, kaip vykdomi deleguoti uždaviniai, valdymo santykių veiksmingumą, tačiau, kontroliuojama ne ištisai.

Skiriama dviejų rūšių kontrolė: tarnybinė priežiūra ir rezultatų kontrolė.

Akivaizdu, kad tarnybinė priežiūra yra kiekvieno vadovo pareiga. Jis turi įsitikinti, kad bendradarbis, kuriam deleguota užduotis, siekia patikėtų tikslų, taiko tinkamus metodus, jei reikia jam padeda, pataria.

Rezultatų kontrolė. Kontroliuojama, kaip pasiekti rezultatai atitinka planą.

Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas atlikti savo funkcijas. Daugelyje literatūros šaltinių skiriami du elgesio kontrolės tipai: vidinė ir išorinė kontrolė. Vidinė kontrolė – tai savikontrolė.

Mano nuomone, labai svarbi yra savikontrolė. Savikontrolė skatina vidinę motyvaciją, kuri siejasi su darbo kultūra, kur į žmones žiūrima su pagarba ir pasitikėjimu yra didelės galimybės būti atlygintam už dalyvavimą veikloje. Kontroliuokite ar darbuotojas jaučia atsakomybę už atliktą darbą, prisiima valdymo atsakomybę, laiku informuoja apie nukrypimus ir pan.

Išorinės kontrolės strategija, kuri pasireiškia personalo priežiūra ir administracinių poveikio priemonių panaudojimu. Esant išorinei kontrolei, vadovas pats nurodinėja, kas ir kaip turi būti padaryta, netoleruojama jokia saviveikla. Kasdieninė priežiūra irgi yra išorinė kontrolė.

Suderinus tarnybinę priežiūrą, rezultatų kontrolę ir savikontrolę, pasiekiama gerų rezultatų.

Nors viena vadybos taisyklių teigia „Neieškok kaltininkų – ieškokite priežasčių”, neretai pasirodo, kad priežastis – neteisinga pažiūra į darbą, atsitiktinių dalykų pervertinimas, pasidavimas emocijoms, valios silpnėjimas – aiški darbuotojo kaltė organizacijai. [2, 174]

Akivaizdu, kad drausmės palaikymo procesas apima šiuos elementus: drausmės tikslų ir taisyklių nustatymas; jų paskelbimas visiems organizacijos nariams; elgesio įvertinimas; netinkamo elgesio keitimo veiksmai.

Personalo valdymo literatūroje skiriamos keturios darbuotojų dažniausiai reikalaujančių drausminimo veiksmų (sunkių darbuotojų) grupės: darbuotojai, kurių darbo kokybė arba našumas nepatenkinami; darbuotojai, kurių darbo rezultatams neigiamos įtakos turi asmeninės problemos – alkoholizmas, narkomanija ar šeimyniniai santykiai; darbuotojai, darantys organ.izacijai materialinę žalą, pasisavindami jos nuosavybę ar paskleisdami konfidencialią informaciją; darbuotojai, kurie nuolat pažeidinėja organizacijos taisykles ir nereaguoja į savo vadovo pastabas.

Autorius F. S. Butkus pažymi, kad asmeninio poveikio drausmės pažeidėjams priemonės civilizuotame pasaulyje įvairuoja nuo tėviško vadovo pasikalbėjimo su pažeidėju iki atleidimo iš darbo. Jei po tėviško pasikalbėjimo pažeidimas pasikartoja, stipresnio poveikio priemone laikomas griežtesnis pasikalbėjimas, užfiksuojant tą faktą darbuotojo asmens byloje.

Griežtesnio poveikio priemonė – drausminis pašalinimas, kai darbuotojas pašalinamas nuo darbo (taigi ir negauna atlyginimo) keletą dienų – dažniausiai ne daugiau kaip savaitę. Siekiant paveikti dar griežčiau, kartais darbuotojai priverčiami išeiti iš organizacijos savo noru.

Drausmės, arba disciplinos, tikslas – skatinti darbuotojus išmintingai elgtis darbe, tai yra darbuotojas turi laikytis taisyklių ir reikalavimų.

Akivaizdu, kad drausmės be nuobaudų tikslas – išvengti su drausminimu susijusių problemų. Tai galima pasiekti priverčiant darbuotoją sutikti su jūsų taisyklėmis ir mažinant baudžiamąją pačios drausmės esmę.

