Personalo planavimas

Turinys

1. Įvadas..............................3
2. Laisvų darbo vietų analizė..............................4
3. Darbuotojų parinkimo būdų nustatymas ir parinkimas....................4
4. Kandidatų atranka..............................5
5. Asmeninis pokalbis..............................6
6. Darbo sutarties sudarymas..............................8
7. Darbuotojo adaptacijos kolektyve..........................10
9. Išvados..............................13
10. Literatūros sąrašas..............................14

ĮVADAS

Personalo planavimas – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas sudarymo procesas, kuris grindžiamas: 1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze ir 2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.

Įmonėje sukurtos darbo vietos/pareigybės potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Įmonėse dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos paprastai atsiranda dėl keelių priežasčių: 1.Darbuotojų amžiaus. 2.Darbuotojų kaitos įmonėje; 3.Naujų technologijų diegimo. 4.Poreikio “įlieti šviežio kraujo“

Parenkant darbuotojus, reikia juos taip parinkti, kad jų sugebėjimai geriausiai atitiktų darbo vietos keliamus reikalavimus. Yra išskiriama keletas darbuotojų parinkimo proceso etapų: 1 etapas – laisvų darbo vietų analizė. 2 etapas – darbuotojų parinkimo būdų nustatymas ir parinkimas. 3 etapas – kandidatų dokumentų peržiūra. 4 etapas – kandidatų atranka. 5 etapas – darbo sutarties pasirašymas. 6 etapas – darbuotojo adaptacija kolektyve.

LAISVŲ DARBO VIETŲ ANALIZĖ

Laisvų darbo vietų įvertinimas atliekamas tokiu nuoseklumu: a)darbo vietos aprašymas; b)darbo vietos keliamų reikalavimų aprašymas; c)reikalavimų prrofilio ją užimančiam darbuotojui sudarymas.

Darbo vietos aprašyme tiksliai ir sistemingai aprašomas darbo pobūdis bei pati darbo vieta. Aprašant darbą, išdėstomas tiesioginis pavaldumas, funkciniai ryšiai, darbo tikslai ir užduotis, darbo objektas, darbo dokumentai, darbo priemonės, darbo eiga. Svarbu aprašant darbo vietą yr

ra darbo sąlygų apibūdinimas. Darbo vietų aprašymas turi būti aiškus, dalykiškas, suprantamas ir standartizuotas. Valdymo srities darbo vieta aprašoma pareiginėse instrukcijose, tokia struktūra: bendroji dalis, tarnybinės pareigos, tarnybinės teisės, darbuotojo atsakomybė, funkciniai ryšiai. Papildomai gali būti įtrauktos skatinimo priemonės, baudos.

Darbo vietos reikalavimų analizė leidžia nustatyti darbo vietos vertinimo kriterijus ir jų dydžius. Apibendrintiems darbo vietų reikalavimams šiuo metu plačiai naudojama Ženevos schema, kuri yra įvertinimo kriterijų sudarymo bazė.

Reikalavimų profilio darbo vietą užimančiam darbuotojui sudarymas. Reikalavimų profiliuose yra detalizuojami tie reikalavimai, kuriuos turi atitikti darbuotojai, užimantys konkrečias darbo vietas. Paprastai yra formuluojami dviejų grupių reikalavimai: specialybiniai (apibrėžiamas reikiamas išsimokslinimo, profesinio pasiruošimo, specialių žinių ir profesinės patirties lygis) ir asmeniniai( nustatomos asmeninės savybės, būtinos sėkmingai atlikti tam tikras pareigas).

Darbo vietų apprašymus tikslinga papildyti detaliomis instrukcijomis. Jose pateikiamas idealaus tam darbui žmogaus apibūdinimas, detalizuojamos savybės ir bruožai, būtini sėkmingai veiklai, aptariama reikalinga patirtis, įgūdžiai, fizinės savybės, motyvacija, intelektas, temperamentas, ypatingi reikalavimai.

DARBUOTOJŲ PARINKIMO BŪDŲ NUSTATYMAS IR PARINKIMAS

Šio etapo metu siekiama išsiaiškinti, kur galima rasti kandidatus ir kaip su jais užmegzti kontaktą. reikia išsiaiškinti ir pasirinkti galimus darbo jėgos parinkimo šaltinius ir kandidatų verbavimo būdus. Įmonės gali pasinaudoti vidiniais ir išoriniais personalo parinkimo būdais. Skiriami tokie vidinio personalo parinkimo būdai: 1.Kandidatų parinkimas iš sa

avo darbuotojų tarpo. 2.Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių toje įmonėje. 3.Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių kitose įmonėse ir iš pažįstamų tarpo.
Vidinio personalo parinkimo privalumus: teigiama motyvacija (Galimybė užimti geresnę darbo vietą, aukštesnį postą, o tuo pačiu ir gauti didesnį atlyginimą, skatina darbuotojus stengtis nepriekaištingai atlikti savo darbą);darbuotojų mobilumas; mažesnės aprūpinimo išlaidos; greitesnė adaptacija.
Vidinio personalo parinkimo trūkumai: kai kurie darbuotojai nebūna aktyvūs, bijodami neigiamo atsakymo į pasiūlymą užimti naują darbo vietą toje įmonėje; sumažėja permainų ir naujovių galimybė.
Naudojant išorinį personalo parinkimą, galimi tokie variantai: 1.Personalo paieška per darbo biržą. 2.Kreipimasis į įdarbinimo agentūras. 3.Vieši skelbimai masinės informacijos priemonėse. 4.Vadovų paieškos firmos (“protų medžioklė”). 5.Kandidatų pasirinkimas iš mokslo įstaigų. 6.Personalo nuoma. 7.Atsitiktiniai kandidatai.
Pagrindiniai privalumai: didesnis kandidatų skaičius; galimybė pavilioti iš kitos įmonės gerąs pecialistą( tuo pačiu, pasinaudoti kitos įmonės patirtimi); permainų ir naujovių įdiegimo galimybė (Nauji žmonės ateina su naujomis idėjomis, pasiūlymais, kaip pagerinti įmonės veiklą).
Išorinio parinkimo trūkumai: toks parinkimas reikalauja žymiai daugiau laiko ir pastangų; naujam žmogui įmonėje sunkiau adaptuotis; didesnės parinkimo išlaidos; stabdo savų darbuotojų tobulėjimą.

KANDIDATŲ ATRANKA

Ar darbuotojas tinka darbo vietai, sprendžiama įvairiais metodais: darbo bandymais, įvairiais testais, pokalbių pagalba.

