Personalo parinkimas

Turinys

1. Įvadas 2
2. Organizacijų siekiai parenkant darbuotojus 2
3. Reikalavimai 2
3.1. Reikalavimų suformulavimas 2
3.2. Darbuotojų charakteristikos 3
4. Verbavimas 4
4.1. Darbo analizė 4
4.2. Verbavimo šaltinių nustatymas 5
5. Atranka 6
5.1. Atrankos proceso etapai 6
5.2. Vadovų atranka 7
5.3. Įvertinimo metodai ir kriterijai 8
5.3.1 Žmogaus charakterio vertinimas 8
5.3.2. Kompleksiniai žmogaus vertinimo metodai 8
5.3.3. Analitiniai vertinimo metodai 9
5.3.4. Įvertinimo centrai 10
5.3.5. Įvertinimo kriterijai 11
5.3.6. Kriterijų reikšmingumo įvertinimas 12
5.3.7. Ekspertų reikšmė vertinime 13
5.3.8. Kriterijų vertinimo skalės nustaymas 13
5.3.9. Vertinimo patikimumas 14
6. Išvados 15
Įvadas

Paskutinis XX amžiaus dešimtmetis Lietuvai labai reikšmingas politinu, visuomeniniu, o ypač ekonominiu požiūriu. Lietuva, atgavusi nepriklausomybę, pasuko visuomenės ir ekonomikos demokratizavimo keliu, pasirinktas rinkos ekonomikos kelias. Todėl reikia esminės politinio, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo pertvarkos. Čia didelę reikšmę turi įmonių ir organizacijų veikla. Lemiamas sėkmingos veeiklos veiksnys – pesonalas. Jis – aktyvioji pertvarkos jėga. Nuo darbuotojų pasirengimo pertvarkai, jo vertybių sistemos, kvalifikacijos, iniciatyvos priklauso pertvarkos tempai ir sėkmė. Šiuo atveju labai svarbus personalo parinkimas. Nuo atrinktų darbuotojų priklauso būsimas kolektyvo psichologinis klimatas, darbo našumas, įmonės produktyvumas ir progresas.

Organizacijų siekiai parenkant darbuotojus

Kiekviena įmonė, parinkdama būsimus darbuotojus siekia, kad:
– asmeniniai gabumai, darbinė orientacija atitiktų darbo vietos reikalavimus;
– būtų patenkintas įmonės poreikis kvalifikuotam, perspektyviam ir darbingam personalui, ir kartu užtikrintos saugios sąlygos jam dirbti.
– darbuotojai paremtų įmonę savo darbingumu, mobilumu, savęs sugretinimu su įmmonės tikslais.
Tokie tikslai gali būti įgyvendinti atrenkant darbuotojus iš daugelio galimų variantų.

Reikalavimai

Reikalavimų suformulavimas

Kad firma galėtų rinktis personalą iš tinkamos kvalifikacijos darbuotojų, turi būti suformuluoti reikalavimai pareigoms užimti. Tai sunkus uždavinys, susijęs su darbų ir darbo vietų /pareigybių įvertinimu. Dažniausiai ve

ertinimo praktikoje susiduriama su darbo vietų/pareigybių ir darbuotojų įvertinimu, kurio reikalavimų bazė – 1950 metais priimta Ženevos schema. Remiantis ja sudarytos detalizuotos konkrečios įvertinimo schemos.7 1 lentelėje – reikalavimų detalizavimas pagal Ženevos schemos ir REFA (Voketijos Darbo studijų ir gamybos organizavimo susivienijimo) reikalavimus. Žinoma, kiekvieną šių reikalavimų reikia detalizuoti, pagal darbo profilį, lygį.

Nors pareigybių/darbo vietų ir darbuotojų įvertinimas turi daug bendro, tačiau jie kartais nesiderina. Dažniausiai – dėl skirtingų keliamų tikslų:
– įverinant darbo vietą keliamas uždavinys nustatyti bazinio atlyginimo
lygį: paskrti pareigybę tam tikram lygiui – apmokėjimo kategorijai; konkrečių reikalavimų nustatymas – antroje vietoje.
– įvertinant darbuotoją svarbu ne tik nustatyti jo rangą tarp kitų
darbuotojų: svarbiau nustatyti jų lygį pagal atskirus reikalavimus.

Šaltinis Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai.-Kaunas: Technologija. 1996, p. 142

Darbuotojų charakteristikos

Personalo parinkime labai svarbios darbuotojų charakteristikos. Skiriami
reikalavimai irr faktiškos darbuotojų charakteristikos. Reikalingos darbuotojų charakteristikos iš dalies nurodytos darbo vietų/pareiginėse instrukcijose. Šiandien svarstomas pareiginių instrukcijų būtinumą.1 Pareiginė instrukcija varžo darbo aktyvumą, iniciatyvą, verčia dirbti pagal nustatytą ritmą. Tai nesiderina su raginimu dirbti kūrybingai, iniciatyviai. Lietuvoje gi, susiklostė savita situacija: ekonomikai pereinant nuo centralizuotos planinės į rinkos ekonomiką, sistema ir reikalavimai pasikeitė, o seni įgūdžiai liko. Daugeliui nepakanka žinių, noro, iniciatyvos, dažnai nepadeda ir vadovų raginimas tobulintis. Šiomis sąlygomis pareiginės instrukcijos – reikšmingos. Pertvarkant pareigines instrukcijas naudojama tokią schemą:

