Personalo tarnybos darbo organizavimas

1. Aplinkos jėgos
2. Personalo tarnybos veiklos
3. Personalo planavimas
4. Personalo paieška (verbavimas)
5. Darbuotojų atranka
6. Darbuotojų adaptavimas (orientavimas)
7. Personalo mokymas
8. Atlygių sistema
9. Karjeros planavimas
10. Komunikavimas įmonėje

ĮVADAS

Kiekvienoje įmonėje dirba vienoks ar kitoks darbuotojų kiekis. Taigi atsiranda ypatingi resursai – žmogiškieji resursai, nuo kurių pajėgumų ir sugebėjimų išnaudojimo priklauso įmonės veiklos efektyvumas ir pelningumas. Taigi, norint tinkamai valdyti žmogiškuosius įmonės resursus, reikia teisingai ir tiksliai atlikti personalo valdymo funkcijas. Be to darbo rinkos svyravimai gana stipriai įtakoja įmonėje dirbančius žmones ir vadovus, todėl svarbu tiksliai prognozuoti šiuos svyravimus bei mokėti įvertinti jau įvykusius pasikeitimus.

Makroaplinkos jėėgos stipriai veikia ir pačią įmonę, ir joje dirbančius žmones, todėl vadovas turi stengtis gauti informaciją apie šiuos veiksnius ir tinkamai juos įvertinęs priimti gerus sprendimus, todėl informacijos rinkimo ir pateikimo procese atsiranda tarpinė grandis talkinanti vadovui – specialistai. Jie išmano savo srities specifiką ir gali tinkamai surinkti ir įvertinti duomenis apie vieną ar kitą valdymo sritį. Tokie patys specialistai yra samdomi ir darbui su žmogiškaisiais resursais. Tai yra personalo valdymo tarnybų (skyrių) darbuotojai. Jie užsiima visais darbais susijusiais su personalo vaaldymu.

Personalo valdymo tarnybos funkcijos yra šios:
1. Personalo planavimas.
2. Personalo pritraukimas į įmonę.
3. Personalo atranka.
4. Personalo samda.
5. Personalo adaptavimas įmonėje.
6. Personalo motyvavimas dirbti (atlygių sistema).
7. Karjeros planavimas.
8. Darbo santykių formavimas.

Šiame darbe ir bus nagrinėjama aukščiau išvardintos veiklos bei jų praktinio panaudojimo galimybės, tačiau pirmiausia reikia įvertinti aplinką, kuri veikia tiek pa

ačią įmonę, tiek ir jos darbuotojus.

Akcinėje bendrovėje BSO buvo susipažinta su personalo tarnybos darbu ir praktiškai išsiaiškintos, problemos iškylančios šios tarnybos veikloje.

TEORINĖ DALIS

ORGANIZACIJOS APLINKA

Aplinka – įvairios sąlygos, aplinkybės ir kiti veiksniai, kurie supa ir veikia tiek visą organizaciją, tiek bet kurią atskirą jos dalį.

Aplinka – nuolat besikeičiantis procesas.

Aplinkos ir valdymo santykis:
1. Aplinka trukdo priimti ir įgyvendinti sprendimą norimame apibrėžtume.
2. Valdymas ir aplinka nekonfrontuoja (tai nėra antagonistinės sistemos).

Negalima priimti sprendimo teigiamo organizacijai ir neigiamo aplinkai.

Aplinką iliustruoja toks piešinys:

Ekonominė sistema Politinė sistema

Finansiniai

Fiziniai

Žmogiškieji

Informaciniai

Ribinis personalas (boundary personel) – visi organizacijos žmonės, kurių pagrindinė funkcija yra ryšių su aplinka palaikymas, šiai daliai galima priskirti ir personalo tarnybos darbuotojus.

Aplinkos struktūra (klasifikacija)

(pagal F. E. Emery ir E. L. Trist)

Klasifikacija pagal aplinkos sudėtingumą ir keitimosi tempą, išskiriant 4 idealius aplinkos tipus.

