Personalo vadyba

1.P V esmė, turinys, vaidmuo org.
1.1.PV samprata.
Išskiriami skirtumai tarp personalo valdymo ir vadybos:
1. Personalo valdymą plačiąja prasme galima tapatinti su personalo vadyba.
2. Personalo vadybą, kai kas apibrėžia, kaip mokslą apie personalo valdymą.
Personalo valdymas – personalo organizavimas.
Žmogiškųjų išteklių valdymas apima strateginį valdymą įmonės veikloje.
Žmogiškųjų išteklių vadyba – personalo strategija atitinka įmonės strategiją; sistema strateginiu požiūriu.
Personalo vadyba (valdymas ) – tai yra visuma veiksmų ir procecų, įgalinčių patenkinti organizacijoje dirbančiųjų poreikius ir įgyvendinti organizacijos tikslus.
Personalo vadyba – darbuotojų interesai suderinami su darbdavių.
Personalo valdymo tikslas – kaip pasiekti tą idealų vaariantą ( tikslai ir poreikiai patenkinti ), kaip panaudoti personalą, kad jis būtų patenkintas ir patenkintų organizacijos bendrus tikslus, poreikius.
1.2.PV turinys.
PV turinio dalys:
1. Personalo organizavimas – tapatinamas su personalo tarnybos funkcijomis: darbo analizė, paieškos funkcijos.
2. Personalo valdymas – tapatinamas su vadovų, pavaldinių bendradarbiavimu(PV stiliai,motyvavimas).
1.3.PV principai.
Personalo vadybos pagrindinis tikslas – sudaryti sąlygas, kad siekiant organizacijos tikslų kiekvienas darbuotojas ar atskiros jų grupės, norėtų ir galėtų atskleisti, ugdyti ir plėtoti savo potencialą.
Tam, kad įgyvendinti šį tikslą reikia žinoti:
1. Kokie veiksmai.
2. Kokie principai.
Pagrindiniai personalo vadybos principai:
1. Įmonės ir individo interesų suderinamumas.
2. Partnerystės arba bendradarbiavimo principas. Attskirų grupių interesai, kurie prieštaringi organizacijoje, reikia derinti tarpusavyje.
3. Kvalifikacijos ir atsakomybės. Kvalifikacija – ketvirtąsis gamybos veiksmas. Tik aukšta kvalifikacija gali užtikrinti tikslų įgyvendinimą. Atsakomybė reikia jausti už save ir kolektyvą.
4. Personalo augimo. Patiems darbuotojams perleidžiama atsakomybė už savo kvalifikacijos ugdymą, įmonė sudaro są

ąlygas.
5. Optimalių darbo sąlygų principas. Optimalios sąlygos reiškia, kad darbuotojui turi būti užtikrinamos, garantuotos lankstus darbo grafikas ir kitos sąlygos.
6. Autonomizavimo. Siekiama sudaryti galimybes darbuotojui veikti ir dirbti savarankiškai.
7. Humaniškumo. Personalas turi būti traktuojamas kaip aukščiausia įmonės vertybė.
8. Ekonomiškumo. Esmė ta, kad turi būti vertinama pagal naudingumą.Tikslas – suderinti įmonės gaunama naudą ir investicijas į žmogiškąjį kapitalą.
Personalo valdymo veiksmai, kuriais siekiame tikslo, apima:
1. Uždavinius.
2. Elementus ( darbų analizė, poreikių planavimas, darbuotojų paieška, adaptavimas, karjeros planavimas ).

1.4. Darbo su personalu aplinka.
1.4.1.Personalo vadybos vieta įmonės vadybos sistemoje.
Įmonės vadyba susijusi su personalo vadyba. Skiriamos:
1. Vidinė aplinka – vadybos sistema(įm.kultūra,filosofija,struktūra).
2. Išorinė aplinka – ekonominė, teisinė, vadybinė, kūlturinė, socialinė aplinka.
1.4.2.Personalo vadybos sistemos strategija ir taktika.
Personalo vadybos strategiją – vadovavimas, veiksmų suderinimas siekiant tikslo ( il.tikslai;t.b.siekiama būtinai su įm.strategija ).
Taktika – būdai ir metodai, kuriais siekiama tikslo atsižvelgiant į strateginį planą ( trump. tikslai )..
Personalo strategiją įmonėje kuria administracija, įmonės direktorius, personalo tranyba..
Personalo vadybos taktiką įgyvendina personalo specialistai ir įmonės įvairaus lygio vadovai.
Rodikliai, kuriais vertinama ar pasiekiama personalo strategija ir taktika:
1. Kaina. Apima kiek kainuoja personalas, ar apsimoka investuoti tam, kad pasiekti tikslą.
2. Ekonominio efektyvumo rodiklis. Ar yra pasiekti tikslai.
3. Socialinio efektyvumo rodiklis. Ar personalas patenkintas savo darbu organizacijoje, koks jo požiūris į organizaciją.
Gali būti naudojami tarpiniai rodikliai: vertinamas klientų pasitenkinimas, jų požiūris į organizaciją ( užsakymo priėmimo greitis, ar tai patenkina vartotojus ).
1.4.3.Organizacijos kultūros vaidmuo personalo vadyboje.
Organizacijos kultūra – vertybių, ku

uriomis vadovaujasi organizacija, sistema, pripažįstama jos narių, veikianti jų elgesį, palaikoma organizacijos istorijų ir mitų, pasireiškianti tradicijomis, ceremonijomis, ritualais ir simboliais.
Organizacijos kultūra turi poveikį personalui, nes:
1. Padeda kurti vidinį klimatą, kuris skatina darbuotojų elgesio savikontrolę ir pastovumą.
2. Organizacijos kultūra leidžia darbuotojams geriau suprasti ko iš jų tikisi organizacija.
3. Skatina kasdieninę darbo rutiną paversti vertingais veiksmais.
4. Įgalina darbuotojus pasijusti reikšmingais, o tai skatina našiau dirbti.
5. Susieja organizaciją su visuomenei svarbiomis vertybėmis.
Organizacijos kultūra daro didžiausį poveikį darbuotojų motyvacijai, skatina siekti organizacijos tikslų.
1.4.4. Organizacijos filosofijos, kultūros ir personalo politikos sąveika.
Organizacijos filosofiją ir personalo politiką formuoja įmonės vadovai su aukščiausia valdyba.
Organizacijos filosofija atspindi savininkų nuostatas.
Personalo kultūra atspindi darbuotojų galimybes ir norą vykdyti filosofijoje nurodytas nuostatas.
Jei dauguma darbuotojų suvokia ir pripažįsta tas vertybes, filosofinės nuostatas, tokiu būdu lengviau siakiami organizacijos tikslų (tikslai ir interesai sutampa).
Personalo politika atspindi įmonės filosofijos ir kultūros ryšį. Joje atsispindi savininkų reikalavimai ir įmonės darbuotojų norus juos vykdyti.
1.4.5.Personalo politikos formavimas ir įgyvendinimas įmonėje.
Formuojant personalo politiką reikia laikytis kelių pagrindinių principų:
1. Organizacijos filosofija, kultūra ir personalo politika yra vienos sistemos elementai, kurie tarpusavyje turi būti suderinti.
2. Įmonės ir personalo politiką svarbu derinti, nes personalo politika yra svarbiausia įmonės politikos dalis.
3. Formuojant personalo politiką iš daugelio personalo teorijų reikia pasirinkti ne geriausią ( ne absoliučiai geriausią ), bet geriausią realių veiklos sąlygų po
ožiūriu.
4. Personalo politikoje turi būti pabrėžiami socialiniai personalo tikslai, tai yra turi būti nurodoma, kaip sprendžiami problemų principai.
5. Personalo politikoje nepateikiami konkrečių uždavinių sprendimų būdai, o tik nustatomi sprendimo principai, formuojamos vadovų ir bendradarbių elgsenos taisyklės.
Politikos formavime susiduriame su dvejomis fazėmis:
1. Personalo politikos kūrimo fazė. Visi darbuotojai turėtų dalyvauti savo formavime.
2. Diegimo fazė. Nurodyti reikiamus žmones, terminus, priemones, kuriomis jie siekia personalo politikos įgyvendinimo.
Personalo politikos kryptys nebūtinai turi būti atskiras dokumentas.
2.Personalo organizavimas.
2.1.Personalo tarnybos funkcijos.
Personalo tarnybos yra ne visose organizacijose.Visi vadovai yra personalo vadovai, todėl personalo tarnybų gali ir nebūti.
Pagrindiniai personalo valdymo subjektai yra:
1. Įvairių lygių vadovai.
2. Personalo tarnybos arba personalo valdymo specialistai.
3. Samdomi konsultantai arba samdomos konsultacinės įm. Samdomi specialistai: įdarbinimo, mokymo agentūros.
Personalo tarnybų mažose įmonėse nėra, nes viską atlieka vadovas.
Tačiau Lietuvoje didelėse įmonėse dirba 1-2 specialistai/personalo vadovas, kuris atlieka:
1. Dokumentų įforminimas.
2. Atranka ir mokymas.
Personalo tarnybų pagrindinė funkcija yra padėti tiesioginiams arba linijiniams vadovams ieškant, atrenkant, samdant, mokant, atlyginant; padeda atlikti personalo valdymo funkcijos. Tai:
1. Metodiškai aprūpinti tiesioginius vadovus įvairiomis procedūromis, programomis bei įstatymais. Atsakingi už motyvavimo sistemą, mokymą, atranką.
2. Konsultuoti bei įgyvendinti įmonės personalo politiką. Konsultuojama pradedant juridiniais, teisiniais klausimais, baigiant kaip atrinkti darbuotojus.
Amerikiečių literatūroje išskiriamos 3 personalo tarnybų funkcijos:
1. Linijinė funkcija. Personalo vadovas vadovauja savo skyriui ir jam prikl.padalinių veiklai..
2. Kordinuojanti funkcija. Personalo vadovai turi užtikrinti, kad tiesioginiai vadovai įgyendintų įmonės personalo politiką.
3. Patariamoji ar
rba konsultacinė.
• Konsultuoja samdant, mokant, atleidžiant darbuotojus.
• Padeda laikytis galiojančių darbo įstatymų.
• Tarnyba padeda tyriant darbuotojų skundus ir reguliuojant darbo santykius.
• Personalo tarnyba yra darbuotojų užtarėja, nustato kaip darbdaviai turi elgtis su darbuotojais.
Vidutinėse įmonėse būna 3-5 žmonės – konsultantai ( tai personalo tarnyba ).
2.2.Personalo poreikio planavimas.
2.2.1.Personalo poreikio planavimo būtinumas.
Personalo poreikio planavimas – svarbiausia personalo valdymo funkcija.
Visus darbus galima atlikti teisingai tik turint kiekybinę ir kokybinę informaciją (žinant kiek ir kokiu darbuotojų reikia galime planuoti).
Planuojant personalą yra skiriamas dvi kryptys:
1. Darbo vietų ( pareigybių ) planavimas.
2. Paties personalo planavimas.
Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas šiais požymiais:
1. Turėtų leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomą personalo poreikį ir personalo poreikio patenkinimo šaltinius.
2. Turėtų rodyti darbuotojų norą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir poreikius.
3. Turėtų įvertinti reikalavimą ugdyti personalą aplenkiant naujausių technologijų diegimo tempus.
Personalo poreikio būtinumas atsiranda kaip darbo vietų skaičius neatitinka personalo skaičiui.Poreikis planuoti išplaukia iš kiekybinio ir kokybinio neatitikimo.
2.2.2.Personalo poreikio planavimo turinys ir planavimo etapai.
Personalo poreikio planavimas – tai būsimojo organizacijos personalo poreikio planavimas, įvertinant tiek vidinę veiklą, tiek išorinius veiksnius.
Personalo poreikio planavimo etapai:
1. Situacijos analizė ( analizuojama vidinė veikla:darbuotojų tiklslai, strategija įmonėje, grandine ; išorinė aplinka:kvalifikuotų specialistų pasiūla).Tam, kad atlikti šią analizę reikia remtis: darbų analizės rezultatai, darbuotojų vertinimo rezultatai ir kitais dokumentais.
2. Ateities poreikio planavimas. Priimama kiek ir kokių darbuotojų reikės remiantis ankstesne analize.
3. Porekio patenkinimo šaltinių nustatymas. Vidiniai ( esamas įmonėje ) ir išoriniai ( darbo rinkos ) šaltiniai.
4. Personalo poreikio plano sudarymas. Turi būti šie dalykai:
• Kiekybinė ir kokybinė informacija ( kiek ir kokių darbuotojų reikės ).
