Personalo dokumentavimas ir apskaita, atskaitomybės ir statistinių rodiklių sistema personalo srityje „N įmonėje“

Personalo vadyba gali būti traktuojama kaip į bendrą sistemą integruotas informacinis procesas: informacija renkama, jos lygis užtikrina valdymo sistemos veiksmingumą.
Valdymo darbų bei su jais susijusios informacijos (dokumentų) apimtį lemia tiek objektyvūs, tiek subjektyvūs veiksniai. Prie objektyvių priskiriami mokslo, technikos, organizavimo, valdymo pažangos sąlygojami veiksniai. Subjektyvūs veiksniai susiję su nepagrįstu informacijos gausėjimu, juos lemia su jos naudojimu ir tiekimu susiję nesklandumai.
Praktiškai informacinės sistemos kokybę lemia informacijos pasiūlos santykis (žr. 1 pav.)

1 – reikalinga, bet nepaklausta ir nesiūloma informacija;
2 – siūloma, reikalinga, bet nepaklausta informacija;
3 – reikalinga, paklausta, bet nepateikta innformacija;
4 – panaudota informacija;
5 – paklausta, gauta, bet nereikalinga informacija;
6 – pasiūlyta, bet nereikalinga ir nepaklausta informacija;
7 – paklausta, bet nereikalinga ir nesiūloma informacija.
1. pav. Informacijos pasiūla, poreikis ir paklausa

Reikalingos informacijos srautų didėjimas, milžiniški cirkuliuojančios informacijos kiekiai sukuria informacijos barjerus. Dažnai pasigendama konkrečios, laiku pateiktos ir racionalios informacijos (3-iasis laukas). Neretai specialistas, pasimetęs prieštaringos informacijos srautuose, ima karštligiškai „semti“ bet kokią, jam visiškai nereikalingą informaciją (5-asis laukas) ir, čia ieškodamas atskaitos taško, daro netikusius sprendimus. Taip atsiranda mūsų laikų paradoksas: informacijos amžiuje trūksta informacijos. Ir tik 4-asis plotas – panaudota innformacija – apibūdina informacinės sistemos lygį.
Todėl, organizuojant personalo vadybos informacinį aprūpinimą, informaciją reikia teikti laiku ir reikiamos apimties. Tam reikia įvertinti:
a) valdymo subjektų įvairovę (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, kvalifikuoti ir nekvalifikuoti darbininkai);
b) sprendžiamų uždavinių kiekį ir jų turinį.
Abu komponentai glaudžiai susiję, nes to pa

aties pavadinimo uždaviniai skirtingoms personalo grupėms sprendžiami skirtingais metodais. Pavyzdžiui, vadovų ir kvalifikuotų darbininkų parinkimas iš esmės skiriasi.
Projektuojant personalo valdymo posistemį, reikia skirti dvi sudedamąsias dalis
1. Personalo valdymo informacinio aprūpinimo posistemį (PVIAP). Jis apima formalias informacijos apdorojimo procedūras. Nereikia pervertinti šio posistemio reikšmės. Jis leidžia sumažinti procedūrų, kurioms reikia daug darbo, trukmę ir palengvina sprendimo priėmimą, taikant įvairiapusiškus sukauptos informacijos masyvų apdorojimo metodus, tačiau personalo srityje vyrauja subjektyvusis veiksnys, todėl automatiškai priimti sprendimų dažnai negalima.
2. Galutinis sprendimas visada priimamas asmeniškai: sprendžia tam tikro lygio vadovas, naudodamasis PVIAP duomenimis. Tai personalinis sprendimo priėmimo posistemis. Jo reikšmė šiandien yra lemiama. Žinoma, tai dažnai sąlygoja ir žemas PVIAP lygis, tačiau, nors jis ir tobulėja, asmeninis veiksnys visada bus svarbiausias priimant personalo valdymo sprendimus.
Daugelio personalo valdymo užždavinių šiandien dar net nebandoma automatizuoti. Tačiau daugelis jų paremti kiekybiniais ir kokybiniais skaičiavimais. Jei pagrindinis personalo valdymo sistemos uždavinys būtų pasiekti kiekybinę ir kokybinę personalo ir darbo vietų dermę, tai sąlyginai tokį uždavinį būtų galima pavadinti „POREIKIS“. Jo struktūra parodyta 2 paveiksle.
Posistemio sprendžiami uždaviniai skirstomi į tris grupes:
– analitiniai uždaviniai (kodas „A“);
– bendrojo ir papildomojo poreikio bei jo patenkinimo šaltinių apskaičiavimo uždaviniai (kodas „P“);
Šio uždavinio efektyvumą sąlygoja daug darbo reikalingų operacijų imlumo mažinimas ir sprendimų informacinio aprūpinimo gerinimas.