– darbo vietos/pareigybės pavadinimas;
– darbo vi

ietos rangas;
– parašo teisė;
– darbo vietos pavadinimas;
– aktyvus vadovavimas;
– vykdytojiškas darbas;
– darbo vietos tikslai;
– darbo vietos uždaviniai;
– ypatingi uždaviniai ir įgaliojimai;
– ypatingi reikalavimai.2

Kaip matyti, pareiginė instrukcija napakeičia buvusio tarifinio kvalifikacinio žinyno, kuriame nurodyti reikalavimai išsimokslinimui, atskirų sričių žinioms. Todėl pareiginės inrukcijos turi būti papildytos, sudarant:
– darbo vietos/pareigybės aprašymą. Jame apibūdinami darbo vietose
atliekami darbai, pateikiami pagrindinių darbų aprašymai, nurodomas darbo vietos aprūpinimo lygis, darbo sąlygos, svarbiausių darbų procedūros, ryšiai su kitomis pareigybėmis;
– reikalaivmų profilius, naudojant išsimokslinimo lygį, reikalingą darbo
patyrimą. Svarbu nurodyti kokias darbuotojas turi turėti profesines technikos, technologijos, gamybos ir darbo organizavimo žinias, apibūdinant darbuotoją pagal reikiamus kriterijus. Pavyzdžiui cecho mechaniko pareigybiniai nuostatai galėtų atrodyti taip: ”Cecho mechaniko pareigoms priimami asmenys su aukštuoju (arba
specialiu viduriniu) techniniu išsilavinimu, turintys sugebėjimų spręsti techninio
energetinio cecho ūkio gamybos organizavimo klausimus.”3
Atlikus faktišką įvertinimą, sudaromas darbuotojo faktiškų sugebėjimų profilis. Jis palyginamas su planiniu reikalavimų profiliu. Nesutapimai – personalo ugdymo priemonių diegimo bazė.

Verbavimas

Tinkamiausiam darbuotojui atrinkti, firmos stengiasi įvertinti kuo daugiau alternatyvų. Kad sudarytų kandidatų grupę, įmonė ar organizacija verbuoja darbuotojus. Per verbavimą sudaroma didelė kandidatų grupė, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikalingos kvalifikacijos darbuotojus: “Įmonės uždavinys – rasti ne bet kokį, o geriausią darbuotoją.”4 Todėl ieškoma įvairiais metodais: duodami skelbimai į laikraščius, žurnalus, dalijami individualūs verbavimosi lapai, ieškoma aukštosiose mokyklose ir pan.: ““Sony” nuolatos ieško geriausių in

nžinerinų talentų, taip pat žmonių, kurie užimtų konkrečias laisvas vietas organizacijoje.”5
Prieš užverbuodami personalą, parinkėjai turi aiškiai žinoti apie darbus, kuriems atlikti yra parenkamas personalas, veiklas ir atsakomybę. Tam verbuojama tam tikrais etapais.

Darbo analizė

Tai pirmasis verbavimo proceso žingsnis. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, jis įtraukiamas į organizacinę valdymo struktūrą. Darbo analizė susideda iš šių dalių:

1. Pareigybių aprašymas. Kiekvienas valdymo struktūros schemos blokas – susijęs su aprašymu, vadinamu darbo, ar pareigybių aprašymu. Jį sudaro pareigybės pavadinimas, pareigos, atsakomybė. Pareigybės aprašymo pavyzdys gali būti toks: “Pardavimų vadovas: į pareigas įeina pardavimų personalo ir administracijos samdymas, mokymas ir vadovavimas; atsakingas už skyriaus darbo rezultatus; atsiskaito divizijos vadovui.”6
2. Samdos ar darbo apibūdinimas. Kai pareigybės aprašymas sudarytas,
sukuriamas samdos ar darbo apibūdinimas. Samdos apibūdinimas apibrėžia išsilavinimą, patirtį ir įgūdžius, kurių turi turėti asmuo, kad galėtų efektyviai atlikti būsimas pareigas. Pardavimų vadovo samdos apibūdinimas gali būti toks: “Pareigybei reikalingas BBA (mokslinis) laipsnis; penkerių metų pardvimų patirtis ir dvejų metų vadovavimo (žemiausio valdymo lygio) darbo patirtis; energingas, motyvuotas individas su gerai išugdytais asmeninio bendravimo įgūdžiais.” 7

Verbavimo šaltinių nustatymas

Verbuojama darbo rinkoje. Ją sudaro grupės tinkamos kvalifikacijos žmonių, galinčių užimti laisvas darbo vietas. Darbo rinka nuolat keičiasi priklausomai nuo aplinkos veiksnių: “Kai “Sony” tapo pasauline firma, jai reikėjo išmokti verbuoti da

arbuotojus daugelyje skirtingų darbo rinkų.”8
Verbavimo šaltinio pasirinkimas priklauso nuo:
– reikiamos specialybės žmonių vietinėje darbo rinkoje prieinamumo;
– laisvos pareigybės pobūdžio organizacijos;
– organizacijos reputacjios, jos vietos patrauklumo.
Darbuotojus firmos gali verbuoti:

