Personalo ugdymas ir kvalifikacijos kėlimas

8.1. Pagrindinės personalo mokymo koncepcijos

Investicijos į ūkį – tai ne tik investicijas į modernius įrengimus ir statybas – tai ir investicijos į žmogiškąjį kapitalą. Žmonės turi būti pasiruošę aptarnauti naujas technologijas, teikti modernius patarnavimus, priimti ekonomiškus, šiuolaikinius reikalavimus atitinkančius sprendimus. Derama profesinė kvalifikacija būtina krašto pažangos sąlyga. Kita vertus tai žmogaus egzistencijos ir gero gyvenimo lygio sąlyga. Ši problema yra kur kas sudėtingesnė, nes: iš esmės ūkio sferos perstruktūrizuojamos (pvz., iš gamybos į paslaugų); vyksta denacionalizavimo procesai – kapitalo perskirstymas, o dėl to keičiasi socialiniai santykiai; reikia susipažinti suu visiškai nauju rinkos mechanizmu ir jį perprasti; reikia susipažinti su praktiškai nežinomomis Vakarų šalimis, jų įstatymais, tradicijomis; šie procesai vyksta remiantis sena (socialistinio) išsilavinimo ir išsiauklėjimo, labai tolimo rinkai, baze.
Restruktūrizavimas, perėjimas į naujas veiklos sritis veikia visos dirbančios visuomenės struktūrą: kinta kvalifikaciniai reikalavimai ir profesinė struktūra. 8.1 lentelėje parodyti Vokietijoje atliktų tyrimų rezultatai (pas mus, vykstant esminiams struktūriniams poslinkiams, lauktini dar didesni pokyčiai). Aiškiai matomi kvalifikacijos augimo poslinkiai, nors, pvz., teisininkų ir inžinierių grupėje jie nereikšmingi.
Visos šios priežastys egzistuoja ir pas muus, žinoma, gali skirtis procentai, bet pateiktieji skaičiai vaizdžiai parodo kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo būtinumą. Įmonės ir organizacijos, kurdamos savo darbuotojų kvalifikacijos tobulinimą, gali pasirinkti įvairias koncepcijas. Šiuo metu dažniausiai sutinkamas kvalifikacijos tobulinimas per:
1. Mokymą ir kvalifikacijos kėlimą;
2. Personalo ugdymą; (8.2 skyrius)
3. Besimokančią organizaciją.

br />Visos šios personalo kvalifikacijos tobulinimo koncepcijos, turėdamos panašius tikslus, turi savo ypatumus.
Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas. Sėkmingas įmonių pertvarkymas įmanomas tik turint deramai motyvuotus, žinančius naujausius laimėjimus, smalsius, energingus, atsakingus darbuotojus. Visa tai pasiekiama atitinkamai ugdant įmonės darbuotojus, sukūrus mokymo ir kvalifikacijos kėlimo stimulų sistemą. Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas vykdomas tiek asmenybės formavimo, tiek ir profesinio tobulėjimo srityje.
Asmenybės formavimo srityje reikia ugdyti daugelį asmenybės bruožų: aplinkos koncepciją, vertybių sistemą, nuostatas, idealus, mentalitetą, saviugdą, savo asmenybės suvokimą ir pan. Siejant su dalykine sritimi, pirmiausia formuojamas vadovo įvaizdis ir reikalingos vadovavimo savybės. Pokomunistinėms šalims ši sritis labai svarbi, nes čia išryškėja didžiausi mūsų ir atitinkamo lygio Vakarų specialistų skirtumai, taip pat ir mokymosi srityje. Pavyzdžiui, svarbiausia norėti mokytis, tada šį siekį visada galima įggyvendinti.
Profesinio tobulėjimo srityje, priklausomai nuo veiklos srities, atsiveria labai platūs horizontai: reikia žinoti naujas veiklos sistemas, jų galimybes ir trūkumus, išteklių valdymo modelius, infrastruktūros formavimo mechanizmą, naujas marketingo tendencijas, naujas technologijas ir pan.
Realizuojant apmokymą ir kvalifikacijos kėlimą, galima skirti du aspektus: dalykinį ir auklėjamąjį, tačiau riba tarp jų labai neryški. Tam tikri asmenybės bruožai, būtini profesiniame darbe, tampa profesinio mokymo dalimi.
Besimokanti organizacija. Norėdama sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, jos vadovybė turi suvokti, kad technikos naujovių ir aplinkos pokyčių tempai ne
eišvengiamai spartės, todėl skatins ir pačią organizaciją tobulėti.
Besimokanti organizacija – tai organizacija, skatinanti savo narius nuolat mokytis ir tobulėti, pertvarkydama savo struktūrą ir siekdama aukštesnės darbo kokybės.
Besimokančios organizacijos charakteristika pateikta 8.2. lentelėje.
8.2 lentelė
Besimokančios organizacijos charakteristika