Rami atsitiktinė aplinka Rami koncentruota aplinka Priešiška reeakcinė aplinka Sūkurinis laukas(tornado)
Aplinka yra stabili ir nesudėtinga. Neapibrėžtumas didelis, nes išorinės jėgos yra atsitiktinai išsibarsčiusios. Sumažėja atsitiktinumai, nes aplinkos jėgos grupuojasi. Aplinka yra sudėtinga ir nestabili, aplinkos neapibrėžtumas dar mažesnis, nes nusistovėję ir apibrėžti ryšiai tarp aplinkos jėgų. Aplinka labai dinamiška ir sudėtinga, atsiranda netikrumas dėl ryšių tarp aplinkos jėgų sudėtingumo.
Priimami operatyviniai ir taktiniai (arba adaptyvūs) sprendimai Priimami strateginiai sprendimai Priimami strateginiai sprendimai Priimami taktiniai sprendimai (tačiau reikia bandyti ir strateginius)

Išorinė aplinka veikia įmonėje dirbančius žmones per aplinkos jėgų kitimo tempą ir aplinkos neapibrėžtumą (netikrumą). Neapibrėžtumas &#

#8211; informacijos (žinių) trūkumas.(Pilnas neapibrėžtumas – visiška žinių, informacijos apie sprendimo rezultatus stoka. Pilnas apibrėžtumas – turimos pilnos žinios.)

APLINKOS JĖGOS

Išorinė (bendroji) aplinka:

a) socialiniai veiksniai;
b) ekonominiai veiksniai;
c) teisinai – politiniai veiksniai;
d) technologiniai veiksniai;
e) ekologiniai veiksniai.

Ekonominei aplinkai įvertinti tikslinga atsakyti į tokius pagrindinius klausimus:
1. Ar lengvai prieinamas kreditas?
2. Ar lengvai prieinamas kapitalas?
3. Ar prieinama palūkanų norma?
4. Kokie yra infliacijos tempai?
5. Kokios yra mokesčių normos?
6. Kiek žmonės yra nusiteikę išleisti pinigų?
7. Kokios yra BNP augimo tendencijos?

Socialinei aplinkai įvertinti tikslinga atsakyti į tokius pagrindinius klausimus:

1. Koks yra nedarbo lygis?
2. Kokie yra ir kaip kinta gyventojų požiūriai, vertybės, gyvenimo stilius ir kt. ?
3. Kokia yra demografinė padėtis?
4. Kokia yra ir kaip kinta gyventojų paklausa atskiroms prekėms ir paslaugų rūšims?

Politinei aplinkai įvertinti tikslinga atsakyti į tokius pagrindinius klausimus:

1. Kokios yra teisinės veikimo ribos? Kas galima, o kas ne?
2. Kokios yra politinės tendencijos?
3. Koks yra politinių ir teisinių veiksnių stabilumo laipsnis?
4. Kokios yra Vyriausybės funkcijos? (tiekėjas, vartotojas, varžovas)

Technologinei aplinkai įvertinti tikslinga atsakyti į tokius pagrindinius klausimus:

1. Kokie vyksta technologiniai pokyčiai?
2. Kiek jie yra reikšmingi jūsų sprendimui?

Ekologinei aplinkai įvertinti tikslinga atsakyti į tokius pagrindinius klausimus:

1. Koks organizacijos poveikis ekosistemai?
2. Kaip galima tą poveikį pakeisti?
3. Kiek tai kainuos?
4. Kokios yra ekologinės normos?

Vidinė aplinka. Ji leidžia įvertinti vidines organizacijos galimybes, įgyvendinant sprendimą ir apima visą organizacijos išteklių įvertinimą. Juos sudaro šie ištekliai:
a) žmogiškieji ištekliai;
b) finansiniai ištekliai;
c) materialiniai (techniniai ištekliai);
d) organizaciniai.

