Organizavimo pagrindai

TURINYS

ĮVADAS 3
1. Organizavimo esmė 4
2. Organizavimo pagrindai 5
3. Organizavimo valdymo struktūra 6
3.1. Formalios 7
3.2. Neformalios 8
3.3. Linijinio tipo struktūra 8
3.4. Funkcinė valdymo struktūra 9
3.4.1.Centralizuota 11
3.4.2. Decentralizuota 11
4. Koordinavimas 12
5. Organizavimo lygiai 12
6. Organizavimo principai 13
7. Organizavimo kultūra 13
IŠVADOS 15
LITERATŪRA 16ĮVADAS
Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos sukūrimas.
Organizacijos rėmuose struktūrizavimas apima du aspektus:
Ų Diferencijavimą, kurio metu visi pagrindai uždaviniai skaidomi į dalinius ir kiekvieno vykdymui numatomi reikalingi vykdytojai bei ištekliai;
Ų Koordinavimą, kurio metu atskirų uždavinių vykdymas jungiamas į vientisą, kryptingai veikiančią sistemą.
Organizavimą galima apibrėžti labai įvairiai. Kalbant apie valdymą, jį galima įvardyti kaip santykių tarp atskirų individų struktūra. Remiantis ne tokia statiška nuostata, organizavimas – tai valdymo procesas arba elementas, susijęs su struktūros pokyčiais arrba augimu.

Šio darbo tikslas – susipažinti su organizavimo pagrindais. Siekiant šio tikslo keliami tokie uždaviniai:
1. Apibrėžti formalią organizacijos struktūrą;
2. Nurodyti galimus organizacijos struktūravimo būdus;
3. Susipažinti su organizacijos koordinavimu;
4. Apibūdinti organizavimo principus;
5. Aptarti organizavimo kultūrą.1. Organizavimo esmė
Taigi organizavimas – tai antroji valdymo funkcija. Iš visų organizavimo, kaip valdymo funkcijos, termino sąvokų dažniausiai vartojamos dvi:
1. Organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas.
2. Organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma organizacinė struktūra.
Organizavimo tikslai ir obbjektas. Organizavimo tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant:
Ų Tinkamiausius žmones
Ų Darbo metodus
Ų Pakankamus išteklius
Ų Patogiausią vietą
Ų Palankiausią laiką.
Organizavimo objektas yra organizacija. Organizacija – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja bendras tikslas arba bendra veiksmų programa. Pa

agrindiniai formalios organizacijos požymiai:
Ų Ją sudaro nors du žmonės.
Ų Ji turi bent vieną visiems jos nariams svarbų tikslą.
Ų Organizacijos nariai sąmoningai drauge dirba bendram tikslui pasiekti.
Ų Jos veikla reglamentuota teisės aktais.
Organizavimo projektavimas – organizacijos struktūros, kuri būtų tinkamiausia organizacijos strategijai, žmonėms, technologijai ir tikslams, sukūrimas. Organizavimas akivaizdžiai ir tiesiogiai susijęs su daugeliu uždavinių. Įmonėse organizavimas – tai struktūros, kuri leidžia žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti įgyvendinant įmonės tikslus, sudarymas ir tobulinimas.
Organizavimo funkcijos yra dvejopa paskirtis. Pirmoji – atlikti darbą, susijusį su verslo organizavimo pradžia, t.y. parengti verslo planą. Šį planą tikslingiau vadinti verslo organizavimo planu arba verslo organizavimo problema, nes juo siekiama:
Ų Įrodyti tikslingumą užsiimti pasirinktu verslu
Ų Pritraukti partnerius ar investuotojus
Ų Pagrįsti verslo patikimumą, prašant iš banko kreditų.
Antroji paskirtis – parengti sprendimus ir priemones, kurios garantuotų organizacijos planų įgyvendinimą. Tai įmanoma pasiekti tiik gamybos ištekliams tinkamai sąveikaujant veiklos procese. Šiuo atveju organizavimo objektu tampa minėtų išteklių sąveika. Rengiant tokias priemones, tenka spręsti daug įvairių uždavinių. Juos sąlyginai galima suskirstyti į 4 grupes.

Organizaciniai uždaviniai – jiems priskiriami visi uždaviniai, kurių neišsprendus būtų neįmanomas gamybos ar paslaugos teikimo procesas: reikalingos bazės sukūrimas, aprūpinimo gamybos ištekliais užtikrinimas.