Organizacijos tipas Organizacijos bruožai

BESIMOKANTI

ORGANIZACIJA Stebi aplinką
Supranta naujovių svarbą
Kiekvieną naują užduotį vertina kaip galimybę mokytis
Nuolat atsinaujina
Įdarbina asmenis, nusiteikusius išmokti naujų darbo metodų, įgyti naujų įgūdžių.
Sudaro galimybę darbuotojams adaptuotis ir keistis
Skatina žinių troškimą, smalsumą
Kiekvienam padeda rasti ir išnaudoti mokymosi galimybes
Kuria mokymosi rėmimo sistemas
Organizacijos vadovus traktuoja kaip pavaldinių tobulėjimo skatintojus
Pripažįsta ir vertina tuos vadovus, kurie rūpinasi savo pavaldinių tobulėjimu
Mokosi iš sėkmių ir nesėkmių
Bendram mokymuisi vienija tiekėjus ir vartotojus
Šalina mokymosi kliūtis
Užtikrina mokymąsi visose organizacijos grandyse

8.2. Personalo ugdymas

Šiuo metu įsigali nuomonė, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu materialinių resursų, vertė, laikui bėgant, gali ir turi didėti. Todėl personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių, o išlaidos darbuotojų ugdymui prilyginamos investicijoms, kurios duos vaisius ateityje.
Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už darbuotojų kvalifikacijos kėlimą arba naujų žinių įgijimą. Tai vienas iš strateginių organizacijos uždavinių, siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus sutinkamai su jos tikslais. Darbuotojų ugdymas turi būti atliekamas kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas kvalifikacijos kėlimas (stažuotės, se

eminarai, kursai) nebus pakankamai veiksmingas.
Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų:
Visų pirma, tai turėtų būti būtent personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistema. Personalo mokymas ar kvalifikacijos kėlimas yra daugiau susijęs su ta darbuotojų kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbų atlikimui. Taigi personalo ugdymo sistema yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reaguoti į besikeičiančią situaciją ir tuo pačiu suteikia organizacijai tam tikrą pranašumą konkurencinėje kovoje.
Antra, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami (8.1 pav.) atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Jau buvo minėta, kad Lietuvoje dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, jei ji suderins abiejų pusių tikslus.

8.1 pav. Personalo ugdymo sistemos tikslų formavimo schema

Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta. Skiriamos trys tikslų grupės: organizaciniai; organizacijos ir jos padalinių; individualūs darbuotojų tikslai.
1. Organizaciniai tikslai:
 Kokie personalo ugdymo principai ir koncepcijos turi būti įsisavinti programos metu?
 Ko turi būti mokoma?
 Kada ir kur turi būti mokoma?
2. Organizacijos ir jos padalinių tikslai:
 Kokią įtaką organizacijos ir jos padalinių veiklos rezultatams turės personalo ug

gdymo programa?
3. Individualūs darbuotojų tikslai:
 Kaip personalo ugdymo programa paveiks darbuotojų elgesį ir jų požiūrį į darbą?
 Kaip personalo ugdymo programa paveiks individualią darbuotojų karjerą?
Kai tikslai apibrėžti aiškiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Priešingu atveju bus nelengva nustatyti ir pagrįsti reikalingų resursų, ugdymo metodų ir formų pasirinkimą.
Trečia, personalo ugdymo sistema turi būti kuriama remiantis tam tikrais principais. Jau buvo minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į ateitį ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma. Jis turi vykti kasdieninio darbinio gyvenimo rėmuose. Tai sąlygoja personalo ugdymo sistemos ypatumus, lyginant su tradicinėmis personalo mokymo sistemomis. 8.3 lentelėje yra palyginamos tradicinės mokymo sistemos ir personalo ugdymo sistemos principai.
8.3 lentelė
Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ugdymo sistemos principai

Tradicinės mokymo sistemos
principai Personalo ugdymo sistemos
principai
Kas? Atskiri individai Visi
Kaip? Periodinis apmokymas Nenutrūkstamas mokymas visą gyvenimą
Kur? Auditorijoje Visur (darbo vietoje, auditorijoje, namie)
Kada? Nuo – iki Nuolat
Kodėl? Taip įprasta Orientacija į ateities poreikius