PERSONALO TARNYBOS VEIKLOS

Personalo tarnybos turi atlikti savo veiklą pagal tam ti

ikrą nustatytą veiksmų planą, kuriuo yra nustatoma, kokias veiklos rūšis atliks įmonės personalo tarnybos darbuotojai, o kokių atlikimui bus samdomi kitų įmonių specialistai ar darbuotojai. Tai turi būti nustatyta pagal įmonės valdymo struktūrą ir apibrėžta personalo tarnybos nuostatuose, kuriuos tvirtina įmonės vadovai.

Pagrindinės personalo tarnybos veiklos yra šios:
1. Personalo poreikio nustatymas (personalo planavimas).
2. Personalo pritraukimas į įmonę (verbavimas, paieška).
3. Darbuotojų parinkimas ir samda.
4. Darbuotojų adaptavimas įmonėje (orientavimas).
5. Karjeros valdymas.
6. Darbo užmokesčio valdymas.
7. Darbo sauga ir kitų darbo santykių palaikymas.

Žvelgiant iš vadybinės pusės, personalo tarnyba turi atlikti valdymo veiklą, kuri yra nukreipta į žmones – svarbiausią įmonės resursą ir apimti personalo
planavimą,
organizavimą,
koordinavimą,
motyvavimą ir
kontrolę.

Be to personalo tarnyba turėtų sudaryti organizacijoje tokias sąlygas, kad, siekiant organizacijos tikslų, kiekvienas darbuotojas ar jų grupė norėtų ir galėtų atskleisti ir optimaliai panaudoti savo potencialą, jį ugdytų ir vystytų. Dėl šios priežasties personalo tarnyboje turėtų dirbti žmonės gerai išmanantys žmogiškuosius santykius ir psichologiją, o taip pat žinantys įstatymus, reglamentuojančius darbo santykius bei susijusius su įmonės veiklos pobūdžiu. Taip pat svarbu žinoti darbo procesus įmonės viduje tam, kad galima būtų tinkamai valdyti procesus susijusius su personalo parinkimu ir adaptavimu.

Labai svarbu, kokią poziciją personalo valdymo atžvilgiu užims vadovai, nes nuo šios nuostatos labai priklausys personalo tarnybos darbuotojų tiek formalus, tiek neformalus statusas įmonėje.

PERSONALO PLANAVIMAS

Dirbant įmonei personalo kiekį ir kokybę joje ve

eikia organizacijos sprendimai dėl strategijos, planai, biudžetas, darbo jėgos veiksniai, t. y. mirtys, išėjimai į pensiją, atsistatydinimai, rinkimų rezultatai, išėjimai ir kt.

Funkcionuojant įmonei, beveik visada vyksta vienoki ar kitoki jos struktūros pasikeitimai, todėl keičiasi ir personalo kiekybė bei kokybė, t.y. prireikia naujų darbuotojų arba kitą kvalifikaciją turinčių darbuotojų. Ne visada lengva pastaruosius surasti, o be to svarbu žinoti pinigų poreikį darbo užmokesčiui bei kitoms reikmėms, todėl įmonės viduje reikia nusistatyti, kiek, kada ir kokių darbuotojų reikės. Tai yra suplanuoti personalo poreikį laikotarpiui.

Praktiškai yra du pagrindiniai personalo poreikio planavimo būdai:
“iš viršaus žemyn”,
“iš apačios į viršų”.

Planuojant iš viršaus žemyn, personalo planus sudaro aukščiausio lygio (pagal hierarchinę valdymo struktūrą) vadovai ir specialistai bei pateikia šiuos planus funkciniams vadovams susipažinimui.

Planuojant iš apačios į viršų, funkciniai vadovai pateikia personalo poreikio planus aukštesniojo lygio vadovams šie tuos planus peržiūri pataiso ir perduoda sekančiam aukštesniajam lygiui.