2. pav. Kompleksinio uždavinio „ Valdymo kadrų po

oreikio“ struktūra

Uždavinius A1, A2, A4, A7, A8, Į1, rodančius faktinę personalo būklę, galima visiškai automatizuoti. Uždaviniai A3, A6, A9, Į2, P2, P3 automatizuoti iš dalies. Tam tikruose etapuose turi įsikišti sprendimą priimantis darbuotojas – jis vertina tarpinius rezultatus, juos koreguoja, pataiso.
Pateiktas pavyzdys labiau parodo sprendžiamų uždavinių sudėtingumą, o ne visą sprendžiamų uždavinių kompleksą, jis yra gerokai platesnis.

Personalo duomenų bankas

Personalo uždaviniams spręsti turi būti sukurtas didelis duomenų bankas. Jo struktūra gali būti labai įvairi, tačiau į jį turi būti įtraukti pagrindiniai duomenys, kurių reikia aprūpinti sprendžiamus uždavinius.
IBM firmos personalo duomenų banką sudaro šie pagrindiniai skyriai:
1. Identifikavimo duomenys. Tai daugiau ar mažiau stabilūs duomenys apie asmenį, jo šeimą (vardas, pavardė, gimimo data, gyvenamoji vieta, asmens kodas, socialinio draudimo kodas ir pan.).
2. Duomenys apie darbuotojų statusą: užimamos pareigos, duomenys apie ankstesnį darbą, jo skaitmeninis kodas ir pan.
3. Duomenys apie veiklą užsienyje: darbas užsienyje, turistinės išvykos, turimos vizos ir pan.
4. Išsimokslinimas ir specialios žinios: baigtos mokymo įstaigos ir įgytos specialybės, kalbų mokėjimas, darbas kompiuteriu ir pan.
5. Darbuotojo stebėjimų, įvertinimo duomenys: įvertinimų, atestacijų, pravestų pokalbių rezultatai ir pan.
6. Darbo užmokesčio, atsiskaitymų duomenys: darbo užmokesčio forma, mokesčių dydis, socialinis draudimas, nustatytos lengvatos ir pan.
7. Duomenys apie karinę tarnybą ir sveikatos būklę: prievolė karinės tarnybos atžvilgiu, karinė specialybė, duomenys apie mokymus, karinis laipsnis, medicininių patikrinimų duomenys.
8. Duomenys apie atostogas: ei

ilinės ir papildomos atostogos – laikas, vieta.
9. Kiti duomenys: priklausomybė klubams, politinė veikla ir pan.
Galima ir kitokia duomenų banko struktūra. Labai dažnai kai kurie duomenys yra slapti.
Norint sukurti duomenų banką, apie kiekvieną darbuotoją reikia surinkti labai daug duomenų. Juos pateikia patys darbuotojai, suformuota duomenų bazė nuolat atnaujinama, papildoma duomenimis apie darbinės veiklos ir asmeninius pokyčius.
Personalo dokumentacijai turi būti skiriamas labai didelis dėmesys, nes ji visada veikia ją pildančio darbuotojo emocijas, atitinkamai jį orientuoja. Įdiegus asmeninius kompiuterius, naudojant standartinius laiškus, vokus, gaunama ne tik darbo sąnaudų ekonomija, bet ir teigiamas psichologinis efektas.
Pirminė dokumentacija įvairi ir jos gana daug.
Norintis įsidarbinti pateikia pareiškimą, socialinio draudimo pažymėjimą, mokslo baigimo diplomą ir akademinę pažymą, ranka rašytą ar spausdintą gyvenimo aprašymą, fotonuotraukas, sveikatos pažymėjimą, rekomendacijas ir pan., užpildo kadrų įskaitos lapą. Darbuotojui išduodamas leidimas, užpildoma darbo užmokesčio kortelė, juose žymimi visi pakeitimai: duomenys apie darbo užmokestį, atostogas, darbo drausmės pažeidimus. Iš darbo atleidžiamam asmeniui išduodama užpildytas socialinio draudimo pažymėjimas, įvairios pažymos.
Tai toli gražu ne visas dokumentų sąrašas, tačiau, jei juose pateikiami duomenys yra reikalingi, tai ne biurokratizmas: sistemingas darbas neįmanomas be išsamios informacijos, o ši – be atitinkamos dokumentacijos.
Norint sumažinti duomenų bazės formavimo ir palaikymo trukmę, personalo dokumentacija yra standartizuodama. Tai ne pasikėsinimas į įmonės savarankiškumą (jei įmonė sukuria tobulesnę si
istemą, niekas nedraudžia ja naudotis), tuo suinteresuotos pačios įmonės, nes, naudojant vienodą dokumentaciją, galima taikyti tipines procedūras, derinti įvairiose šalyse naudojamus dokumentus, apibendrinti pažangų patyrimą, sutaupyti laiko ir lėšų, reikalingų individualiai sistemai kurti.