• Plane nurodomi vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai.
• Kas turėtų būti padaryta, kad šis personalo poreikis būtų patenkintas.
2.2.3.Atskirų personalo kategorijų poreikio planavimo metodai.
Darbininkų poreikiui nustatyti naudojama:
1. Darbo imlumo metodas. F*K. F – vidutinis vieno žmogaus dirbto laiko fondas per tam tikrą laikotarpį. K – koeficientas, kuris įvertina darbuotojo vidutinį našumą.
2. Aptarnavimo normų metodas. Kiek laiko skiriama vidutiniškai aptarnauti vieną klientą arba vieną įrengimą.
Darbininkų poreikis dažnai suvedamas į balanso lentelę:kairėje pusėje-papildomas poreikis pagal pareigybes, dešinėje pusėje – poreikių patenkinimas.
Norint nustatyti valdymo personalo poreikį pirmiausia vertinama esama valdymo sistema. Atlikus analizę galima prognozuoti būsimą poreikį.
Naudojami 3 pagr. metodai:
1. Etatinis nomenklatūrinis. Šis metodas paprastas tuo, kad tiksliai žinant valdymo struktūrą galima tiksliai nustatyti poreikį. Tik trumpam laikui – neilgiau kaip 1 metams.
2. Pagal gausumo arba prisotinimą ( ekspertinis ). Yra išvedamas koeficientas, kuris nustatomas ekspertiniu būdu. Ekspertai prognozuoja poreikį.Visas personalo skaičius/100=kiek vadovų tenka 100 darbuotojų.
3. Matematinės statistikos. Dažnai naudojama koreliacinė analizė. Yra nustatoma personalo poreikio priklausomybė nuo įvairių veiksnių.
Personalo poreikio planavimas prasideda nuo situacijos analizės, baigiasi pareigybės nustatymu, darbuotojo nustatymu.
2.3.Personalo parinkimas: paieška, atranka, samda ir atleidimas.
Personalo parinkimo sistemos struktūra:
1. Paieška ( verbavimas ).
2. Atranka.
3. Paskirstymas.
4. Atleidimas.
Parinkimo sistemos tikslas – surasti kandidatus darbui įmonėje, atlikti jų atranką, bei paskirstyti į darbo vietas.
Personalo parinkimo sistemos principai:
1. Telkimo, išbandymo ir iškėlimo. Personalas turi būti vienodai užtikrintas tarp atrankos ir paskyrimo į darbo vietas.
2. Užtikrinta vienovė tarp personalo vertinimo ir parinkimo.
3. Personalo stabilumo ir atnaujinimo derinimas.
4. Personalo suderinamumas ir tarpusavio papildymas.
5. Vidinių ir išorinių poreikio tenkinimo šaltinių derinimas.
6. Senų ir naujų darbuotojų derinimas.
2.3.1.Darbų analizė.
Darbo vietoms aprašyti naudojama darbo analizė. Pradedant paiešką reikia įvertinti darbo vietas.
Darbų analizė – tai procedūra, kuri:
1. Apibrėžia organizacijoje vykdomų darbų pobūdį.
2. Numato žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti, savybes.
3. Apibrėžti taisykles, terminus ir sąlygas, kurioms esant konkretus darbas yra atliekamas.
Darbų analizę atlieka personalo specialistai, padalinių vadovai, tiesioginiai vadovai, samdami konsultantai.
Darbų analizei naudojama:
1. Surinkti informaciją darbams aprašyti, darbo funkcijoms apibūdinti.
2. Darbo specifikacijai aprašyti arba toms savybėms, kurių reikės atlikti darbui.
Darbų analizė yra pagrindinė funkcija, be kurios neįmanoma paieška, atranka, samda.
Personalo valdymo funkcijos:
1. Darbų analizė (nustatomi reikalavimai).
2. Personalo poreikio planavimas(kiek kokiu darb.reikės).
3. Darbuotojų vertinimas (atestacija).
Pagrindinis darbų analizės tikslas – surinkti duomenis, kurių pagrindu galima sukurti vieningus organizacijoje atliekamų darbų nuostatus.
Jais remiantis atlikti dabuotojų paiešką:
Darbų analizę gali atlikti:
1. Vadovai.
2. Apmokyti darbuotojai.
3. Samdomi konsultantai.
Pagrindinis pareigybinės instrukcijos tikslas – darb.žinotų savo f-jas, atsakomybes, teises,todėl jis turi dalyvauti jų sudaryme. Pareigybinės instrukcijas gali nereglamentuoti visų darbuotojų darbų. Mažose įmonėse pareigybinės instrukcijas sutampa su darbuotojų funkcijomis.
Darbų analizę paprastai skaidoma į 6 etapus:
1. Bendra organizacijos ir jos veiklos analizė, apima org-os aplinkos analizę, tikslus, struktūros analizę.
2. Darbų, kurie bus analizuojami atrinkimas.
3. Duomenų apie darbus rinkimas: interviu, anketos, stebėjimas. Pats ekspertas atlieka darbą ir po to aprašo.
4. Darbo aprašymas: rašytinas dokumentas -funkcijos+darbo sąlygos;pareiginė instrukcij-darbo funkcijos+darbo sąlygos+atsakomybė+ryšiai+pavaldumas.
5. Darbų specifikacijos sudarymas ( reikalavimų ). Specifikacija –reikalavimų visuma. Reikalavimai yra:
• Būtini(pareigybinėje instrukcijoje).
• Esminiai(t.t.d-jas, kad galėti atlikti darbų).
• Pageidaujami.

6. Įtraukimas į darbo planavimą visos informacijos, kuri gauta iš ankstesnių etapų.
2.3.2.Personalo paieška.
Personalo paieška – tai visuma veiksmų, kuriuos atlieka įmonė, norėdama pritraukti į darbo vietas tokius kandidatus, kurie turi įmonės tikslams pasiekti reikiamus sugebėjimus.
PP tikslas-surasti kandidatus, kurie atliktų darbdavio reikalavimus.
Įtakojantys veiksniai:
• Vidiniai veiksniai, kurie įtakoja personalo paiešką: tikslai, strategija, valdymo stilius, įmonės imidžas.
• Išoriniai veiksniai: padėtis darbo rinkoje, ekonominės konkurencijos sąlygos, profsąjungos, darbo jėgos sudėtis(išsilavinimas, amžius).
Pagrindiniai personalo paieškos būdai: (kas ieškos)
1. Personalo paiešką organizuoja vadovybė ( mažose įmonėse ).
2. Paiešką organizuoja personalo skyrius ar specialistas.
3. Samdomos konsultantacinės įmonės ar įdarbinimo agentūros.
Personalo paieškos šaltiniai: (kur)
1. Vidiniai: kai ieškoma darbuotojų savoje įmonėje, kurių pagrindinis privalumas – tokiu būdu darbuotojai labiau motyvuojami ( pakeliami į aukštesnes pareigas ).
2. Išoriniai: už organizacijos ribų:
• Savų darbuotojų ir pažįstamų rekomendacijos.
• Reklama laikrasčiuose.
• Internetas.
• Ėjimai į kitas įmones.
• Konsultacinės įmonės: įdarbinimo agentūros:
a. Valstybinės ( darbo biržos ) – nėra labai daug aukštos kvalifikacijos specialistų, daugiausia darbininkų profesijos.
b. Privačios – ieško specialistų ir vadovų.
• Vasaros praktika.
• Aukštosios mokyklos ( karjeros diena ).
• Specialūs renginiai ( prezentacijos – naujos įmonės ).
• Reklama televizijoje, radijoje.
Personalo paieškos šaltinius pasirenkant reikia:
1. Išnagrinėti privalumus, trūkumus.
2. Kokių darbuotojų reikia įmonei.
3. Įvertinti ankstesnių metų patirtį.
Paieškos organizavimas per spaudą(etapai):
1. Taškinio identifikacija: taikinys yra idealus kandidatas, kuris reikalingas organizacijai. Nustatom reikalavimus,būtinos charakteristikos.
2. Verbavimo kompanijos eiga ir trukmė: kiek trunka per spaudą. Optimalius skaičius – 3 skelbimai ( 2-3 savaitės ), o toliau ieškoti neoptimalu.
3. Pasirinkti spaudą: geriausiai pritaikytos spaudos, priklausomai nuo to, ko ieškom.
4. Skelbimo teksto paruošimas: taikoma AIDA formulė.
• A – atkreipti skelbimu dėmesį.
• I – įdomus skaitytojui skelbimas.
• D – sukelti norą sužinoti kas slypį už reklamos.
• A – suaktivinti skaitytoją užsiverbuoti.
Skelbime turi atsispindėti (tinkamas skelbimas):
1. Duomenys apie įmonę ( pavadinimas, logotipas, dydis, kuo užsiima ).
2. Ieškomo darbuotojo pareigos ( išskirti dediliu šifru ).
3. Darbo pobūdis ( išvardintos užduotys, kurias reikės atlikti ).
4. Reikalavimai ( išsimokslinimas, patirtis ) konkretizuoti.
5. Įmonės pasiūlymai ( atlyginimas, mokymas, komandiruotės į užsienį, dirbti geroje įmonėje ).
6. Kontaktai pasiteirauti ir įmonės rekvizitai ( įm.adresas, asmens vardas ir pavardė į kurį reikia kreiptis ); ( faksas, telefonas, elektroninis paštas, interneto adresas, data iki kada sųsti CV ).
7. Bendros pastabos ( informuosime tik atrinktus kandidatus ).
Geras skelbimas yra:
1. Įdomus.
2. Paminėti visi dalykai.
3. Funkcijos atlikti.
4. Skelbimas turi išskirti iš kitų.
2.3.4.Personalo atranka.
Personalo atranka – visuma veiksmų arba procesas, kurio metu iš turimų kandidatų į tam tikrą vietą atrenkamas pats tinkamiausias.
Pagrindinis tikslas – surasti tokį kandidatą, kuris atitiktų reikalavimus (tinkantis D vietai, komandai).
Personalo atranka dalys:
1. Dokumentų užpildymas ( V pateikimas ).
2. dokumentų peržiūrėjimas ar pirminė atranka.
3. Tinkamiausių kandidatų sąrašo sudarymas ( kandidatus suskirstome į tinkamus ( pokalbis ) ir netinkamus ).
4. Kandidatų pakvietimas pokalbiui.
5. Pirminis kandidatų atrinkimas ( testai, pirminis pokalbis ).
6. Antrinis kandidatų atrinkimas.
7. Kandidato išrinkimas ( komisija ).
8. Pasiūlymo dirbti pateikimas ir jo patvirtinimas.
9. Pranešimas kandidatams kuriems nepasiseka ( raštu, telefonu ).
10. Darbo sutarties pasirašymas.
Pagrindinia atrankos metodai:
1. Testai.
2. Pokalbis arba interviu.
3. Diskusijos grupėse.
4. Darbo bandymas.
5. Rekomendacijų tikrinimas.
6. Sveikatos tikrinimas.
7. Kiti atrankoje naudojami metodai ( sąžiningumo analizė, darbštumo, patikimumo ).
1. Testai. Vieni autoriai mano, kad jie naudingi fiziniams sugebėjimams ir žinioms vertinti. Kiti mano, kad ir asmeninėms savybėms. Tai pagalbinė priemonė atrankos proceso. Yra įvairūs testai:
• Intelekto: bet jie nepadeda nustatyti ar žmogus tinkamas darbui, įvertina tik kaip įsisavina žinias.
• Žinių testai:atskirų sričių žinioms matuoti. Yra patikėmesni.
• Asmenybės: skirti matuoti tam tikriems asmenybės bruožams. Vieni autoriai mano, kad tinkami, o kiti – ne, nes savybės yra kintančios.
• Empatijos nustatymas: įvertina emocinį intelektą – kaip žmogus sugeba bendrauti. Emocinio intelekto testai – geriau gali įvertinti žmogaus sugebėjimą atlikti darbą.
• Kolbe sistema: sudaro 2 pagrindiniai indeksai. A –matuoja tam tikrus žmogaus proto sugebėjumus ( rinkti faktus, generuoti idėjas ), parodo įgimtą talentą, kuris nekinta visą gyvenimą. A – pastovus, C – identifikuojamos tam tikros savybės būtinos atlikti konkrečiam darbui.
Remiantis šiais indeksais ( ypač C ) galime 60% patikimumo lygiu nustatyti kaip žmogus atliks darbą.