1. Organizacijos viduje. Daug firmų naudoja vidinę verbavimo ar
paaukštinimo politiką. Jos nesilaikoma tik labai išimtinais atvejais. Toks verbavimas turi tris pagrindinius pranašumus:
– asmenys, užverbuoti viduje, jau susipažinę su organizacija, jos nariais. Tai padidina jų sėkmės galimybę;
– pareigų paaukštinimas įmonės viduje skatina lojalumą ir įkvepia organizacijos narius;
– verbuoti ar paaukštinti viduje – pigiau nei samdyti naujus darbuotojus.
Pagrindiniai šios politikos trūkumai:
– ribojamas tinkamas gabių žmonių būrys;
– sumažėja naujų požiūrių patekimo į organizaciją tikimybė;
– tai gali paskatinti nusiraminimą darbuotojų, įsitikinusių, kad jiems garantuoti aukštesni postai.

2. Už organizacijos ribų. Didelės organizacijos naudoja įvairius išorinio verbavimo šaltinius, kad parnktų žmones laisvoms įvairių valdymo lygių vietoms. Daugeliui kompanijų koledžų ir aukštųjų mokyklų studentų miesteliai – pagrindinis pradinio lygio ir naujų vadovų šaltinis. Tačiau toks verbavimas turi kai kurių trūkumų:
– verbavimo procesas gali būti brangus;
– pasmdyti absolventai dažnai palieka organizaciją po dvejų trejų metų.
Kai užpildomos vidutinio ir aukščiausio valdymo lygių pareigybės, daug didelių organizacijų naudoja, brangesnį ir labiau konkuruojantį samdymą:
– kai trūksta geriausių sugebėjimų darbuotojų, vidurinio valdymo lygio
verbavimui dažnai prireikia verbavimo agentūrų paslaugų, skelbimų laikraščiuose bei kitoje šalies spaudoje;
– kada verbuojama aukščiausio lygio pareigybėms, daugelis korporacijų
vadovų kreipiasi į specialias aukščiausio lygio vadovų paieškos firmas, kad jos pateiktų kelis rūpestingai parengtus pasiūlymus.
Jei žmonių su atitinkamais įgūdžiais organizacijoje ar vietinėje darbo rinkoje nėra, juos gali tekti verbuoti iš konkuruojančių ar iš tolimesnių vietovių: ““Federal Express” visoje šalyje turi 2 verbavimo centrus, kuriuose tikrinami kandidatai.”.9 Dažnai naudojamas verbuotojas – kolega. Tai asmuo, turintis patirties to tipo darbe, į kurį ieškomas kandidatas. Ši sistema turi du privalumus:
– kandidatas pats mato asmenį, tinkamą tai vietai;
– verbuotojas gali pateikti tikrovišką, pagrįstą patirtimi vaizdą apie tą darbo vietą.

Atranka

Nustačius reikalavimus tam tikrai pareigybei ir užverbavus tam tikrą skaičių kandidatų, firmai reikia atsirinkti tinkamiausius darbuotojus. Tam naudojama atranka. Šis procesas – abipusis sprendimas: organizacija sprendžia, siūlyti ar ne ir kaip maloniai tai daryti, o kandidatas sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius, tikslus. Iš tikrųjų atrankos procesas – labiau vienpusis:kai padėtis darbo biržoje ypač įtempta, ir į kiekvieną pareigybę pretenduoja keletas kandidatų, organizacija naudoja daugelį tikrinimo būdų, kad pasamdytų, jos manymu, tinkamiausią kandidatą. Kita vertus, kada profesionalių darbuotojų trūksta arba kandidatas yra labai aukšto lygio vadovas ar specialistas dėl kurio varžomasi, vadovai ”pasaldins “ pasūlymą ir greičiau priims sprendimą.10
Sėkminga atranka priklauso nuo kandidato įvertinimo. Tam surenkama išsami informacija apie kandidatą: kaip dirbo, mokėsi, kokia sveikata, kokias turi rekomendacijas ir pan. Kartais užtenka grafologinės ekspertizės, psichologinių testų.
Svarbus individualus pokalbis, kurio metu susiklosto galutinė nuomonė apie priimamą kandidatą. Aukštesnėse pareigybėse numatomas bandomasis laikotarpis.