Atskaitomybė personalo srityje

Turimos informacijos bazėje yra formuojama išorinė (ataskaitos) ir vidinė (operatyvinė) informacija.
Privalomoji atskaitomybė personalo srityje rinkos sąlygomis labai sumažinta, joje pateikiama tik būtiniausia informacija. Pagrindinėje metinėje personalo ataskaitoje D-02 pateikiami šie duomenys:
1. Personalo skaičius (taip pat ir pagal personalo kategorijas).
2. Darbo užmokestis ir kitos piniginės išmokos: premijos iš pelno, lėšos materialinei paramai, dividendų suma akcininkams, priedai prie pensijų ir pan.
3. Kiek ir kokie darbuotojai priimami ir atleidžiami iš darbo (savo noru, dėl etatų mažinimo, dėl įmonių reorganizavimo).
4. Sąrašuose esančių darbuotojų skaičius: pagal kategorijas, dirbančiųjų didžiausioje pamainoje, kenksmingomis sąlygomis, ne visą darbo dieną ir savaitę, namudininkų, moterų nėštumo ir gimdymo atostogose bei prižiūrinčių vaikus iki 3 metų, darbuotojų iki 18 metų, pensininkų, riboto darbingumo darbuotojų, akcininkų (įmonės ir ne įmonės darbuotojų), dirbančių ne pagrindinėje darbovietėje skaičius.
5. Apie nepramoninę veiklą, nurodant vidutinį sąrašuose esančių darbuotojų skaičių pagal veiklos rūšis, gautą darbo užmokestį ir lėšas materialinei paramai bei socialinėms lengvatoms.
Oficialiosios statistinės atskaitomybės duomenys negali patenkinti ūkio ir įmonės poreikių. Reikia duomenų apie specialistų, kvalifikuotų darbuotojų amžių, stažą ir pan. Jie gaunami dviem būdais.
1. Nuolat apklausiant visos šalies arba tam tikros šakos įmonės. Gavus tokius statistinius duomenis, galima palyginti įmonės duomenys su šalies ir užsienio šalių vidutiniais duomenimis. Racionalu derinti Lietuvos ir užsienio šalių apklausų metodologijas. Pavyzdžiui, Vokietijos mašinų gamintojų asociacija turi sukūrusi specialią instituciją, savanoriškumo principu atliekančią nuolatines (kas metai, dveji metai) apklausas ir skelbiančią duomenis, kurie pirmiausia pateikiami apklausos dalyviams.
2. Atliekant atsitiktinius statistinius tyrimus, kaupiama informacija aktualiems vienkartiniams uždaviniams spręsti.
Išskirtinį vaidmenį vaidina vidinė operatyvinė informacija, jos uždavinys – tenkinti vidinius poreikius sprendžiant atskirus personalo organizavimo ar valdymo uždavinius. Dažnai šiai informacijai gauti atliekami papildomi tyrimai: apklausa, renkami duomenys, atliekami eksperimentai.