Autorius G. Dessler pataria: perspėti žodžiu; jeigu per šešias savaites kiltų kitas incidentas, raštu oficialiai perspėti darbuotoją, o perspėjimo nuorašą įsekti į darbuotojo asmens bylą; duoti darbuotojui vieną apmokamą išeiginę dieną „apsispręsti”; jei maždaug per metus nebeįvyksta joks incidentas, įrašą apie vienos dienos nušalinimą nuo darbo išimti iš darbuotojo asmens bylos.

Bausmė – paprastai skiriama, kai darbuotojas nusižengia kompanijos politikai ar nepateisina darbo lūkesčių ir vadovybė turi taisyti situaciją. Bausmė dažniausiai vykdoma keliais etapais – įspėjimas, papeikimas, išbandymas, nušalinimas, bausminis perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas – kol problema išsprendžiama ar išnyksta. Kai kurie neefektingai dirbantys vadovai gali būti paprašyti persikvalifikuoti ar tobulintis, kiti gali būti „paaukštinti” į pareigas, kurios vadinamos įspūdingiau, bet atsakomybė mažesnė.

Akivaizdu, kad pažeminti ar perkelti į kitas pareigas neįmanoma, paprastai yra geriau atleisti nei leisti toliau prastai dirbti.

Nustatyti keturi pagrindiniai konfliktų tipai:

1. Asmeninis (vidinis) konfliktas. Gali atsirasti ir dėl prieštaravimo tarp galimybinių ir asmeninių interesų, dažniausiai juos sukelia nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas savo jėgomis, stresai.

2. Tarpasmeniniai konfliktai. Tai vadovų kovos dėl išteklių, įtakos padarinys, asmeninių ginčų, kurie kyla dėl nevienodos individų vertybių sistemos ir išsiauklėjimo rezultatas, namuose susikaupusio nepasitenkinimo išvada.

3. Asmens ir grupės konfliktai kyla todėl, kad grupė nustato bendrus reikalavimus grupės nariams ir reikalauja laikytis nustatytų elgesio taisyklių.

4. Tarpgrupiniai konfliktai kyla tarp formalių ir neformalių grupių, nes jos turi savo specifinių tikslų.

Akivaizdu, kad yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima sugrupuoti į dvi grupes: struktūriniai ir asmeniniai.

Struktūriniai metodai:
1. Reikalavimų darbui numatymas.
2. Integravimas ir koordinavimas.
3. Skatinimo sistemos struktūra.

Asmeniniai konfliktų valdymo būdai:
1. Vengimas.
2. Švelninimas.
3. Spaudimas.
4. Kompromisas.
5. Problemos sprendimas taikant įvairius grupinio darbo metodus. [6, 295]

B. Leonienės nuomone, netinkamas vadovavimo stilius sukelia konfliktų, kurie sutrikdo normalius bendradarbių santykius, trukdo pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Vadybos specialistai nurodo, kad konfliktai kyla dėl šių priežasčių:
 nepakankamas pavaldinių informuotumas,
 užduočių „griūtis“ vienu metu,
 išankstinis nepasitikėjimas vykdytojo sugebėjimais,
 netinkama valdymo sprendimo perteikimo forma,
 nurodymų davimas tiesiogiai nepavaldiems asmenims.

Konfliktų tikimybė mažėja, kai:
 patys vykdytojai dalyvauja rengiant sprendimus,
 vykdytojas tampa sprendimo au.toriaus šalininku.

Autorė B. Leonienė siūlo, jog norint, kad vykdytojas taptų priimančio sprendimą vadovo šalininku. Taigi:
 visų pirma vadovas ir pavaldinys turi kalbėti ta pačia profesine kalba, t. y. reikia, kad tarp jų būtų tam tikras išsilavinimo, patirties ir socialinių vertybių bendrumas, jie turi gerbti vienas kitą;
 kiekvienu pavedimu turi būti aiškiai ir konkrečiai pasakyta, kas, ką, kada, kur turi atlikti, kaip bus kontroliuojama, kokie vertinimo kriterijai, pagal kuriuos bus vertinama darbo kokybė;
 pavaldinys turi gauti aiškią, išsamią informaciją, reikalingą pavedimui vykdyti;
 vadovas turi sudominti pavaldinį valdymo sprendimu, sukelti asmenišką suinteresuotumą šia užduotimi, o tai geriausiai pasiekiama tuomet, kai vykdytojas dalyvauja rengiant sprendimą.