Atrankos proceso etapai

Atranka įmonėje vykdoma tam tikrais etapais. Jie parodyti 2 lentejėje, gi tikrasis atrankos procesas įvairiose organizacijose ir tos pačios organizacijos lygiuose yra skirtingas: Pvz., atrankos pokalbis su žemesnio lygio darbuotojais dažnai gana paviršutinis; gali būti pabrėžiamas pradinis “rūšiavimo” pokalbis, testai. Nors rašytiniais testais stengiamasi išsiaiškinti kandidato interesus, gabumus, protinius sugebėjimus. Tokie testai ilgai buvo pagrindinis darbuotojų įdarbinimo elementas; juos rečiau imta taikyti per pastaruosius 25 metus: daugelis testų pasirodė diskriminuojantys pagal sudraymo principus ir rezultatus, dėl vertintojų subjektyvumo buvo sunku nustatyti jų ryšį su darbu.
Atrenkant vidutinio ar aukštesnio lygio vadovus, apklausa gali būti ištęsta. Kartais ji gali trukti iki 8 valandų ar ilgiau. Čia gali būti mažai naudojmi ar nenaudojami formalūs testai. Užuot pildęs tipinę įsidarbinimo anketą, kandidatas gali pateikti santrauką. Formalus įsidarbinimo anketos pildymas gali būti atidėtas iki to laiko, kol bus priimtas darbo pasiūlymas. Kai kurios organizacijos neįtraukia fizinio patikrinimo samdomiems į šiuos lygius vadovams.11
Išsamus pokalbis – svarbus sprendimų priėmimo į daugelį pareigybių (ypač valdymo) veiksnys, tiek vadovams, siūlantiems darbą, tiek asmenims, svarstantiems, priimti ar atmesti pasiūlymą. Efektyviausi pokalbiai – t.y. tie, kurie geriausiai leidžia atspėti pareiškėjų tikruosius veiklos rezultatus, – būna rūpestingai suplanuoti. Idealu, kai visiems kandidatams į tas pačias pareigas yra pateikiami tie patys klausimai. Tačiau daugumos pokalbių yra mažiau detalūs ir apgalvoti.12
Lietuvoje : “Praktika rodo, kad personalo atranlos metu apsiribojama vienu interviu”13

Šaltinis: Stoner J.A.F., Edward Freeman R., Gilbert D.R., Jr. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika. 1999, p. 381

Pokalbio nepatikimumą gali lemti skirtingi apklausiančiojo ir klausinėjančiojo tikslai. Darbdavys nori parodyti organizaciją kaip gerą darbo vietą, dėl to gali perdėti kalbėdamas apie jos stipriasias puses; būsimasias darbuotojas nori būti pasamdytas ir todėl gali pervertinti save. Kai kurie vadovai šią problemą sumažina naudodami realią darbo priežiūra. Jos metu kandidatams rodomi nepatrauklūs ir patrauklūs darbo aspektai. Detalių pokalbių metu bandoma susidaryti kuo tikslesnį vaizdą apie kiekvieno kandidato būsimus darbo rezultatus.

Vadovų atranka

Įmonėms ypač svarbu tinkamai parinkti vadovus, kadangi tai labai atsakingos pareigos. Organizacijos gali ieškoti patyrusių vadovų dėl daugelio priežasčių:
– naujai sukurtai pareigybei organizacijoje gali nebūti tinkamo žmogaus
su reikalinga patirtimi;
– gali staiga atsilaisvinti pareigybė, ir trūkti laiko parengti žmogų
perkėlimui; konkuruojančioje organizacijoje gali būti rastas aukščiausio lygio darbuotojas, tinkamas pagerinti organizacijos konkurencinę padėtį.
Su atrinktu patyrusiu vadovu prieš samdant paprastai pravedama keletas pokalbių. Beveik visada Klausinėja aukštesnio lygio vadovai, jie siekia:
– įvertinti kandidato tinakmumą, jo ankstesnio darbo rezultatus;
– nustatyti, kaip kandidatas atitinka organizacijos supratimą apie tai, koks
turėtų būti geras vadovas ir kaip suderinama kandidato asmenybė;
– įvertinti ankstesnį patyrimą, asmeninės savybės;
– įvertinti kaip vadovo darbo stilius derinasi su organizacija, jos kultūra.
Neturintys didelės patirties vadovai ar studentai, bet potencialiai galintys valdyti, paprastai pradeda dirbti organizacijose baigę koledžą. Jų darbas pradinėse pareigose žymiai veikia jiems ateityje prieinamų valdymo galimybių skalę. Daugelis potencialių vadovų vertinimų
prasideda nuo koledžo pažymių peržiūrėjimo. Kiti koledžo įrašų aspektai gali teikti kai kurių duomenų apie neakademinius sugebjimus, tokius kaip:
– bendravimo įgūdžiai;
– sugebėjimas vadovauti;
– sugebėjimas prisiimti atsakomybę.
Galiausiai, panašiai kaip ir patyrę vadovai, potencialūs vadovai gali būi plačiai apklausinėjami, norint nustatyti, ar jie turi tai, ką apklausiantieji laiko vadovo postui tinkamu asmenybės tipu.14

Įvertinimo metodai ir kriterijai

Įvertinant būsimą personalą svarbūs naudojami įvertinimo metodai. Nagrinėdami juos, susiduriame su dviem personalo vertinimo kryptimis.

Žmogaus charakterio vertinimas

Žmogaus charakterio vertinimas atliekamas įvairiais psichologinais testais. Yra gana daug pagrįstų metodų, padedančių įvertinti individo charakterio ypatumų, polinkius (MMTI ir kiti testai).15 Nors šie tyrimai svarbūs, jie netenkina šiandien keliamų tikslų: negalima teigti, kad flegmatikas dirba blogiau už sangviniką ar choleriką. Įvairaus charakterio darbuotojai eina įvairias pareiga,s tačiau pasitelkę skirtingus, priklausomai nuo charakterio ypatumų, metodus, pasiekia gerų rezultatų. Todėl charakterio vertinimas gali ir turi būti viena iš bendro vertinimo sudedamųjų dalių, jo vieno nepakanka žmogui pilnai pažinti.

