ORGANIZAVIMO FUNKCIJA VADYBOJE

TURINYS

ĮŽANGA..............................3
1. Vadybos funkcijų samprata..............................4
2. Organizavimo esmė..............................7

2.1. Darbo pasidalijimas.........................8

2.2. Struktūrinių grandžių formavimas........................8

2.3. Hierarchija..............................9

2.4. Koordinavimas..............................10
3. Organizacijų valdymo struktūrų schemos............................11

3.1. Organigramų skirstymas..............................11

3.2. Klasikiniai valdymo struktūrų tipai........................12
4. Valdymo centralizacija ir decentralizacija.......................15

4.1. Grynai centralizuoto valdymo modelis..................15

4.2. Decentralizuoto valdymo modelis........................16
5. H. Mintzbergo organizacinė struktūra..............................17
IŠVADOS..............................19
LITERATŪROS SĄRAŠAS..............................20

ĮŽANGA

Kinų patarlė sako: „ Jeigu trys žmonės turi tikslą, jie ir dulkes pavers auksu, jeigu tikslai skirtingi, jie ir auksą pavers dulkėmis“.

Verslo įmonės veiklos sėkmė priklauso nuo jos valdymo efektyvumo. Valdymas yra ta organizuojanti visų gamybos procesų pradžia, kai darbas organizuojamas ne stichiškai, o su atitinkamu tikslu ir pagal parengtą planą. Kiekvienas darbas turi būūti organizuotas. Organizavimas yra viena iš valdymo funkcijų, kurias pirmasis suformulavo A. Fajolis. Organizavimas – įmonės socialinio ir materialinio organizmo sudarymas.
Kadangi organizavimo koncepcija yra visų organizacijos darbuotojų suvienijimas bendriems tikslams pasiekti, svarbu numatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę ir kiekvieno jų pavaldumą. Svarbiausias organizavimo uždavinys yra nustatyti diferencijavimo ir koordinavimo pusiausvyrą, optimizuoti organizacijos veiklą, sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumui parenkant tinkamiausius žmones, darbo metodus, pakankamus išteklius ir kt.

Šiame savarankiškame darbe trumpai aprašytos valdymo funkcijos ir jų samprata pirmame skyriuje. Visuose kituose skkyriuose aprašoma organizavimo funkcija: jos esmė, organizavimo valdymo struktūrų schemos ir kita.

1. VADYBOS FUNKCIJŲ SAMPRATA

Vadyba – ekonomikos mokslo specialioji (konkrečioji arba praktinė) disciplina, specifinė darbinės veiklos rūšis, susiformavusi darbo pasidalijimo procese, pradėjus žmonėms burtis į bendro tikslo siekiančias grupes. Vadovavimo specifika reiškiasi tu