Gamybiniai uždaviniai – tai uždaviniai, tiesiogiai susiję su gamybos ar paslaugos procesu, kokybiškos produkcijos gamyba ar paslaugos teikimu. O tai padaryti įmanoma užtikrinant tinkamą visų gamybos išteklių sąveiką.

Ekonominiai uždaviniai – šie uždaviniai susiję su
u visų organizacinių sprendimų ekonominiu pagrindimu. Daugiausia tai uždaviniai, sprendžiami siekiant nustatyti optimalų gamybos išteklių pareikalavimą ir racionalų jų naudojimą.

Socialiniai uždaviniai – tai uždaviniai, kurių išsprendimas didina dirbančiųjų darbo našumą: suinteresuotumo atliekamu darbu didinimas, optimalių darbo sąlygų sudarymas, teisingas darbo apmokėjimo sistemos sukūrimas, saugaus darbo užtikrinimas.
Pradiniai duomenys organizaciniams uždaviniams spręsti yra organizacijos:
Ų Misija ir tikslai;
Ų Veiklos planai;
Ų Techninis lygis;
Ų Vadybos lygis;
Ų Finansinės galimybės;2. Organizavimo pagrindai
Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą, kieno nors sandaros ar struktūros projektavimas ir sudarymas. Vadybos prasme – tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas, tobulinimas ir, pasitelkus kitas vadybos funkcijas, įgyvendinimas. Darbas irgi yra tokių sistemų elementas. Darbus atlieka žmonės, o organizavimo funkcija yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą bei suteikti jam įgaliojimus, t.y. teises ištekliams panaudoti.
Bene svarbiausias darbas – tai įmonės personalo suskaidymas į tam tikras grupes ir tų grupių hierarchiškas išdėstymas. Jis dar vadinamas valdymo organizavimu. Pirmoji ir pagrindinė tokio skaidymo priežastis – darbo pasidalijimas. Jis sąlygoja didesnį darbo našumą, nes darbai supaprastėja, lengviau ir greičiau atliekami, galima pritaikyti našias mašinas. Tačiau nevalia pamiršti, kad darbo pasidalijimas reikalauja deramo darbų koordinavimo. Darbo pasidalijimą rodo organizacijos struktūra. Organizacinė struktūra – tai funkcijų, kurių dėka skirstoma, organizuojama ir koordinuojama organizacijos veikla, visuma. Analizuojant organizacinę struktūrą, būtina at
tkreipti dėmesį į tris pagrindinius komponentus:
1. Organizacinė struktūra rodo formalius ryšius organizacijoje, iš jų hierarchijos lygius, kontrolės laipsnį ir centralizavimo lygį.
2. Organizacinė struktūra rodo, kaip iš atskirų darbuotojų suformuojamos darbo grupės, iš grupių – padaliniai, o iš jų – visa organizacija.
3. Organizacinė struktūra apima ir padalinių komunikavimo, veiklos koordinavimo ir integravimo sistemų projektavimą.
Šie trys elementai yra būdingi tiek vertikalaus, tiek horizontalaus organizavimo aspektams. Pirmieji du elementai sudaro organizacijos struktūros pagrindą, o trečias elementas parodo padalinių, darbuotojų tarpusavio ryšius.
Pasaulinė praktika įtikinamai parodė, kad projektuoti organizacinę struktūrą, parinkti jos formą, tipą turi įtakos išorinė aplinka, tikslai ir strategija, technologija ir dydis.

1 pav. Organizacijos struktūrą lemiantys veiksniai
Vadovai, priiminėdami organizacinius sprendimus, atlieka keturias funkcijas:
2. Paskirsto užduotis, kurias tinkamai galės atlikti pavieniai darbuotojai ar jų grupės. Tai darbo pasidalijimas.
3. Logiškai ir efektyviai jungia užduotis. Tai struktūrinių grandžių formavimas.
4. Sukonkretina darbuotojų atsakomybę. Tai organizacijos hierarchijos kūrimas.
5. Padalinių veiklos jungimas į prasmingą visumą ir tos veiklos kontrolė. Tai koordinavimo procesas.3. Organizavimo valdymo struktūra
Organizavimas apima du tarpusavyje susijusius etapus. Tai – formaliosios ir neformalios struktūros sukūrimas ir sąveikos mechanizmų tarp individų bei jų grupių sudarymas. Organizavimo negalima atskirti nuo teisių ir atsakomybės perdavimo kitiems darbuotojams. Reikia skirti įgaliojimų perdavimą nuo valdžios suteikimo. Įgaliojimai suteikia teisę naudoti tam tikrus resursus ir vadovauti žmonių grupei, siekiant konkrečių tikslų, tuo tarpu valdžia –