Kompleksiniai žmogaus vertinimo metodai

Jie atliekami pagal Ženevos schemoje suformuluotas kryptis. Tik viena iš vertinimo krypčių yra jo charakterio įvertinimas.
Pagrindinai kompleksiniai vertinimo metodai yra šie:
1) Rangavimas. Juo galima surikiuoti darbo vietas pagal eiliškumą., nebūtina
išskirti kiekvienos darbo vietos kiekybinių ir kokybinių rodiklių, tiesiog: viršininko (1), jo pavaduotojo (2), ekonomisto (3), staliaus vieta (4). Šis metodas efektyvus mažoje įmonėje, kur galima apžvelgti visas pareigybes. Didelėje įmonėje ekspertas nežino visų pareigybių ir darbo vietų ypatumų;
2) Balais galima vertinti ne tik darbų eiliškumą, bet ir nustatyti, keliais balais
viena darbo vieta skiriasi nuo kitos. Problema ta, kad reikia vienodai apibrėžti tam tikro balų skaičiaus charakteristiką. Pavyzdžiui, 1 – lengvas, 2 – vidutinio sunkumo, 3 – sunkus darbas. Galima skirtingai suvokti darbo lengvumo ribas, todėl būtina jas aiškiai apibūdinti loginėmis sąvokomis ar kekybiniais rodikliai.
3) Darbo užmokesčio grupių vertinimas ir darbų kategorijų išskyrimas.
Kiekvienai grupei tarifiniame kvalifikaciniame žinyne nustatomi tam tikri reikalavimai. Šiuo metu yra išskirtos valdininkų darbo užmokesčio grupės, jos traktuojamos kaip savybių visuma, tačiau nedetalizuojamos kiekvienos grupės savybės. Su šiomis grupėmis susieti keturi kvalifikaciniai lygiai:
– antrasis nenumato specialaus kvalifikacinio mokymo;
– antrasis numato profesinį mokymą, amatų mokykloje, profesinio mokymo centre;
– trečiasis numato profesinį mokymą aukštesniojoje mokykloje arba nebaigtą aukštąjį išsilavinimą;
– katvirtasis numato aukštąjį išsilavinimą.16
Žinoma, vien išsilavinimas negali lemti darbo užmokesčiolygio, bet jis yra vienas iš svarbiausių veiksnių.

Kompleksiniai vertinimo metodai nedetalizuoja atskirų savybių, o objektas vertinamas kaip visuma. Šie metodai leidžia teigti, kad vienas darbuotojas apskritai yra geresnis nei kitas, tačiau neatsako į klausimą, pagal kurias savybes jis jį lenkia ir pagal kurias atsilieka.

Analitiniai vertinimo metodai

Šiais vertinimo meodais galima įvertinti darbo vietų/darbų reikalavimus pagal diferencijuotą reikalavimų sistemą. Tam yra :
– aprašomos darbo vietos ;
– aprašomi reikalavimai ;
– klasifikuojami reikalavimai – įvetinami darbai.
Darbo vietų aprašyme tiksliai ir sistemingai aprašomos atliekamos funkcijos, darbų sistema. Jis turi būti aiškus, dalyikiškas, suprantamas ir standartizuotas. Sukiriama speciali forma, joje išskiriami: darbo uždaviniai, įvedimo, išvedimo, gamybos priemonės,aplinkos įtaka darbu.
Vertinant darbo vietą laikomasi tokios eilės.
– Nustatomi vertinimo kriterijai: išsklaidomi visi šeši lentelėje pateikti
reikalavimai ir atrenkami til būdingi vertinant tą darbų grupę. Jei tam tikri kriterijai yra vienodi visoms įmonės darbo vietoms, jous vertinti netikslinga,. Rekomenduojama , kad kiekvieną iš šešių reikalavimų atspindėtų vienodas kriterijų skaičius, nes tada išvengiama per didelės vienos krypties reikalavimų įtakos.
– Pasirenkama vertinio sistema: 3, 5, 100 balų sistema. Reikia pripažinti,
kad balų skaičius padidina tikslumą tik tada, kai tiksliai apibrėžiamos kiekvieno balų skaičiaus ribos. Trijų balų sistemą apibūdinti paprasta: 1 – blogai, 2 – patenkinamai, 3– gerai, o šimtabalė vertinimo sistema tikslinga tik tada, kai bent kas 5 balus galima aiškiai suformuluoti kriterijaus apibūdinimą.
– Nustatomas kiekvieno reikalavimo reikšmingumas . Tai atlieka
ekspertai taikydammi balų, prioritetų ar kitus metodus.
– Atliekamas ekspertinis vertinimas ir apskaičiuojami galutiniai
rezultatai. Rezultatai skaičiuojami įvairiais metodais. Lentelėje parodytas skaičiavimo būdas.17
Kaip matome iš 3 lentelės vertinimo metodai gali būti kiekybiniai, ir kokybiniai. Ir vieni ir kiti turi savo privalumų bei trūkumų. Pvz., reglamentuotų charakteristikų metodas, nors ir paprastas, yra kompleksinis, apima daug rodiklių, įvertinančių kriterijus kiekybiškai. Tačiau jie, kaip ir labai aukštinami prioritetų metodai, priklauso nuo ekspertų vertinimo, todėl jiems būdingi visi eksperimentinių metodų trūkumai. Labai vertinami koeficientų metodai yra tikrai patikimi tik tada, kai remiamasi patikima informacija, o tokios informacijos dažnai trūksta.
Šiandien vis dažniau darbuotojai vertinami, pasitelkus ištisą metodų kompleksą; tada galima juos įvertinti visapusiškai. Šių metodų privalumas dar ir tas, kad juose yra ir mokymo – kvalifikacijos kėlimo priemonių.