uo, kad išsiskiria žmogus ar asmenų grupė, lemianti kitų žmonių veiksmus ir pastangas, realizuojant bendrą tikslą, kad kuo efektyviau būtų panaudoti visi turimi ištekliai.
Amerikietis inžinierius F. Teiloras 1903 metais išleistoje knygoje „Įmonės valdymas“ pirmasis pavartojo vadybos funkcijos sąvoką.
Kasdienis darbas, toks kaip savo dienos veiklos planavimas, rūpinimasis ištekliais, reikalingais plano įgyvendinimui, padarytų tikslų įvertinimas, aprėpia ir visą valdymo procesą. Vienas pagrindinių komponentų, formuojančių valdymo sąvoką, yra funkcijos. Norint atlikti kiekvieną darbą, būtina iš anksto nustatyti norimą gauti rezultatą, organizavimo metodiką, nuspręsti, kaip motyvuoti vykdytojus ir kontroliuoti darbo atlikimą. Visa tai vadinama valdymo funkcijomis. Nors laikui bėgant valdymo technika ir tobulėjo, bet pagrindinės funkcijos liko nepakitusios. Išvertus iš lotynų kalbos funkcija reiškia veiklą. Valdymo funkcija yra konkreti vadybinės veiklos sritis.
Valdymo funkcijos yrra specifinės, kiekviena turi įpatingą turinį ir gali būti atliekamos savarankiškai kaip nesusijusios tarpusavyje, bet ir neatsiejamos viena nuo kitos. Valdymo sistemoje visos valdymo funkcijos sudaro vieną bendrą procesą.
Iškilus uždaviniui valdymo procesas išskaidomas į valdymo funkcijas, todėl jos įsivaizduojamos, kaip vadybinės veiklos sritys, sąveikaujančios su valdomu objektu. Sakoma, kad vadyba yra ir mokslas, ir menas, todėl pagrindinis vaidmuo skiriamas žmogui. Daugelis autorių išskiria planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontroliavimo funkcijas. Visos šios funkcijos yra labai svarbios organizacijai.
Planavimas – kiek įmanoma sisteminis procesas, ku
urio paskirtis – nustatyti siektimus tikslus bei veiksmus. Planavimas kaip prognozavimas yra organizacijos tikslų ir uždavinių formavimas bei priemonių ir kelių, reikalingų tikslų ir uždavinių realizavimui, nustatymas. Planavimo funkcija siekiama atsakyti į šiuos klausimus: kur esama konkrečiu metu? Kur norima judėti? Kaip ruošiamasi tai daryti? Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika, o ne atliekami spontaniškai. Planavimas nėra vienkartinis veiksmas. Tai nuolat veikianti funkcija. Pirmiausia todėl, kad pasiekus numatytą tikslą yra nustatomas naujas tikslas arba jis yra keičiamas.
Kontrolė – procesas, kuriuo siekiama užtikrinti, kad reali veikla atitiktų planuojamą, faktinė situacija- norimą. Kontrolė numato sistemingą faktinės veiklos stebėjimą, siekiant nustatyti nukrypimus nuo veikiančių reikalavimų, taisyklių bei normų, analizuoti nukrypimų priežastis ir rengti pasiūlymus nukrypimams pašalinti. Kontrolės paskirtis – užtikrinti, kad tikslai būtų pasiekti, formuojant planus konkrečiam laiko tarpui. Įvertinant tai, jog organizacija, junginys funkcionuoja neapibrėžtumo sąlygomis, galimi nukrypimai nuo numatyto plano. Svarbu, kad valdymo subjektas laiku sužinotų apie esamus nukrypimus. Jei nesugebama išsiaiškinti nukrypimų ir jų ištaisyti, tai organizacija tikslo gali ir nepasiekti.
Vadovavimas – menas paveikti (motyvuoti) žmones, kad jie noriai ir iniciatyviai įgyvendintų organizacijos misiją, tikslus ir strategiją. Vadovavimo funkcija atliekama visose įmonėse, išskyrus tas individualiasias (personalines) įmones, kuriose nėra samdomų da
arbuotojų ir visas funkcijas vykdo įmonės savininkas. Vykdant vadovavimo funkciją yra šaukiami susirinkimai, priimami įvairūs sprendimai, rengiamos darbo užduotys ir kita.
Kai kurie autoriai nurodo penkias bendrąsias valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, koordinavimą, motyvaciją ir kontrolę. Kiti auoriai naudoja septynias funkcijas (1 lentelė).

1 lentelė
Valdymo funkcijos
Autorius Valdymo funkcijų organizavimas
A. Fajolis Planavimas. Organizavimas. Vadovavimas. Koordinavimas. Kontrolė.
L. Gjulikas Planavimas. Organizavimas. Darbas su personalu. Operatyvinis vadovavimas. Koordinavimas. Kontrolė ir atsiskaitomybė. Biudžeto sudarymas.
G. Kuncas
S. O‘Donelas Planavimas. Organizavimas. Vadovavimas. Organizavimas. Koordinavimas. Kontrolė.
M. Meskonas
M. Albertas
F. Chedouri Planavimas. Organizavimas. Motyvacija. Kontrolė.

Vadybos turiniui atskleisti dažnai vartojama formulė POSDCORB, sudaryta pagal L. Gjuliką iš septynių vadybos funkcijų angliškų pavadinimų pirmųjų raidžių:
 Planning (planavimas);
 Organizing (organizavimas);
 Staffing (darbuotojų parinkimas);
 Directing (nukreipimas);
 Coordinating (koordinavimas);
 Reporting (atsiskaitymas);
 Budgeting (lėšų panaudojimas).
Valdymo funkcijos atskleidžia ir paaiškina valdymo esmę ir turinį įvairiais lygiais. Jos vienaip ar kitaip veikia organizacijos kolektyvą. Valdymo funkcijos yra skirtos tikslui pasiekti ir yra viena iš valdymo santykių realizavimo formų. Jos atsako i klausimą, kas daroma arba turi būti daroma valdymo sistemoje. Valdymo procesui yra būdingi bendrieji ir specifiniai procesai, todėl skiriamos bendrosios ir specifinės valdymo funkcijos. Esama organiško ryšio tarp bendųjų valdymo funkcijų, kurios yra bendros įvairioms valdymo sistemoms įvairiose veiklos srityse, ir specialiųjų funkcijų, specifinių kuriai nors veiklos sričiai.
Trumpai aptarėme vadybos funkcijų sampratą. Toliau visas dėmėsys yra skiriamas organizavimo funkcijai.