Darbuotojų tinkamumą galima įvertinti ir testų pagalba. Testavimo procedūra yra gana sudėtinga, kadangi testas turi padėti atsakyti į klausimus, ar darbuotojo kv

valifikacija tinkama, ar jis sugebės dirbti šį darbą, ar tinkamos asmeninės savybės ir kt. Naudojama daug kandidatų vertinimo testų:
Kognityvinių sugebėjimų testai įvertina kandidatų loginį ir neloginį mąstymą, sugebėjimą mokytis bei atlikti darbą.
Fizinių sugebėjimų, monotoniškumo testai. Šie testai įvertina kandidatų stiprumą, koordinaciją, vikrumą, jėgą ir ištvermę. Monotoniškumo testai įvertina, per kiek laiko darbuotojas sugebės įsisavinti tokio pobūdžio darbą.
Darbui reikalingų žinių testai. Šiais testais vertinamos kandidatų žinios apie pareigas darbo vietoje, į kurią jie pretenduoja.
Darbo atlikimo testai dar vadinami darbo bandymais. Jie geriausiai tinka paprastiems darbams.
Asmenybės testai. Šiems testams priskiriami interesų išaiškinimo, sugebėjimo susikaupti, emocinio stabilumo, motyvacijos ir kiti testai. Jie leidžia apibūdinti asmenybę kokybinėmis sąvokomis: intravertas, pesimistas, komunikabilus ir pan.
Pomėgių testai. Jie palygina skirtingų profesijų žmonių pomėgius.
Pasiekimų testai įvertina tai, ką žmogus jau yra išmokęs.
Narkotikų vartojimo testai ir AIDS testai.
Poligrafija ar melo detektorius. Tai prietaisas, kuris matuoja psichologinius pokyčius, emocinį stresą, sukeltą melavimo.
Grafologija – tai testas, tiriantis rašysenos ypatumus, kurie gali liudyti apie jo poreikius, troškimus, psichologinį tipą.
Be testų, galima naudoti biografinius apklausos lapus, kuriuose prašoma pateikti ir subjektyvių duomenų: ankstesnės veiklos įvertinimą, auklėjimo stilių, būsimosios raidos viziją. Mėginama išaiškinti ankstesnių savybių ir laukiamos elgsenos priklausomybę.
Situaciniai metodai. Ši metodika naudojama įvertinimo, centruose, kur daugiausia pa
arenkami aukšto lygio vadovai. Šiuo atveju kandidatai priima sprendimus hipotetinėse situacijose ir yra vertinami pagal užduoties atlikimą.
Patikimiausi yra tiesioginiai atlikimo testai – darbo pavyzdžiai, atestavimo centrai.

Asmeninis pokalbis

Bene svarbiausias personalo parinkimo etapas yra asmeninis pokalbis. Pirmas pokalbis su kandidatu gali daug nulemti, todėl labai svarbu yra iš anksto pasiruošti pokalbiui. Pirmiausia reikia peržiūrėti informaciją apie pareigybinius reikalavimus kandidatui, darbo pobūdį. Profesinių reikalavimų sąrašas turėtų būti paruošiamas iš anksto. Tai padeda su kiekvienu pretendentu išsiaiškinti tuos pačius dalykus, juos vertinti pagal vienodus profesinės veiklos kriterijus.

Antras pasiruošimo etapas – išanalizuoti visus kandidato pateiktus dokumentus, susipažinti su jo anketa, rekomendacijomis iš ankstesnių darboviečių ir kita medžiaga. Būtina apgalvoti, kokios temos turėtų būti svarbiausios būsimame pokalbyje, numatyti klausimus, kurie bus pateikti kandidatui. Reikia suplanuoti laiką, kad jo pakaktų išsamiam pokalbiui. Taip pat reikia paruošti pokalbio aplinką, kad būtų patogu bendrauti, netrukdytų telefono skambučiai ar kiti darbuotojai.

Pokalbis turi vykti dialogo, o ne apklausos forma. Įmonės atstovas turi mokėti klausytis ir įtraukti kandidatą į pokalbį. Pirmiausia pokalbio vedėjas turi pristatyti savo pareigybę įmonėje, jei dalyvauja ir kiti įmonės atstovai, reikia pristatyi ir juos. Pirmos pokalbio minutės yra labai svarbios, nes sukuriama atmosfera tolesniam bendravimui. Po to siūlomas trumpas neutralus pokalbis, pvz., apie tai, kaip kandidatas atvyko į susitikimą ar pan. Pokalbio pradžioje taip pat gali būti tikslinami dokumentuose pateikti duomenys. Tai gali užimti iki 15% viso pokalbiui skirto laiko.

Pagrindiniam pokalbiui rekomenduojama skirti iki70% laiko. Jo metu pateikiami klausimai gali būti skirstomi į kelias grupes:
1. Klausimai apie išsilavinimą, pasiekimus moksle, profesinį pasirengimą. Atsakymai suteikia ne tik informacijos apie akademinius kandidato pasiekimus, bet ir apie tokias svarbias savybes, kaip iniciatyva, savarankiškumas, sugebėjimas bendrauti ir kt.
2. Klausimai apie profesinę patirtį. Iš klausimų galima daugiau sužinoti apie kandidato aktyvumą darbe, sugebėjimus atlikti svarbias užduotis, organizuotumą ir kitas profesines ypatybes. Tikslinga pradėti aptarimą nuo paskutinės, o ne nuo pirmos darbovietės. Taip sutaupoma pokalbio laiko, be to, geriausių darbo rezultatų iš naujo darbuotojo galima tikėtis tuomet, kai kandidatas iki šiol dirbo panašų darbąir jam nereikia skirti laiko persikvalifikavimui.
3. Klausimai apie profesinės karjeros siekius. Tai padeda suprasti, kaip kandidatas įsivaizduoja savo profesinę karjerą, kokie yra jo artimesni ir tolimesni jo profesiniai siekiai. Geriausiai darbuotojas dirba ir yra patenkintas tuomet, kai darbas jam suteikia profesinio augimo ir karjeros galimybes.
4. Klausimai apie bendravimo ir bendradarbiavimo sugebėjimus, kandidato asmenines ypatybes.
Baigiant pagrindinę pokalbio dalį, kandidatui galima suteikti galimybę papildyti tai, kas jau buvo aptarta. Pokalbio pabaigoje vedėjas turi padėkoti, kad kandidatas atvyko į susitikimą, ir atsisveikinti. Nepatartina iš karto vertinti pokalbio rezultatų, jų neišanalizavus. Net jei iš karto aišku, kad kandidatas netinka numatytoms pareigoms, patartina nebertinti jo galimybių neigiamai, kadangi jis gali būti puikus kitos srities specialistas, ateityje reikalingas tai įmonei. Tačiau nepatariama užbaigiant pokalbį kandidatui sukurti nepagrįstų iliuzijų.