Šaltinis: SakalasA. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai.-Kaunas: Technologija. 1996, p. 148
.
Įvertinimo centrai

Įvertinimo (assesment) centrai – vienas progresyviausių darbuotojų įvertinimo metodų. Presonalo įvertinimo metodams ir organizacinėms formoms keliami labai dideli reikalavimai tiek kokybės, tiek kaštų požiūriu. Dabar labai dažnai pasitelkiamas vadinamasis Įvertinimo – assesment centrų metodas. Teigiamas jo bruožas – kad tai ne tik įvertinimo bet ir personalo ugdymo priemonė.
ĮC yra sisteminis, smulkiai suplanuotas, daugiadienis personalo atrankos ir ugdymo metodas. Pratybose dalyvauja iki 12 dalyvių – kandidatų, kuriuos vertina 6 stebėtojai. Pratimai orientuoti į specifinę perspektyvinę įmonės veiklą. Praitmų rezultatai vertinami pagal specialią metodiką, su rezultatais dalyviai ne tik supažindinami: šie jiems pademonstruojami, nurodant daromas klaidas, trūkumus.
Parinkti pratimai atliekami ribotą laiką, jų rezultatai stebėtojų vertinami pagal tarpusavyje suderintą metodiką. Galutinime etape, sudarius kiekvieno darbuotojo įvertinimo lapą ir palyginus reikalavimų ir kandidatų savybių profilius, nustatomas tinkamiausias kandidatas. Svarbu, kad tuo darbas nesibaigia. Su kiekvienu kandidatu kalbamasi individualiai, nurodomos klaidos, teigiamos ir neigiamos savybės ir suderinamas priemonių planas, kuris turi leisti sumažinti trūkumus iki nulio. Naudojant ĮC galima varijuoti vertinimo metodus, priklausomai nuo vertinimo kriterijų. 18
ĮC taikomi apribojimai, padedantys geriau parinkti ir įvertinti kandidatus parodyti 4 lentelėje.

Šaltinis: Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai.-Kaunas: Technologija.

1996, p. 153

Įvertinant ĮC paslaugų brangumą ir jų mažą praktinio darbo patyrimą, ĮC kūrimas stambesnių įmonių arba kelių susikooperavusių įmonių jėgomis Lietuvoje būtų labai pažangus ir efektyvus reiškinys, padėtų įvertinti ir parinkti darbuotojus.

Įvertinimo kriterijai

Labai svarbu užtikrinti tinkamą reikalavimų ir darbuotojų profilių santykį. Egzistuoja du požiūriai:

1. Technokratinis – teiloristinis požiūris – kad darbuotojo profilis turi
atitikti darbo vietos reikalavimų profilį. Šiuo atveju visada esama darbuotojo atsilikimo nuo darbo vietos reikalavimų, kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas leidžia daugiau ar mažiau sėkmingai prisiderinti prie sparčiai kintančios aplinkos;

2. Humanistinis požiūris – kad turi egzistuoti abipusis priderinamumas ir
prioritetinis darbuotojo sugebėjimų tobulinimas prieš aplinkos kaitą. Šis požiūris leidžia žymiai paspartinti techninę pažangą, nes darbuotojo kvalifikacija tampa papildomu pažangos varikliu.19
Vadovaujantis antruoju požiūriu reikia naujai pažvelgti į darbuotojo vertinimo kriterijus, kurie nebūtinai turi sutapti su darbo vietos vertinimo kriterijais. 5 lentelėje pateiktos atskirų autorių naudojamos vertinimo kriterijų grupės rodo, kad, nors pavaldiniai skiriasi, bet principinių skirtumų nėra.
Atrinkti kriterijai turi būti aiškiai suprantami ir lengvai išreiškiami kiekybiškai, priešingu atveju negalima bus nustatyti, ar turimo lygio pakanka, ar ne? Pvz., atsidavimas firmai turi būti išreiškiamas aiškiomis sąvokomis, kurias galima būtų įvertinti balais.

Šaltinis: SakalasA. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai.-Kaunas:

Technologija. 1996, p. 144

Kriterijų reikšmingumo įvertinimas

Atrinkti kriterijai turi būti įvertinti jų reikšmingumo požiūriu. Su tuo susijęs vadinamasis įvertinimas pagal našumą ar pagal elgseną. Pirmuoju atveju reikšmingesni yra atestavimas darbui, pareigingumas, tikslus nurodymų vykdymas, pasiekti darbo rezultatai; antruoju – akcentuojama iniciatyva, darbo kokybė, sugebėjimas bendradarbiauti, kurybiškumas. Prioritetus labiausiai čia lemia įmonės kultūra, jos vadovybės požiūris, aplinka.
Voketijos personalo vertinimo praktikoje dažniausi vertinimo kriterijai parodyti 6 lentelėje.