2. ORGANIZAVIMO ESMĖ

Organizacija – tai daugelio ta

arpusavyje susipynusių ir vienu metu egzistuojančių santykių visuma, per kuriuos žmonės, vadovaujami vadovų, siekia bendrų tikslų. Šie tikslai – sprendimų priėmimo procesų rezultatas. Tikslams, kuriuos vadovai suformuoja planuodami, paprastai būdingas garbės troškimas, užmojų platumas ir neapibrėžtas laikas. Vadovai nori pabrėžti, kad jų organizacijos gali gyvuoti ilgai. Organizacijos nariams reikalingi nekintami, aiškūs rėmai, kuriuose jie gali dirbti kartu ir siekti organizacijos tikslų. Į vadybinį organizavimo procesą įeina sprendimų priėmimas siekiant sukurti tokius rėmus, kad organizacija galėtų sėkmingai gyvuoti ir ateityje.
Vadovai organizuodami privalo atsižvelgti į dvejopo pobūdžio veiksnius. Pirma, jie privalo bendrais bruožais nusakyti savo tikslus organizacijai, savo strateginius planus tiems tikslams siekti bei sugebėjimus tuos strateginius planus įgyvendinti organizacijose.
Kartu vadovai privalo apsvarstyti, kas dabar vyksta ir kas gali įvykti ateityje organizacijos aplinkoje. Šių dviejų veiksnių – planų ir aplinkos – sankirtoje vadovai privalo priimti sprendimus, kuriuose tikslai, strateginiai planai bei sugebėjimai atitinka aplinkos veiksnius. Šis nepaprastai svarbus pirmasis organizavimo etapas, logiškai kylantis iš planavimo – tai organizacinio projektavimo procesas. Konkretus santykių modelis, kurį vadovai sukuria šiame procese, vadinamas organizacine struktūra. Organizacinė struktūra – tai rėmai, kuriuos vadovai sukuria, kad paskirstytų ir koordinuotų organizacijos narių darbą. Kadangi kiekvienoje organizacijoje strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, tai galima didelė organizacinių struktūrų įvairovė.
Organizavimas, bendrąja prasme, yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą, kieno nors sandaros ar struktūros projektavimas ir sudarymas. Strategijos gali keistis, organizacijos aplinka gali kisti, ir organizacijos veiklos efektingumas, ir efektyvumas ne visada atitinka vadovų norus. Ar formuotų naują organizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų santykių modelį organizacijoje, vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius:
1. Suskirstyk visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo pasidalijimas.
2. Logiškai ir efektyviai sujunk užduotis. Darbuotojų ir užduočių grupavimas paprastai vadinamas
struktūrinių grandžių formavimu (“departamentizavimu”).
3. Sukonkretink, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.
4. Sukurk mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą visumą bei kontroliuok to jungimosi efektingumą. Šis procesas vadinamas koordinavimu.
Apie šiuos keturis organizacinio darbo aspektus galima galvoti kaip apie keturis organizacijos “statybinius blokus” – sudedamąsias dalis.

2.1 Darbo pasidalijimas

Darbo pasidalijimas – toks kompleksinis užduoties suskaidymas į sudedamąsias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tik už atskiras ją sudarančias veiklas. Kodėl darbo pasidalijimas didina našumą? Sakoma, kad joks žmogus vienas nei fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kurių susideda sudėtingiausios užduotys – netgi įvertinant tai, kad tokiu atveju vienas asmuo turi turėti visus specialius įgūdžius visam darbui atlikti. O darbą pasidalijus užduotys supaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, taip yra sukuriama daug darbo vietų, žmonės gali pasirinkti arba būti skiriami į tokias pareigas, kurios labiausiai atitinka jų sugebėjimus ir interesus. Daugelis tiki, kad tik darbo specializacija galėjo būti civilizacijos vystymosi priežastis, nes ji suteikė žmonijai išteklius, reikalingus menui, mokslui ir švietimui plėtoti.
Darbo specializacija turi ir trūkumų. Jei užduotys yra suskirstomos į mažus, atskirus žingsnius ir jei vienas darbininkas yra atsakingas tik už vien žingsnelį, tuomet gali greit atsirasti susvetimėjimas – prarandamas savo paties darbo kontrolės jausmas.