Šie metodai daugiausia yra taikomi jau veikiančiose įmonėse, besikuriančioje įmonėje tokie planavimo metodai sunkiai apibrėžiami, nes dar neegzistuoja pati įmonės hierarchinė struktūra.

Nustačius personalo paklausos lygį labai svarbu tinkamai įvertinti personalo pasiūlą – potencialius šaltinius kurių dėka galės būti patenkinta esama personalo paklausa įmonėje. Būtina teisingai įvertinti šių dviejų rodiklių santykį bei to pasekoje apsispręsti kokią poziciją užims įmonė personalo pritraukimo, atrankos bei samdos atžvilgiu, o taip pat, kokį biudžetą reikės tam paskirti.

Personalo poreikis yra nustatomas naudojantis formaliais ir neformaliais metodais. Neformalūs metodai leidžia gauti tikslius rezultatus esant labai aukštai specialistų kvalifikacijai šioje srityje ir yra gana pigūs, o formalūs metodai reikalauja tam tikrų piniginių įdėjimų, tačiau jų rezultatai žymiai patikimesni.

Štai keletas formalių personalo planavimo metodų:
A. Ekspertiniai metodai
B. Delphi technika.
C. Tendencijų projektavimo metodai.
D. Metodai pagrįsti biudžetų bei planų analize.
E. Naujų rizikų metodas.
F. Kompiuterinio modeliavimo metodai.

Prognozuojant personalo pasiūlą, labai svarbu įvertinti pasiūlos šaltinius. Samdyti galima iš įmonės vidaus (vidiniai pasiūlos šaltiniai) ir įmonės išorės (išoriniai pasiūlos šaltiniai). Prie vidinių pasiūlos išteklių galima priskirti visus esamus organizacijos darbuotojus, kurie pareigybės paaukštinimo, pažeminimo arba perkėlimo būdu gali užimti laisvas darbo vietas. Prie išorinių pasiūlos šaltinių yra priskiriami visi kitų organizacijų darbuotojai arba bedarbiai, kurie esamu momentu nėra užimti.

PERSONALO PAIEŠKA (VERBAVIMAS)

Tai procesas, kurio metu yra surandami potencialūs kandidatai į laisvas darbo vietas. Praktiškai šis procesas prasideda reikiamų darbuotojų ieškojimu ir baigiasi tada, kai būna sudarytas potencialių kandidatų sąrašas.

Dažniausiai tai atlieka personalo tarnybos darbuotojai. Kiek rečiau yra kreipiamasi į specialias verbavimo firmas arba agentūras (pastarųjų Lietuvoje praktiškai nėra), kurios pagal turimus sąrašus gali sudaryti reikiamų kandidatų sąrašą.

Verbavimo procesas susideda iš kelių etapų. Štai jie:
1. Vakancinių darbo vietų įvardinimas.
2. Vakancinės darbo vietos studijavimas.
3. Verbavimo apribojimų analizė.
4. Verbavimo kanalų parinkimas.
5. Potencialių kandidatų darbo vietai užimti sąrašo sudarymas.

Apžvelkime juos kiek plačiau.

1. Labai svarbu tiksliai apibrėžti vakancinės darbo vietos ribas ir paskirtį.

2. Siekiant nusistatyti aiškius reikalavimus būsimam darbuotojui ir jo darbo užmokestį, reikia tiksliai žinoti, ką turės atlikti darbuotojas ir kaip jam bus atsilyginama.

3. Verbavimo apribojimus sąlygoja:
1) organizacijos politika:
a) ar bus samdoma iš vidaus, ar iš išorės
b) būsimo darbuotojo amžius, lytis, išsilavinimas, rasė, partiškumas ir kt.
c) nepilnu etatu, laikinas darbas ir t.t.;
2) organizacijos išorinė aplinka:
a) padėtis darbo biržoje;
b) ekonominė situacija;
c) teisiniai reikalavimai;
d) organizacijos imidžas;
e) geografinė darbo padėtis;
3) verbuotojų kompetencija ir sugebėjimai;
4) darbo specifika, nes žymiai sunkiau galima užverbuoti darbuotoją į labiau specializuotą vietą.