• Darbo atlikimo testai: matuoja praktinius sugebėjimus ( spausdinti kompiuteriu, kaip greitai sugeba suskaičiuoti ).
3.Diskusijos grupėse:Daugiausiai naudojamas pirmame atrankos etape. Dažniausiai taikoma konsultacinėse įmonėse. Pokalbiai nukreipiami aipe darbą. Didesnei žnonių grupei (10). Reikia žmogaus, kuris išprovokuotų, kad žmogus atskleistų savo geras ir bologas savybes. Pokalbiai nesusiję su darbu. Reikalingas psichologas.
4.Darbo bandymas:Kai kurie priskiria prie testų. Tai yra kai kandidatui sudaromos labai panašios sąlygos į numatamą darbą ir tada vyksta vertinimas. Dažniausiai taikoma konsultacinėse įmonėse. Tarnautojams atrinkti, retai vadybininkams
5.Rekomendacijų tikrinimas:Rekomendacijos dažniausiai naudojamos patikrinti ar kandidato pateikta informacija apie save teisinga, gauti papildomai informacijai apie kandidatą. Yra it teigiamų ir neigiamų nuomonių.

Informacija nėra konkreti, labai bendro pobūdžio:negalima pasitikėti (darbdavys nenori prarasti darbuotojo, dėl to nepateikia pilnos informacijos).
Rekomendacijos būna 2 rūšių:
1. Rašytinės – 1 vokas darbdaviui, kitas darbuotojui.
2. Žodinės(tikslesnės).
Taisyklės renkant žodines rekomendacijas:
1. Rekomendacija vertingesnė kai nurodomas profesinės charakteristikos,nei asmeninės.
2. Rekomenduoti, rinkti rekomendacijas iš tų žmonių, kurie geriausiai žino kaip dirba darbuotojas ( vadovas, kolegos ).
3. Prieš renkant rekomendacijas reikia pasiruošti, sugalvoti klausymus.
6.Sveikatos tikrinimas:pateikti pažymą apie sveikatos būklę. Dėl 2 priežasčių:
1. Ar kandidatas atitinka fizinio aktyvumo reikalavimus, darbininkiškom profesijom.
2. Siekiant išsiaiškinti ar yra kokie medicininiai apribojimai, ar kandidatas tinka darbui, užkrečiamos ligos ar neserga.
Kiti atrankos būdai ( ekspertų nerekomenduojami naudoti ):
1. Sąžiningumo analizė ( melo detektorius ): žmogaus polinkis meluoti, vogti. Saugumo srityje.
2. Astrologija: kad būtų suderintas su kolektyvo nariais.
3. Grofologija: apie žmogaus savybes sprendžiama iš rašysenos.
2.Atrankos poklabis arba interviu:atrankos pokalbis – formalus pasikeitimas faktais, požiūriais ir įgūdžiais tarp kandidato ir darbdavio.
Pagal turinį pokalbis gali būti:
1. Struktūrizuotas – iš anksto suformuluoti visiems vienodi klausimai, leidžia palyginti kandidatus tarpusavyje.
2. Laisvi – kai kandidatui suteikiama laisve laisvai papasakoti apie save, įvairiomis temomis patikrina žmogaus kūrybiškumą.
3. Pusiau struktūrizuotas – tiek iš anksto, tiek platūs klausimai užduodami.
Ekspertai rekomenduoja pusiau struktūrizuota ir palyginti kandidatus ir laisvai vesti pokalbius.
Pagal klausimo pobūdį pokalbis g.b:
1. Stresiniai – kai visas pokalbis vedamas taip, kad išvesti iš kantrybes, kaip žmogus elgiasi. Iš anksto suplanuotas.
2. Probleminiai – kai suformuluojamos konkrečios problemos ir kandidatas turi paaiškinti ką daryti konkrečiu atveju.
3. Poelgio analizės pokalbis – kandidato klausiama kaip jis pasielgė konkrečioje situacijoje praeityje.
4. Situacijos analizės pokalbis – kaip elgtųsi ateityje, ką darytų.
Pagal tai kaip pokalbiai vedami:
1. Individualus – kalba vienas kandidatas ir vienas klausėjas.
2. Grupiniai – vienas kandidatas ir daug klausėjų, vienas klausėjas ir daug kandidatų, keli kandidatai ir keli klausėjai.
Taisyklės pokalbiui pravesti:
1. Reikia suformuluoti konkrečiūs pokalbio tikslus.
2. Reikia prieš pokalbį sudaryti pokalbio planą- klausimų sąrašas- kuriuos užduosime. Klausimai apie:
1. Išsilavinimą.
2. Profesinę patirtį.
3. Kaip įsivaizduoja profesinę karjerą.
4. Kokie profesiniai tikslai.
5. Kaip domisi organizacija ( klausimai apie įmonę ).
6. Klausimai apie kandidato ameninius savybes.
7. Asmeniniai klausimai ( laisvalaikis, interesai, norai,vertybės ).
8. Kiti klausimai ( darbo grafikas, vieta ).
9. Leidžiama kandidatui pačiam paklausti.
3. Pokalbio pradžia. Prieš – atskira patalpa, išjungti telefonus. Pačiam pasitikti kandidatą ir prisistatyti. Pokalbį geriausia pradėti nuo paprastų klausimų. Pasiūlyti kavos, arbatos. Kandidatui rekomenduojama atsisakyti kavos ir sigarečių.
4. Pokalbio vedėjai. Pokalbį gali pravesti konsultacinė įmonė ar specialus darbuotojas, tiesioginis vadovas, komisija.:
• Tiesioginis viršininkas.
• 2 kolegos.
• Personalo vadovas.
5. Informacijos fiksavimas. Fiksuoja tie, kurie neklausinėja kandidatų. Vienas susikaupia pokalbiui, kitas fiksuoja. Jei klausinėja vienas, tai turėtų užsirašyti po pokalbio.
6. Pokalbio pabaiga. Klausėjas – apie darbą kas nėra slapta. Pačiam kandidatui neverta klausti apie atlyginimą. Kai pokalbio tikslas pasiektas, tada baigti pokalbį.
2.3.5.Priėmimas į darbą.
1. Sudaroma darbo sutartis.
2. Darbuotojas supažindinamas su pareigomis, su darbo sąlygomis, kolektyvine sutartimi.
3. Pravedamas darbo saugos, priešgaisrinės, civilinės apsaugos instruktažas.
4. Atliekama medicininė apžiūra.
5. Personalo skyriuje užpildoma asmens kortelė – visa informacija apie darbuotoją.
Darbo sutartis – tai darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriame darbuotojas įsipareigoja atlikti tam tikras profesijos, specialybės ar kvalifikacijos darbą arba eiti pareigas, paklūsdamas darbovietėje nustatytai tvarkai, o darbdavys įsipareigoja darbuotojui suteikti sutartyje nustatytą darbą, mokėti sulygtą darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas.
Darbo sutartis atspindi ne tikdarbuotojo ir darbdavio įsipareigojimus, bet ir teises ir sutarties galiojimo terminus.
Sutartis gali būti:
1. Terminuota – tam tikram laikui tam tikrą darbą atlikti. Ne ilgiau kaip 5 metams.
2. Neterminuota – nuolatinio pobūdžio.
Darbo sutartyje yra 2 sąlygos be kurių sutartis negalioja:
1. Numatyta darbo vieta (įm.pavad.,skyrius).
2. Nurodoma pareigos arba kvalifikacija, darbo funkcijos, darbo užmokestis, atostogos, darbo laikas.
Darbdavys privalo pasirašytinai supažindinti darbuotoją su darbo sąlygomis.
Gali būti įvedamas bandomasis laikotarpis. Norėdamas įsitikinti ar darbuotojas tinkamas, jei ne atleidžiamas nepasibaigus bandomajam laikotarpiui.
Darbo sąlygos gali būti keičiamos.
2.3.6.Atleidimas iš darbo.
Pagal DK darbo santykiai nutrūksta:
1. DK ir kitų įstatymų nustatyta tvarka.
2. Likvidavus darbdavį.
3. Mirus darbuotojui.
DK ir kitų įstatymų nustatyta tvarka:
1. Šalių susitarimu. Kai viena šalis pasiūlo kitai ir kita pusė sutinka. Jei neatsakoma per 7 dienas, laikoma nesutikimu.
2. Darbuotojo pageidavimu. Jei darbuotojas nori, tai darbdavys privalo sutikti. Darbuotojas turi perspėti prieš 14 dienų, jeigu persigalvoja tai t.praneša per 3 dienas.Jei sutartis terminuota, ir darbdavys pažeidė sutartyje susitarimus, tai darbuotojas gali ir nepranešti iš anksto.
3. Darbdavys gali nutraukti darbo santykius, kai nėra darbuotojo kaltės įspėjęs prieš 2 mėn, o kai kuriems prieš 4 mėn. Turi išmokėti kompensaciją maks. 6 mėn.vid.atlyginimą, esant dideliam darbo stažui.
Darbdavys gali nutraukti santykius neperspėjus:
1. Jeigu darbuotojas pažeidžia darbo saugos reikalavimus, nerūpestingai atlieka darbą.
2. Kai darbuotojas bent vieną kartą šiurkščiai pažeidžia darbo pareigas, komercinių paslapčių atskleidimas, seksualinis priekabiavimas.
Atleidimas iš darbo procedūra:
1. Atleidimas turi būti įformintas pagal įstatymą atleidimo diena.
2. Atsiskaitoma su darbuotojų atleidimo dieną.
3. Turi būti sutvarkyti visi dokumentai, susiję su Sodra.
Prieš atleidžiant rekomenduojama pravesti pokalbį. Tačiau jei atleidžia darbdavys yra šie patarimai:
1. Darbdavys turi išnagrinėti visas alternatyvas. Ar negalima nužeminti pareigose, perkvalifikuoti.
2. Patartina pasitarti su teisininku. Ypač kai neaiškios atleidimo aplinkybės.
3. Reikėtų suplanuoti pokalbį. Ką sakyti, apie ką kalbėti
• Pokalbis turi vykti neutralioje aplinkoje.
• Susitikimas turi būti trumpas ( 10 – 15 minučių ).
• Jau pokalbio pradžioje reikia pasakyti, kad darbuotojas atleidžiamas. Kuo mažiau subjektyvumo. Reikia nurodyti atleidimo priežastis, atleidomo data ir pati procedūra nurodoma.
• Pokalbio pabaigoje reikėtų pasisiūlyti padėti sutvarkyti visus dokumentus.
Pokalbio metu negalima:
1. Ilgai kalbėti.
2. Teisintis.
3. Nereikia žadėti peržiūrėti sprendimą.
4. Nereikia leisti, kad darbuotojas įtikintų dėl sprendimo neteisėtumo.
2.4.Personalo adaptacija.
Adaptacija – tai procesas, padedantis naujiems darbuotojams greičiau prisitaikyti organizacijoje.
Adaptacijos vykdytojai:
1. Tiesioginis vadovas.
2. Personalo tarnyba.
3. Kolektyvo nariai.
4. Specialiai paskirtas asmuo.
Adaptacija yra tęstinis procesas. Prasideda kai ateina naujas darbuotojas ir tęsiasi per visą darbinį laikotarpį.
Adaptacijos procese dalyvauja ne tik darbuotojas, bet ir pati organizacija.
Adaptacijos rūšys:
1. Profesinė – techninė, supažindinama su darbo vieta, sąlygomis.
2. Socialinė – padeda prisitaikyti prie kolektyvo.
Adaptacijos tikslai:
1. Nurodyti kada ir kaip turi būti atliktas tam tikros užduotys.
2. Kontroliuoti, kad būtų laikomosi užduočių atlikimo terminų, bei pagrindinių reikalavimų.
3. Sudaryti galimybes nukripimams nuo terminų ir reikalavimų pašalinimui.
4. Padėti naujiems darbuotojams prisitaikyti prie kolektyvo.
Adaptacijos procesas(min.3 mėn-0,5metų)susideda iš etapų:
1. Darbo organizacijoje pradžia. Išsiaiškinti ar darbuotojas turi reikalingų žinių, kvalifikacijos, patirties ir kokia motyvacija jo.
2. Profesinės rolės paaiškinimas. Tikslas išsiaiškinti ar darbuotojas tiksliai žino kokios jo pareigos, kokia jo vieta organizacijoje.