tai galia savarankiškai priimti sprendimus. Darbų perdavimas yra svarbus motyvacinis svertas, ugdant darbuotojų savarankiškumą ir kūrybiškumą, pasitikėjimą savimi.3.1. Formalios
Paprasčiausiai jas galima apibūdinti kaip komunikacijų tinklą; tai oficialus įmonės informacijos perdavimo kanalas. Barnardas organizaciją vadina formalia, kai dviejų ar daugiau asmenų veikla sąmoningai koordinuojama duotojo uždavinio link. Jis teigia, kad formali organizacija atsiranda tada, kai žmonės:
Ų Nori bendrauti vieni su kitais;
Ų Nori veikti ir dalytis bendru siekiu.
Šis apibrėžimas atrodo pernelyg platus ir nėra visuotinai priimtas. W. Brownas knygoje Tyrinėjimai ir valdymas sako: ,,Aš asmeniškai manau, kad kuo daugiau formalizmo, tuo aiškiau žinosime veiksmų, kuriems turime įgaliojimus ir už kuriuos esame atsakingi, ribas; be to, žinant politikos kursą žmonėms aiškiau, kokia yra jų laisvų veiksmų zona”. Vis dėlto susirūpinimą kelia tai, kad formalios organizacijos yra nelanksčios, todėl gerai organizuotoje įmonėje visada turėtų būti vietos ir asmeninei nuožiūrai.
Vienas būdų kontroliuoti organizacijos darbuotojų elgesį – raštu nustatyti politiką ir procedūras, rodančias, kokių veiksmų tikimasi. Toliau reikia registravimo sistemos užtikrinti efektyvų žinių apie vykdomus veiksmus perdavimą. Toks formalizmas būdingas biurokratizmui ir neretai vadinamas vilkinimu. Ir nors daugeliu atvejų organizacijai tiesiog būtina žinoti apie numatomus veiksmus, tačiau nestandartinėmis aplinkybėmis dėl pernelyg didelio derinimo prarandama iniciatyva.
Yra viena priežastis, dėl kurios formalizmas stiprėja organizacijai augant. Jis padeda kontroliuoti ir koordinuoti bei sudaryti taisyklių sistemą, leidžiančią deleguoti sprendimų priėmimą, gana tiksliai numatant rezultatus. Kaip parodė 1975 m. J. Childo atlikti tyrimai, didelės organizacijos, kurios kontrolės strategijoje derina delegavimą ir formalizmą, paprastai pasiekia geresnių finansinių rezultatų, negu labiau centralizuotos ir mažiau formalizuotos panašaus dydžio bendrovės. Be abejo, dirbant dinamiškoje aplinkoje didelėms bendrovėms, jeigu jos labai formalizuotos, sunku atsinaujinti ir prisitaikyti.
Vis dėlto formali organizacija gali būti pakankamai lanksti, jeigu joje vyraus puiki organizavimo praktika. Pavyzdžiui, joje turi būti palikta vietos asmeninei nuožiūrai ir kūrybiškumui, taip pat organizacinė struktūra turi būti tokia, kad jos sukurtoje aplinkoje individuali veikla būtų kuo naudingesnė siekiant grupės tikslų. L. Urwicko ir C. Bernardo pasiūlytas principas, kuris padeda sukurti efektyvią formalią organizaciją. Tai uždavinių vienovės principas. Jeigu organizacijos struktūra padeda atskiriems asmenims vykdyti bendrovės uždavinius, galima sakyti, kad ji yra efektyvi.
Taip pat pažymėtina, kad įmonės uždavinius pasiekti reikia mažiausiomis išlaidomis, suteikiant darbininkams didžiausią pasitenkinimą darbu ir atitinkamą dalyvavimą bei užtikrinant jų saugumą, statusą ir prideramą atlygį. Išmatuoti šiuos dalykus finansiškai gana sudėtinga.3.2. Neformalios
Mokslininkai sociologai praplėtė formalios struktūros teoriją, daugiau dėmesio skirdami neformalioms organizacijoms, kurių organizacinės struktūros neįmanoma pavaizduoti schematiškai. Idėjas ir nuostatas formuoja mažos grupės, dirbančios kartu, tai įrodė ir Hawthorne’o eksperimentai. Grupių nuostatos padeda arba trukdo bendrovės uždaviniams tiek, kiek šios nuostatos naudojamos įmonės siekiams.
Formalią struktūrą nustato vadovai, tačiau socialines savo reikmes žmonės realizuoja neformalioje struktūroje, ir vadovai turi į tai atsižvelgti. Todėl neformaliems santykiams vertėtų sutekti kiek įmanoma formalesnių santykių pavidalą, tokiu būdu užtikrinant, kad jie neprieštarautų formaliems santykiams. Pavyzdžiui, neformalūs profsąjungos narių susitikimai gali pakenkti sąjungos ir įmonės vadovybės autoritetui.
Vykdant organizavimo funkciją, būtina laikytis pagrindinių organizavimo principų:
Ų Nepertraukiamos veiklos proceso užtikrinimo, maksimaliai ir tolygiai naudojant pagrindines priemones;
Ų Racionalaus operacijų specializavimo ir kooperavimo lygio;
Ų Savalaikio paruošiamųjų darbų atlikimo;
Ų Darbų kokybės užtikrinimo;
Ų Darbų saugos garantavimo.