2.2 Struktūrinių grandžių formavimas

Stengdamiesi neišleisti iš akių sudėtingo formalių santykių tinklo organizacijoje, vadovai paprastai sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų, kaip paskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadratėliai rodo loginį darbinės veiklos grupavimą, kas vadinama struktūrinėmis grandimis. Pvz.: banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėl pinigų skolinimo bei paskolų teikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmones sutelkti į struktūrinę grandį “smulkaus verslo paskolų skyrius”. Panašiai ir dėstytojai suskirstyti į tokias struktūrines grandis: chemijos, anglų ir sociologijos katedras. Todėl grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos, padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į “panašias” grupes. Organizacijose yra daug įvairių darbų ir struktūrinių grandžių, o darbai ir struktūrinės grandys vienoje organizacijoje skirsis nuo darbų ir struktūrinių grandžių kitoje. Taigi struktūrinių grandžių formavimas – panašių ir logiškai susijusių darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis.

2.3 Hierarchija

Nuo pat industrializacijos pradžios vadovams rūpėjo, kiek žmonių ir struktūrinių grandžių galima valdyti efektingai. Šis klausimas susijęs su valdymo kontrolės mastu. Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti dėl “komandų grandinės” – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Taigi “komandų grandinė” – tai schema, sukonkretinanti, kas kam organizacijoje atsiskaito. Tokios atsiskaitomybės linijos matomos bet kurios organizacijos valdymo struktūros schemoje.
Šių sprendimų rezultatas – daugelio valdymo lygių modelis, vadinamas hierarchija. Organizacinės hierarchijos viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už visos organizacijos veiklą. Paprastai šie vadovai vadinami vykdančiųjų tarnybų pirmininkais, prezidentais, vykdančiaisiais direktoriais. Taigi hierarchija – daugelio organizacinės struktūros lygių modelis, kurio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už visos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose.
Parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą organizacinėje hierarchijoje svarbu dėl dviejų priežasčių. Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius atskirame konkrečiame skyriuje. Per “platus” mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai kontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti rimtų klaidų arba už jas atleisti. Darbuotojų pastangos taip pat gali būti gniuždomos. Skyriuje, kur tuzinas ar daugiau darbuotojų kelia triukšmą, kad sužinotų vadovo reakciją, tikėtinas nusivylimas bei klaidos.Per “siauras” valdomumo mastas, priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant.
Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėmimo greitį situacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos lygių. Dėl “siauro” valdomumo masto susidaro “aukšta hierarchija” su daugeliu valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai – trūkumas greitai kintančioje aplinkoje. Platus valdomumo mastas, priešingai, sukuria “plokščias” hierarchijas su mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios.
Viena labiausiai pastebimų pastarųjų metų tendencijų – plokštesnės organizacinės hierarchijos. XX amžiaus pradžioje įvairūs autoriai mėgino nustatyti, kiek maksimaliai darbuotojų gali prižiūrėti vienas vadovas. Daugelis priėjo prie išvados, kad universalus maksimumas – šeši. Šiandien samprata, kad vadovas gali kontroliuoti tik šešių žmonių veiką, nežiūrint aplinkybių, atrodo keistai, tačiau tuos autorius dera suvokti istorinių aplinkybių, kuriose jie gyveno ir kūrė, kontekste. Kai didelės organizacijos buvo naujas reiškinys, mažai kas sekė jų pavyzdžiu.

2.4 Koordinavimas

Koordinavimas yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijos tikslų. Be koordinavimo žmonės nebežinotų savo vaidmens visos organizacijos mastu ir galėtų susigundyti rūpintis tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita.
Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio bei žmonių, atliekančių jas įvairiose grandyse, tarpusavio priklausomybės laipsnio. Kai užduotys reikalauja arba kai komunikacija tarp skyrių gali būti naudinga, geriausiai tinka aukštas koordinavimo laipsnis. Jeigu pasikeitimas informacija mažiau svarbus, darbas gali būti atliktas efektyviau, kai mažiau laiko sugaištama sąveikai su kitais skyriais ar padaliniais. Panašu, kad aukštas koordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš anksto nenuspėjamam darbui, taip pat darbui besikeičiančioje aplinkoje bei darbui, kai sąveikavimo laipsnis – aukštas. Be to, aukštesnis koordinavimo pagrįstai yra reikalingas toms organizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus.
Koordinavimas taip pat gali būti tarp žmonių, dirbančių skirtingose organizacijose.
Taigi koordinavimas – tai atskirų organizacijos dalių veiklos integravimas siekiant organizacijos tikslų.