Pravedant pokalbį, reikia atsiminti, kad yra tam tikrų potencialių problemų, kurios gali lemti pokalbio efektyvumą:
1. Netinkami klausimai. Reikia užduoti tik su darbu susijusius klausimus.
2. HALO (pirmo įspūdžio) efektas. Tyrimai parodė, kad dažnai per pirmąsias minutes yra susidaroma nuomonė apie kandidatą. Kai taip atsitinka, interviu ėmėjas gali nebekreipti dėmesio į kitą vertingą informaciją.
3. Interviu ėmėjo dominavimas. Sėkmingas bus tik tas interviu, kai informaciją gauna abi pusės.
4. Neanalogiškai pateikiami klausimai kandidatams. Kandidatams turi būti užduodami tokie patys klausimai, tokiu pačiu nuoseklumu. Tai sumažins nusiskundimų dėl diskriminavimo.
5. Vidurio tendencija, kai visi kandidatai vertinami vidutiniškai.
6. Aureolės sukūrimas, tendencingumas, kai vertinama tik keliomis asmeninėmis savybėmis arba pagal išankstinį nusistatymą.
7. Kontrasto efektas. Kai po pokalbio su keliais ar vienu prastos kvalifikacijos kandidatu, kalbama su geresnės kvalifikacijos asmeniu, susidaro įspūdis, kad jis yra geriausias ir jis vertinamas geriau, nei yra iš tiesų.
8. Neverbalinė komunikacija.
9. Panašumo klaida. Vertinimo rezultatas gali priklausyti nuo to, kaip vertintojas suvokia save patį. Jis gali ieškoti kituose savybių, kurias turi pats. Šiuo atveju turintys jo bruožus kandidatai bus vertinami palankiau.
Tik žinant potencialias problemas galima stengtis jų išvengti.

Darbo sutarties sudarymas

Samdos procesas baigiasi darbo sutarties pasirašymu. Šiuos klausimus reglamentuoja LR darbo sutarties įstatymas ir kiti normatyviniai aktai. Darbo sutartis yra darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriuo darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės ir kvalifikacijos darbą arba eiti tam tikras pareigas, paklusdamas nustatytai vidaus darbo tvarkai, o darbdavys įsipareigoja mokėti darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas, numatytas darbo įstatymuose, kolektyvinėje sutartyje, kituose norminiuose aktuose ir šalių susitarimu. darbuotojas privalo pradėti darbą kitą dieną po sutarties sudarymo, jeigu nebuvo kitaip susitarta.

Neleistina vis dar pasitaikanti Lietuvoje praktika, kai darbdavys ir darbuotojas susitaria “geruoju”, o darbo sutartis nesudaroma. Šiuo atveju darbuotojas neturi jokių teisių ar garantijų nelaimingų atsitikimų atveju, jam neskaičiuojamas darbo stažas, jis netenka dalies teisių į pašalpas ligos atveju, į senatvės pensiją. Čia laimi tik darbdavys – nemoka įnašų “Sodrai”.

Darbo sutarties gali būti nutraukta dėl įvairių priežasčių. Formalios priežastys yra numatytos darbo įstatymų kodekse. Tai yra:
1. Sutarties laiko pabaiga. Jei sutartyje numatytas bandomasis laikotarpis, sutarties pabaiga, pavaduojamojo laikotarpio pabaiga arba pensinio amžiaus sukaktis, tai sutartis nutraukiama automatiškai.
2. Tikslo pasiekimas. Jei darbo sutartis sudaryta tam tikram tikslui (pvz., naujam gaminiui sukurti) pasiekti, jį pasiekus sutartis nutrūksta automatiškai.
3. Abipusis susitarimas. Darbo sutartis gali būti nutraukta laisvu partnerių susitarimu. Darbuotojui prašant ir darbdaviui sutinkant, atleisti darbuotoją galima tą pačią dieną.
4. Dirbančiojo mirtis. Nelaimingas atsitikimas, kai kurie ligos atvejai leidžia atleisti dirbantįjį, tačiau dažniausiai dirbantysis gauna įvairią kompensaciją.
5. Atleidimas vienos šalies pageidavimu yra pats sudėtingiausias, teisiškai gana griežtai reglamentuojamas. Dirbančiojo pageidavimas atleisti savo noru visada turi būti vykdomas. Galimi tik skirtingi atleidimo terminai: tuoj pat arba vėliau nuo pareiškimo užregistravimo dienos. Jei pareiškėjas nurodo vėlesnį terminą, tai darbdavys anksčiau nurodytojo termino jo atleisti negali.

Atleidimo darbdavio iniciatyva priežastys labai įvairios. Čia yra daug reglamentavimo. Pirmiausia apie atleidimą darbdavio iniciatyva darbuotojas turi būti įspėtas iš anksto. Jei nėra darbuotojo kaltės, neterminuota sutartis gali būti nutraukta tik prieš 2 mėnesius įspėjus darbuotoją raštu. Šis terminas yra 4 mėnesiai priešpensinio amžiaus darbuotojams, nepilnamečiams, moterims, turinčioms vaikų iki 14 metų.

Yra nemaža sutarties darbdavio iniciatyva apribojimų. Jei nėra darbuotojo kaltės, sutartis negali būti nutraukta su:
Ø asmenimis, jaunesniais nei 18 metų;
Ø moterimis, turinčiomis vaikų iki 14 metų;
Ø asmenimis, kuriems iki teisės gauti visą senatvės pensiją liko ne daugiau kaip 5 metai;
Ø asmenimis, grįžusiais iš įkalinimo vietos;
Ø invalidais (LR invalidų socialinio integracijos įstatymo nustatyta tvarka).

Yra keletas apribojimų, atleidžiant didesnį darbuotojų skaičių iš karto, įvairaus lygio renkamus pareigūnus.

Visai kas kita, jei darbuotojas pažeidė darbo drausmę, nusikalto įmonei. Šiais atvejais įstatymas yra darbdavio pusėje, tačiau ir čia esama kai kurio reglamentavimo. Pvz., galima atleisti net už vienkartinę pravaikštą, o už vieną pavėlavimą- ne.

Visais atvejais įmonė su atleidžiamuoju darbuotoju atsiskaito finansiškai: išmoka už išdirbtą laiką, neapmokėtas atostogas, kompensaciją už atleidimą darbdavio iniciatyva.

Labai svarbus yra baigiamasis pokalbis su atleidžiamuoju darbuotoju. Reikia įsitikinti, ar neišeinama iš įmonės dėl administracijos kaltės, blogų darbo ar socialinių sąlygų. Išeinantis darbuotojas dažniausiai neslėpdamas pasako apie organizacinius valdymo trūkumus, tad šios pastabos gali būti labai naudingos įmonei.