Ketvirta, konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsižvelgiat į personalo ugdymo sistemos tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus pasiekti padėsiančios priemonės. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės ugdymo formų, nuo darbuotojų mokymo darbo vietoje, kursuose, seminaruose iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose.
Vis dėlto pati efektyviausia personalo ugdymo forma yra mokymas darbo vietose, ypač vykdant individualius ar grupinius projektus, kuriuos pasirenka patys darbuotojai, atsižvelgdami į savo norus ir galimybes. Tokie projektai ne tik įgalina įgyti naujų, profesinį ir asmeninį pasitenkinimą teikiančių žinių, naują patyrimą, bet ir yra naudingi organizacijai. Šiuo metu vis labiau populiarėja vadinamieji mokomieji projektai, kuriuose yra glaudžiai susipynę mokymas ir darbas.
Penkta, personalo ugdymo programos eigos vertinimas. Jo tikslas yra nustatyti mokymo programos rezultatus ir silpnas jvietas, kad būtų galima jas eliminuoti. Personalo ugdymo programa vertinama tam tikromis grupėmis:
1. Reakcija – kaip darbuotojai patenkinti šia programa? Reakcijos vertinimas turėtų apimti platų spektrą, t.y., programos turinio, struktūros, formos, mokymą pravedusių asmenų technikos, sugebėjimų ir stiliaus, mokymosi aplinkos kokybės vertinimas. Tam paprastai naudojamos įvairios anketos, kurios pildomos iškart po mokymo. Remiantis tais vertinimais, tikslinga suformuluoti rekomendacijas tam tikroms pataisoms atlikti.
2. Mokymasis – ko buvo išmokta? Čia yra įvertinama, kaip gerai darbuotojai įsisavino jiems pateiktą mokymo programą. Tai gali būti patikrinama ir įvairiais testais, ir praktiniu įgytų įgūdžių pademonstravimu, ir padarytų projektų pristatymu.
3. Elgsena – kaip programos pasekoje pasikeitė darbuotojų elgesys? Šis vertinimas yra kur kas sudėtingesnis nei anksčiau aptartieji. Jam galima panaudoti statistinę analizę, kuri leistų palyginti darbuotojo veiklos prieš ir po mokymosi rezultatus, kuriuos būtų galima susieti su programa. Tą veiklą turėtų įvertinti bent viena iš šių grupių:
• pačio besimokančiojo;
• besimokančiojo vadovų;
• besimokančiojo pavaldinių;
• besimokančiojo kolegų.
Įvertinimas turėtų būti atliekamas praėjus kuriam laikui po mokymo, kad darbuotojai turėtų galimybę pritaikyti įgytas žinias ir patirtį praktikoje.
4. Rezultatai – kokią įtaką programa padarė veiklos rezultatams? Priklausomai nuo darbuotojo veiklos pobūdžio reikėtų įvertinti tokius rodiklius, kaip padidėjęs efektyvumas, kaštų sumažėjimas, kokybės pagerėjimas, nusiskundimų sumažėjimas ir kt.

8.3. Kvalifikacijos kėlimo strategija

Kiekviena įmonė, priklausomai nuo aplinkos sаlygų, nuo įmonės vidinių veiksnių suformuoja individualią kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo strategiją.
J. Bengtssonas išskiria tris išsamias kvalifikacijos kėlimo strategijas.
1.Žmogiškųjų išteklių – intensyvi strategija (humanressourcen – intensiv strategie) , kuria vadovaudamasi įmonė apsirūpina tinkamo išsilavinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų intensyviu mokymu ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose, kurios taip pat nuolat keičiamos, siekiant geriau panaudoti teikiamas darbo vietų kvalifikacijos kėlimo galimybes. Būtina sąlyga – gerai išplėtota bazinio mokymo sistema ir darbo rinka, kuri aprūpina įmones reikiamu reikiamos kvalifikacijos darbuotojų skaičiumi.
2.Kita, dualioji, dažnai vadinama poliarizacijos, strategija teigia, kad darbo jėgos potencialo didinimas turi būti koncentruotas į darbuotojų gabumų, siekių naudojimą. Čia labiausiai akcentuojama darbuotojų atsakomybė už savo kvalifikacijos augimą. Ši strategija labai patraukli, bet paprastai visada yra grupė žmonių, kurie gali būti atleisti, nes “nesugeba” kelti kvalifikacijos. Ši strategija rekomenduotina šalyse, kuriose bazinio mokymosi sistema yra silpna ir reikia savarankiškai, įmonės jėgomis likviduoti šį trūkumą. Ji labiausiai tinka mūsų dabartinėmis sаlygomis. Nepakankamas bazinio mokymo lygis, daugumos darbuotojų nepasiruošimo dirbti rinkos sąlygomis problemos sprendžiamos motyvuojant, sudominant pačius darbuotojus kelti savo kvalifikaciją. Ši strategija sudaro galimybes darbuotojams tobulėti ir atitinka skurdžius šiems uždaviniams skiriamus finansinius išteklius.
3.Mobilumo strategija leidžia įmonei akcentuoti aukšto išsilavinimo (universitetinio) svarbą, nesvarbu, kiek tokių žmonių iš tikrųjų reikia įmonei. Mokymasis ir uždarbis – tarpusavyje susiję parametrai. Daug dėmesio mokymuisi skiriama ir pačioje įmonėje. Toks požiūris užtikrina labai aukštą turimo personalo mobilumą, atsiradus naujiems poreikiams. Aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra daug didesnės, nei žemesnio išsimokslinimo darbuotojų. Tokia strategija rekomenduojama aukštos technologijos įmonėse, kur techninės pažangos raida yra pagrindinis įmonės bruožas, sukeliantis spartų reikalavimų kvalifikacijai kitimą. Ji taip pat taikytina ir mobiliose įmonėse, kuriose dažnai keičiantis situacijai, reikia operatyviai keisti darbuotojų darbo profilį ir pasiruošimą.
Lietuvoje taikyti šią strategiją yra geros prielaidos, nes yra darbuotojų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, perteklius. Šiаą strategiją taikančios įmonės sukuria deramas savo ateities plėtotės prielaidas.
Atsižvelgiant į tai, kaip suprantamas kvalifikacijos kėlimas, finansinius išteklius, darbuotojų pasiruošimo lygį ir kitas priežastis, kiekviena įmonė kuria vieną arba kelias (skirtingoms darbuotojų grupėms) individualias mokymo strategijas.
AB “Volkswagen” taikoma projektinio mokymo sistema pateikta 8.2 paveiksle. Diegiant kiekvieną projektą, kartu nagrinėjama, ar būtina kelti kvalifikaciją, nustatoma, ar yra galimybė skirti lėšų, ir numatomos kvalifikacijos kėlimo priemonės. Įvertinus kvalifikacijos kėlimo rezultatus, galutinai nusprendžiama, kaip geriausiai panaudoti personalą.