Hierarchinė įmonės valdymo sistema sudaryta iš atskirų struktūrinių arba funkcinių padalinių, kurie yra tam tikroje valdymo grandyje arba pakopoje. Padalinių darbuotojų skaičius ir valdymo struktūrų pakopų skaičius yra glaudžiai tarp savęs susiję.
Praktiškai naudojamos tokios organizacijų struktūrų formos: linijinio tipo struktūra, funkcinio valdymo struktūra.3.3. Linijinio tipo struktūra
Tai viena seniausių valdymo struktūrų, kuri yra vadinama komandine arba administracine ir jai yra būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus tik iš vieno vadovo ir jam atsiskaito. Vieno lygio vadovai turi vienodas teises. Šios sistemos privalumas – griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovų ir pavaldinių, aukštas darbo pasidalijimas, stipri valdžia. Trūkumai – mažai reikšmingų klausimų sprendimas perkeliamas į aukštesnį lygį, žemesnio lygio vadovai praranda iniciatyvą ir savarankiškumą. Linijinė struktūra – minimalus valdymo pakopų skaičius ir aiškiai nustatytas pavaldumas. Kiekvienas vadovas atlieka visas vadybos funkcijas jam pavestoje srityje. Jis turi gerai išmanyti savo sritį.

2 pav. Linijinės struktūros modelis3.4. Funkcinė valdymo struktūra
Tai personalo grupavimas į padalinius pagal užduotis, kurias jie atlieka. Pagrindinė šios valdymo struktūros idėja – maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų apkrovimą. Darbai suskirstomi pagal funkcijas, kurias vykdo specializuoti skyriai, ir taip sukuriamos prielaidos sparčiau diegti naujoves, pvz., gamybos, marketingo, pardavimų, finansų, personalo, tyrimų ir kt. Šių struktūrų pagrindą sudaro linijinis vadovų pavaldumas, o svarbiausios problemos sprendžiamos funkciniuose (specializuotuose) padaliniuose. Jie parengia kvalifikuotus sprendimus, kurie, linijinio vadovo patvirtinti, siunčiami vykdyti. Taip organizuojant darbą, svarbiausia lieka koordinavimo problema, kad būtų išvengta darbų dubliavimo. Dauguma organizacijų auga plėsdamos prekių asortimentą, todėl darbai gali būti suskirstyti pagal produktus, t.y. struktūra pritaikoma pagal gaminamus gaminius. Visi konkretaus produkto gamybos ir realizavimo įgaliojimai perduodami atskiram vadovui. Harvardo universitete atlikti tyrimai parodė, kad organizacijos, kurių struktūra pritaikyta tam tikro produkto gamybai, veikia sėkmingiau negu turinčios grynai funkcinę struktūrą. Čia aiškesnė atsakomybė už pelno gavimą, lengviau reaguojama į pokyčius rinkoje. Didžiausia problema – gali labai padidėti išlaidos dėl darbų dubliavimo, nes produktai būna skirtingi, o darbai tie patys. Teigiama, kad daugelis organizacijų gamina kelis pagrindinius produktus.