Šaltinis: SakalasA. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai.-Kaunas:

Technologija. 1996, p. 153

Matyti, kad dažniausi yra “našumo veiksniai”. Toks požiūris neatitinka laiko dvasios ir turi būti keičiamas.
Kriterijų reikšmingumo įvertinimas padeda:
– atsisakyti nereikšmingų kriterijų;
– nustatyti kriterijų reikšmingumą. Čia galimi du atvejai:
a) visi kriterijai vertinami pagal vienodą vertinimo skalę (100, 10, 5, 3
balų ) ar dauginant iš kriteijaus reikšmingumo išvedamo tikroji kriterijaus reikšmė;
b) kriterijaus reikšmingumas iš karto numatytas vertinime, suteikiant
kriterijui nevienodą balų skaičių. Šiuo atveju reikšmes galima tiesiogiai sudėti.
Kriterijų reikšmingumui nustatyti paprastai pasitelkiami ekspertai. Geriausia, kai įtraukiama ekspertų iš šalies (gretutinių sričių, mokslo įstaigų ), nes tai sudaro galimybę pažvelgti į problemą iš šalies, kažką pakeisti susiformavusioje įmonės rutinoje.

Ekspertų reikšmė vertinime

Presonalą paprastai vertina tik ekspertai, todėl svarbu remtis kompetetingais ekspertais. Firmos gali pasirinkti:
1. Savus ekspertus. Tai palyginti reikalauja nedaug sąnaudų. Jo teigiamas
bruožas yra tas, kad ekspertai gerai pažįsta vertinamą darbuotoją. Tačiau tai kartu yra ir trūkumas. Pažinimas labai dažnai paremtas subjektyvia nuomone, retai kontaktuojant, remiamasi atsitiktinumais (pvz., aukšto lygiovadovas pamatė darbuotoją vėluojantį į darbą išgėrusį ir pagal tai susidarė nuomonę ), galų gale atsiranda ir asmeninis įsipareigojimas. Todėl savi ekspertai reikalauja ir atitinkamos organizacijos – reikia sukurti atitinkamą darbuotojų stebėjimo – bendradarbiavimo sistemą: priėmimo pokalbis, įvedimo pokalbis, nuolatinis darbo eigos stebėjimas, reguliarūs pokalbiai ir pan. Tada būsimieji ekspertai gali vertinti objektyviai. Svarbu, kad vertinimas nesiremtų principu –“man taip atrodo”.20 Vertinant savo jėgomis reikia remtis pažangiomis vertinimo metodikomis, testais, dalykiniais žaidimais, bandomaisiais darbais, kurie ir atskleistų tas darbuotojų savybes, kurių gal būt tiesioginis darbas nereikalauja. Labai svarbu čia išvengti formalizmo, nes tada nepadėtų net tobuliausi metodai.
2. Ekspertus iš šalies. Tai padeda pritrukti gerai įvaldžusius pažangius vertinimo metodus šios srities specilistus Kart tai brangus metodas. Todėl jį galima rekomenduoti tik parenkant aukšto lygio vadovus. Lietuvoje šio metu jo taikymą riboja ir specialistų trūkumas. Mūsų specialistai moka teoriją, tačiau jų praktinio darbo patyrimas labai nedidelis, taikomos metodikos nepilnavertės, nes neadaptuotos Lietuvos sąlygoms. Todėl kai kurių firmų masinius konkursus ir vertinimus, pasitelkus ekspertus iš šalies, vertintume daugiau kaip reklaminę, o ne realius rezultatus duodančią priemonę. Žinoma, tai sudaro sąlygas ekspertams kaupti patyrimą, kuris bus panaudotas toliau darbuotojams vertinti.

Kriterijų vertinimo skalės nustaymas

Įvertinimo tikslumas priklauso nuo kriterijų verinimo skalės nustatymo. Šiame etape susiduriame su dviem problemomis .
– Reikia pasirinkti geriausią vertinimo skalę. Tradiciškai mums įprasčiausia 3 ir
5 balų sistema; kitos yra atpūstos naujų vėjų iš JAV, Prancūzijos. Kuo platesnis vertinimo diapazonas, tuo formaliai galima pasiekti didesnį tikslumą, tačiau tik tuo tveju, jei rasime tikslius loginius diapazonų apibūdinimus. Priešingu atveju rezultatai gali net pablogėti.
– Išskirtų diapazonų tikslus loginis aprašymas. Iš tikrųjų čia paprasčiausia
operuoti su 3 ir 5 balų sistema (10 ir 100 balų sistemos tik leidžia išreikšti papildomus niuansus).