Praktiškai visada yra balansuojama tarp darbuotojo kvalifikacijos ir apmokėjimo.

4. Verbavimo kanalai parenkami pagal išgales:
1) vidiniai šaltiniai – personalo tarnyba ir funkciniai vadovai;
2) išoriniai šaltiniai – reklama masinės informacijos priemonėse (akla reklama), darbo birža, privačios įdarbinimo agentūros, mokyklos, neformalūs kanalai ir kt.
Parenkant kanalą svarbu užtikrinti ryšį žmogus – kanalo rūšis

5. Potencialių kandidatų darbo vietai užimti sąrašas turi apimti ir minimalius duomenis apie kandidatus ( amžius, adresas, telefonas ir kt.).

DARBUOTOJŲ ATRANKA

Atrankos procesas – veikla, kurios metu nusprendžiama, kuris pretendentas ar pretendentai bus priimta į darbą. Jis prasideda pretendentų sąrašo pateikimu atrankai ir baigiasi samdos sprendimo priėmimu.

Darbuotojų atrankos sėkmę nulemia:
specialistų, kurie atlieka atranką kompetencija;
pretendentų sąrašo dydis;
organizacijos požiūris į atranką;
etikos veiksniai ( kyšininkavimas, protekcijos ir kt.);
įstatymų įtaka.

Darbuotojų atrankos procesą sudaro šios dalys:
1. susipažinimo pokalbis;
2. įdarbinimo testai;
3. pagrindinis pokalbis
4. samdos sprendimo priėmimas.

1. Šio pokalbio metu įvertinami darbuotojo sugebėjimai bendrauti, išvaizda ir kt.

2. Testai būna skirstomi į:
a) psichologinius
b) žinių
c) atlikimo.

Parenkant testus svarbu išvengti problemų susijusių su testų pritaikomumu, teisingumu,.patikimumu.

3. Pagrindinis interviu turi būti gerai paruoštas, nes turi būti galimybė palyginti tarpusavyje visus kandidatus, surinkti reikiamą informaciją ir pagal ją priimti samdos sprendimą.

4. Samdos sprendimo priėmimas nereiškia, kad kiti pretendentai paprasčiausia atmetami – reikia kaip galima geriau jiems pranešti apie tai, kad šį kartą jie liko nepasirinkti ir užtikrinti malonų bendravimą kitą kartą, kai prireiks darbuotojo.

DARBUOTOJŲ ORIENTAVIMAS (ADAPTAVIMAS)

Adaptavimas – procesas, kurio metu naujai pasamdytas ar perkeltas darbuotojas susipažįsta su nauju darbu ir kolektyvu, kuriame jis dirbs. Reikia išskirti du šio proceso aspektus:

1) techninė pažintis su darbo vieta ir aplinka;

2) socializacijos procesas, kurio metu darbuotojas pradeda suprasti ir priimti kolektyvo vertybes, manieras ir kitą su organizacijos kultūra susijusią informaciją.

Adaptavimas yra svarbus dėl šių priežasčių:
1. jis veikia darbuotojo pažinimo disonansą ( skirtumą tarp vilčių (lūkesčių), kurias turėjo ateidamas į įmonę, ir to ką jis rado iš tikrųjų);
2. sumažina pirminį tekamumą;
3. skatina motyvaciją darbui.

Adaptavimą galima atlikti formaliai ir neformaliai.

Formalus būdas yra iš anksto reglamentuotas procesas su numatytais planais, grupėmis, laiku ir apima bendro pobūdžio adaptavimą ir specialų adaptavimą.

Bendro pobūdžio adaptavimas apima:
· supažindinimą su organizacijos istorija, veikla, valdymo struktūra, pagrindiniais vadovais;
· supažindinimą su organizacijos disciplininiais reikalavimais, kultūra, filosofija, pastatų ir patalpų išdėstymu, taisyklėmis.