3. ORGANIZACIJŲ VALDYMO STRUKTŪRŲ SCHEMOS

Valdymo struktūrų schemos, kitaip dar vadinamos organigramos, braižomos tam, kad kiekvienas organizacijos narys žinotų ne tik savo, bet ir kitų darbuotojų pareigybių turinį ir vietą, ir tam, kad žmogus, atėjęs į įstaigą, žinotų į ką kreiptis. Organigramose matomi hierarchiniai ryšiai, pagal kuriuos galima analizuoti organizacijos struktūrą. Organigramos skirstomos į klasikines, skirtas informacijai, ir į standartizuotas (darbines). Jų skirstymą konkrečiau aptarsime 3.1 poskyryje.

3.1 Organigramų skirstymas

Kaip jau minėjau, organigramos yra skirstomos į klasikines, skirtas informacijai, ir į standartizuotas (darbines).
Klasikinė, skirta informacijai. Joje surašomos pareigybės ar skyrių pavadinimai, o skirtose reklamai gali būti ir vadovų pavardės. Skirtingos veiklos sritys gali būti pažymėtos skirtingomis spalvomis. Klasikinėje organigramoje gali būti įdėtos net darbuotojų nuotraukos. Klasikiniai valdymo struktūrų tipai yra linijinė, funkcinė ir linijinė – funkcinė struktūros (plačiau 3.2 poskyryje).

1 pav. Valdymo struktūros klasikinės organigramos pavyzdys

Standartizuota (darbinė) organigrama leidžia pavaizduoti ne tik hierarchinį pavaldumą, bet ir darbuotojų skaičių bei atliekamas funkcijas. Funkcijos aprašomos sutrumpintai, dažniausiai imama ištrauka iš darbuotojų ir skyriaus darbinių nuostatų. Jose gali būti ir kitos papildomos medžiagos (darbuotojų pavardės, jų tabelių numeriai).
3.2 Klasikiniai valdymo struktūrų tipai

Valdymo struktūrų apibūdinimui ir nagrinėjimui skiriami trys klasikiniai jų tipai: linijinė, funkcinė ir linijinė – funkcinė. Jų tipų esmę nusako ryšių tarp padalinių ir atskirų darbuotojų pobūdis. Trumpai apie kiekvieną.
Linijinės valdymo struktūros pagrindinė savybė – tiesioginiai ryšiai tarp visų valdymo lygių. Ši valdymo struktūra vyrauja mažose firmose. Linijinėje struktūroje yra nedidelis pakopų skaičius, bet jų pavaldumas yra labai aiškiai išreikštas. Linijinis vadovas atsakingas už jam pavaldžios organizacijos visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą, pardavimus, finansus ir kt. Ši struktūra yra viena seniausių. Jai būdinga tai, kad žemesnio lyio vadovai yra pavaldūs aukštesnio lygio vadovui (2 pav.).

2 pav. Linijinės valdymo struktūros schema

Tokia struktūra dar kitaip vadinama administracine arba komandine. Šiai stuktūrai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui. Linijinė valdymo struktūra turi nemažai privalumų ir trūkumų (2 lent.).
2 lentelė
Linijinės struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai • Griežtas vienvaldiškumo principo taikymas
• Griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovų ir pavaldinių
• Pavaldinių veiklos suderinimas
• Asmeninė vadovo atsakomybė už jam pavaldaus padalinio darbą
Trūkumai • Didelis informacijos kiekis vadovui bei platus teorinių bei praktinių žinių srautas
• Mažai reikšmingų klausimų sprendimo perkėlimas į aukštesnįjį valdymo lygį
• Žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvą
• Organizacija gali tapti priklausoma nuo vieno asmens įnorių
Vystantis gamybai, siarėjo darbuotojų specializacija, didėjo arbų mechanizacija, tobulėjo technologija. Dėl šių priežasčių atsirado funkcinės valdymo struktūros, įvesti patarėjai, technologai, referentai, suteiktos jiems atitinkamos teisės.
Valdymo darbo turinys išskaidomas į keletą funkcnių grupių. Tam tikros valdymo darbuotojų grupės specializuojasi konkrečioms valdymo funkcijoms atlikti. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo įterpiami tam tikros srities specialistai, kurie gamybinio padalinio atžvilgiu tampa funkciniais vadovais. Funkcinių vadovų darbo pasidalijimo pagrindu valdymo darbo turiny išskaidomas į keletą funkcinių grupių. Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą sritį.
Pagal funkcines grupes gali būti skirstoma ir vadovų veikla. Yra galimas funkcinis skirstymas pagal: produktą, vartotojus, padalinių geografiją ir t.t.