Darbuotojo adaptacija kolektyve

Naujai priimtas darbuotojas turi integruotis naujoje įmonėje.
Personalo adaptavimas – tai procesas, kurio metu naujai priimtas darbuotojas susipažįsta su nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu.
Yra skiriamos dvi adaptacijos formos:
Ø profesinė, kurios metu darbuotojas supažindinamas su atliekamomis funkcijomis, darbo vieta ir sąlygomis;
Ø socializacija – tai socialinė adaptacija, kurios metu darbuotojas susipažįsta ir prisitaiko prie naujo kolektyvo ir viršininko, kuomet jis pradeda suprasti ir priimti naujo kolektyvo vertybes elgesio normas ir nuomones. Paprastai socialinė darbuotojų adaptacija yra sunkesnė ir ilgesnė, nei profesinė. Tai nėra lengva, todėl įmonėse stengiamasi padėti darbuotojui, sudarant sąlygas jo adaptacijai.
Remiantis profesinės ir socialinės adaptacijos patirtimi, yra skiriami trys adaptacijos etapai:
1. Susipažinimo etapas. Šiam etapui atskleisti naudojami tokie rodikliai, kaip “susipažinimas su darbo turiniu ir darbo sąlygomis”, “susipažinimas su kolektyvu”, “susipažinimas su galimybėmis dalyvauti priimant sprendimus”, išaiškinimas nuomonės apie tai, “kiek atliekamas darbas atitinka asmenines savybes”.
2. Įvertinimo etapas. Šio etapo turinį sudaro susipažinimo metu gauto patyrimo įvertinimas ir suskirstytas į priimtiną ir nepriimtiną. Įvertinimas nusakomas rodikliais “pasitenkinimas darbu”, “pasitenkinimas darbo sąlygomis”, “pasitenkinimas kolektyvu”.
3. Suderinamumo etapas. Šiame etape darbuotojas sąmoningai suvokia, jog jis priklauso kolektyvui, priima jo vertybines orientacijas, elgesio normas ir nuomones. Šiam etapui naudojami tie patys rodikliai, kaip ir įvertinimo etape.

Kartu su adaptacijos etapais yra išskiriami trys darbuotojų adaptacijos lygiai: nesiadaptavę, iš dalies adaptavęsi ir visiškai adaptavęsi. Prie nesiadaptavusių darbuotojų priskiriami tie, kurie nesiadaptuoja tiek profesiniu, tiek ir socialiniu požiūriais (pvz., blogai atlieka pavestas funkcijas, konfliktuoja su kolektyvo nariais. Tokie darbuotojai yra linkę keisti darbą. Iš dalies adaptavęsi darbuotojai yra tie, kurie įsijungia į kolektyvą profesiniu požiūriu, daugiau ar mažiau patenkinti santykiais kolektyve. Tokie darbuotojai neapsisprendę keisti darbą. Adaptavimasis kolektyve iš dalies sutampa su suderinamumu. Adaptavęsis darbuotojas nėra linkęs keisti darbovietės.
Įmonėje taikoma personalo adaptavimo sistema apima:
1. Supažindinimą su nauja darbo vieta.
2. Informavimą apie naujus uždavinius ir darbo vietą.
3. Darbo metodų įsisavinimą.
4. Naujo darbuotojo stebėjimą.

Supažindinimas su darbo vieta priklauso nuo naujo darbuotojo statuto. Jis prisistato pats arba jį vadovui pristato personalo skyriaus viršininkas, aukštesnio lygio vadovas. Eilinį darbuotoją pristato būsimasis vadovas. Naujas darbuotojas informuojamas apie darbo vietą:
1. Supažindinimas su darbo vietos uždaviniais, medžiagų, reikalingos įrangos gavimo tvarka. Suprantama, kad naujas žmogus nežino, kas jo tiesioginis viršininkas, kur gauti reikiamą informaciją, įrangą. Turi būti informuojama net apie kavos gėrimo pauzes skyriuje, tualeto vietą.
2. Pateikiama informacija apie naujądarbuotoją. Seniau dirbantys turi jį pripažinti ir todėl turi žinoti, kur jis dirbo anksčiau, kokios teigiamos savybės ir kuo jam reikės padėti. Papasakojama ir apie bendradarbius, jų specializaciją, išskirtines savybes. Tai galima padaryti ir labai formaliai, tačiau kur kas geriau su humoru.
3. Paskiriamas naujojo darbuotojo kuratorius, jis visada turi būti pasirengęs išspręsti visas naujoko problemas.
4. Vadovas turi rasti laiko susipažinimo pokalbiui, išsiaiškinti naujoko žinių lygį, būdo savybes, ketinimus.
Susipažinimo – įvadiniame pokalbyje pateikiami duomenys apie:
Ø saugumo taisykles;
Ø nelaimingų atsitikimų, susirgimų įforminimo taisykles;
Ø kontrolės ir atsiskaitymo formas;
Ø įrangos gavimo taisykles;
Ø darbo vietos priežiūrą;
Ø socialinio aprūpinimo galimybes (poilsio kambarius, nemokamą maitinimą ir kt.);
Ø duomenis apie bendradarbius, apie įmonės vidaus tvarką.

Naujo darbuotojo darbo patyrimas retai sutampa su būtinu naujoje vietoje patyrimu. Nors ir plačiai paplitusi nuomonė, kad geriausiai mokomasi iš savų klaidų, daugelyje įmonių remiamasi specialiomis metodikomis. Keturių pakopų metodikoje akcetuojami sekantys momentai. Paruošimo pakopoje išsiaiškinama, ko darbuotojas nesugebės atlikti, numatoma, kas jam padės, sudaromas apmokymo planas. Antroje pakopoje jam parodoma, kaip šis darbas atliekamas, trečiojoje – sudaroma galimybė kelis kartus šį darbą pakartoti, kad būtų perprastos veiklos subtilybės, įgytas elementarus automatiškumas. Ketvirtoje pakopoje darbutojas turi treniruotis ir įsisavinti.

Nebūtina visa tai išskirti kaip mokymosi procesą. Svarbu, kad vadovas į tai atsižvelgtų, pateikdamas darbus naujam darbuotojui ir įsitikintų, ar jis suprantamas darbuotojui, o jei ne – parodytų ir pakartotų įvairius darbo atlikimo variantus, kol bendradarbis juos perpras. Tai vienas iš naujo darbuotojo stebėjimo uždavinių ir tikslų. Kitas stebėjimo uždavinys yra fiksuoti darbuotojo pasiekimus.

Labai svarbu, kad šis darbuotojas pajustų, jog jo darbu kiti yra patenkinti. Kartais sueinama į reguliarius pokalbius, kur tas pasitenkinimas ar nepasitenkinimas išreiškiamas, išaiškinamos problemos ir jų šalinimo būdai. Labai svarbu, kad darbuotojas jaustų nuolatinį dėmesį – tai privers jį visą laiką būti pasitempusiu.

Turinys

1. Įvadas..............................3
2. Laisvų darbo vietų analizė..............................4
3. Darbuotojų parinkimo būdų nustatymas ir parinkimas....................4
4. Kandidatų atranka..............................5
5. Asmeninis pokalbis..............................6
6. Darbo sutarties sudarymas..............................8
7. Darbuotojo adaptacijos kolektyve..........................10
9. Išvados..............................13
10. Literatūros sąrašas..............................14

ĮVADAS

Personalo planavimas – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas sudarymo procesas, kuris grindžiamas: 1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze ir 2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.