3. Profesinis ir psichologinis suderinamumas tarp organizacijos ir darbuotojo. Lukesčiai ir abipusiai įsipareigojimai. Abipusiai susitarimai tarp darbuotojo ir organizacijos.
4. Įsipareigojimas organizacijai. Adaptacija sėkminga, jeigu darb.įsipareigoja org-ai, pasireiškia nuostata dirbti ir siekti rezultatų, pasitenkinimu darbu ir lojalumu org..
Adaptacijos metodai yra 4:
1. Atranka ir darbuotojo įvedimas. Lūkesčiai, motyvai, tiklai.
Įvedimo priemonės:
1. Aprodoma įmonė, bei kitos patalpos.
2. Pristatomas darbuotojas skyriui arba darbo grupei.
3. Darbuotojai parūpinami uniforma, leidimais, raiktais.
4. Priskiriamas kuratorius, padeda spręsti problemas.
5. Įteikiama atmintinė apie įmonės struktūrą, telefonų ir pagrindinių žmonių sąrašas, pristatomos įmonės tradicijos, tikslai, strategija, vykdoma politika.
6. Supažindinamas su apsaugos taisyklėmis, saugos reikalavimais.
7. Parengiama individuali adaptavimo programa.
2. Psichologinio kontrakto sudarymas. Tai neformali dalis. Ji yra nerašyta ir neoficiali.Tai darbuotojo ir darbdavio lūkesčių aptarimas ir suderinimas. Veikia visą darbinį laikotarpį. Gali būti apibrėžtas ir dalinai apibrėžtas. Didina darbuotojo motyvaciją ir padeda siekti įmonės tikslus.
Psichologinio kontrakto etapai:
1. Lūkesčių aptarimas.
2. Derybos.
3. Veikla.
4. Pokyčiai.
5. Naujai atsiradusių problemų aptarimas bei naujų lūkesčių suderinimas.
3. Darbuotojų motyvavimas.

Naudojamos šios priemonės:
1. Netiesioginis motyvavimas ( nuvertinimo arba iššūkio metodas ).
2. Tiesioginis motyvavimas ( nuobaudos, pagėrimai ).
3. Darbuotojų lūkesčių realizavimas ( per psichologinį kontraktą ).

4. Darbuotojų mokymas. Tai pats populiariausias metodas. Mokymas vykdomas ne tik priimant darbuotoją, bet ir vėliau perkėliant į kitą vietą.
2.6.Personalo vertinimas.
Personalo vertinimas – tai darbuotojo darbinės arba ankstesnės veiklos vertinimas lygio pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus.
Personalo vertinimo rūšys:
1. Formalus – tai griežtas apibrėžtas procesas.
2. Neformalus – vyksta nuolat. Vadovas informuoja kaip darbuotojas atliko darbą.
Priežastys dėl ko vertinama:
1. Padeda nustatyti darbuotojo tinkamumą užimamoms pareigoms.
2. Leidžia nustatyti esamus trukūmus ir sudaryti planą kaip juos pašalinti.
3. Padeda išsiaiškinti gerąją darbo patirtį ir su ją supažindinti kitus organizacijos narius.
4. Padeda nustatyti organizacijos žmogiškąjį potencialą, jo lygį.
5. Remiantis gauta informacija galima daryti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo, pažeminimo ir atlyginimo.
Organizuojant darbuotojų vertinimą reikia atsakyti į šiuos klausimus:
1. Ką vertinti? Tai turinys.
2. Kokiais metodais vertinti?Vertinimo metodai.
3. Kaip vertinti?Vertinimo procedūra.
4. Kaip įvertinti efektyvumą? Ar vertinimas buvo naudingas, kuo naudingas?
Vertinimo turinys apima 3 rodiklius:
1. Konkretų darbuotojo rezultatų vertinimas.
2. Asmeninių ir dalykinių savybių vertinimas ( pagal žmogaus atliekamą darbą ).
3. Imonės tikslai, vertybės ir požiūris į darbą.
1) Konkretūs darbuotojo rezultatai vertinami:
1. Apdorojamos info kiekio rodiklis ( kai gali išreikšti kiekybiškai ).
2. Gamybinių rezultatų rodiklis ( bet kurį darbuotoją šiuo rodiklių galima įvertinti ).
3. Valdymo rezultatų rodiklis ( apibūdina laiką tarpą per kurį pagerėjo tam tikro skyriaus rezultatai ).
Šiuo metodu paprasta nustatyti rezultatus, nes galima įvertinti kiekybiškai.
2)Darbas vertinamas ne rezultatais, o žmogaus asmeninėmis savybėmis, kurių pagalba jis tų rezultatų pasiekia ( elgesį su klientu, pagalba kolegoms, naujovių paieška ).
Organizacijos naudoja ir 1) ir 2) variantą.
Vertinimo kriterijai yra patogūs:
1. Kai nurodomi darbuotojo standartai – darbuotojas žino ko iš jo tikimasi.
2. Galima įvertinti bet kurias veiklas ( ne tik kiekybiškai ).
3. Darbinį elgesį galima fiksuoti kasdien ( kiekybiškai – kas mėnesį ).
4. Padidėja vertinimo nauda, galim siekti profesinio tobulėjimo.
Norint nustatyti vertinimo kriterijus pagrindas yra darbuotojo analizės rezultatai.
Išanalizavę darbuotojų funkcijas ir užduotis mes galime nustatyti koks elgesys įtakos darbuotojo rezultatų pasiekimą. ( savybės, kriterijus ).
Rodikliai:
• Darbuotojo kokybė.
• Atsakomybės lygis.
• Darbuotojo tempas ir užduočių atlikimas laiku.
• Komandinis darbas
• Komunikabilumas.
• Lojalumas organizacijoje ir t.t.
Gali būti vertinami kriterijai balais ( 5 ar 10 balų skalė ). Sudaromos lentelės.
Vertinimo metodai:
1. Aprašomojo pobūdžio vertinimo metodai ( arba kokybiniai ):
• Biografinis metodas (patirtis, biografinė info ).
• Laisvų žodinių arba rašytinių charakteristikų ( žodinis arba rašytinis aprašymas kaip darbuotojas atlieka darbą ). Subjektyvus.
• Pavedimų-atlikimų įvertinimas ( vertinama tam tikra konkreti užduotis ) labai patikimas (70 proc.).
• Tikslinio valdymo (vadovas sugalvoja tikslus, kuriuos D t.pasiekti).
2. Mišrūs metodai ( ir kiekybiniai ir kokybiniai )
• Testavimas – kai specialių testų pagalba įvertinami darbuotojo darbo rezultatai ir asmenynės savybės.
• Nustatyto darbuotojo grupavimas – kai darbuotojai skirstomi į grupes ( pvz.pagal t.t.savybes ).
3. Kiekybiniai metodai ( labai populiarūs ).
1. Nustatytų balų metodas – tai yra kai nustatomas tam tikras balų skaičius ir tam tikra savybę ( komunikabilumas 5 balai ir t.t. ).
Laisvų balų metodas ( kritinių įvykių metodas ) nustatomi tam tikri standartiniai elgesio pavyzdžiai. Jei labai blogai ir labai gerai tai tada fiksuojame.
2. Grafinio profilio – norima darbuotoja palyginti su idealiu darbuotoju – jį įvertiname ir išreiškiame laiške.
3. Koeficientų metodas – imamos tam tikros savybės ir nustatomos normatyvinės normos ( maks. savybes išraiškos reikšmės ). (maks.100, jūsų rezultatas 80 – tai koeficientas 0,8 ).
Metodus svarbu derinti tarpusavyje – pasiekiamas patikimumas.
Vertinimo procedūra apima 5 pagrindinius etapus:
1. Vertinimo plano sudarymas.
2. Informacijos reikalingos vertinimui rinkimas.
3. Vertinimo atlikimas.
4. Atitinkamo sprendimo priėmimas.
5. Rezultatų paskelbimas.
1.Vertinimo plano sudarymas.
• Nustatyti vertinimo tikslus.
• Atrinkti darbuotojus, kuriuos vertinsi.
• Parinkti kriterijus pagal atskiras pareigybes.
• Atrinkti vertinimo metodus.
• Vertinimo subjektų parinkimas.
• Vertinimo vietos ir laiko parinkimas.
Vertinimo subjektai tai asmuo ar jų grupė, kurie atlieka vertinimą:
1. Tiesioginis vadovas. Privalumas – geriausiai žino pavaldinių darbą – tiesiogiai atsakingas, turi t.t.teisę vertinti. Trūkumai:subjektyvus, neigiai įvertinti konkurencija savo vietai išsaugoti.
2. Aukštesni vadovai ( generalinis direktorius, komercinis direktorius ). Nėra konkurencijos. Privalumai:labiau suinteresuoti darbuotojų karjera. Trukūmai:mažiau žino.
3. Kolegos.Privalumai:to paties lygio – išmano darbą, didinama konkurencija tarp darbuotojus. Trūkumai:jei nemegsta – bus blogai įvertinta.
4. Pavaldiniai ( retai naudojamas ). Nėra noro išgirsti iš žemesnio lygio darbuotojo nuomonės.Privalumai: vadovas sužino apie savo vadovo stilių, savybes, bendravimo ypatumus. Trūkumas – jei nėra anonimiškas, rezultatai yra pagražinami.
5. Pats darbuotojas – savianalizė. Privalumas:parodo darbuotojo sąmoningumą,skatina siekti rezultatų. Trūkumai: mato tik pastangas, o ne rezultatus.
6. Išorinė organizacija – samdomi konsultantai ar konsultacinės įmonės vertinimo sistemai kurti testų ar kitų priemonių pagalba, bei vertinti asmenines bei dalykines savybes.
7. Vertinimo komitetai. Tiesioginis vadovas + 2 ar 3 kiti vadovai + personalo skyriaus vadovas. Siekiama išvengti šališkumų. Tik tiesioginis vadovas gerai žino – kiti subjektyviai.
8. 360‘ grįžtamasis ryšys. Laikomas pačiu efektyviausiu. Tinka tobulinti savo kvalifikaciją. Info renkama tiesiog, kiti vadovai, pavaldiniai, klientai, kolegos – iš visų pusių įmonės vertina.
9. Klientai.
Vertinimo vieta:
1. Darbo vieta;
2. Įm.ribose;
3. Už įm.ribų.
Vertinimo laikas:
• Kasmetinis;
• Pagrindinis;
• Reguliarus:
• Reguliarus kasmetinis;
• Reguliarus pagrindinis;
• Nereguliarus.
Gali priklausyti nuo darbuotojo, vadovo.
2. Renkant informaciją vertinimui naudojami:
1. Dokumentinių ir kt.rašytinių šaltinių analizė (biografijos, akstesnių vertinimo );
2. Pokalbiai ir apklausos ( info rinkimas iš kitų darbuotojų, klientų );
3. Stebėjimai bei specialūs tyrimai ( testai, specialių užduočių skyrimas, dalykinių žaidimų pravedimas ).
3.Vertinimo atlikimas –kaip kiekvieno darbuotojo veikla atitinka nustatytus kriterijus.
Surenkam info ir užpildome lapus, vertinama kaip atitiko.
4. Priėmus teigiamą arba neigiamą sprendimą, tada pravesti pokalbį su darbuotoju ir supažindinama su rezultatais. Pokalbis ( galutinis ) po vertinimo.
Principai, kuriais reikia remtis organizuojant pokalbį:
1. Pasirengimas;
2. Parinkti tinkamą vietą ar laiką ( skirti apie valandą pokalbiui );
3. Pats pokalbio vedimas – įvertinti visus gerus ir blogus darbuotojo atlikimo aspektus ir pateikti pvz.
4. Baigiant pokalbį svarbu aptarti visą info ir reikia numatyti kokretaus darbuotojo tobulimo priemones.( tikslai tam tikru laikotarpiu, kaip jis jų sieks )
5. Rezultatų paskelbimas.
Vertinimo patikimumas ( ar teisingai atliktas vertinimas ).
Dažniausiai daromos 4 klaidos, kurios kyla vertinant personalą.
1. Asmenynės sąlygotos klaidos ( nesąmoningos ) – pats vertintojas nepripažįsta, kad daro klaidos – svarbu:
• Pirmas įspūdis + stereotipai ( ilgas plaukas – trumpas protas );
• Išankstinė nuostata + palyginimo afektas ( vieno nenaudai kito naudai ).