Skirstymas pagal vartotojus, kai įmonės produktai tenkina kelių didelių vartotojų grupių poreikius ir jei šie vartotojai be bendrųjų požymių turi dar ir specifinių.
Skirstymas pagal padalinių buvimo vietą (geografinė struktūra) gali būti įmonėse, kurios turi stambius padalinius kitose teritorijose.
Skirstymas pagal užduotis, joms priskiriama projektinė struktūra, kuri sudaroma laikinai konkrečiam uždaviniui įgyvendinti. Jos esmė ta, kad sudėtingam projektui įgyvendinti į vieną komandą surenkami labiausiai kvalifikuoti organizacijos darbuotojai. Kai projektas įgyvendintas, komanda paleidžiama. Pagrindinis šios struktūros privalumas tas, kad padalinys visą savo dėmesį sutelkia į vieno uždavinio sprendimą. Tokios struktūros dažnai vadinamos matricinėmis, kuriose grupės nariai yra pavaldūs savo funkcinio padalinio vadovui ir projekto vadovui. Didžiausias jos trūkumas – jos sudėtingumas ir kova dėl valdžios.
Trūkumai: problemiškas yra valdymo funkcijų horizontalus koordinavimas, vyksta ,,siauras” žinybiškumas, nes kiekviena tarnyba sprendžia ,savo” problemas, skyriai stengiasi nusimesti papildomas funkcijas, sunku nustatyti kiekvieno padalinio indėlį į galutinį rezultatą, susidaro barjerai tarp vadovo ir pavaldinių.
Apibendrinant galima teigti, kad nėra vienos visais atvejais optimalios organizacinės struktūros, o jos pasirinkimas priklauso nuo vidinių ir išorinių veiksnių. Funkcinei struktūrai būdinga tai, kad organizacija skirstoma į padalinius, kiekvienam priskiriant konkrečią užduotį ir pareigas. Svarbiausi šios struktūros privalumai:
Ų Skatina dalykinę ir profesinę specializacijas;
Ų Mažina atskirų vadybos funkcijų dubliavimą;
Ų Gerina funkcinį koordinavimą.
Didžiausi jos trūkumai:
Ų Padaliniai savo tikslus ar uždavinius gali pradėti vertinti labiau už bendrus organizacijos tikslus, dėl ko gali kilti konfliktų;
Ų Didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

3 pav. Funkcinės struktūros modelis
Patirtis rodo, kad šia struktūra gali naudotis organizacija, teikianti ribotos nomenklatūros paslaugas, kurios darbo aplinka yra stabili ir dažniausiai sprendžiami standartiniai valdymo uždaviniai. Funkcinė struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota. 3.4.1.Centralizuota
Ši struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujas funkcijas ir darbuotojų specializacija. Strategiškai ji nelabai lanksti ir labiau orientuota į trumpalaikius rezultatus. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant. 3.4.2. Decentralizuota
Ši struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis sudarant atitinkamas tarnybas. Jų vadovai atsako už visas paslaugas ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė (strategija, struktūra bei paslaugos), tačiau turi ir trūkumų:
Ų Vienarūšes paslaugas paskirsčius keliems padaliniams sumažėja aptarnavimo lankstumas;
Ų Padaliniams augant, ryškėja centralizuotos struktūros trūkumai;
Ų Decentralizuojant struktūras, didėja paslaugų teikimo konkurencija, nes ne visada tikslingai atskiriamos funkcijos;
Ų Naujas paslaugas ir rinkas įsisavinant necentralizuotai, problemos dažniausiai sprendžiamos kaip centralizuotoje struktūroje.
Pradedant septintuoju dešimtmečiu kai kurios organizacijos susidūrė su situacija, kai išorinės jų veiklos sąlygos kito taip greitai, projektai tapo tokie sudėtingi, o technologija taip sparčiai vystėsi, kad tradicinio valdymo trūkumai viršijo privalumus. Tai paskatino ieškoti naujų organizacijos struktūrų. Buvo parengtos prisitaikančios (organinės) struktūros:projektinė, matricinė, inovacinė, funkcinė ir kt. Reikia priminti, kad šios struktūros nėra geriausios tada, kai aplinka nelabai kinta ar yra stabili, todėl socialinio darbo organizacijoms jos nebūdingos.4. Koordinavimas
Koordinavimas yra organizacijos funkcija, savo esme panaši į organizavimą. Kartais ji yra priskiriama organizavimo funkcijai, t.y. suprantama kaip jos dalis. Ji siekia visų valdymo procesų sklandumo. Tai yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, siekiant organizacijos tikslų. Be koordinavimo žmonės nesuvoktų savęs kaip visos organizacijos dalies ir imtų rūpintis tik savo skyriaus ar grandies interesais visos organizacijos tikslų sąskaita. Koordinavimas įgalina organizacijos struktūriniams padaliniams sužinoti tai, ką daro kiti ir kuo jie gali vieni kitiems padėti ir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius.

Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio bei jas atliekančių žmonių tarpusavio priklausomybės. Kai esamos užduotys reikalauja glaudaus bendradarbiavimo, geriausiai tinka aukštas koordinavimo laipsnis. Jei pasikeitimas informacija mažiau svarbus, darbas gali būti efektyvesnis, kai koordinavimo laipsnis mažesnis.

Koordinavimas ypač reikalingas esant aukštam užduočių specializavimo lygiui. Specializacijos pasekmė – žmonių atskyrimas organizacijoje. Atsiranda skirtumų tarp savo veiklos suvokimo ir organizacijos tikslų, t.y. atsiranda diferencijavimas – pažiūrų ir darbo stiliaus skirtumų, kylančių natūraliai tarp skirtingų struktūrinių grandžių ir galinčių komplikuoti organizacijos darbą.5. Organizavimo lygiai
Nedidelių įmonių organizacinė struktūra labai paprasta. Jose yra darbo pasidalijimas, tačiau dirbama lanksčiai. Darbo vietos dažniausiai kuriamos pagal turimą personalą, pvz., pardavimų vadovas, kuris moka gerai skaičiuoti, gali būti paskiriamas tvarkyti apskaitą. Darbo santykiai tokiose įmonėse būna neformalūs, ir žemesni darbuotojai gali kalbėti apie savo problemas tiesiogiai su vadovu. Taisyklių nedaug, o sprendimai grindžiami patirtimi.
Verslui plečiantis, įdarbinama daugiau darbuotojų ir vadovų. Atsiradus daugiau vadovavimo lygių, organizacija tampa sudėtingesnė, todėl joje turi būti daugiau apibrėžtumo. Konkretesnės tampa ir pareigos, tenka tiksliau apibrėžti, kokių savybių ir kvalifikacijos reikia kiekvienai darbo vietai užimti. Paskyrimai tampa ne tokie asmeniški. Sukuriamos smulkios taisyklės, kuriomis turi vadovautis departamentų vadovai.6. Organizavimo principai
Daugelis įstaigų viešai skelbia savo principus, ir daugelis šių principų yra panašūs; bet kuris principų sąrašas turi trūkumų, vis dėlto jie tarnauja kaip gairės ir dauguma taikytini visuotinai.Pagrindiniai principai yra šie:
· Uždavinių vienovė – kiekviena organizacijos dalis turi prisidėti prie įmonės siekiamo uždavinio.
· Kontrolės apimtis – reikia nuspręsti, kokiam žmonių skaičiui asmuo gali produktyviai vadovauti. Šis skaičius dėl daugelio priežasčių įvairuoja, tačiau dažniausiai kalbama apie šešis pavaldinius ir tai yra daugiausia, kiek asmuo turėtų prižiūrėti.
· Delegavimas – valdžia turi būti deleguojama per kuo daugiau pakopų žemyn.
· Komandų vienovė – dviejų ar daugiau viršininkų nurodymai gali kirstis. Todėl kiekvienas pavaldinys turi turėti tik vieną viršininką.
· Pakopų principas – kažkas turi turėti didžiausią valdžią, nuo kurios būtų nutiesta aiški valdžios perdavimo linija į visas įmonės dalis.
· Atsakomybė – pavaldinio atsakomybė viršininkui už deleguotą valdžią turi būti absoliuti; atsakomybė turi prilygti turimai valdžiai.
Sunku tikėtis, kad galima būtų parengti principus, apimančius visas organizacines problemas. Brecho teigimu, pirminis principų tikslas – ,,pateikti gaires, pagal kurias būtų galima tvirtai apibrėžti integruotą vykdomąją veiklą”.
Pasak H.A. Simono, principai iš esmės yra beverčiai, tačiau jo tyrimai pateikia:,,. administravimo situacijų analizės schemą ir apibūdinimą aplinkybių, į kurias turi būti atsižvelgiama ieškant veiksmingų organizacijos administravimo sprendimų”. Nemaža principų yra sudarę žinomi autoritetai, pvz., Fayolis, Amerikos vadybos asociacija, visi jie turi bendrų bruožų ir daugelis žmonių juos vertina kaip taikytinus visuotinai, kiti sako, kad jie pernelyg bendri, todėl taikytini ribotai. Remiantis naujausiu požiūriu, pirmiausia reikėtų išsiaiškinti, kaip organizacijos veikia praktiškai, ir tik po to daryti apibendrinimus apie jų prigimtį.7. Organizavimo kultūra