8.2 pav. AB “Volkswagen” projektinės kvalifikacijos kėlimo schema

“Škodos” sukurtoje sistemoje (8.4 lentelė) derinamas Vakarų partnerių patyrimas ir tik įmonei būdingi uždaviniai.
Orientuojamasi į visuotinį mokymąsi, plačiai taikomas tiek nenutrūkstamаs mokymаsis darbo vietose, tiek tradicinio mokymo elementai.

8.4 lentelė
“Škodos” kvalifikacijos kėlimo sistemos privalumai

Klasikinė mokymo sistema “Škodos” sistema
Kas? Atskiri individai Visi
Kaip? Periodinis leidimas per “malūną” Nenutrūkstamas mokymasis visą gyvenimą
Kur? Auditorijoje Visur (auditorijoje, darbo vietoje, namie)
Kada? Nuo – iki Nuolat
Kaip? Programos Procesai
Kodėl? “Taip įprasta” Konkurencingumas

8.4. Kvalifikacijos poreikių nustatymas ir realizavimas

Labai svarbu išsiaiškinti, kaip formuojasi kvalifikacijos kėlimo poreikis. Kvalifikaciją pirmiausia lemia kvalifikacijos deficitai. Skiriami profesinės ir asmeninės kvalifikacijos deficitai. Profesiniai deficitai nustatomi pagal technikos, ekonomikos ir vadybos sritis. Dvi pastarosios valdymo personalui yra svarbiausios. Be tam tikros srities (kompiuterizavimas, kalbos ir pan.) arba bendrojo profesinio pasirengimo, rinkai reikia naujos elgsenos ir gebėjimų. Prie jų priskiriamas bendradarbiavimo deficitas, lankstumas, mokėjimas dirbti grupėse, konfliktų sprendimo būdai ir pan. Prie vadybos deficitų priskiriami ir socialinės kompetencijos deficitai. Juos labai dažnai lemia darbuotojo asmeninės savybės, tačiau valdymo personalui tai kartu ir profesiniai deficitai.
Labai svarbu atskirti deficitus, kurie nesunkiai gali būti likviduojami praktiniame paties darbuotojo darbe. Be to, kaip jau minėta, deficito sampratai lemiamą reikšmę turi pasirenkamasis atskaitos taškas jam nustatyti:
 ar tai atsilikimas nuo šiandieninio lygio?
 ar tai atsilikimas nuo to lygio, kurio reikės darbuotojui vėliau?
 ar tai ateities reikalavimus aplenkiantis lygis?
Tik pastaruoju atveju mokymas ir kvalifikacijos kėlimas yra efektyvūs.
Kvalifikacijos kėlimo deficitams nustatyti sudaroma kiekvieno darbuotojo kavalifikacijos deficitų schema. Ji pateikiama lentelėse, grafikuose (žr. 8.3 pav.). Svarbu, kad joje būtų matyti realūs ir konkretūs kvalifikacijos kėlimo poreikiai.
Tam tikslui sudaromas kiekvienos pareigybės reikalavimų sąrašas ją užimantiems darbuotojams, analizuojami šalyje ir užsienyje vykstantys pokyčiai, daromos apklausos ir kita.
Pirmajame-apibendrintame-lygyje išskirti profesiniai ir asmeniniai reikalavimai. Dar galima skirti socialinius reikalavimus (atsakomybė visuomenei, įmonei ir pan.). Vadybos srityje dažnai šie reiklavimai persipina, nes mokėjimas bendradarbiauti yra reikalinga vadovui profesinė savybė, kartu ji priklauso ir nuo charakterio.
Antrajame – sistematizavimo lygyje išskiriamos svarbiausios profesinės kvalifikacijos sritys (asmeninių reikalavimų srityje nėra nusitovėsjusių stambių reikalavimų grupių).
Trečiajame – konkretizavimo lygyje sudaromas kiekvienoje srityje reikalingų žinių sąrašas. Kuo jis konkretesnis tuo geriau, pvz., galima detalizuoti iki tam tikros kompiuterinės sistemos, valdymo technikos įsisavinimo. Jis nuolat tikslinamas, atsižvelgiant į aplinkos pokyčius. Palyginus pareigybės reiklavimus ir darbuotojo savybes, gaunami sutapimai (+), ar skirtumai – kvalifikacijos deficitai (-), deficitai konkretizuojami, nurodant ko darbuotojui trūksta.
Kavlifikacijos deficitai grupuojami ir, atsižvelgiant į jų apimtis ir svarbą, numatomi jų panaikinimo formos. Čia įmonė gali pasirinkti įvairius mokymo variantus.