Personalo statistiniai rodikliai

Sumažėjus privalomosios valstybinės statistinės atskaitomybėms mastui, neturi sumažėti atskiriems klausimams spręsti reikiamos informacijos. Išskirtinę vietą privalo užimti įmonės personalo vidinė/operatyvinė statistika. Ji turi būti kur kas platesnė, nei reikia oficialiai reglamentuotai statistikai, turi atitikti sprendžiamus uždavinius, būti paprasta, aiški, lyginama, operatyvi.

Skiriamos šios pagrindinės personalo statistikos kryptys:
– personalo būklė ir personalo ugdymas;
– amžiaus struktūra;
– personalo naudojimas;
– personalo kaita;
– personalo ir socialiniai kaštai.
Personalo būklės ir ugdymo statistikoje parodomas vidutinis sąrašuose esančių darbuotojų skaičius bei atskirų darbuotojų grupių dalis bendrame skaičiuje:

di = (ni/N) x 100,

čia di – atitinkamos i-tosios grupės darbuotojų skaičius dalis procentais;

ni – i-tosios grupės (darbininkai, tarnautojai, moterys, lietuviai ir t.t.) vidutinis sąrašuose esančių darbuotojų skaičius;

N – vidutinis sąrašuose esančio personalo skaičius.

Gali būti detalizuojami vienos ar kitos personalo grupės analogiški struktūros rodikliai (pavyzdžiui, moterys pagal amžiaus grupes, darbininkai pagal profesijas).

Analizuojama įvairių personalo grupių amžiaus struktūra pagal lytį ir pan. Dažniausiai pasirenkamas penkerių metų amžiaus intervalas: iki 20, 21-25, 26-30 metų ir t.t. Tačiau ribinių grupių struktūra gali būti detalizuojama pamečiui, išskiriant jaunimą iki 14 (ar 17) metų. Detalizavimas turi atitikti analizės tikslus. Pavyzdžiui, priėmus 5 metų žingsnį ir analizuojant išėjimo į pensiją apimtį, paskutinę priešpensijinio amžiaus grupę reikia analizuoti pamečiui.

Su personalo amžiaus struktūra glaudžiai susijusi pakeitimo normos sąvoka, ji parodo, kiek tam tikro amžiaus darbuotojų turi būti pakeista, norint užtikrinti optimalią amžiaus struktūrą. Pagalbinis dydis šiai kvotai skaičiuoti yra vidutinė profesinė darbingumo trukmė, apskaičiuojama iš išėjusių iš darbo dėl natūralių priežasčių (mirtis, pensija) amžiaus atėmus jaunų darbuotojų vidutinį įsidarbinimo amžių.

Jei vidutinė darbingumo trukmė 20 metų ir įmonėje vidutiniškai dirba 1200 darbuotojų, tai pakeitimo norma:

1200 dirbančiųjų / 20 metų = 60 jaunų bendradarbių per metus.

Pakeitimo / įdarbinimo normos procentas:

(60 / 1200) x 100 = 5 procentas,

Arba supaprastintai procentą galima apskaičiuoti taip:

100 / 20 = 5 procentai.

Pakeitimo norma vyrams ir moterims skaičiuojama atskirai.

Iš personalo naudojimo statistikos galima nustatyti sąrašuose esančių ir faktiškai dirbančių darbuotojų skaičių nesutapimus. Būklės statistika rodo, kiek darbuotojų atostogauja, serga ar dėl kitų priežasčių nedirba. Tokia statistika gaunama iš darbo laiko apskaitos tabelių, kuriuose matyti darbuotojų neatvykimo į darbą priežastys:

Ki = di / D,

Čia Ki – laiko nuostoliai dėl i-tosios priežasties;

di – neišėjimų dėl i-tosios priežasties skaičius dienomis;

D – bendras dirbtų ir nedirbtų dienų skaičius.

Nelaimingų atsitikimų sunkumas apskaičiuojamas taip:

Ks = Ds / Ns,

Čia Ks – nelaimingų atsitikimų sunkumo koeficientas dienomis;

Ds – sirgta dienų dėl nelaimingų atsitikimų;

Ns – bendras dirbtų ir nedirbtų dienų skaičius.

Remiantis apskaičiuotais dydžiais, įvertinama rodiklių raida, juos galima naudoti skaičiuojant planinį efektyvų darbuotojų darbo laiko fondą.