Labai retai tenka rasti dvi organizacijas, panašias savo darbo metodais ir darbo klimatu. Tiesą sakant, bendrų dalykų labai nedaug. Skirtingas vertybes, normas ir įsitikinimus atspindi ir atitinkamai organizuota jų struktūra bei sistema. Jų kultūra taip pat skirtinga. C.B. Handy’s knygoje Supratimas apie organizacijas organizavimo kultūra apibūdina kaip ,,gilų supratimą apie darbo organizavimą, vadovybės darbą, žmonių atlyginimus ir kontrolę”.
Kultūros sąvoka pradėta vartoti pastaruoju metu, siekiant visapusiškai suprasti organizavimą. Ankstesnėmis valdymo teorijomis stengtasi rasti universalias formules ir iškelti bendros organizacinės struktūros idėją. Organizacinė įvairovė rodo, kaip naujomis sąlygomis keičiasi nuostatos ir įpročiai. Įvairios šalys turi skirtingus ekonominius ir politinius prioritetus, kurie daro nemažą poveikį ir švietimo bei lavinimo sistemoms.
Remiantis kultūriniu požiūriu, mėginimai racionaliai struktūruoti užduočių vykdymą vien teoriniu pagrindu yra neveiksmingi. Tad remiantis naujausiu požiūriu, svarbu derinti žmones, sistemas, užduotis ir aplinką. Šių keturių aspektų sąsaja yra dalis sisteminio valdymo teorijos požiūrio. Papročiai, tradicijos, ritualai – visa tai sudaro dalį grupės vertybių ir tradicijų, tai jų kultūros dalis. Handy’s nurodo, kad kiekvienos organizacijos kultūrai būdinga įvairovė dėl organizacijos istorijos, savininkų, tikslų ir uždavinių, masto, technologijų bazės, aplinkos būklės ( stabilios ar nestabilios) bei organizacijos narių.IŠVADOS
1. Formali organizacija atsiranda, kai dviejų ar daugiau asmenų veikla sąmoningai koordinuojama duotojo uždavinio link.
2. Organizavimo struktūra skirstoma į formalias ir neformalias organizacijas. Taip pat naudojamos tokios organizacijų struktūrų formos: linijinio tipo struktūra, funkcinio valdymo struktūra.
3. Koordinavimas siekia visų valdymo procesų sklandumo. Tai yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, siekiant organizacijos tikslų.
4. Pirminis principų tikslas – ,,pateikti gaires, pagal kurias būtų galima tvirtai apibrėžti integruotą vykdomąją veiklą”.
5. Organizacijos kultūra yra esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, įtakoja jų elgesį ir yra palaikoma organizacijos istorijų, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus, simbolius.LITERATŪRA
1. Juozaitienė L., Staponkienė J. Verslo ir vadybos įvadas. Šiauliai, 2002. ISBN 9986-38-322-6 (psl. 96-100).
2. Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. Kaunas, 2000. ISBN 9986-13-802-7 (psl. 55-58).
3. Kučinskas V., Kučinskienė R. Vadybos įvadas. Klaipėda, 2002. ISBN 995-456-82-5 (psl. 38-47).
4. Česynienė R., Diskienė D., Kulvinskienė V.R., Marčinskas A., Tamaševičius V. Įmonių vadybos orientacijos. Vilnius, 2002. ISBN 9986-19-462-8
5. Robert C Appleby. Šiuolaikinio verslo administravimas. Vilnius, 2003. ISBN 9986-745-63-2 (psl. 142-148).
6. Stoškus S. Bendrieji vadybos aspektai. Šiauliai, 2002. ISBN 9986-38-360-9 (psl. 118-124).
7. Jonaitis A. Vadybos ABC. Vilnius, 1998. ISBN 9986-12-161-2

Leave a Comment