Specifinio pobūdžio adaptavimas apima tai, kas yra susiję su konkrečiu darbu, kurį turės atlikti darbuotojas, jo metu supažindinama su:
1. tiesioginiu vadovu;
2. bendradarbiais;
3. globėjais;
4. kitų organizacijos padalinių darbuotojais, su kuriais teks dirbti;
5. pačiu darbu (užduotimi, darbo sauga, normomis, užmokesčiu).

PERSONALO MOKYMAS

Personalo mokymas – procesas, kurio metu įmonės darbuotojai pagerina savo žinias ir įgūdžius arba juos įgyja. Šis procesas susideda iš trijų pagrindinių dalių:
1. Mokymo ribų nustatymo;
2. Mokymo būdo parinkimo;
3. Mokymo rezultato patikrinimo ir įvertinimo.

1. Nustatant mokymo ribas, svarbu tikslai sužinoti šiuos dalykus:
· kuriems darbuotojams reikalingas žinių patobulinimas;
· kokių ir kokio kiekio žinių reikia šiems darbuotojams;
· ar tai apsimokės.

2. Parenkant mokymo būdą, labai svarbu atsižvelgti į tokius faktorius:
· ar galima darbuotoją atitraukti nuo darbo mokymo laikui;
· ar mokymas gali vykti įmonėje ar už jos ribų;
· koks yra biudžetas skirtas mokymui;
· ar bus galima patikrinti mokymo rezultatus.

3. Tikrinant mokymo rezultatus, turi būti aiškiai nustatyti kriterijai ir jais vadovaujamasi.

ATLYGIŲ SISTEMA

Darbuotojai turi jausti, kad jie gauna atlygį, kuris atitinka jų įdėtas pastangas, atliekant užduotis. Yra keletas motyvavimo teorijų, kurios parodo, kaip reikia įtakoti darbuotojų pasitenkinimą ir elgesį.
1) Klasikinė motyvavimo teorija teigia, kad kiekvienas žmogus dirbs daugiau, jeigu žinos, jog už tai jam bus atsilyginta, t.y. kiekvienas žmogus turi ekonominius siekius.
2) Žmogiškųjų santykių teorija nurodo, kad žmogų stimuliuoja ne tik pinigai, bet ir noras priklausyti tam tikrai klasei, grupei.
3)Turininio požiūrio į motyvavimą teorija sako, kad žmonės turi visą spektrą poreikių, kuriuos vadovas turi patenkinti tam, kad žmonės gerai dirbtų. Pagal šią teoriją vadovas turėtų išsiaiškinti, kuriems darbuotojams ir kokie poreikiai yra svarbesni (pagal Maslow piramidę).
4) Procesų teorija mano, kad kiekvienas žmogus yra kitoks ir į tai reikia atsižvelgti. čia labai svarbus žmogaus elgesio pasirinkimas, todėl dėmesys koncentruojamas ne į poreikius, o į tai, kodėl žmonės pasirenka tam tikrą elgesį ir kaip jie įvertina savo pasitenkinimą po tikslų pasiekimo arba nepasiekimo.
Čia reikia paminėti vilčių (tikėjimosi) modelį, kuris nusako, kaip reikia elgtis, kad pasiekti tam tikrus tikslus.

Vilčių (tikėjimosi) teorija. 1 schema

5)Teisingumo (palyginimo) teorija – žmogui svarbu ne tik tai ką jis gavo už savo darbą, bet ir tai, ką gavo kitas žmogus, dirbantis panašų (palyginamą) darbą toje pačioje organizacijoje ar kitoje organizacijoje.