3 pav. Funkcinė valdymo sistema, kai vadovų funkcijų veikla skirstoma pagal produktą
3 lentelė
Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai o Funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos kvalifikacijos;
o Darbo paskirstymas pagal funkcijas sudaro prielaidas darbo našumui didinti;
o Galimas vertikalusis darbo funkcijų koordinavimas;
o Funkcinių tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti inovacinę politiką.
Trūkumai o Problemiškas valdymo funkcijų horizontalus koordinavimas;
o Pasireiškia siauras žinybiskumas;
o Funkcinių tarnybų darbuotojai savo darbo trūkumų priežasčių ieško kitose tarnybose;
o Tarp vadovo ir valdomo objekto susidaro barjerai – valdymo grandys, pailgėja informacijos perdavimo kanalai;
o Funkcinių tarnybų darbuotojai stengiasi surasti motyvus ir atsisakyti bet kokių papildomų funkcijų vykdymo, siekdami jas perduoti kitiems funkciniams padaliniams;
o Sunku įvertinti atskirų funkcinių tarnybų indėlį į bendrą galutinį rezultatą.

Linijinei ir unkcinėms struktūroms integruojantis susiformavo jungtinis variantas – linijinė-funkcinė struktūra. Priimant sprendimus panaudojami funkcinio valdymo pranašumai, o organizuojant sprendimų realizavimą – linijinio valdymo pranašumai. Organizacijos vadovas priima sprendimus konsultuodamasis ir įvertindamas funkcinių vadovų nuomonę. Nurodymai dėl sprendimų įgyvendinimo perduodami ir ataskaitos priimamos jau linijiniu principu. Funkciniai vadovai vydytojams gali tik patarti, bet nenurodyti, kaip vykdyti sprendimus.
Organizacinių struktūrų teorijų plėtojimas yra didžiausi L. Gjuliko ir L. Urviko nuopelnai vykdant administracinės veiklos organizavimo teoriją. Linijinės-funkcinės struktūros pagrindu konstruojami įvairių valdymo struktūrų dariniai: štabinės, matricinės valdymo struktūros ir kt.
Štabinė struktūra turi ryšių funkcinės struktūros požymių. Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į žemesnį valdymo lygį. Tokio tipo struktūros pasižymi linijinių ir funkcinių struktūrų privalumais.
Veiklos funkciniam valdymui pagal užduotis oragnizuoti sudaromos projektinės valdymo struktūros. Trumpalaikiams nedidelės apimties projektams vykdyti sudaromas mišrus projektinės ir linijinės struktūros variantas – matricinė valdymo struktūra.

4. VALDYMO CENTRALIZACIJA IR DECENTRALIZACIJA

Teoriškai galimi du kraštutiniai valdymo modeliai: grynai centralizuota ir decentalizuoto valdymo. Kiekvienas uždavinys yra išskaidomas į dalinius, arba stambinamas (decentralizuojama ir centralizuojama) pagal šiuos kriterijus:
 Funkcinę sritį (aprūpinimą, gamybą, marketingą ir kt.);
 Objektus (gaminamus gaminius, sprendžiamąsias problemas);
 Problemos sprendimo fazę (parengimą, priėmimą, vykdymą, konrolę);
 Problemos naujoviškumą (rutininius ir kūrybinius darbus);
 Problemos priėmimo laiką, kokybę, vykdymo vietą.
Decentralizacija susijusi su įgaliojimu, būtinų sprendimams priimi, perdavimu. Jeigu sprendimų priėmimas sutelktas vienoje oragnizacijos vietoje, tada sakoma, kad stukrūra centralizuota.
Cenralizacijos ir decentralizacijos derinys yra realiausias valdymo variantas. Tarp valdymo objektų ir subjektų susiklosto funkcinis-linijinis įgaliojimų pasiskirstymas. Valdymo centras kontroliuoja visą sistemą, nesikišdamas į padalinių veiklą.

4.1 Grynai centralizuoto valdymo modelis

Grynai centralizuoto valdymo modelyje svarbiausia yra tai, kad egzistuoja tik vertikalūs vienpusiai ryšiai, vienas valdymo subjektas priima sprendimus, žemesnės grandys tik informuoja apie įsakymo, sprendimo įvykdymą.

4 pav. Centralizuota valdymo struktūra
Centralizacijos privalumai:
• Sprendimus priima kompetetingiausias organizacijos žmogus, nes asmenys, dirantys aukščiausiame valdymo lygyje, yra kompetentingesni;
• Ši sistema įgalina išvengti darbų dubliavimo.