2. Sąmoningas vertinimo falsifikavimas;
3. Klaidos susijusios su stebėjimais (priklijavimo efektas;vertinami neesminiai dalykai;absoliutinami t.t.vertinimo kriterijai);
4. Socialinės aplinkos įtakotos klaidos ( aplinkinių nuomonės;vyraujanti įmonės kultūra; vadovo nuomonė ).
Kad išvengti vertinimo klaidų svarbu laikytis taisyklių:
1. Sukurti tokius vertinimo kriterijus, kurie remtųsi duokumentų įforminta darbų analizė;
2. Darbuotojus raštu reikėtų pranešti apie darbo standartus;
3. Kriterijus reikia pagrįsti kiekvieno darbo lygio aspektų vertinimu ( kiekvienas atskirai ir tada suma );
4. Svarbu numatyti darbuotojų apeliacijos pateikimo tvarką ( darbuotojėms leodžiama pasiteisinti );
5. Pasirenkant metodus reikia neapsistoti ties vienu, geriausia remtis 360 laipsnių apsisukimo metodu;
6. Visą info apie priimamus sprendimus vertinimo metu reikia fiksuoti raštu.
Personalo vertinimas naudingas ir vadovams(ir pavaldiniams):
• Atsirenka tinkamos motyvacijos priemones. Pavaldinys žino ko iš jo tikimasi;
• Išsiaiškina karjeros galimybes įmonei. Personalas, kuris siekia tikslų.
3.Personalo mokymas.
Dažnai sutapatinamas mokymas,tobulinimas, ugdymas.
Mokymas –tai darbuotojo darbo atlikimas; tai nukreipimas dabartinio darbuotojo darbo atlikimo palaikymui.Mokymas – tai žinių, įgūdžių suteikimas.
Ugdymas – tai ko reikės ateityje, mokoma ko reikės būsimoms pareigoms.
Tobulinimas –apima asmenybės augimą, nebūtinai turėti išankstinį tikslą ar dabartinėms ar būsimoms pareigoms.
Kvalifikacijos kėlimas – darbuotojų žinių atnaujinimas, atnaujinti žinias,kurie pasensta ( kas 5 metai ).
Perkvalifikavimas – įgyjam naują profesiją.
Mokymas – procesas, kuris sąlygoja veiklos ir elgesio pasikeitimus.
Esamos žinios – mokymas –reikalingos žinios.
Esamos žinios nustatomos vertinimo būdu ( pokalbiai, testai ). Jei esamos žinios neatitinka numatomų, reikalingų – reikalingas mokymas.
Apie reikalingas žinias g.spręsti pats darb.,vadovas.
Mokymo tikslai:
1. Mokymai padeda siekti tikslų ir didina įmonės konkurencingumą.
2. Kelia žmogaus produktyvumą, našumą;
3. Didina žmogaus įsipareigojimą įmonei;
4. Mokymą lemia naujos technologijos ar darbo priemonės.
Veiksniai (Įm. poreikį į mokymą lemia):
1. Darbuotojų darbo rezultatų didinimas ( našumas );
2. Investavimas į technologijas;
3. Darbo jėgos lankstumo tobulinimas;
4. Verslo strategijos pokyčiai;
5. Naujos darbo praktikos diegimas, naujų darbo org-mo ir valdymo formų diegimas.
Kas organizuoja mokymą:
1. Pats vadovas ( jei įm. maža );
2. Personalo vadovas;
3. Asmuo, kuris atsakingas;
4. Mokymo konsultacinės įmonės.
Renkantis organizuoti mokymą reikia atsižvelgti ( kas organizuoja mokymą ):
1. Turimos lėšos;
2. Esama patirtis organizuojant mokymą;
3. Įmonės poreikiai.
Pagrindiniai mokymo principai:
1. Savanoriškumo – pats darbuotojas turi būti suinteresuotas. Geriausia kai abi pusės rodo iniciatyva;
2. Teigiamo vadovybės požiūrio į mokymą. Reikalinga sudaryti mokymui tam tikros sąlygas;
3. Praktinis mokymo principas;
4. Aktyvaus mokymosi principas – geriausiai mokosi, kai pats aktyviai dalyvauja, o ne klausydamasis;
5. Pasikeitimo patyrimu principas – geriausiai mokytis pačiam aiškintis situaciją;
6. Tikslingumo principas – turint tikslą – tik tų dalykų, kurie reikalingi tam darbuotojui ir įmonei.
7. Atsipirkimo principas – išlaidos turi atsipirkti, kad darbdaviai gautų naudą.
Mokymo procesas susideda iš 4 pagrindinių etapų:
1. Mokymo poreikio analizė;
2. Mokymo tikslų ir metodų parinkimas;
3. Mokymo planavimas ir įgyvendinimas;
4. Mokymo rezultatų įvertinimas.
1.Mokymo poreikio analizė parodo kiek ir į kokius darbuotojus reikia investuoti. Mokymo poreikio analizė – dviejų veiksnių algoritmas:
1. Apibrėžti problemą;
2. Nustatyti poreikius.
Apibrėžiant problemą analizė atliekama 3 lygiuose:
1. Organizacijos lygyje ( ilg., trump. tikslai; mokymo programos );
2. Užduoties ( atliekama darbo analizė );
3. Darbuotojo ( individo )(susiję su darbo vertinimu ).
Nustatant poreikius remtis Beckhard pokyčių modeliu: pagrindinė prielaida – organizacijos nariai nepatenkinti esama padėtimi, o modelis aprašo kaip pasiekti norimos, būsimos padėties.
Mokymo poreikio analizės populiariausi metodai:
1. Stebėjimas ( samdomas įmonėje iš šalies );
2. Organizacijos tikslų ir problemų analizė ( dažnai atlieka konsultantai );
3. Anketavimas ( pati įmonė );
4. Interviu ( griežtai struktūrizuotas ) ( pati įmonė );
5. Grupinės diskusijos ( tiek pati įmonė, tiek iš šalies ).
Norint atlikti sudėtingesnę analizę geriausia samdyti konsultantą ir tada kai to nedarėme anksčiau.
2.Mokymo tikslai – apibūdina į ką nukreiptos besimokončiojo ir mokančiojo pastangos ir kokiais kriterijais vadovas vertina mokymą programą ir jos tikslingumą.
Mokymo metodai:
1. Mokymas darbo vietoje ( kuratoriaus paskyrimas );
2. Mokymas nedarbo vietoje ( paskaitos,seminarai );
3. Grupiniai ( visa grupė );
4. Individualūs ( bendraujama su vienu žmogumi ).
Metodai priklauso nuo technikos, nuo lėšų ir t.t
3.Mokymo planavimas ir įgyvendinimas.
Į mokymo planus įeina:
1. Kiek darbuotojai dalyvaus;
2. Mokymo metodai;
3. Mokymo trukmė;
4. Kas atliks mokymą;
5. Kur vyks;
6. Išlaidos.
Mokymo planus turi labai mažai įmonių ( tik apie 1/3), kur numatomos išlaidos ir t.t
Efektyviausia kai mokomasi ne vieną dieną, bet bent savaitę ( išvažiuojamieji įrenginiai – kai atitrūkstama nuo įmonės darbo ).
4.Mokymo efektyvumo įvertinimas. Pats sudetingiausias. Niekas negali garantuoti, kad mokymas buvo efektyvus, kaip darbuotoja sugebės pritaikyti praktikoje.
Vertinant mokymo rezultatus pasiūlyti lygiai:
1. Momentinė mokymo programos dalyvių reakcija ( patenkinti ar nepatenkinti );
2. Mokymo metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai ( po mokymo patikrinti, kiek įsisavinta – testai, egzamenai );
3. Mokymo programos metu įgytų žinių,įgūdžių, sugebėjimų ir žinių pritaikymas darbe.
4. Pasikeitimai įm.veikloje.
4.Personalo karjeros planavimas.
Karjeros samprata 4 pgr.sąvokos:
1. Kaip pasiekimai ( taikoma darbinėje veikloje );
2. Kaip profesija;
3. Kaip nuosekli tam tikro darbo tąsa (tam tikrų darbų seka 0;
4. Kaip viso gyvenimo įvairių vaidmenų seka.
Paprastai karjera suprantama kaip pasiekimai – kilimas kažkioje veikloje, kilimas pareigose.
Karjera siejama su didele atsakomybe, pinigais ( vertikalus augimas ), kaip karjera ( horizontalus ):
1. Perkėlimas į kitą padalinį;
2. Perkėlimas į dalines pareigas ( dalį vienų pareigų, dalį kitų );
3. Daugiau atsakomybės arba užduočių sprendimų priėmimo prasme.
Kintama karjera – kilimas pareigose ir procesas kuriam vadovauja pats asmuo.Individo pasiekimai visose gyvenimo srityse.
Sprendimas ar karjera sėkminga ar ne priklauso nuo paties individo ( jei jis patenkintas – tai sakoma, kad sėkminga karjera, orentuota į meistriškumą – žm. tikslas pastoviai tobulėti ).
Įtakoja veiksniai:
1. Kultūra;
2. Profesiniai reikalavimai tai pareigybei.
Veiksniai:
• Vidiniai veiksniai;
• Išoriniai veiksniai.
Išoriniai veiksniai:
1. Šeimos įtaka, vertybes, požiūris į profesiją;
2. Socialinė-kultūrinė aplinka;
3. Ekonominiai veiksniai ( padėtis darbo rinkoje );
4. Įmonės įtaka, įmonės požiūris į karjerą.
Daugiausia priklauso nuo įmonės požiūrio į karjerą ( ar yra pareigybių, kuriomis g. kilti ).
Vidiniai veiksniai:
1. Išsilavinimas ir kvalifikacija ( kvalifikacija – galėjimas pritaikyti įgūdžius ir žinias );
2. Tikslai bei lūkesčiai ( poreikis vadovauti, dirbti su info ar žmonėmis );
3. Nuostatos ( garbės troškimas, atlyginimas ir statusas );
Planuodama karjerą organizacija vadovaujasi karjeros koncepcijomis:
1. Tradicinės karjeros planavimo koncepcijos. Planuojama tik vadovų karjerą ( tik jų rezultatai lemia sėkmę, todėl tik jų planuoti, o kiti darbuotojai paliekami savieigai );
2. Modernios karjeros planavimo koncepcijos. Individo ir organizacijos poreikių derinimas. Skirstomos:
1. Paties darbuotojo valdoma koncepcija – pats žmogus atsakingas už priemonių, tikslų parinkimą, organizacijos tikslas sudaryti sąlygas;
2. Kalifornijoje sukurta karjeros planavimo ir metodikos sistema – karjerą turi įgyvendinti 3 asmenys: 1.tiesioginis vadovas;2.pats darbuotojas;3.personalo skyriaus specialistas.
3. Bensono karjeros planavimo koncepcija –daugiausia pabrėžiamas organizacijos vaidmuo. Priklausomai nuo subjektų karjera gali skirtis.
Pirmumas teikiamas individo interesams, jų suderinamumui su organizacija. Pats atsakingiausias asmuo lieka pats darbuotojas.Dažnai vadovaujamasi tradic.koncepcijomis.
Karjeros planavimas reikalingas, jis leidžia(priežastys):
1. Patenkinti darbuotojų profesinio augimo siekius;
2. Pasiekti, kad kvalifikuotų specialistų skaičius nuolat didėtų;
3. Planavimas leidžia efektyviai panaudoti darbuotojų galimybes;
4. Padidinti darbuotojų pasitikėjimą savo jėgomis;
5. Suformuoti vidinį profesinio augimo rezervą;
6. Suformuoti pagarbius vadovybės ir pavaldinių santykius.
Reikalingas: mažina darbuotojų kaitą; darbuotojui leidžia augti.
Planuojant karjerą, svarbūs 3 dalykai:
1. Suformuoti rezervą;
2. Sudaryti realų pavadavimo planą;
3. Susieti rezervą ir pavadavimo planą su individualia karjera.
Rezervas –darbuotojų grupė, kuri turi tam tikrų savybių ir gali vadovauti.
Rezervas gali būti:
1. Potencialus – įtraukiami visi darbuotojai, kurie gali vadovauti;
2. Faktinis – tai kandidatai, kurie užims vadovaujančias pareigas 1 ( max 2 ) metų bėgyje.
Formuojamas atrankos principu:įvertinimas, o po to numatomi mokymai.
Pavadavimo planas – toks planas, kur numatoma koks žmogus, kokias pareigas ir kada užims ( kaip lentelė ).