Įmonėje sukurtos darbo vietos/pareigybės potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Įmonėse dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos paprastai atsiranda dėl kelių priežasčių: 1.Darbuotojų amžiaus. 2.Darbuotojų kaitos įmonėje; 3.Naujų technologijų diegimo. 4.Poreikio “įlieti šviežio kraujo“

Parenkant darbuotojus, reikia juos taip parinkti, kad jų sugebėjimai geriausiai atitiktų darbo vietos keliamus reikalavimus. Yra išskiriama keletas darbuotojų parinkimo proceso etapų: 1 etapas – laisvų darbo vietų analizė. 2 etapas – darbuotojų parinkimo būdų nustatymas ir parinkimas. 3 etapas – kandidatų dokumentų peržiūra. 4 etapas – kandidatų atranka. 5 etapas – darbo sutarties pasirašymas. 6 etapas – darbuotojo adaptacija kolektyve.

LAISVŲ DARBO VIETŲ ANALIZĖ

Laisvų darbo vietų įvertinimas atliekamas tokiu nuoseklumu: a)darbo vietos aprašymas; b)darbo vietos keliamų reikalavimų aprašymas; c)reikalavimų profilio ją užimančiam darbuotojui sudarymas.

Darbo vietos aprašyme tiksliai ir sistemingai aprašomas darbo pobūdis bei pati darbo vieta. Aprašant darbą, išdėstomas tiesioginis pavaldumas, funkciniai ryšiai, darbo tikslai ir užduotis, darbo objektas, darbo dokumentai, darbo priemonės, darbo eiga. Svarbu aprašant darbo vietą yra darbo sąlygų apibūdinimas. Darbo vietų aprašymas turi būti aiškus, dalykiškas, suprantamas ir standartizuotas. Valdymo srities darbo vieta aprašoma pareiginėse instrukcijose, tokia struktūra: bendroji dalis, tarnybinės pareigos, tarnybinės teisės, darbuotojo atsakomybė, funkciniai ryšiai. Papildomai gali būti įtrauktos skatinimo priemonės, baudos.

Darbo vietos reikalavimų analizė leidžia nustatyti darbo vietos vertinimo kriterijus ir jų dydžius. Apibendrintiems darbo vietų reikalavimams šiuo metu plačiai naudojama Ženevos schema, kuri yra įvertinimo kriterijų sudarymo bazė.

Reikalavimų profilio darbo vietą užimančiam darbuotojui sudarymas. Reikalavimų profiliuose yra detalizuojami tie reikalavimai, kuriuos turi atitikti darbuotojai, užimantys konkrečias darbo vietas. Paprastai yra formuluojami dviejų grupių reikalavimai: specialybiniai (apibrėžiamas reikiamas išsimokslinimo, profesinio pasiruošimo, specialių žinių ir profesinės patirties lygis) ir asmeniniai( nustatomos asmeninės savybės, būtinos sėkmingai atlikti tam tikras pareigas).

Darbo vietų aprašymus tikslinga papildyti detaliomis instrukcijomis. Jose pateikiamas idealaus tam darbui žmogaus apibūdinimas, detalizuojamos savybės ir bruožai, būtini sėkmingai veiklai, aptariama reikalinga patirtis, įgūdžiai, fizinės savybės, motyvacija, intelektas, temperamentas, ypatingi reikalavimai.

DARBUOTOJŲ PARINKIMO BŪDŲ NUSTATYMAS IR PARINKIMAS

Šio etapo metu siekiama išsiaiškinti, kur galima rasti kandidatus ir kaip su jais užmegzti kontaktą. reikia išsiaiškinti ir pasirinkti galimus darbo jėgos parinkimo šaltinius ir kandidatų verbavimo būdus. Įmonės gali pasinaudoti vidiniais ir išoriniais personalo parinkimo būdais. Skiriami tokie vidinio personalo parinkimo būdai: 1.Kandidatų parinkimas iš savo darbuotojų tarpo. 2.Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių toje įmonėje. 3.Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių kitose įmonėse ir iš pažįstamų tarpo.
Vidinio personalo parinkimo privalumus: teigiama motyvacija (Galimybė užimti geresnę darbo vietą, aukštesnį postą, o tuo pačiu ir gauti didesnį atlyginimą, skatina darbuotojus stengtis nepriekaištingai atlikti savo darbą);darbuotojų mobilumas; mažesnės aprūpinimo išlaidos; greitesnė adaptacija.
Vidinio personalo parinkimo trūkumai: kai kurie darbuotojai nebūna aktyvūs, bijodami neigiamo atsakymo į pasiūlymą užimti naują darbo vietą toje įmonėje; sumažėja permainų ir naujovių galimybė.
Naudojant išorinį personalo parinkimą, galimi tokie variantai: 1.Personalo paieška per darbo biržą. 2.Kreipimasis į įdarbinimo agentūras. 3.Vieši skelbimai masinės informacijos priemonėse. 4.Vadovų paieškos firmos (“protų medžioklė”). 5.Kandidatų pasirinkimas iš mokslo įstaigų. 6.Personalo nuoma. 7.Atsitiktiniai kandidatai.
Pagrindiniai privalumai: didesnis kandidatų skaičius; galimybė pavilioti iš kitos įmonės gerąs pecialistą( tuo pačiu, pasinaudoti kitos įmonės patirtimi); permainų ir naujovių įdiegimo galimybė (Nauji žmonės ateina su naujomis idėjomis, pasiūlymais, kaip pagerinti įmonės veiklą).
Išorinio parinkimo trūkumai: toks parinkimas reikalauja žymiai daugiau laiko ir pastangų; naujam žmogui įmonėje sunkiau adaptuotis; didesnės parinkimo išlaidos; stabdo savų darbuotojų tobulėjimą.

KANDIDATŲ ATRANKA

Ar darbuotojas tinka darbo vietai, sprendžiama įvairiais metodais: darbo bandymais, įvairiais testais, pokalbių pagalba.