Centralizacijos trūkumai:
• Asmenys, priimantys galutinį sprendimą, mažai kontaktuoja su žemesniu lygiu.
• Žemesniojo valdymo lygio vadybininkai yra nepatenkinti, jei nedalyvauja priimant sprendimus.
• Didelė tikimybė priimti klaidingą sprendimą.

4.2 Decentralizuoto valdymo modelis

Decentralizuoto valdymo modelyje vertikalių ryšių praktiškai nėra, tarp valdymo lygių egzistuoja tik horizontalūs ryšiai. Valdymo centras yra ne tik formalus, nes valdymo funkcijų neatlieka. Visiškai decentralizuoto valdymo modelio praktiškai nebūna.

5 pav. Decentralizuota valdymo struktūra

Decentralizacijos privalumai:
o Kadangi kiekvienas valdymo lygis savarankiškai priima sprendimus, tai sprendimai priimami greičiau;
o Sprendimus priimantys vadybininkai turi daugiau informacijos apie konkrečią situaciją.
Decentralizacijos trūkumai:
o Sprendimai gali būti priimami be reikiamos koordinacijos;
o Vadybininkai atskiruose padaliniuose gali būti įtraukti į grupinių interesų žaidimus, atsiranda potenciali galimybė ignoruoti firmos tikslus.
o Trukdo unifikuoti, reglamentuoti valdymo sistemą;
o Sunkiai kontroliuojama.

5. H. MINTZBERGO ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA

Remiantis H. Mindzbergo organizacijos struktūros koncepcijos teiginiais, sisteminis požiūris į organizaciją reikalauja pažvelgti į problemą daug giliau, pabandyti susieti visus organizacijos elementus ir valdymo sistemos procesus į visumą. Toks požiūris buvo pavadintas konfigūraciniu. Jo esmė ta, kad planavimo ir kontrolės sistemos, centralizacijos ir decentraliacijos pobūdis, valdymo struktūra turi būti sujungtos į vientisą sistemą su analogiškomis mikrosistemomis jos viduje („sisteminis požiūris“). Šis požiūris, ypač kai jį bandoma realizuoti praktiškai, neretai kelia daug sunkumų ir neaiškumų, tačiau jis tampa vis populiaresnis.
Norint gerai pažinti organizacijos struktūrą, pasitelkiamas konfigūracinis požiūris. Organizacija kaip sistema šiuo atveju įgyja erdvinį vaizdą, o tai leidžia geriau suprasti šiuolaikine struktūros formavimo koncepcijas.
Organizacijos vykdytojai, kurie atlieka pagrindinį darbą, suformuoja darbinę organizacijos šerdį. H. Minzbergas šį visą darbo dieną dirbantį vadybininką pavadino žmogumi, esančiu organizacijos strateginėje viršūnėje. Plečiantis organizacijai, atsiranda daugiau vadybininkų vykdytojų ir vadybininkų vadovų. Taip formuojasi vidurinė grandis, siejanti vykdytojus ir strateginius viršūnės vadovus. Sudėtingėjant organizacijai, prireikia darbuotojų analitikų, kurie planuoja ir kontroliuoja kitų darbą netiesiogiai. Tokių analitikų padaliniai formuojami šalia hierarchinės linijos. Taip pat reikalingos papildomos tarnybos, kurias pasak H. Minzbergo formuoja darbuotojai, teikiantys organizacijos vidaus paslaugas.
H. Minzbergo organizacinė struktūra. Strateginėje viršūnėje yra aukščiausieji vadovai ir jų pavaduotojai, priešingoje pusėje – vykdytojai. Vidurinioji grandis yra samdomieji vadybininkai, kurie sujungia organizacijos aukščiausiųjų vadovų ir žemiausiosios grandies veiksmus. Technostruktūrą sudaro įvairių sričių specialistai, kurie atlieka dalį vadybinių funkcijų, analizuoja, planuoja ir t.t. elementas, kuris taip pat negali būti atsietas nuo organizacijos yra organizacijos idealogija.
Pagal tai, kuri organizacijos dalis (strateginė viršūnė, hierarchinė linija, technokratinė struktūra, logistinės paramos tarnybos, organizacinis centras) vyrauja, skiriami septyni organizacijų tipai:

Atreprerinė organizacija. Tai nedidelės organizacijos, kurių lyderiai sprendžia visus esminius jos veiklos klausimus. Struktūra paprasta, neformalizuota, hierarchinė linija neryški. Tai įmonės gyvavimo pradinės stadijos organizacija. Dinamiška, lengvai prisitaikanti, tačiau lengvai pažeidžiama.