1-asis – 2-asis – 3-asis –

apibendrintas – sistematizavimo – konkretizavimo –

lygis lygis lygis

8.3 pav. Principinė kvalifikacijos deficitų išaiškinimo schema

Kvalifikacijos kėlimas nagrinėjamas glaudžiai jį siejant su bendruoju ir profesiniu mokymu.
Bendrasis mokymas – tai vidurinės mokyklos, gimnazijos rūpestis. Čia suteikiama minimalių profesinių žinių. Bendrojo mokymo uždavinys – ugdyti asmenybę, formuojant supratimąapie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių.
Bazinio profesinio mokymosi metu (amatų, aukštesniosiose mokyklose, kolegijose, institutuose ir universitetuose) suteikiama pagrindinių profesinės kvalifikacijos žinių. Kiekviena mokykla rengia skirtingos kvalifikacijos specialistus. Profesinio mokymo sistemos sudedamosios dalys pateiktos 8.4 paveiksle. Pateiktoji sistema atspindi tik principinius teiginius. Įvairiose šalyse yra labai daug mokymo lygių ir formų.
Bazinio mokymosi žinios sparčiai sensta, jas nuolat reikia atnaujinti. Tai kvalifikacijos kėlimo sistemos uždavinys. Kvalifikacijos kėlimu galima suvienodinti tik dabar ir seniau parengtų specialistų bazines žinias:

Perkvalifikuojant naujam darbo profiliui, naujoje darbo srityje suteikiama reikalingų žinių. Tai leidžia prisitaikyti prie iš esmės pasikeitusių reikalavimų.
Nevienoda ir kvalifikacijos kėlimo bei perkvalifikavimo trukmė. Populiariausi trumpalaikiai seminarai, tačiau iš esmės perkvalifikuoti reikia daug laiko.

PROFESINIO
MOKYMO
KRYPTYS MOKYMO
VIETA MOKYMO TRUKMĖ MOKYMO TURINYS MOKYMO
METODO-
LOGIJA KITI KLAU-SIMAI
Bazinis mokymas

Kvalifikacijos
kėlimas

Perkvalifika-vimas Amatų, aukštesnioji mokykla, koledžas,
institutas, universitetas

Ten pat ir
konsultavimo
darbo birža (kaip organiza-torius) , įmonė Ilgalaikė

Vidutinė
Trumpalaikė

Kompleksinis, teminis mokymas profesinėje, asmeninėje
srityse Savarankiškas
mokymasis
Paskaitos
Dalykiniai
žaidimai
Diskusijos
Kita Mokymo techninis aprūpinimas
Mokytojų kvalifikacijos kėlimas
Klausytojų atranka
Kita
8.4 pav. Profesinio mokymo sistemos sudedamosios dalys
Profesinis mokymas įmonės požiūriu gali būti tiesiogiai ar netiesiogiai reikalingas arba nereikalingas. Pirmasis tiesiogiai susijęs su darbu, o antrasis susijęs su individualių, darbe reikalingų savybių tobulinimu. Trečio tipo profesinis mokymasis susijęs su hobi; labai dažnai jis nereikalingas tik iš pirmo žvilgsnio, vėliau pasirodo, kad jo vertingumas yra neabejotinas.
Kvalifikacijos kėlimo vietą ir formą dažniausiai lemia sąnaudos (savo jėgomis keliant kvalifikaciją, jos mažesnės, tačiau ne visada pasiekiama reikiamo kvalifikacijos kėlimo efektyvumo).
Įvertindamos realią situaciją, mokymosi sąnaudas ir kokybę, įmonės sudaro metinius kvalifikacijos kėlimo planus ir numato reikalingas išlaidas jiems realizuoti. Būtina visakeriopai skatinti ir remti savarankišką mokymąsi.

8.5. Kvalifikacijos kėlimo metodai ir jų taikymas

Kvalifikacijos kėlimo principai ir metodai. Dauguma mokymo programų netitinka šiandieninių reikalavimų. Tik apie 12 proc. amerikiečių tiki, kad auditorinis mokymas gali duoti naudą. Išaiškinta, kad pateikiamos medžiagos išmokimo lygis priklauso nuo medžiagos pateikimo ir mokymosi formos.
10 % – skaitant,
20 % – klausantis (tradicinės paskaitos metu),
30 % – matant,
40 % – klausantis ir matant (paskaitoje naudojant technines priemones),
70 % – pačiam dalyvaujant pokalbyje,
90 % – pačiam aktyviai dirbant / įsisavinant medžiagа.
Metamasi į kitą kraštutinumą: visko galima išmokti tik darbo vietoje. Tačiau praktika rodo, kad reiklaingas ir kitoks mokymas. Daugelis akcentuoja problemų nagrinėjimo ir sprendimo svarbą, ypač akcentuojant mokėjimą bendradarbiauti, įtikinti jas sprendžiant. Kiti, priešingai, akcentuoja bendrą ekonominio pasiruošimo lygį, kuris neleidžia spręsti sudėtingesnių problemų.
Galima suformuluoti pačius bendriausius mokymo organizavimo principus.
1.Mokomasi sparčiau, jei mokymas vyksta realių problemų sprendimo bazėje.
2.Vienkartinis mokymasis auditorijoje nekeičia besimokančiojo elgsenos. Praktika duoda žymiai daugiau.
3.Geriausiai žmogus mokosi, kai jo vaidmuo aktyvus, o ne pasyvus. Įmonėje aktyvus problemos sprendimas duoda didžiausią efektą mišriose (profesinio, lygio požiūriu) grupėse, nagrinėjant netipinę situaciją.
4.Geriau aktyviai mokytis, sprendžiant situaciją pačiam, nei klausantis apie ją. Todėl keitimasis patyrimu yra labai svarbus mokymosi elementas.
5.Vadovybė turi būti įsitikinusi mokymosi būtinumu, skirti tam laiką, atlyginti už jį, dalyvauti jame.
6.Akcentuojama asmeninė darbuotojo atsakomybė už savo kvalifikaciją, žinoma neneigiant visokeriopos paramos iš įmonės pusės būtinumo.
Šiandien išskiriama mokymo veikloje reikšmė: savarankiškas tyrinėjimas, supančios aplinkos pažinimas, grupinė diskusija, darbas pavaduotoju, mokiniu. Svarbu grupinis mokymas. Jis (projektinės grupės, kokybės būreliai) reikšmingas praktinio mokymo elementas. Pastaruoju metu teigiama, jog būtina iš esmės keisti anksčiau įgytą bendrąjį profesinį pasirengimą: reikalingas masinis perkvalifikavimas elementariame lygyje, tai ypač svarbu mūsų sąlygomis.
Labai svarbu pasirinkti tinkamą mokymo metodą. Metodų klasifikacija yra labai įvairi. Skiriami:
1.Tradiciniai metodai.
2.Valdymo praktikos studijavimo, pasidalijimo žiniomis ir patirtimi aktyvūs metodai.
3.Sprendimų priėmimo, įgūdžių ugdymo aktyvūs metodai.
4.Įsitikinimų ir pažiūrų formavimo psichologiniai-emociniai metodai.