Realizuojant ryšį tarp rezervo, pavadavimo plano ir individualia karjera g.padaryti 2 būdais:
1. Suformuoti tokį rezervą, kad įmonė apsirūpintų reikiamu skaičiumi ir tinkamos kvalifikacijos specialistais.Planuojama karjera tik tai tiems, kurie patenka į rezervą, kurie užims.
• Pavadavimo planas ( kas ir kada )
• Rezervas ( tik iš tų kas gali užtikrinti)
• Individuali karjera ( karjera tik rezerve )
2. Formuojamas didesnis rezervas negu reikia pgl planą, gali būti karjera visiems norintiems darbuotojiems. Rečiau naudojamas nes reikia daugiau lėšu.
• Rezervas
• Pavadavimo planas
• Individuali karjera
Karjeros planavimo etapai:
1. Karjeros planavimo proceso paruošiamasis etapas ( suformuojama konkreti karjeros planavimo koncepcija ir darbuotojai supažindinami su ja );
2. Individualus karjeros planavimo etapas:
1. Pavadavimo plano sudarymas;
2. Personalo vertinimo atlikimas;
3. Karjeros tikslų suformulavimas ( derinami su individualiu );
4. Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas;
5. Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimo mechanizmo numatymas;
3. Individualių karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo.
Už individualią karjeros planavimą atsakingas pats darbuotojas.
Įmonėje gali būti sudaromi tipiniai karjeros planai – nurodomi tam tikri reikalavimai tam tikrai pareigybei užimti.Ten nurodoma:išsilav.,pareigos,įgūgžiai,darbo stažas,asm.savybes.
Kiekvienai pareigybei gali būti nurodomas tipinis planas.
4 pagrindiniai etapai norint sudaryti tipinį planą:
1. Apžvelgiamos pagrindines funkcijas ir apjungiamos į sistemą;
2. Darbo vietos suskirstomos pagal sudėtingumą;
3. Nustatoma kaip grandine judės užmokestis;
4. Sudaromas tipinis planas.
Planuojant savo karjerą svarbu(pats svarbiausias dalykas – tiklas):
1. Vizijos apibrėžimas;
2. Tikslų nustatymas;
3. Savęs įvertinimas ( kompetencijos portfelis – visos asmininės savybės, žinios šiai dienai );
4. Informacijos rinkimas (D rinkos pažinimas, srities inf.rinkimas, apie darbą,į kurį pretenduojama,apie org.)
5. Asmeninių savybių palyginimas su tomis savybėmis, kurių reikia;
6. Alternatyvų iškėlimas;
7. Sprendimo piėmimas;
8. Sprendimo taikymas;
9. Grįžtamasis ryšys arba savęs įvertinimas – kaip jūs siekiat numatytų priemonių.
5. Darbuotojų sauga ir sveikata.
Darbuotojų apsauga ir sauga – visos darbuotojui darbingumui, sveikatai ir gyvybei darbe skirtos prevencinės priemonės, kurios naudojamos visose įmonės veiklos etapuose, kad darbuotojui būtų apsaugoti nuo profesinės rizikos arba kad ji būtų kiek įmanoma sumažinta.
Pagal darbo kodeksą turi būti užtikrintos saugios ir sveikos sąlygos. „Darbuotojų saugos ir sveikatos įstatymai „.
Principai:
1. Darbuotojų gyvybė ir sveikata yra svarbiau už rezultatus;
2. Numatytos darbuotojų ir darbdavių teises ir pareigos;
3. Darbuotojai, darbdaviai ir visuomenė atsako už saugą;
4. Vienoda kontrolė šiais klausimais.
Priežastys, dėl ko kyla nelaimingi atsitikimai:
1. Nesaugios darbo sąlygos;
2. Darbuotojų nesaugūs veiksmai;
3. Atsitiktiniai sutapimai.
Nesaugios darbo sąlygos: netinkamai naudojami įrengimai, netinkamas apšvietimas, ventiliacija.
Nesaugūs veiksniai: pats darbuotojas elgiasi ne atsargiai ( važiuoja per lėtai ar per greitai ).
Atsitiktiniai sutapimai – tam tikros asmeninės savybės lemia tai, kad įvyksta nelaimingi atsitikimai.
Profesinės saugos ir sveikatos sistema sudaro 4 elementai:
1. Teisinė bazė;
2. Organizacinė struktūra;
3. Finansavimas;
4. Specialistai.
1.Teisinė bazė. 2000m.LR darb.saugos ir sveikatos įstatymas,socialinio draudimo įstatymas. Nustato kokios yra išmokos įvykus nelaimingam atsitikimui.
2.Organizacinė struktūra. Remiasi trišaliu principu – darbuotojai, darbdaviai, vyriausybė. Saugos ir sveiktos įstatiminę politiką lemia LR vyriausybė..Valdymo funkcija pavesta socialinės apsaugos ir darbo ministerijai, sveikatos apsaugos ministerijai. 1994m. įkurta LR saugos darbe komisija. Ji sprendžia svarbiausius klausimus susijusius su sauga.
3.Finansavimas. Pagrindinis šaltinis – iš valstybės. Jis būna nuolatinės ( vyriausybėms ) ir tikslinis ( pagal tam tikras programas ). Taip pat finansuoja SODRA pagal soc.draudimą nuo nelaimingų atsitikimų, iš dalies darbdaviai.
4.Specialistai. Dvi įstaigos, kurios ruošia darbų saugos specialistus – VGTU,medicinos universitetas.
Reikalavimai darbdaviams bei darbuotojams darbų saugos ir sveikatos srityje.
Darbdaviui:
1. Turi vadovautis norminiais aktais;
2. Turėtų įvertinti riziką darbuotojų saugai ir sveikatai;
3. Užpildyti įmonių darbuotojų saugos ir sveikatos būklės pasą, kuriame nurodyta kurios priemonės, įrengimai atitinka įstatymą, kaip gerinti;
4. Nustatyti pagal darbuotojų saugos ir sveikatos tarnybų nuostatus kaip bus kontroliuojama darbų sauga ir sveikata jo įmonėje;
5. Rengti įmonės vietinius norminius aktus darbų saugos ir sveikatos srityje.
Darbuotojai turi būti supažindinti pasirašytinai.Darbdavys privalo informuoti darbuotojus visais klausimais, kurie susiję su sauga.Jeigu įvyksta nelaimingi atsitikimai, darbdavys privalo pranešti darbo inspekcijai ir prokūratūrai.
Darbuotojams:
Teisės:
1. Gali reikalauti, kad būtų užtikrintos saugias ir sveikas darbo sąlygos.
2. Gali atsisakyti dirbti jeigu gyvybei ir sveikatai yra pavojus. Jeigu buvo įrodyta, kad atsisakymas teisėtas, už tą laiką mokomos vidutinis darbo užmokestis.
3. Gali atsisakyti dirbti jeigu nėra apmokytas dirbti.
4. Reikalauti žalos atlyginimo ( įstatymo nustatyta tvarka );
Darbuotojo reikalavimai:
1. Privalo vykdyti teisės aktuose nustatytas normas;
2. Periodiškai tikrinti sveikatą;
3. Rūpintis ne tik savo, bet ir kitų sveikata;
4. Nelaimingų atsitikimų ir sveikatos problemos ir priemonės joms išvengti.
Problemos, kurios gali įtakoti nelaimingūs atsitikimus ir sveikatos sutrikimą:
1. Alkoholizmas ir piktnaudžiavimas narkotinėmis medžiagomis;
2. Pervargimas ir stresas darbe;
3. Kenksmingos medžiagos;
4. AIDS;
5. Smurtas darbo vietoje;
Darbdavio priemonės taikomos problemai išvengti:
1. Mokymas saugių darbų sąlygų ( išaiškinti visas procedūras, metodus );
2. Mažinti veiksmų nesaugumą ( atpažinti tuos asmenybės bruožus, dėl kurių gali būti pavojus );
3. Mažinti darbo sąlygų nesaugumą ( pašalinti tam tikras sąlygas, kurios kelia pavojų );
4. Taikyti tam tikras programas, pagrįstas teigiamo pastiprinimo metodais ( motyvacijos metodai, kai skiriamos premijos už tai, kad jis nekelia pavojaus, elgiasi saugiai );
5. Poilsio pertraukos bei darbo krūvio mažinimas
Stresui išvengti taikomos: pertraukos, nespausti darbuotojų dirbti kuo greičiau.
Personalo valdymas.
Vadovavimas – žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus ir naudojant įvairias poveikio priemonės, būdus ir metodus.
Vadovavimas – sugebėjimas neorganizuotą minią paversti našia efektyviai dirbančia grupe.
Vadovo įtakos pavaldiniams formos:
1. Paskatinimo galia.Apibrėžia kaip vadovas gali skatinti pavaldinius.
2. Prievartos galia. Kyla nuo sugebėjimo sukelti baimę (atlyginimo sumažinimas, pažeminimas pareigose, kritikia, emocijos paramos netekimas ). Reikalinga kai darbuotojas veikia neefektyviai, jo veikla kenkia kt.produktyvumui.
3. Teisinė galia – sprendimų galia, kurią sukelia pareigos.
4. Referentinė galia – charizmatinės asmenybės žavesys. Lyderis savo žavesiu gali daryti įtaką. Siejam su neformalia galia.
5. Ekspertinė galia –tam tikros srities žinovas, jo pasitikima kaip ekspertu..
1-3 formalus,4-5 neformalus.
Valdymo metodai – valdymo subjekto poveikis vadovavimo objektui.
Skyriamos trys valdymo metodų grupės:
1. Organizacinė (administracinė – juridinė );
2. Ekonominė;
3. Socialinė – psichologinė;
1.Organizacinė(pareigybei, darbo vietai valdyti, santykiams reguliuoti):
1. stabilizuojantys/il.veiklos variantai;
2. atskiri potvarkiai, įsakymai situacijai reguliuoti;
2.Ekonominiai – labiausiai įtakoja žmogaus poreikio tenkinimo. Veikia darbuotoją kaip sistemos dalį.
3.Socialiniai – psichologiniai – remiasi asmenybės psichologinėmis nuostatomis. Veikia asmenybę.
Valdymo priemonės:
1. Motyvavimas;
2. Konfliktų sprendimas;
3. Delegavimas ir kontrolė;
4. Grupinio darbo organizavimas;
5. Pokalbio ir pasitarimo organizavimas;
6. Kritika ir girimas;
7. Sprendimų priėmimas.
Motyvavimas.
Motyvacija – tam tikra individo elgsena ar tikslinga veikla, skatinama įvairių motyvų. Jai giminingi pažiūra ir nusistatymas.Siejama su atitinkama situacija. Moyvacija reiškia vidines paskatas, kurios skatina. Motyvavimas – išorinis skatinimas, apima visą procesą siejamas su sistema. Motyvai gali būti sąmoningi ir nesąmoningi. Motyvai ne visada pasireiškia tiesiogiai. Iš jų galima spręsti kaip efektyviai dirba darbuotojai.
Darbuotoją veikia keli motyvai – aktyvieji, paslėpti ( įpročio ). Tarp šių motyvų grupių vyksta konkurencinė kova. Yra motyvacijos per poreikius modelis:
Poreikiai Motyvai Elgesys Rezultatai

Poreikių patenkinimo laipsnis:
• Patenkinti poreikiai;
• Iš dalies patenkinti;
• Nepatenkinti.
Visų poreikių patenkinti neįmanoma. Poreikių prioretetai gali kisti. Poreikius gali įtakoti išoriniai dalykai – asmenynės savybės, išorinė organizacijos kontrolė.
Poreikiai:
• Pirminiai ( fiziologinės kilmės:maistas, vanduo, miegas );
• Antriniai poreikiai ( visuomenės kilmės );
Poreikis – tam tikra suvokta reikšmė. Motyvas atsiranda tada, kai žmogus nusprendžia tikslingai veikti, pasireiškia veikloje. Sutampa, kai skatina veikti.
Teiloras – motyvacijos pradininkas „Meduolio ir batago metodas“.
Motyvacijos teorijos vystėsi dviem kryptim:
1. Poreikio teorijos ( pasitenkinimo darbu, analizuoja tai, kas skatina žmogų veikti.);
2. Proceso teorijos ( skiria dėmesį pačiam elgesiui )
1.Poreikio teorijos:
1. Maslow teorija;
2. Herzberg teorija;
3. Makkleland teorija;
4. Alderfer teorija.
1.Maslow teorija (saviraiškos, pagarbos, soc.priklausomybės, saugumo, fiziologiniai ).