A1 _ A 2 A – Atlygiai

P1 P2 P – Pastangos darbe

KARJEROS PLANAVIMAS

Karjeros planavimas – formalizuotas procesas, kurio metu personalo tarnybos darbuotojai padeda įmonės dirbančiajam formuoti jo karjerą ir nusistatyti to pasiekimo kelius . Karjera – visos per žmogaus gyvenimą užimtos pareigybės.

Personalo tarnyba karjeros planavime atlieka šias funkcijas:
1. konsultuoja darbuotojus karjeros pasiekimo klausimais, teikia su tuo susijusią informaciją (pastoviai);
2. kaupia ir sistemizuoja informaciją susijusią su darbuotojų galimybėmis siekti karjero

KOMUNIKAVIMAS ĮMONĖJE

Valdymo proceso turinys – informacinis, todėl valdyme labai svarbu geras informacijos kaitos organizavimas. Čia nemažą vaidmenį gali atlikti personalo tarnyba užtikrindama gerus tarpasmeninius santykius.

Informacijos perdavimas.
1. Informacijos supratimas.
2. Užkodavimas.
3. Atkodavimas.
4. Supratimas.
5. Užkodavimas.
6. Atkodavimas.

siuntėjas gavėjas

Čia parodytas pasikeitimas informacija su atgaliniu ryšiu, tačiau ne visada yra tikslinga naudoti atgalinį ryšį 5-6, tai priklauso nuo kaštų ir sprendimo specifikos, o taip pat nuo pavaldinių darbo patirties bei asmeninių savybių. Be to, pasirenkant perdavimo kanalą, reikia stengtis, kad būtų minimizuojamas triukšmas, tačiau visiškai triukšmą panaikinti neįmanoma. Praktiškai yra dvi komunikavimo priemonės : raštu ir žodžiu. Naudojant žodinę komunikavimo formą, greitai pasikeičiama informacija be to gana lengva ir paprasta naudotis, bet sunkiau išlieka informacija, pasitaiko daug iškraipymų, sunku formalizuoti, o, naudojant raštišką formą, informacija yra tikslesnė ir lengva formalizuoti, tačiau raštai lengvai pasimeta, ypač jei jų yra daug.

PRAKTINĖ DALIS

AB BSO PERSONALO TARNYBOS ANALIZĖ

ĮMONĖS PRISTATYMAS

AB BSO – statybinė organizacija, užsiimanti gyvenamųjų ir pramoninių pastatų statyba “nuo pamatų iki raktų”. Įmonėje dirba 156 darbuotojai, iš jų 14 administracijos darbuotojų. Administracijai nepriskiriami funkciniai vadovai (brigadininkai, stalių cecho meistras ir kt.), o jų yra 7. Taip aišku, kad susidaro trys lygiai organizacijos valdymo struktūroje. Įmonė turi šiuos padalinius:
1. stalių cechą;
2. mechanines dirbtuves;
3. pamatų ir nulinio ciklo grupę;
4. penkias statybininkų brigadas;
5. parduotuvę;
6. stogdengių brigadą;
7. administraciją.

Įmonėje dirba vienas personalo tarnybos darbuotojas, kuris tvarko personalo apskaitą, sudarinėja sutartis su (direktoriaus nurodymu), veda darbuotojų kvalifikacijos apskaitą ir neformaliai užsiima karjeros planavimu. Darbuotojų verbavimu užsiima funkciniai vadovai, o kai prireikia aukštesnės kvalifikacijos darbuotojo, yra kreipiamasi į išorines firmas, kurios atlieka verbavimą ir atranką, pasitelkdami įmonės vadovą. Taip yra pigiau, nes ypatingos kvalifikacijos darbuotojai retai kada būna reikalingi.

Personalo planavimas įmonėje susijęs su darbų sezoniškumu ir praktiškai priklauso nuo užsakymų skaičiaus tam tikram laikotarpiui. Jeigu yra užsakymų, dažniausia trūksta nekvalifikuotų pagalbinių darbininkų, kurie yra samdomi pagal sutartį vienam objektui priduoti. Dažniausiai tokių darbininkų paieška užsiima funkciniai vadovai ir tam naudodami savo neformalius kanalus (pažintys, giminės ir t.t).