Tradiciniai metodai. Paskaita; paskaita, naudojant garsines ir regimąsias priemones; paskaita su diskusijomis; paskaita, kombinuota su programiniu mokymu; probleminė paskaita.
Kaip jau buvo minėta, tai nėra efektyviausi mokymosi metodai (dalinai jie pasiteisina baziniame mokyme), tačiau Lietuvoje jie dar plačiai taikomi. Tai lemia objektyvios priežastys. Pirma, mokymo personalas nepasirengęs dirbti naujais metodais, antra, šis metodas pigus (galima vienu metu pateikti informaciją didelei grupei), trečia, brangios dauginimo medžiagos ir kita. Esminiam šių metodų tobulinimai įtakos turi modulinio mokymo taikymas, kai pagal praktikos bei teorijos tikslus ir uždavinius nustatomos jų įgyvendinimo funkcijos, pagal kurias suformuluojami mokymo moduliai, kurie atitinkas konkrečias sprendžiamas ir perspektyvines problemas.
Valdymo praktikos studijavimo, pasidalijimo žiniomis ir patirtimi aktyvūs metodai. Šie metodai labai efektyvūs, nes geriau vieną kartą pamatyti, nei dešimt kartų išgirsti. Tai stažuotės užsienyje; išvažiuojamieji užsiėmimai; konkrečių projektų sprendimai; pažangios patirties bei kitos medžiagos nagrinėjimas; konferencijos; konsultacinė veikla.
Nors ir labai efektyvūs, dėl lėšų trūkumo Lietuvoje jie taikomi ribotai (nepakanka lėšų stažuotėms, samdyti konsultantus, pirkti literatūrą). Šią problemą spręsti neretai padeda įvairūs užsienio fondai. Lietuvoje trukdo bloga informacinė sistema, iš dalies neteisingas konkurencijos supratimas, todėl labai sunku keistis patyrimu.
Sprendimų priėmimo, įgūdžių ugdymo aktyvūs metodai. Konkrečių situacijų nagrinėjimas, incidento, vaidmens atlikimo metodai, valdymo imitavimo pratybos yra šios grupės metodų pagrindas. Šiandien yra daug įvairių “naujų”, turinčių ypatumus, metodų, jie nagrinėjami toliau.
Pagrindiniai šių metodų ypatumai yra tokie:
 mokomasi analizuojant konkrečią situaciją (valdymo, organizacinė problema, konfliktinė situacija, sprendimo priėmimas);
 dirbama grupėje, kur kiekvienas dalyvis aktyvinamas spręsti problemą. Tam taikomos įvairios metodikos: specialios aptarimo procedūros, pvz., proto šturmo, Delphi metodas, pasiskirstymas vaidmenimis;
 profesinius sprendimus suranda patys dalyviai (skatinamas savarankiškas mokymasis tarp seminarų), vedėjai dažnai tik reguliuoja seminaro eigą;
 galutinis mokymosi rezultatas dažnai konkretus (projektas, straipsnis, ataskaita).
Šių metodų efektyvumas neabejotinas, tačiau jie yra palyginti brangūs (dirbama nedidelėse grupėse), reikia padėti daug pastangų nugalėti “patyrusių praktikų” inreciją ir pasipriešinimą.
Įsitikinimų ir pažiūrų formavimo psichologiniai-emociniai metodai. Viešas pasisakymas, psichodiagnostikos metodai, grupiniai elgsenos imitavimo pratimai turi daug bendro su trečiosios grupės metodais, skiriasi tik tikslai. Pirmajame variante problema nagrinėjama organizaciniu, ekonominiu aspektu, šioje grupėje – psichologiniu aspektu.
Kadangi minėtų savybių ugdymas yra neatsiejama profesinės kvalifikacijos dalis (tiek vadovų, tiek specialistų), labai dažnai viename renginyje taikomos abi šių metodų grupės. Tačiau šiuo atveju gana problemiškas seminarų vedėjų kvalifiakcijos klausimas: psichologams tolimi organizaciniai, ekonominiai, vadybininkams – psichologiniai klausimai.