Darbuotojų tinkamumą galima įvertinti ir testų pagalba. Testavimo procedūra yra gana sudėtinga, kadangi testas turi padėti atsakyti į klausimus, ar darbuotojo kvalifikacija tinkama, ar jis sugebės dirbti šį darbą, ar tinkamos asmeninės savybės ir kt. Naudojama daug kandidatų vertinimo testų:
Kognityvinių sugebėjimų testai įvertina kandidatų loginį ir neloginį mąstymą, sugebėjimą mokytis bei atlikti darbą.
Fizinių sugebėjimų, monotoniškumo testai. Šie testai įvertina kandidatų stiprumą, koordinaciją, vikrumą, jėgą ir ištvermę. Monotoniškumo testai įvertina, per kiek laiko darbuotojas sugebės įsisavinti tokio pobūdžio darbą.
Darbui reikalingų žinių testai. Šiais testais vertinamos kandidatų žinios apie pareigas darbo vietoje, į kurią jie pretenduoja.
Darbo atlikimo testai dar vadinami darbo bandymais. Jie geriausiai tinka paprastiems darbams.
Asmenybės testai. Šiems testams priskiriami interesų išaiškinimo, sugebėjimo susikaupti, emocinio stabilumo, motyvacijos ir kiti testai. Jie leidžia apibūdinti asmenybę kokybinėmis sąvokomis: intravertas, pesimistas, komunikabilus ir pan.
Pomėgių testai. Jie palygina skirtingų profesijų žmonių pomėgius.
Pasiekimų testai įvertina tai, ką žmogus jau yra išmokęs.
Narkotikų vartojimo testai ir AIDS testai.
Poligrafija ar melo detektorius. Tai prietaisas, kuris matuoja psichologinius pokyčius, emocinį stresą, sukeltą melavimo.
Grafologija – tai testas, tiriantis rašysenos ypatumus, kurie gali liudyti apie jo poreikius, troškimus, psichologinį tipą.
Be testų, galima naudoti biografinius apklausos lapus, kuriuose prašoma pateikti ir subjektyvių duomenų: ankstesnės veiklos įvertinimą, auklėjimo stilių, būsimosios raidos viziją. Mėginama išaiškinti ankstesnių savybių ir laukiamos elgsenos priklausomybę.
Situaciniai metodai. Ši metodika naudojama įvertinimo, centruose, kur daugiausia parenkami aukšto lygio vadovai. Šiuo atveju kandidatai priima sprendimus hipotetinėse situacijose ir yra vertinami pagal užduoties atlikimą.
Patikimiausi yra tiesioginiai atlikimo testai – darbo pavyzdžiai, atestavimo centrai.

Asmeninis pokalbis

Bene svarbiausias personalo parinkimo etapas yra asmeninis pokalbis. Pirmas pokalbis su kandidatu gali daug nulemti, todėl labai svarbu yra iš anksto pasiruošti pokalbiui. Pirmiausia reikia peržiūrėti informaciją apie pareigybinius reikalavimus kandidatui, darbo pobūdį. Profesinių reikalavimų sąrašas turėtų būti paruošiamas iš anksto. Tai padeda su kiekvienu pretendentu išsiaiškinti tuos pačius dalykus, juos vertinti pagal vienodus profesinės veiklos kriterijus.

Antras pasiruošimo etapas – išanalizuoti visus kandidato pateiktus dokumentus, susipažinti su jo anketa, rekomendacijomis iš ankstesnių darboviečių ir kita medžiaga. Būtina apgalvoti, kokios temos turėtų būti svarbiausios būsimame pokalbyje, numatyti klausimus, kurie bus pateikti kandidatui. Reikia suplanuoti laiką, kad jo pakaktų išsamiam pokalbiui. Taip pat reikia paruošti pokalbio aplinką, kad būtų patogu bendrauti, netrukdytų telefono skambučiai ar kiti darbuotojai.

Pokalbis turi vykti dialogo, o ne apklausos forma. Įmonės atstovas turi mokėti klausytis ir įtraukti kandidatą į pokalbį. Pirmiausia pokalbio vedėjas turi pristatyti savo pareigybę įmonėje, jei dalyvauja ir kiti įmonės atstovai, reikia pristatyi ir juos. Pirmos pokalbio minutės yra labai svarbios, nes sukuriama atmosfera tolesniam bendravimui. Po to siūlomas trumpas neutralus pokalbis, pvz., apie tai, kaip kandidatas atvyko į susitikimą ar pan. Pokalbio pradžioje taip pat gali būti tikslinami dokumentuose pateikti duomenys. Tai gali užimti iki 15% viso pokalbiui skirto laiko.

Pagrindiniam pokalbiui rekomenduojama skirti iki70% laiko. Jo metu pateikiami klausimai gali būti skirstomi į kelias grupes:
1. Klausimai apie išsilavinimą, pasiekimus moksle, profesinį pasirengimą. Atsakymai suteikia ne tik informacijos apie akademinius kandidato pasiekimus, bet ir apie tokias svarbias savybes, kaip iniciatyva, savarankiškumas, sugebėjimas bendrauti ir kt.
2. Klausimai apie profesinę patirtį. Iš klausimų galima daugiau sužinoti apie kandidato aktyvumą darbe, sugebėjimus atlikti svarbias užduotis, organizuotumą ir kitas profesines ypatybes. Tikslinga pradėti aptarimą nuo paskutinės, o ne nuo pirmos darbovietės. Taip sutaupoma pokalbio laiko, be to, geriausių darbo rezultatų iš naujo darbuotojo galima tikėtis tuomet, kai kandidatas iki šiol dirbo panašų darbąir jam nereikia skirti laiko persikvalifikavimui.
3. Klausimai apie profesinės karjeros siekius. Tai padeda suprasti, kaip kandidatas įsivaizduoja savo profesinę karjerą, kokie yra jo artimesni ir tolimesni jo profesiniai siekiai. Geriausiai darbuotojas dirba ir yra patenkintas tuomet, kai darbas jam suteikia profesinio augimo ir karjeros galimybes.
4. Klausimai apie bendravimo ir bendradarbiavimo sugebėjimus, kandidato asmenines ypatybes.
Baigiant pagrindinę pokalbio dalį, kandidatui galima suteikti galimybę papildyti tai, kas jau buvo aptarta. Pokalbio pabaigoje vedėjas turi padėkoti, kad kandidatas atvyko į susitikimą, ir atsisveikinti. Nepatartina iš karto vertinti pokalbio rezultatų, jų neišanalizavus. Net jei iš karto aišku, kad kandidatas netinka numatytoms pareigoms, patartina nebertinti jo galimybių neigiamai, kadangi jis gali būti puikus kitos srities specialistas, ateityje reikalingas tai įmonei. Tačiau nepatariama užbaigiant pokalbį kandidatui sukurti nepagrįstų iliuzijų.