Personalo kaitos statistikos uždavinys skirstomos į tris grupes:
a) natūralios kaitos priežastys: mirtis, pensija, sutarties termino pabaiga ir pan.;
b) darbuotojų nepasitenkinimas darbo sąlygomis: atlyginimu, klimatu kolektyve, valdymo stiliumi ir pan.;
c) darbo drausmės pažeidimai.

Nuo darbdavio priklausančios priežastys – tai gamybos racionalizavimas, įmonės likvidavimas, konfliktai dėl darbdavių ir jų patikėtinių kaltės.

Kaitos priežastys nustatomos per reguliarius pokalbius, specialias apklausas arba apklausiant išeinančius iš darbo darbuotojus.

Skiriami šie personalo kaitos rodikliai:

a) priėmimo, atleidimo intensyvumas:

Ip,a = (np,a / Nb)100,

b) kaitos intensyvumas (tekamumas):

Ik = ((np + na) / Nb) 100,

Čia np – priimtų darbuotojų skaičius;

na – atleistų darbuotojų skaičius;

Nb – bandras darbuotojų skaičius.

c) personalo atleidimų intensyvumas:

It = 100 (nad + nan) / Nb,

Čia nad – atleistų dėl darbo drausmės pažeidimų darbuotojų skaičius;

nan – atleistų savo noru darbuotojų skaičius.

Diferencijavus šiuos rodiklius pagal lytį, profesijas, darbo stažą, darbo vietą, galima susidaryti objektyvų vaizdą apie kaitos intensyvumą ir jos priežastis.

Personalo ir socialinės sąnaudos rodo, kiek kainuoja turimo personalo išlaikymas. Šias išlaidas lyginant su bendra kaštų suma (gamybos apimtimi), galima spręsti, kiek mokama personalui.

Prie personalo sąnaudų priskiriamas: darbo užmokestis su visais priedais prie darbo užmokesčio (tiek iš gamybos kaštų, tiek iš pelno); išlaidos spec. drabužiams, spec. maitinimui, kurias nulemia gamybinis būtinumas; mokymo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos ir pan.

Prie socialinių sąnaudų priskiriamas socialinio draudimo mokestis; įvairios socialinės išmokos iš pelno (pašalpos, nemokamas maitinimas ir pan.); atskirais atvejais – išeitinė pašalpa.

Personalo ir socialinių sąnaudų klasifikacija yra nenusistovėjusi ir priklauso nuo įmonės bei galiojančių įstatymų. Galima vadovautis tokiu kriterijumi: gamybinio būtinumo įstatymu reglamentuotos sąnaudos yra personalo sąnaudos, o tai, kas viršija nustatytas normas – socialinės sąnaudos.

Personalo statistiniai rodikliai skaičiuojami ESM, pateikiami lentelėse, grafikuose ir analizuojami. Yra keli analizės būdai.
1. Statistinė analizė. Joje, lyginant planinius ir faktinius duomenis, analizuojami tam tikro laikotarpio rodikliai. Galima teigti, kad čia tik suformuojami duomenys būsimajai analizei, tikroji analizė dar nepradėta.
2. Lyginamoji analizė, kai apskaičiuoti duomenys lyginami su kitų įmonių, padalinių, šakos, šalies rezultatais. Nukrypimai gali padėti išsiaiškinti tobulinimo kryptis.
3. Dinaminė analizė, kai, lyginant įvairių laikotarpių duomenis, išsiaiškinamos pasikeitimo tendencijos ir jų priežastys.

Analizei gali būti taikomi ir sudėtingi matematiniai – statistiniai metodai (koreliacinė regresinė analizė, trendo skaičiavimai), ir elementarūs metodai skaičiuojant absoliutinį prieaugį, prieaugio, koeficientą, procentą, vidutinį augimo tempą ir pan. Tinkamai taikomi elementarūs metodai gali duoti labai gerų rezultatų.

Naudota literatūra:

1. Sakalas A. Personalo vadyba. I dalis. Darbo su personalu organizavimas. – Kaunas: Technologija, 1994;
2. Martinkus B., Sakalas A. Savanevičienė A. Darbo išteklių ekonomika ir valdymas / vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 2000

Leave a Comment