Pateiktoji klasifikacija nėra griežta, labai dažnai įvairūs metodai sujungiami viename “renginyje” – seminare ar dalykiniame žaidime (atskiri metodai nagrinėjami skyriaus pradžioje nurodytuose šaltiniuose).
Lietuvoje mažiau paplitę kompleksiniai kvalifikacijos kėlimo metodai:
 savarankiško mokymosi organizavimas,
 mokymasis kokybės būreliuose, (spragt-17)
 dualusis vadybos seminaras, (spragt-18)
 neakivaizdinis ir vakarinis kvalifikacijos kėlimas. (spragt-19)
Tačiau jie gali būti labai efektyviai panaudoti kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo praktikoje.
Savarankiško mokymosi organizavimas. Mūsų greitai besikeičiančiais laikais gyventi reiškia mokytis. Mokomasi ne tik mokykloje, universitete ir formaliose mokymo įstaigose, bet ir profesiniame darbe, kurio pagrindinis tikslas yra tobulėjimas.
Į mokymosi procesą integruojami įvairūs gamybinio proceso elementai. Adaptavimasis, nurodymai, instrukcijos ir panašiai yra šio proceso elementai, diegiant technines priemones, technologijas, naujus gamybos ir darbo metodus. Mokymasis vyksta keičiantis darbo vietoms – pritaikius rotacijos principą, keičiantis informacija ir įvairiomis formomis kooperuojantis (grupiniame darbe).
Mokymasis darbe grindžiamas Leontjevo veiklos koncepcija, kurioje teigiama, kad psichika, tai yra žmogus su savo žiniomis, kompetencija, asmeninėmis savybėmis tobulėja dirbdamas. Darbinė veikla ne tik sukuria produktą- ji formuoja žmogų.
Darbinės veiklos potencialios galimybės asmenybės formavimui yra labai įvairios. Kokybiškas, turiningas darbas yra pilnavertis darbas, apimantis visas veiklos fazes: tikslo nustatymа, dalinių tikslų išskyrimą, organizavimą, planavimą, vykdymą ir kontrolę. Tai reiškia, kad mokymasis dirbant susijęs su darbo pasidalijimu. Yra ir antra prielaida, susijusi su procesų technizavimu, automatizavimu, kompiuterizavimu, priartinanti valdymą prie gamybos proceso ir taip pat kelianti reikalavimus kvalifikacijai.
Be individualaus mokymosi, svarbus ir mokymasis grupėse. Mokymasis grupėse ugdo tokias svarbias savybes, kaip komunikacijа ir kooperavimąsi; kokybės būreliai, į uždavinius orientuotas keitimasis informacija – visos tos proceso tobulinimo priemonės yra kartu ir mokymasis grupėje.
Savarankiškas mokymasis turi užtikrinti ne tik metodiškai teisingą mokymąsi: kur kas svarbiau orientuoti žmogų į sprendėjo, aktyvaus keitėjo vaidmenį. Tai geriausiai pasiekiama integruojant mokymąsi ir gamybą.
Labai svarbu stimuliuoti:
 darbuotojų mokymąsi, skatinant įgytų žinių taikymą mokymosi procese;
 psichologiškai parengti darbuotojus savarankiškam mokymuisi;
 mokymąsi traktuoti ne kaip individualų darbą, bet kaip mokymąsi grupėse.
Mokymosi stimulai yra labai įvairūs. Paprasčiausieji paremti Pavlovo modeliu: padarei – gavai konkretų atlyginimą. Jie orientuoti į “nustatytą atlyginimą” už “fiksuotos užduoties” atlikimą, o ne į aktyvią veiklą, kurios rezultatas gali būti naujas, netikėtas rezultatas.
Individualus mokymasis skirtas jaučiančiam savo vertę, sąmoningam darbuotojui. Jam malonumą suteikia žinios, sudarančios galimybę išplėsti darbo turiningumą, didinančios priimamų sprendimų efektyvumą, leidžiančios įvertinti mokymosi efektyvumą konkrečiuose įdomesnio ir reikalingesnio įmonei darbo rezultatuose.
Išsamiausiame variante kalbama ne apie besimokantį darbuotoją, bet apie besimokančią organizaciją, kurioje visi darbuotojai įtraukti į mokymosi procesą, o įmonėje sukurta kryptinga šio proceso realizavimo sistema.
Mokymasis kokybės būreliuose. Šių būrelių koncepcijos pagrindinė idėja ta, kad problemos turi būti įveikiamos ten, kur jos atsiranda:
 bendradarbiai kaip ekspertai nuolatiniuose posėdžiuose aptaria kasdienines problemas;
 čia darbuotojai parodo savo, iki šiol nepanaudotą energiją ir problemų sprendimo potencialą;
 profesionalūs “sprendėjai” (štabai, vadovai) atleidžiami nuo kitų uždavinių sprendimo, be to, jie dažnai tokioms “smulkioms problemėlėms” spręsti iš viso neturi laiko;
 tačiau šios “mažos klaidelės” dažnai yra stambių nuostolių, klaidų ir nepasitenkinimo priežastis.