Pravedant pokalbį, reikia atsiminti, kad yra tam tikrų potencialių problemų, kurios gali lemti pokalbio efektyvumą:
1. Netinkami klausimai. Reikia užduoti tik su darbu susijusius klausimus.
2. HALO (pirmo įspūdžio) efektas. Tyrimai parodė, kad dažnai per pirmąsias minutes yra susidaroma nuomonė apie kandidatą. Kai taip atsitinka, interviu ėmėjas gali nebekreipti dėmesio į kitą vertingą informaciją.
3. Interviu ėmėjo dominavimas. Sėkmingas bus tik tas interviu, kai informaciją gauna abi pusės.
4. Neanalogiškai pateikiami klausimai kandidatams. Kandidatams turi būti užduodami tokie patys klausimai, tokiu pačiu nuoseklumu. Tai sumažins nusiskundimų dėl diskriminavimo.
5. Vidurio tendencija, kai visi kandidatai vertinami vidutiniškai.
6. Aureolės sukūrimas, tendencingumas, kai vertinama tik keliomis asmeninėmis savybėmis arba pagal išankstinį nusistatymą.
7. Kontrasto efektas. Kai po pokalbio su keliais ar vienu prastos kvalifikacijos kandidatu, kalbama su geresnės kvalifikacijos asmeniu, susidaro įspūdis, kad jis yra geriausias ir jis vertinamas geriau, nei yra iš tiesų.
8. Neverbalinė komunikacija.
9. Panašumo klaida. Vertinimo rezultatas gali priklausyti nuo to, kaip vertintojas suvokia save patį. Jis gali ieškoti kituose savybių, kurias turi pats. Šiuo atveju turintys jo bruožus kandidatai bus vertinami palankiau.
Tik žinant potencialias problemas galima stengtis jų išvengti.

Darbo sutarties sudarymas

Samdos procesas baigiasi darbo sutarties pasirašymu. Šiuos klausimus reglamentuoja LR darbo sutarties įstatymas ir kiti normatyviniai aktai. Darbo sutartis yra darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriuo darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės ir kvalifikacijos darbą arba eiti tam tikras pareigas, paklusdamas nustatytai vidaus darbo tvarkai, o darbdavys įsipareigoja mokėti darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas, numatytas darbo įstatymuose, kolektyvinėje sutartyje, kituose norminiuose aktuose ir šalių susitarimu. darbuotojas privalo pradėti darbą kitą dieną po sutarties sudarymo, jeigu nebuvo kitaip susitarta.

Neleistina vis dar pasitaikanti Lietuvoje praktika, kai darbdavys ir darbuotojas susitaria “geruoju”, o darbo sutartis nesudaroma. Šiuo atveju darbuotojas neturi jokių teisių ar garantijų nelaimingų atsitikimų atveju, jam neskaičiuojamas darbo stažas, jis netenka dalies teisių į pašalpas ligos atveju, į senatvės pensiją. Čia laimi tik darbdavys – nemoka įnašų “Sodrai”.

Darbo sutarties gali būti nutraukta dėl įvairių priežasčių. Formalios priežastys yra numatytos darbo įstatymų kodekse. Tai yra:
1. Sutarties laiko pabaiga. Jei sutartyje numatytas bandomasis laikotarpis, sutarties pabaiga, pavaduojamojo laikotarpio pabaiga arba pensinio amžiaus sukaktis, tai sutartis nutraukiama automatiškai.
2. Tikslo pasiekimas. Jei darbo sutartis sudaryta tam tikram tikslui (pvz., naujam gaminiui sukurti) pasiekti, jį pasiekus sutartis nutrūksta automatiškai.
3. Abipusis susitarimas. Darbo sutartis gali būti nutraukta laisvu partnerių susitarimu. Darbuotojui prašant ir darbdaviui sutinkant, atleisti darbuotoją galima tą pačią dieną.
4. Dirbančiojo mirtis. Nelaimingas atsitikimas, kai kurie ligos atvejai leidžia atleisti dirbantįjį, tačiau dažniausiai dirbantysis gauna įvairią kompensaciją.
5. Atleidimas vienos šalies pageidavimu yra pats sudėtingiausias, teisiškai gana griežtai reglamentuojamas. Dirbančiojo pageidavimas atleisti savo noru visada turi būti vykdomas. Galimi tik skirtingi atleidimo terminai: tuoj pat arba vėliau nuo pareiškimo užregistravimo dienos. Jei pareiškėjas nurodo vėlesnį terminą, tai darbdavys anksčiau nurodytojo termino jo atleisti negali.

Atleidimo darbdavio iniciatyva priežastys labai įvairios. Čia yra daug reglamentavimo. Pirmiausia apie atleidimą darbdavio iniciatyva darbuotojas turi būti įspėtas iš anksto. Jei nėra darbuotojo kaltės, neterminuota sutartis gali būti nutraukta tik prieš 2 mėnesius įspėjus darbuotoją raštu. Šis terminas yra 4 mėnesiai priešpensinio amžiaus darbuotojams, nepilnamečiams, moterims, turinčioms vaikų iki 14 metų.

Yra nemaža sutarties darbdavio iniciatyva apribojimų. Jei nėra darbuotojo kaltės, sutartis negali būti nutraukta su:
Ø asmenimis, jaunesniais nei 18 metų;
Ø moterimis, turinčiomis vaikų iki 14 metų;
Ø asmenimis, kuriems iki teisės gauti visą senatvės pensiją liko ne daugiau kaip 5 metai;
Ø asmenimis, grįžusiais iš įkalinimo vietos;
Ø invalidais (LR invalidų socialinio integracijos įstatymo nustatyta tvarka).

Yra keletas apribojimų, atleidžiant didesnį darbuotojų skaičių iš karto, įvairaus lygio renkamus pareigūnus.

Visai kas kita, jei darbuotojas pažeidė darbo drausmę, nusikalto įmonei. Šiais atvejais įstatymas yra darbdavio pusėje, tačiau ir čia esama kai kurio reglamentavimo. Pvz., galima atleisti net už vienkartinę pravaikštą, o už vieną pavėlavimą- ne.

Visais atvejais įmonė su atleidžiamuoju darbuotoju atsiskaito finansiškai: išmoka už išdirbtą laiką, neapmokėtas atostogas, kompensaciją už atleidimą darbdavio iniciatyva.

Labai svarbus yra baigiamasis pokalbis su atleidžiamuoju darbuotoju. Reikia įsitikinti, ar neišeinama iš įmonės dėl administracijos kaltės, blogų darbo ar socialinių sąlygų. Išeinantis darbuotojas dažniausiai neslėpdamas pasako apie organizacinius valdymo trūkumus, tad šios pastabos gali būti labai naudingos įmonei.