Teorijos esmė – poreikiai išdėstyti griežtai hierarchine tvarka, tik patenkinus žemesnio lygio poreikį pakylama į aukštesnį laiptelį. Vadovas, remdamasis šia teorija, gali motyvuoti keldamas atlyginimą; suteikdamas draudimą; suteikdamas tokį darbą, kuris leistų bendrauti, siūlyti įdomesnį, sudėtingesnį darbą; skatinti darbuotojo kūrybiškumą, leisti tobulėti, mokytis.
Teorijos privalumas – paprastumas, apibrėžia pagrindinius poreikius.
Trūkumas – nepaaiškinama poreikių kilmė, atskirus darbmotyvuoja ne visi poreikiai ir nebūtinai tokia tvarka.
2.Makkleland išskyrė 3 poreikių grupes:(pats pirmas pateikė valdžios poreikį)
1. Valdžios ( noras daryti įtaką );
2. Sėkmės ( noras būti sėkmingu );
3. Priklausomumo (noras priklausyti grupei ir padėti kt.).
Trūkumas –teigia, kad dabartinėje visuomenėje fiziologiniai ir saugumo poreikiai yra patenkinti.
3.Alderfer išskyrė 3 poreikių grupės:
1. Egzistencijos(fiziologiniai ir saugumo);
2. Sąveikos (soc.priklausomybės );
3. Augimo (pagarbos ir saviraiškos);
Pirmasis pabrėžė, kad individą vienu metu veikia įvairių lygių poreikiai.
4.Herzberg išskyrė 2 veiksnių grupes:
1. Higieninius veiksnius;
2. Motyvacinius veiksnius.
Higieniniai – išoriniai darbo proceso veiksniai: darbo užmokestis, socialinės garantijos.
Motyvaciniai – susiję su pačiu darbu ( darbo įdomumas, galimybė tobulėti, karjera, darbo rezultatų pripažinimas ).
Teorijos esmė: jis teigia, kad tik išoriniai ( higieniniai ) veiksniai nelemia darbuotojo pasitenkinimą darbu, o tik motyvaciniai lemia.
1.Iš nepalankių darbo sąlygų atsiranda nepasitenkinimas. Juos pašalinus, lieka neutrali aplinka.
2.Jei yra nepasitenkinimas, tai gali būti neutrali pusė, ar nepatenkina. Pašalinus juos gali atsirasti pasitenkinimas.
Privalumas – nustatė ryšį, tarp higieninių ir motyvacinių veiksnių, koks yra ryšis tarp pasitenkinimo ir darbo efektyvumo.
Trukūmas: kas motyvuoja viena, tai nereiškia, kad tai motyvuos kt.
Vadovo tikslas – parinkti tokį rinkinį higieninių ir motyvacinių veiksnių, kurie lemtų darbuotojo pasitenkinimą.
2. Proceso teorijos – akcentuoja kaip žmogus veikia, analizuoja elgseną.
Išskiriami trys autoriai:
1. Vrumas „Vilčių teorija“;
2. Adams „Teisingumo teorija“;
3. Porteris-Louleris „Motyvacijos modelis“.
2.Adamso teisingumo teorija.

Lygina kiek įdeda ir kiek gauna atlygio, lygina santykį organizacijos ir savęs mastu. Remiasi lyginimo prielaida.
Atlygis – darbo užmokestis, pripažinimas, karjeros galimybė. Adams pirmasis atkreipė dėmesį į teisingumą. 3 teisingumo atvėjai:
1. Darbuotojas mano, kad santykis tarp įnašo, atlygio yra teisingas.
2. Negatyvus neteisingumas – mano, kad gauna per mažai, reiškia deda mažiau pastangų.
3. Pozityvus neteisingumas – mano, kad gauna daugiau už kitus.
Privalumas: atkreiptas dėmesys į teisingumą, gaunant atlyginimą.Trukūmas:subjektyvu.
Vadovas turi išsiaškinti kaip galvoja darbuotojas apie tai ar teisingai atlyginama.
1.Vrumo „Vilčių teorija“.
Pastangos=:
1. Laukimas, kad pastangos duos rezultatą.
2. Laukimas, kad rezultatai padės gauti norimą atlygį.
3. Atlyginimo vertė ( kiek mums yra svarbus atlyginimas ).
1.Jei yra didelis ryšys tarp pastangų ir rezultatų, tai motyvacija didėja.2.Tai viltis, kad už rezultatus gausit atlygį.3.Kiek svarbi, vertingi atmoka. Jei atmoka nėra didelė, tai motyvacija silpnėja.
Ši teorija remiasi tuo, kad žm. sprendimas atlikti ar ne darbą priklauso nuo jo lūkesčių.
3.Porterio-Loulerio „ Motyvacijos teorija“.
Sujungė Adamso ir Vrumo teorijas ir modifikavę sudarė savo.Privalumas:atsižvelgė į visus veikmus, motyvuojančius žm.Trukūmas:modelis l.sunkus.
Šitą modelį sudaro 5 kintamieji:
1. Įdėtos pastangos;
2. Suvokimas;
3. Gauti rezultatai;
4. Atlyginimas;
5. Pasitenkinimo laipsnis.
Atlyginimo rūšys:
1. vidinės ( pasitenkinimas darbu );
2. išorinės ( premijos ).
Esmė – pirmieji pabrėžė, kad rezultatai priklauso nuo:
1. Pastangų;
2. Darbuotojo charakterio ir sugebėjimų;
3. Savo reikšmingumo suvokimą;
Pastangų dydis priklauso nuo atmokos vertės ir tikėjimo, kad jis bus gauts.
Motyvacijos teorijų taikymas praktikoje.
Atskira teorija negali būti taikoma. Tik teorijų visuma gali būti efektyvi ir leidžia pasirinkti tai, ko reikia.Motyvacija yra abstrakti. Atskiriems darbuotojams skirtinguose situacijose taikoma vis kita teorija. Vyrus ir moteris skatina skirtingi dalykai. Motyvacija yra situacinis dalykas. Motyvacijos priemonės kinta bėgant laikui. Pirmiausia reikia atsižvelgti į darbuotojo lūkesčius ir įmonės galimybes.
Pagrindinės motyvavimo priemonės.
Galima suskirstyti į 2 grupes:
1. Materialinės;
2. Moralinės.
Dar yra 3. Bausmė.
1.Materialinės:darbo užmokestis, premijos. Darbo užmokestį sudaro pastovi ir kintama dalys. Pastovus darbo užmokestis priklauso nuo darbo turinio. Kintama dalis įvertina darbuotojo asmenines savybes, darbuotojo pasiekimus.G.b.:individuali ir kolektyvinė. Premijos kiriamos už laimėjimus, kurio viršija 1 vidurkį. Būna: vienkartinės, pastovios.
Darbo apmokėjimo sistemos principai:
1. Nepakanka vien mokėti didelį atlyginimą ( turėtų būti didinamas priklausomai nuo veiklos efektyvumo );
2. Reikia orientuotis ne į kiekybinį, o į kokybinį rezultatą;
3. Darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški ir suprantama (turi matyti ryšį tarp darbo apmokėjimo ir darbo );
4. Darbo apmokėjimo sistema turi būti lanksti (t.b. taikoma prie besikeičiančių sąlygų );
Kuriant darbo apmokėjimo sistemą samdoma darbo ekspertų grupė. Jų uždavinys –įvertinti darbo vietas; aprašoma darbo vieta, įvertinama balais, apskaičiuojama suma litais kiekvienam balui, kad nustatyti pastovį d.užmokestį.
Kintama darbo užmokesčio dalis nustatoma procentais neatsižvelgiant į įdėtas pastangas.
2.Moralinės skatinimo priemonės apima tas, kurios susijusios su nematerialių poreikių tenkinimu: dėmesys darbuotojui, kontrolės mažinimas, švenčių organizavimas, karjeros skatinimas, mokymas bei kvalifikacijos kėlimas, supažindinimas su įmonės tikslais.
Motyvavimo sistemos kūrimas įmonėje.
1.Palankios aplinkos įm. sukūrimas: darbuotojams reikia leisti klysti, reikia parodyti darbuotojams pasitikėjimą, pasakyti tiek geras tiek blogas naujienas.
2.Reikia vadovautis principais:
1. atlygį susieti su organizacijos tikslais;
2. atlygį susieti su darbo rezulatais;
3. skatinimo sistemos kūrime turi dalyvauti darbuotojai;
4. kuriant motyvacijos sistemą reikia nustatyti parametrus ir mechanizmus – už ką ir kaip bus atlyginta;
5. skatinimo sistema turi būti nuolat tikrinama – tobulinama ar pakeista.
3.Skatinimo sistemos įgyvendinimas.
1. Atlyginti reikia tik už aukštesnius nei vidutinius rezultatus;
2. Vertinant įdėtas pastangas svarbu įvertinti laimėjimus, o ne nesekmes;
3. Pastebėti kada darbuotojai gerai dirba ir suteikti jiems galimybę mokytis iš klaidų.
Motyvacija turi išplaukti iš personalo vertinimo.
Konfliktų sprendimas.
Pozityvūs konfliktai net reikalingi, iš jų būna naudos. Konfliktas – situacija, kurioje susiduria skirtingi ir priešiški šalių interesai, kurie sukelia neigiamus išgyvenimus.
Yra 4 konfliktų tipai:
1. Asmeniniai konfliktai ( vidiniai ). Kyla dėl prieštaravimų viduje. Kyla dėl prieštaringų reikalavimų, dėl prieštaravimų tarp asmeninių ir įmonės interesų;
2. Tarpasmeniniai kyla tarp atskirų asmenų, vadovų dėl valdžios;
3. Tarp asmens ir grupės. Kyla dėl to, kad individui primetamasi grupes normos;
4. Tarpgrupiniai kyla dėl skirtingų interesų.
Visi konfliktai turi pagrindines priežastis:
1. Kyla dėl nevienodo išteklių paskirstymo;
2. Užduočių ir darbų tarpusavio priklausomybė ( konfliktai kyla visada kai vieno žmogaus darbas priklauso nuo kito, ypač kai yra matricinė įmonės struktūra );
3. Nepakankama informacija arba blogas jos perdavimas;
4. Skirtingi požiūrai ir vertybes.
Sprendimo būdai:
1. Bendrų organizacijos tikslų nustatymas;
2. Darbo reikalavimų išaiškinimas;
3. Skatinimo sistemos sukūrimas;
4. Asmenų pakeitimas ( perkėlimas į kitas pareigas, atleidimas iš darbo );
5. Konflikto švelninimas;
6. Diskusijų būdas ( asmeniniams konfliktams spręsti 0.
Nors konfliktai –neigiamas dalykas, kartais jie gali suaktyvinti organizaciją.
Delegavimas.
Delegavimas – t.t.užduočių ar t.t.darbo pervedimas kitam darbuotojui, suteikiant jam būtinus įgaliojimus, atsakomybę.
Delegavimo procesas susideda iš 5 dalių:
1. Laukiamų ir darbuotojo rezultatų apibrėžimas;
2. Įgaliojimų suteikimas;
3. Darbuotojų motyvavimas;
4. Stebėjimas kaip darbuotojas atlieka pavestą darbą;
5. Darbuotojo veiksmų vertinimas.
Vadovai nenori deleguoti darbą, o darbuotojai nenori priimti atsakomybės.
Priežastys ( kodėl vadovai nenori deleguoti ):
1. Baimė;
2. Pasitikėjimo darbuotojais stoka;
3. Noras kontroliuoti;
4. Darboholizmas ( manymas , kad tik aš galiu atlikti darbą );
5. Dėl laiko gaišinimo;
6. Dėl kaltės (kyla kaltė, kad darbuotoją apkrauna darbais ).
Pavaldiniai bijo priimti atsakomybės dėl kelių priežasčių:
1. Baimė padaryti klaidą;
2. Dėl nepasitikėjimo savo jėgomis;
3. Pavaldinys gali būti perkrautas darbu;
4. Pavaldinys gali neturėti pakankamos informacijos užduotims atlikti;
Siekiant delegavimo procesą padaryti sėkmingesniu, yra 4 efektyvaus delegavimo principai:
1. Įgaliojimų delegavimas į kuo žemesnį valdymo lygį;
2. Įgaliojimų ir atsakomybės atitikimas:(Turi turėti sugebėjimus;Turi norėti);
3. Efektyvios komunikacijos principas ( vadovas turi kontroliuoti );
4. Įgaliojimų delegavimų skatinimo principas.