Labai svarbu parengti grupės kalbėtoją – moderatorių – organizatorių. Šiam darbuotojui turi būti žinomi specialūs “proto šturmo”, moderacijos ir kiti metodai; jis turi mokėti juos taikyti grupiniame darbe.
Dualus vadybos seminaras. Keletas kvalifikacijos kėlimo metodų yra vadinami “renginiais” (Medien). Visų jų bendri šie bruožai:
-juose taikomi grupinio darbo metodai;
-grupės darbа organizuoja specialus organizatorius – moderatorius;
-grupės dalyviai nesiklauso paskaitų, bet diskutuoja, svarstydami situaciją sprendžia problemą, o tai padidina renginio efektyvumą.
Siekiamas tikslas. Valdymo personalas yra kartu ir pokyčių vadovas, kurio uždavinys: ekonomiškai mąstyti ir veikti; formuluoti pasikeitimų scenarijus; įdiegti ir valdyti kompleksinius pokyčių projektus; aktyvinti bendradarbiavimą grupėse, žmogiškus valdymo santykius.
Koncepcija. Veikliai mąstyti bei aktyviai veikti, taip pat vadovauti kompleksiniams procesams negalima išmokti per paskaitas. To išmokstama praktiką derinant su kvalifikacijos kėlimu. Remdamasis šia prielaida, Menedžmento centras Schloss Lautrach sukūrė dualaus vadybos seminaro koncepciją, numatančią vadovaujančiųjų kadrų tobulinimąsi neatitrūkstant nuo praktikos bei atsižvelgiant į vadovaujamai veiklai keliamus rinkos reikalavimus. Seminarų metu gvildenama įmonei aktuali problema, kuriai išspręsti įmonė suformuoja 3-5 vadovaujančių perspektyvių darbuotojų grupę. Bendrai dalyvauja ne daugiau kaip 15 žmonių.
Seminarų turinys keičiasi priklausomai nuo išaiškėjusių seminaro metu aktualijų, kurias nulemia seminaro dalyvių pasirengimo lygis.
Kiekviename seminare galima išskirti dvi pagrindines dalis:
1.Bendro metodologinio pobūdžio seminaras, kuriame susipažįstama su įmonių ir personalo valdymo, asmeninio ir grupinio darbo pagrindais, mokomasi tai taikyti praktiniame darbe. Naudojama įvairi seminarų tematika.
2.Projekto sprendimas (vėlesniuose seminaruose koregavimas ir plėtra) pirmoje seminaro dalyje įgytų žinių pagrindu.
Seminarų mokymo metodika paremta grupinio darbo – moderacijos metodais, kur pagrindinis dėmesys skiriamas dalyvių įtraukimui į problemų sprendimа – jų motyvavimui, aktyvinimui, mokymuisi bendradarbiauti ir pan. Daug reikšmės teikiama sprendimo vizualizavimui, pateikimui.
Neakivaizdinis ir vakarinis kvalifikacijos kėlimas. Sunkėjanti ekonominė situacija reikalauja taupyti išteklius visose srityse, taip pat ir profesinio bazinio rengimo srityje. Viena vertus, tai sietina su vakarinio ir neakivaizdinio mokymo apimčių mažinimu. Argumentas – nepakankamai aukštas mokymo lygis (kyla klausimas, ar nebūtų tikslingiau numatyti jo kėlimo priemones) ir tai, kad šia forma naudojasi ne tie, kam ji skirta: mokėsi daug nedirbančio jaunimo.
Tačiau šiandien situacija pasikeitė. Išaugo dirbančiųjų mokymosi poreikis. Persikvalifikuoti reikia daugeliui specialistų, baigusių mokslus “socializmo” laikais, ir darbuotojams, dabar dirbantiems ne pagal specialybę. Ypač išaugo perkvalifikavimo poreikiai vadybos, ekonomikos srityse.
Tai reikalauja ieškoti naujų darbo organizavimo formų, plačiau pasitelkiant už suinteresuotų asmenų pinigus atliekamas paslaugas. Sumažėtų biudžeto deficitas, pagerėtų pedagoginio personalo materialinis aprūpinimas ir išliktų turimas mokslinis pedagoginis personalas. Antra vertus, šios pastangos vis labiau įvertinamos praktinių darbuotojų, nes pertvarkos procesas daugelyje organizacijų pereina į tą darbo ir gamybos organizavimo fazę, kai kvalifikuotų specialistų reikalingumu ir jų mokymosi motyvais jau neabejojama.
Plėtojamas ir trumpalaikis kvalifikacijos kėlimas. Praktika parodė, kad ypač paklausus kvalifikacijos kėlimas, susijęs su konkretaus klausimo sprendimu, kai gerai aprūpinama metodine literatūra.
Atliekamieji darbai neišsemia visų universitetų turimų galimybių: mokymas dirbti personaliniais kompiuteriais, kalbų mokymas, bazinių techninių žinių suteikimas – tai šiandien dar ne visai išnaudotos sritys. Mūsų manymu, neakivaizdinis mokymas perspektyvus vadybos ir kitose srityse. Tačiau tikrasis neakivaizdinio kvalifikacijos kėlimo įdiegimas reikalauja labai didelio paruošiamojo darbo metodinių priemonių ruošimo srityje.

Leave a Comment