Mechaninė organizacija. Veiklos procesai nusistovėję, taisyklės gerai žinomos daugumai. Struktūra- centralizuota biurokratija. Procedūros formalizuotos, darbai specializuoti. Ryškus funkcinis darbo pasidalijimas, linijinė hierarchija išplėtota.

Diversifikuota organizacija. Diversifikacija – gaminamų prekių nomenklatūros plėtimas, įvairinimas. Ji pagrįsta rinkos vieta, kiekvienas filialas yra autonomiškas. Centrinė būstinė nustato pagrindines kryptis, filialai kuria savas strategijas. Gerai sprendžiamos aprūpinimo problemos, finansiniai ištekliai kaupiami ir skirstomi pagal poreikius.

Profesionali organizacija. Koordinuoja savo veiklą per vienodus klasifikacinius reikalavimus, kurie pasiekiami per vienodą parengimo sistemą ir specialistų socializaciją organizacijose. Specialistas tiesiogiai bendrauja su savo klientais. Profesionalioje organizacijoje svarbiausia yra nustatyti specialisto kompetenciją. Įvairios kontrolės formos ir taisyklės menkai čia padeda. Antra problema ta, kad dažnai savo sritį specialistas laiko visų svarbiausia ir galinčia išspręsti visas vartotojo problemas.

Novatoriška organizacija. Išryškėjus vidiniams pasipriešinimui pokyčiams, susidaro prielaidos transformuotis į novatorišką organizaciją. Struktūroje nėra ryškios technostruktūros nei ryšių pagalbinių tarnybų. Struktūra organizuota, decentralizuota. Veikla koordinuojama per vadovus ir matricines struktūras. Novatoriška struktūra labai tinka novatoriškiems projektams. Trūkumai: specialistai apkrauti netolygiai, jų atlyginimai dideli, o tai brangiai kainuoja, daug kainuoja sprendimų priėmimas.

Misionieriška organizacija. Misionieriška organizacija yra paremta idealogija. H. Minzbergas organizacijos kultūros sąvoką keičia į organizacijos idealogiją. Organizacijos idealogija suprantama kaip tikėjimo ir vertybių sistema, kurią pripažįsta visi organizacijos nariai. Tai leidžia vieną organizaciją atskirti nuo kitos.

Politiška organizacija. Organizacijoje visada yra asmenų ir grupių, kurios siekia valdžios. Politiškoje organizacijoje atskiri asmenys ar jų grupės naudoja visas legalias ir nelegalias priemones valdžiai įgyti. Tokiose organizacijose koordinacijos beveik nėra. Politika organizacijoje gali padėti atliki būtinus pokyčius arba ją suardyti.

H. Minzbergo organizacinės struktūros koncepcijos pagrindu galima formuoti konkrečias struktūras, pateikti aiškų darbo padalijimą ir grupavimą, taip pat formalios valdžios vietos nustatymą.

IŠVADOS

Įmonių organizacinės sistemos laikui begant kito ir plėtėsi. Jų pokyčiai atspindėjo to meto vadybos mokslo lygį ir vadybos praktikų poreikį.
Kasdieninėje veikloje išsprendus valdymo struktūros parinkimo problemą, sudarius racionalaus darbo išteklių panaudojimo bei darbo apmokėjimo sistemą, taip pat reglamentavus sprendimų priėmimo tvarką bei įvertinus vadybinės kultūros lygį, galima kalbėti apie verslo diegimą, nes tik šioje stadijoje prasideda konkretus organizacinis darbas.
Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir formuoja padalinius, atsižvelgdamas į organizacijos dydį, jos tikslus, technologiją bei personalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įvykdyti savo planus ir pasiekti užsibrėžtą tikslą.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. S. Stoškus, D. Beržinskienė „Vadyba“.
2. V. Misevičius „Vadybos pagrindai“.
3. James A.F. Stoner, R. E. Freeman „Vadyba“, Kaunas, Poligrafija ir informatika, 1999 metai.
4. K. Lukaševičius, B. Martinkus „Verslo vadyba“, Kaunas, 2001 m.
5. B. Neverauskas, J. Rastenis „Vadybos pagrindai“, Kaunas, 2000 m.
6. B. Martinkus, G. Vaičiūnas, R. Venskus „Gamybos vadyba“, Šiauliai, 2000 m.
7. V. Kučinskas, R. Kučinskienė „Vadybos įvadas“, Klaipėda, 2002 m.
8. S. Stoškus „Bendrieji vadybos aspektai“.
9. A. Sakalas, P. Vanagas ir kiti „Pramonės įmonių vadyba“.
10. http://www.wikipedia.org.

Leave a Comment