Vertinimo patikimumas

Personalo vertinimo patikimumas priklauso nuo daugelio veiksnių: sprendžiamų uždavinių, taikomų metodų, kriterujų ojektyvumo, eksperų kvalifikacijos ir pan. Labai svarbus ekspertų vaidmuo, nes kaip tik jie dažnai lemia vertinimo kokybę ir patikimumą.
Vertinant daroma įvairių klaidų:
1. Asmenybės sąlygotos klaidos. Visų pirma tai projektavimo klaidos:
suformuluoajmi nerealūs uždaviniai, sukuriamos netinkamos tyrimo metodikos. Tai gali nepriklausyti nuo ekspertų, tačiau jie, naudodami netinkamas tyrimo metodikas, darys vertinimo klaidų.
Labai didelė išankstinės neigiamos nuomonės įtaka. Išankstinė nuomonė dažniausiai susiformuoja veikiant tretiesiems asmenims. Tretieji asmenys informuoja apie teigiamas ar neigiamas vertinamojo savybes, pateikia tam tikrų rekomendacijų ir tai gali atsiliepti vertinimui. Neretai ekspertai turi tam tikrų socialinių stereotipų. Juos dažnai nulemia priklausomybė vienam ar kitam sluoksniui. Pavyzdžiui, inteligenijos nuomonė apie darbininkus, ir atvirkščiai, dažnai yra iškreipta.
Jei ekspertai gerai pažįsta vertinamuosius, veikia išankstinės simpatios ir antipatijos. Daugelis ekspertų pasiduoda pirmajam įspūdžiui. Paplitęs stereotopas: intelektas siejamas su akiniais; laikoma, kad proto kiekis atvirkščiai proporcingas pečių pločiui. Įtaką gali daryti pašaliniai žmonės, net jei jie dalyvauja kaip pašaliniai stebėtojai.
Visos šios priežastys yra subjektyvios, tačiau tai nėra sąmoningas, išankstinis nusistatymas, dėl to jos kartais net pavojingesnės už sąmoningas (ekspertas įsitikinęs, kad nesuklydo) klaidas.
2. Sąmoningas vertinimo falsifikavimas. Nors oficialiai nepripažįstama, tačiau
dažnai vertinimo rezultatai mėginami sorganizuoti iš anksto. Kartais tai naudinga ir įmonei, ypač, jei reikia priimti dalykiniu požūriu netinkamą, bet pažįstamą darbuotoją; dažnai norima atleisti darbuotoją, tačaiu bijomasi prisiimti asmeninę atsakomybę. Tai yra atvejai, kai personalo vertinimas naudojamas ne pagal paskirtį, o kaip priemonė įrodyti tai, ko iš tikrųjų nėra.
3. Klaidos, susijusios su stebėjimais. Jas lemia informacijos gavimo ir
apdorojimo metodai. Halo efektas pasieiškia, kai absoliutinami tam tikri vertinimo kriterijai. Ypač pavojinga, jei absoliutinamos savybės iš principo yra yra sunkaiai vertinamos. Kleber (priklijavimo) efektas pasireiškia, kai ilgai savo pareigas be paaukštinimo einantiems darbuotojams priklijuojama “nevykėlio“ etiketė. Hierarchijos efektas – kai geriau vertinami trumpalaikiai, neesminiai rezultatai.
4. Socialinės aplinkos įtakotos klaidos. Eksperto hobis, aplinkinių nuomonė,
šeimos, giminių interesai, vyraujanti įmonės kultūra priklauso šiai grupei.21 Šių klaidų reikėtų bandyti išvengti įvairiomis priemonėmis:
– Mokant ekspertus, supažindinant juos su dažniausiai daromomis
klaidomis. Tam taikomos specialios metodikos, vertinimo lapai, pagal kuriuos iš anksto galima nustatyti polinkį vienoms ar kitoms klaidoms. Savo silpnybių pažinimas yra gera prielaida jų išvengti.
– Ekspertai ya kvalifikuoti savo srities žinovai, todėl jie gali daugprisidėti
tobulinant vertinimo metodikas. Jie turi gerai susipažinti su metodikomis, turėti galimybę reikšti pastabas, į kurias turėtų buti atsižvelgta.
Šiomis priemonėmis gerokai padidinamas vertinimo patikimumas.

Išvados

Personalo parinkimas – sudėtinga procedūra. Iš schemos matyti, kad ją sudaro nemažai svarbių etapų: reikalavimiai ir pareiginės charakteristikos leidžia atrinkti reikalingos specialybės kandidatus, verbavimas – pasirinkti iš kiek galima daugiau alternatyvų, anketos užpildymas ir įvertinimas įgalina darbdavius nustatyti optimaliausią variantą, o tai atlikus – pasiūlyti tinkamiausiam kandidatui darbo vietą.

Tai rodo, ka dnorint parinkti tinkamus darbuotojus, reikia daug laiko, piniginių įdėjimų, kvalifikuotos konsultacijos ir pastangų. Tai – didelės investicijos. Tačiau kuo jos didesnės, tuo didesnė tikimybė, kad ateityje firma vystys sėkmingą veiklą. Juk įmonės sėkmė labiausiai priklauso nuo joje dirbančių žmonių.

Literatūra

Bakanauskienė I. Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai 8.- Kaunas: V.D.U. 1998
Makštutis A. Veiklos vadyba: teorija ir praktika. – Vilnius. 1999
Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai.- Kaunas:
Technologija. 1996
Sakalas A. Personalo vadyba.- Vilnius: Margi raštai. 1998
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Jr. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika. 1999

Leave a Comment