Darbuotojo adaptacija kolektyve

Naujai priimtas darbuotojas turi integruotis naujoje įmonėje.
Personalo adaptavimas – tai procesas, kurio metu naujai priimtas darbuotojas susipažįsta su nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu.
Yra skiriamos dvi adaptacijos formos:
Ø profesinė, kurios metu darbuotojas supažindinamas su atliekamomis funkcijomis, darbo vieta ir sąlygomis;
Ø socializacija – tai socialinė adaptacija, kurios metu darbuotojas susipažįsta ir prisitaiko prie naujo kolektyvo ir viršininko, kuomet jis pradeda suprasti ir priimti naujo kolektyvo vertybes elgesio normas ir nuomones. Paprastai socialinė darbuotojų adaptacija yra sunkesnė ir ilgesnė, nei profesinė. Tai nėra lengva, todėl įmonėse stengiamasi padėti darbuotojui, sudarant sąlygas jo adaptacijai.
Remiantis profesinės ir socialinės adaptacijos patirtimi, yra skiriami trys adaptacijos etapai:
1. Susipažinimo etapas. Šiam etapui atskleisti naudojami tokie rodikliai, kaip “susipažinimas su darbo turiniu ir darbo sąlygomis”, “susipažinimas su kolektyvu”, “susipažinimas su galimybėmis dalyvauti priimant sprendimus”, išaiškinimas nuomonės apie tai, “kiek atliekamas darbas atitinka asmenines savybes”.
2. Įvertinimo etapas. Šio etapo turinį sudaro susipažinimo metu gauto patyrimo įvertinimas ir suskirstytas į priimtiną ir nepriimtiną. Įvertinimas nusakomas rodikliais “pasitenkinimas darbu”, “pasitenkinimas darbo sąlygomis”, “pasitenkinimas kolektyvu”.
3. Suderinamumo etapas. Šiame etape darbuotojas sąmoningai suvokia, jog jis priklauso kolektyvui, priima jo vertybines orientacijas, elgesio normas ir nuomones. Šiam etapui naudojami tie patys rodikliai, kaip ir įvertinimo etape.

Kartu su adaptacijos etapais yra išskiriami trys darbuotojų adaptacijos lygiai: nesiadaptavę, iš dalies adaptavęsi ir visiškai adaptavęsi. Prie nesiadaptavusių darbuotojų priskiriami tie, kurie nesiadaptuoja tiek profesiniu, tiek ir socialiniu požiūriais (pvz., blogai atlieka pavestas funkcijas, konfliktuoja su kolektyvo nariais. Tokie darbuotojai yra linkę keisti darbą. Iš dalies adaptavęsi darbuotojai yra tie, kurie įsijungia į kolektyvą profesiniu požiūriu, daugiau ar mažiau patenkinti santykiais kolektyve. Tokie darbuotojai neapsisprendę keisti darbą. Adaptavimasis kolektyve iš dalies sutampa su suderinamumu. Adaptavęsis darbuotojas nėra linkęs keisti darbovietės.
Įmonėje taikoma personalo adaptavimo sistema apima:
1. Supažindinimą su nauja darbo vieta.
2. Informavimą apie naujus uždavinius ir darbo vietą.
3. Darbo metodų įsisavinimą.
4. Naujo darbuotojo stebėjimą.

Supažindinimas su darbo vieta priklauso nuo naujo darbuotojo statuto. Jis prisistato pats arba jį vadovui pristato personalo skyriaus viršininkas, aukštesnio lygio vadovas. Eilinį darbuotoją pristato būsimasis vadovas. Naujas darbuotojas informuojamas apie darbo vietą:
1. Supažindinimas su darbo vietos uždaviniais, medžiagų, reikalingos įrangos gavimo tvarka. Suprantama, kad naujas žmogus nežino, kas jo tiesioginis viršininkas, kur gauti reikiamą informaciją, įrangą. Turi būti informuojama net apie kavos gėrimo pauzes skyriuje, tualeto vietą.
2. Pateikiama informacija apie naujądarbuotoją. Seniau dirbantys turi jį pripažinti ir todėl turi žinoti, kur jis dirbo anksčiau, kokios teigiamos savybės ir kuo jam reikės padėti. Papasakojama ir apie bendradarbius, jų specializaciją, išskirtines savybes. Tai galima padaryti ir labai formaliai, tačiau kur kas geriau su humoru.
3. Paskiriamas naujojo darbuotojo kuratorius, jis visada turi būti pasirengęs išspręsti visas naujoko problemas.
4. Vadovas turi rasti laiko susipažinimo pokalbiui, išsiaiškinti naujoko žinių lygį, būdo savybes, ketinimus.
Susipažinimo – įvadiniame pokalbyje pateikiami duomenys apie:
Ø saugumo taisykles;
Ø nelaimingų atsitikimų, susirgimų įforminimo taisykles;
Ø kontrolės ir atsiskaitymo formas;
Ø įrangos gavimo taisykles;
Ø darbo vietos priežiūrą;
Ø socialinio aprūpinimo galimybes (poilsio kambarius, nemokamą maitinimą ir kt.);
Ø duomenis apie bendradarbius, apie įmonės vidaus tvarką.

Naujo darbuotojo darbo patyrimas retai sutampa su būtinu naujoje vietoje patyrimu. Nors ir plačiai paplitusi nuomonė, kad geriausiai mokomasi iš savų klaidų, daugelyje įmonių remiamasi specialiomis metodikomis. Keturių pakopų metodikoje akcetuojami sekantys momentai. Paruošimo pakopoje išsiaiškinama, ko darbuotojas nesugebės atlikti, numatoma, kas jam padės, sudaromas apmokymo planas. Antroje pakopoje jam parodoma, kaip šis darbas atliekamas, trečiojoje – sudaroma galimybė kelis kartus šį darbą pakartoti, kad būtų perprastos veiklos subtilybės, įgytas elementarus automatiškumas. Ketvirtoje pakopoje darbutojas turi treniruotis ir įsisavinti.

Nebūtina visa tai išskirti kaip mokymosi procesą. Svarbu, kad vadovas į tai atsižvelgtų, pateikdamas darbus naujam darbuotojui ir įsitikintų, ar jis suprantamas darbuotojui, o jei ne – parodytų ir pakartotų įvairius darbo atlikimo variantus, kol bendradarbis juos perpras. Tai vienas iš naujo darbuotojo stebėjimo uždavinių ir tikslų. Kitas stebėjimo uždavinys yra fiksuoti darbuotojo pasiekimus.

Labai svarbu, kad šis darbuotojas pajustų, jog jo darbu kiti yra patenkinti. Kartais sueinama į reguliarius pokalbius, kur tas pasitenkinimas ar nepasitenkinimas išreiškiamas, išaiškinamos problemos ir jų šalinimo būdai. Labai svarbu, kad darbuotojas jaustų nuolatinį dėmesį – tai privers jį visą laiką būti pasitempusiu.

IŠVADOS

Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų:
Visų pirma, tai turėtų būti būtent personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistema. Personalo mokymas ar kvalifikacijos kėlimas yra daugiau susijęs su ta darbuotojų kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbų atlikimui. Taigi personalo ugdymo sistema yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reaguoti į besikeičiančią situaciją ir tuo pačiu suteikia organizacijai tam tikrą pranašumą konkurencinėje kovoje.
Antra, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Jau buvo minėta, kad Lietuvoje dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, jei ji suderins abiejų pusių tikslus.
Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta.

Literatūros sąrašas

1. A. Sakalas. Personalo vadyba. Technologija. 1994m.
2. R. Zitkienė, L. Zitkus. Personalo atranka ir verslo saugumas. Ekonomika ir vadyba. 1998m.
3. A. Šalčius . Personalo Įvertinimo problemos. Ekonomika ir vadyba. 1988m.
4. Naodota informacija internete.

Leave a Comment