Vadovas turi žinoti pagrindines taisykles:
1. Atitinkamą darbą reikėtų skirti atitinkamiems darbuotojams;
2. Vadovas turi pasitikėti pavaldiniais;
3. Vadovas turi aiškiai suformuoti pavedamas užduotis;
4. Aiškus darbuotojų atsakomybės ir jo pasiektų rezultatų vertinamo kriterijaus apibrėžimas;
5. Turi būti suteikta pakankama laisvė atlikti užduotis;
6. Vadovas turi būti prieinamas ir padėti darbuotojams;
7. Sudaryti užduoties vykdymo tvarkaraštį ir nustatyti terminus apie jų atlikimą;
8. Būtina nuolat skatinti darbuotoją už atlyktą užduotį, tiek viešai, tiek asmeniškai.
Vadovas turi atsižvelgti:
1. Nuolat bendradarbiauti su pavaldiniais;
2. Nuolat skatinti;
3. Turi norėti ir mokėti.
Grupinio darbo organizavimas.
Grupinio darbo organizavimo formos:
1. Pavaldinių veiklos tobulinimo grupės;
2. Kokybės bureliai;
3. Procesų tobulinimo grupės;
4. Tikslinės grupės.
1.Pavaldinių veiklos tobulinimo grupės – sudaro 1 padalinio darbuotojai. Tikslas – įtraukti visus darbuotojus į grupės veiklą. Dalyvavimas privalomas.Grupė pati nustato savo tikslus, sprendžia problemas, kokiais metodais sieks, pati įgyvendina, nors iniciatorius – vadovas.
Privalumai:
• Visi pavaldinio darbuotojai įtraukti į veiklą;
• Tokiu būdu vadovas gali skatinti darbuotojus;
• Grupė gali pati siekti tikslų, įgyvendinti problemas ( tuo tarpu susidaro didesnė tikimybe, kad sieks organizacijos tikslų ).
Trukūmai:
• Kenčia kitos užduotys;
• Jeigu grupės vadovas nenorės dalyvauti, tai problema nebus išspręsti, todėl dalyvavimas yra privalomas.
2.Kokybės bureliai – jie formuojami savanorišku pagrindu. Vadovą gali išrinkti arba patys darbuotojai, arba jis paskiriamas. Patys nustato tikslus, sprendžia problemas, patys įgyvendina. Burelio pasitarimai apmokami.
Privalumai:
• Burelio nariai labai suinteresuoti dalyvavime;
• Suinteresuoti, kad sprendimas būtų įgyvendintas;
• Įgyja daug patirties;
Trukūmai:
• Tie darbuotojai, kurie nedalyvauja įgyvendinant sprendimą gali būti nepasitenkinti, priešintis.
3.Procesų tobulinimo grupes – apima darbuotojus iš įvairių pavaldinių ( atstovas ). Tikslas –išspręsti problemą ( rasti sprendimą ), pagerinti padalinių esamą padėtį. Grupes nariai ir vadovai paskiriami.
Privalumai:
• Pagerėja ryšiai tarp pavaldinių;
• Mažinamos išlaidos ( sprendžiamos problemos mažiausiomis išlaidomis ).
Trukūmai:
• Dalyvavimas atima daug lauko.
4.Tikslinės grupės – formuojamos kai iškyla ekstra problema, kurią reikia išspręsti skubiai.Įtraukiami į grupę įvairių specialistų ir jiems nereikia vykdyti kitų užduočių. Vadovauja paskirtas vadovas ( privalomas dalyvavimas ).Tikslas-išspręsti problemą.
Privalumai:
• Grupės nariai aukštos kvalifikacijos;
• Greičiau rasti sprendimą, nes kitos užduotys atidedamos.
Trukūmai:
• Įtemptas grafikas;
• Sprendimą priima kiti darbuotojai, kurie nedalyvauja.
• Geriausi – kokybės bureliai, specifinės problemos – kitos grupės.
Pagrindiniai darbo sąlygos, kad grupė dirbtų efektyviai:
1. Grupė turi turėti tikslą;
2. Grupė turi turėti aiškiūs įgaliojimus už veiklos srities;
3. Grupės dydis turi būti optimalus (5-11);
4. Turi būti tinkama grupės sudetis ( į ją t. B. įtraukiami tie, kuriems įdomu, svarbu );
5. Turi būti parinktas tinkamas vadovas;
6. Gupės nariai turi žinoti ir sugebėti grupinio darbo ir sprendimo priėmimo metodus.
Grupinio darbo organizavimas svarbus:
1. Grupinis darbas sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui;
2. Didina darbo suinteresuotumą veiklos rezultatais;
3. Padeda efektyviai keistis informacija;
4. Padeda lengviau įgyvendinti priimtus sprendimus.
Grupinis darbas organizacijoje vyksta nesekmingai nes:
1. Grupėje vyrauja daugumos mąstymas;
2. Grupėje gali vyrauti nesuderinami požiūriai ( kyla konfliktai );
3. Grupėje atsiranda žmonių, kurie gali primesti nuomonę.
Kad išvengti pavojų:
1. Darbuotojai turi sugebėti dirbti grupėje;
2. Turi būti efektyviai valdomas sprendimų priėmimo procesas.
Sprendimo priėmimas.
Procesas susideda iš 8 etapų:
1. Problemos, situacijos tyrimas ( atliekama analizė kokie problema );
2. Nustatomos situacijos priežastys ( visi klausimai, kurie išspręsti );
3. Nustatomi svarbiausi arba prioritetiniai klausimai, kurie bus sprendžiami pirmiausiai;
4. Papildomos informacijos rinkimas;
5. Sprendimo būdų nustatymas ir parinkimas (nustatomos pagrindinės alternatyvos ir kriterijai, ir kiekviena alternatyvą reikia įvertinti kiekybiškai ir tik tada nustatoma );
6. Planavimo etapas ( Kas bus atlikta? Kokių laukiama rezultatų?Kas atsako už sprendimo priėmimą?Kokie terminai sprendimus priimti?Kaip bus įvertinami rezultatai?Kokios pasekmes įgyvendinat sprendimą?);
7. Veikla arba sprendimų realizavimas ( tarpinių rezultatų apžvalga);
8. Rezultatų analizė ir įvertinimas
Tiesioginio valdymo priemonės: nurodymai, pasitarimai ir pokalbiai, pripažinimas ir pagirimas, kritika, papeikimas.
1.Nurodymai – tiesioginio poveikio priemonė. Reikalingi kai deleguojame ilgalaikes ar trumpalaikes užduotis.
Taisyklės, kaip daryti tai teisingai:
1. Nurodymus duoti konkrečiam asmeniui;
2. Turi būti konkretūs ir aiškūs (reikia įsitikinti, kad pavaldinys teisingai suprato );
3. Nurodymų sunkumas turi atitikti pavaldinio kvalifikaciją;
4. Turi būti nustatytas realus užduoties įvykdymo terminas;
5. Vienu metu darbuotojui negalima duoti per daug skirtingų užduočių;
6. Užduotys turi būti parengtos reikalingais ištekliais;
7. Turi būti numatytos atlyginimo sąlygos.
Nurodymų formos:
1. Komanda;
2. Įsakymas;
3. Užduotis;
4. Draugiškas nurodymas.
Komanda – trumpa, vienaprasmė. Naudojamos ekstremaliose situacijose. Nenaudinga kai dirbama gerai.
Įsakymas – nuasmenintas nurodymas žodžiu ar raštu, ką reikia įvykdyti.
Užduotis – suteikia pavaldiniui teisę veikti savarankiškai. Individuali užduotis – vienam žmogui.
Draugiškas nurodymas – tapatinamas su patarimu. Tikslas – priminti, kad neužmirštų kažką padaryti, paaiškinti.
2.Pasitarimai ir pokalbiai – tiesioginio poveikio priemonė.
Pasitarimai – pokalbis tarp vadovo ir bendradarbio, tarp asmenų grupės.
Formos:
1. Nurodomieji (ne diskutuojama, o nurodoma ką daryti);
2. Patariamieji (ne nurodo,o tikslas-patarti, paaiškinti, išgirsti pasiūlymus);
Pokalbis – dialogas tarp vadovo ir pavaldinio.
Formos:
1. Pastovūs (reguliarūs) pasitarimai/pokalbiai (savaitiniai, kas mėnesį);
2. Ypatingi (specialūs) – specijinei problemai spręsti;
Pokalbio technika skiriasi.
Patariamuosiuose siekiama išsiaiškinti ar pavaldiniai turi pakankamai kompetencijos vykdyti, spręsti. Patariamuosiuose neturėtų būti balsuojama, nes yra nuomonė.
Nurodomuosiuose – kai vadovas nori supažindinti pavaldinius su jau priimtais sprendimais. Pokalbio technika –vadovas suformuluoja apie ką bus kalbama, ar yra klausimų.
3.Pripažinimas ir pagirimas.
Pripažinimas parodo, kad vadovas pripažįsta darbuotojo pasiekimus, indėlį į veiklą.
Pagirimas reiškia, kad darbą atlikote gerai, kai tikėtasi. Pagirimą reikia dozuoti, nes jei girsime per dažnai – nebus motyvacijos. Reikia girti tik ypatingais atvejais, ir ne asmenį, o jo darbą, elgesį.
Pagirimai retai naudingi, nes:
1. Vadovai galvoja, kad jeigu nieko nesako, viskas vyksta gerai;
2. Bijo, kad darbuotojai prašo pakelti atlyginimą;
3. Galvoja, kad pripažindami pavaldinį žemina save;
4. Sako, kad nėra laiko pasakyti ką nors gero (pasiteisinimas);
4.Kritika – turi būti tik už blogą darbą ar elgesį, o ne asmeniškai žmogui. Vadovo uždavinys, kritikuojant – išsiaiškinti kodėl darbuotojas taip elgiasi. Kritika turi būti ne asmenine, o dalykine; ne baudžiant, o skatinanti tobulėti.
Kritikuoti reikia pradedant klausimu kodėl taip atsitiko, išsiaiškinti priežastis. Kritikuoti reikia individualiai, o ne viešai. Kritikos pokalbis turi būti savalaikis, ne ką tik įvykus kažkam(nes per daug emocijų).
Gerai organizuotas kritinis pokalbis:
1. Atmosferos sukūrimas;
2. Tikrosios padėties išsiaiškinimas;
3. Išklausomas darbuotojas (nepertraukinėti);
4. Galutinai vertinama situacija ir priimamas sprendimas;
5. Atstatomas kontaktas.
5.Papeikimas liečia žmogų asmeniškai, individualus.
Tiek pripažinimo tiek kritikos negalima tapatinti su kasdienėmis pastabomis.
Vadovo asmeninės savybės ir priemonės.
Vadovo asmeninės savybės yra diskutuojamos, ar jos yra įgijamos ar įgimtos.
Savybės sėkmingam vadovui:
1. Dalykinė kompetencija ( vadovas turi turėti ateities viziją, sugebėjimas nustatyti priežastis, pasekmes );
2. Tarpasmeninė komunikacija ( vadovas turi būti dėmesingas kitų žmonių nuomonei, turi mokėti motyvuoti darbuotojus, mokėti paaiškinti darbuotojėms ateities viziją ,kalbėti auditorijai suprantama kalba);
3. Asmeninė galia ( optimizmas, orientacija į sėkmę, atkaklumas ir ištvermingumas, sugebėjimas priimti iššūkius;
4. Sugebėjimas įgyti kitų pasitikėjimą – sugebėjimas padaryti teigiamą įspūdį, susitarimų laikymasis ir t.t.;
5. Intelektas (vadovo intelektas didesnis nei kitų žmonių );
6. Socialinė branda ir interesų ratas ( žmogus turi būti emociškai stabilus, prisiimti atsakomybę );
7. Vidinė motyvacija ( vadovas turi būti pats save motyvuojantis asmuo );
1. Techniniai įgūdžiai;
2. Organizaciniai;
3. Mokėjimas valdyti emocijas;
4. Kompetencija.
Vadovo bendravimo stiliai:
1. Pasyvus elgesys ( pats žmogus vengia spręsti; reikšti mintis; laukia kol kiti patys supras ) – liberalus;
2. Agresyvus elgesys ( žmogus bendraudamas siekia asmeninių tikslų savo sąskaita )- linkęs priimti sprendimus už kitus, ieško tik klaidų, savo kalba siekia patraukti dėmesį – autokratas;
3. Asertyvus ( leidžia kitiem išreikšti savo mintis, atsižvelgia į savo ir kitų nuomonę, derina mintis )-demokratiškas.

Leave a Comment