Atranką vykdo taip pat funkciniai vadovai (brigadininkai ir padalinių vadovai), išskyrus specialistų atranką, kuri pavedama įdarbinimo firmoms.

Darbo užmokesčio sistema yra kiekinė specialistams ir valandinė pagalbiniams darbininkams. Personalo tarnybos darbuotojas neturi jokios įtakos darbo užmokesčio formavime ar svarstyme. Tai apsprendžia ganėtinai didelė darbuotojų pasiūla rinkoje (atsiranda darbuotojų, kurie tenkinasi mažesniu atlygiu).

Karjeros planavimo nėra, nes įmonės vadovai laikosi nuomonės, kad labiau apsimoka samdyti iš išorės jau patirtį turinčius darbuotojus, negu ruošti savo kadrus, todėl kiekviena laisva darbo vieta užpildoma darbuotojais iš gatvės.

IŠVADOS IR PASIŪLYMAI

Susipažinus su AB BSO personalo tarnybos veikla, aišku, kad šioje įmonėje personalo valdymui skiriamas gana mažas dėmesys. Dalinai tai sąlygoja aukštokas nedarbo lygis, leidžiantis bet kada nusamdyti kitą darbuotoją ir šis sutiks su esamomis sąlygomis.

Įmonės viduje darbuotojų tarpusavio santykiai nėra labai geri, nes yra nemažas darbuotojų tekamumas (ypač pirminis). Personalo tarnybos darbuotojas turi gana mažus įgaliojimus ir atlieka tik administracinį darbą. Tai yra dėl vadovo požiūrio į personalo valdymą : “Žmogus yra tam, kad nesustotų įrengimai”. Praktiškai toks vadovo požiūris neleidžia tikėtis jokios efektyvesnės personalo tarnybos veiklos.

PASIŪLYMAI:

1. Vadovą reikia įtikinti, kad, pakeitus požiūrį į personalo valdymą, galima tikėtis geresnių darbo rezultatų ir efektyvesnio motyvavimo darbui.
2. Personalo tarnybos darbuotojas turi dirbti ne tik administracinį darbą, bet ir susitikti su darbuotojais, domėtis jų problemomis, padėti jas spręsti.
3. Įmonei vertėtų užsiimti savo darbuotojų vidiniais mokymais ir taip sumažinti darbuotojų tekamumą.
4. Įvedus apgalvotą adaptacijos programą, įmonėje galima sumažinti darbuotojų lūkesčių disonansą ir taip pagerinti kolektyvo vidinį klimatą.
5. Darbo užmokesčio sistema galėtų būti dar lankstesnė, tai pagerintų darbuotojų motyvavimą darbui.

SUMMARY

In this work is analysed personal management in JSC BSO. Human resources are very important in every organisation that’s why personal management department is founded almost in every organisation which has more than 120 employees. Personnel management includes:
1. Manpower planing
2. Recruitment
3. Selection
4. Adaptation
5. Career planing
6. Motivation.

In JSC BSO there is only administrational part of human resources management, so there is several problems:
– High primary flow of workers;
– Bad organisational climate;
– Low motivation level.

These problems are able to be solved only in changing attitude towards human resources management by heads of this organisation.

LITERATŪRA

1. Gregory B. Northcraft, Margaret A. Neal
Organizational Behavior A Management Challenge
2. G.A. Cole
Personal Management Theory and Practice
3. T.Pitersas, R.Votermenas
Menedžerio knyga
4. P.Jucevičienė
Oganizacijos elgsena
5. Hausser
Survey-Guided Development: A Manual For Consultants
6. Lippit,
The Consulting Process In Action.
7. Weisbord.
Organizational Diagnosis: Six Places To Look For Trouble With Or Without Theory.

8. W.B. Werther
Personell Management And Human Resurces

Leave a Comment