Akivaizdu, kad sudominus pavaldinį valdymo sprendimu, vadovui pavyksta sukurti jo teigiamą požiūrį, o tai ypač svarbu vadovo ir pavaldinio santykiams bei darbingai, kūrybiškai aplinkai sudaryti.IŠVADOS
Apžvelgus mokslinę literatūrą galima daryti tokias išvadas:
1. Šiuo metu Lietuvos darbdaviai vis dažniau atkreipia dėmesį į savo darbuotojus, jų lūkesčius bei pasitenkinimą darbu. Artėjantis stojimas į Europos Sąjungą kelia grėsmę didesnei aukštos kvalifikacijos specialistų migracijai ir verčia darbdavius stengtis išlaikyti kvalifikuotus specialistus savo įmonėje.
Darbuotojų pasitenkinimą darbu lemia jo turimos nuostatos į jo darbą. Darbas tai ne vien tiesioginės darbuotojui keliamos užduotys, bet ir santykiai su bendradarbiais, viršininkais, organizacijoje nustatytos taisyklės ir tradicijos, darbo atlikimo standartai, dažnai ne idealios darbo sąlygos ir pan.
2. Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės, tiek individo interesus. Personalo vadybos politiką veikia vyraujanti įmonės filosofija, atspindinti įmonės vadovybės siekius, ir įmonės kultūrą, kurioje atsispindi įmonės darbuotojų noras vykdyti įmonės filosofijoje suformuluotus reikalavimus.
3. Personalo rengimas, kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas ir planavimas reikalauja ištisos mokymo sistemos, kvalifikuotų pedagoginių kadrų ir lėšų. Pasaulinė personalo apmokymo praktika rodo, kad, nepaisant brangios ir sudėtingos apmokėjimo sistemos, lėšos šiems tikslams yra skiriamos, apmokymas tobulinamas. Nesėkmingai parinkus prekybos tarpininką galime ne tik neįsitvirtinti rinkoje, bet ir prarasti galimybę patekti į ją ateityje.
4. Darbuotojų kaita bendrovei duoda pliusų ir minusų. Jei teisingai parinktas naujas darbuotojas, tai jis bendrovei pateikia naujų idėjų, kaip naujas darbuotojas pastebi bendrovės trūkumus ir privalumus. Bet dėl didelės darbuotojų kaitos mažėja darbo našumas, naują darbuotoją reikia apmokyti, praeina keli mėnesiai, kol naujas darbuotojas adaptuojasi naujoje darbo vietoje ir nebedaro klaidų.
5. Netinkamai atrinkti nauji darbuotojai keičia bendrovės klimatą, mažina darbo našumą ir didina darbuotojų kaitą. Reikėtų tinkamai pasiruošti atrankos pokalbiui, kad objektyviau įvertinti darbuotojo tinkamumą ir įdarbinti, tik tinkamos kvalifikacijos darbuotojus.
6. Ryšys tarp darbuotojo pasitenkinimu darbu ir produktyvumo ryškesnis žvelgiant organizacijos mastu. Organizacijos lygmeniu įmonės, kuriose dirba patenkinti darbuotojai, būna efektyvesnės ir produktyvesnės nei tos, kuriose daug nepatenkintų darbu darbuotojų. Didelė tikimybė, kad nepatenkinti darbu darbuotojai nesistengs dirbti, savo aplinkos žmonėms skleis ne itin patrauklią informaciją apie įmonę, galų gale ieškos kito darbo ir paliks nepatrauklią jiems darbovietę, o organizacijai teks ieškoti naujo žmogaus, jį parengti ir įtraukti į veiklą.LITERATŪRA
1. Eugenijus Bagdonas,Liudmila Bagdonienė. Administravimo principai. Kaunas, 2000.
2. Fabijonas Saulius Butkus. Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. Vilnius, 2003.
3. Gary Dessler. Personalo valdymo pagrindai. UAB „Poligrafija ir informatika“, 2001.
4. Birutė Leonienė. Verslo pradmenys. Kaunas, 1998.
5. Kazys Lukaševičius, Bronislovas Martinkus. Verslo vadyba. Kaunas, 2001.
6. Algimantas Sakalas. Personalo vadyba. Vilnius, 2003.
7. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.. Vadyba. Kaunas, 2000.
8. Vytautas Sūdžius. SVV Smulkaus ir vidutinio verslo administravimas ir valdymas. Kronta, 2001.
9. Vadybininko žinynas. Praktinis gidas į sėkmingą verslą. Kaunas, 2000.

Leave a Comment