Organizacinės stuktūros

Turinys

Turinys 2
1. Organizacinių valdymo struktūrų samprata 5
2. Pagrindiniai valdymo struktūrų sudarymo principai 6
3. Valdymo struktūros tipai 7
3.1. Linijinio tipo struktūra 7
3.2. Funkcinė struktūra 7
3.3. Funkcinė – linijinė struktūra 8
3.4. Kitos organizacinės valdymo struktūros. 9
4. Tinkamos organizacinės valdymo struktūros pasirinkimas 12
Išvados 13
Literatūros sąrašas 141. Organizacinių valdymo struktūrų samprata
Norint geriau suprasti kas yra organizacinė valdymo struktūra reikia žinoti kelis pagrindinius apibrėžimus.
Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą, kieno nors sandaros ar struktūros projektavimas ar sudarymas. Vadybos prasme – tai vientisų sistemų ir žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas, tobulinimas ir, pasiekus kitas vadybos funkcijas, įgyvendinimas (8, 34psl.).
Taigi kokia veikla beužsiimtume, kąą beplanuotume mes niekaip neišvengsime organizavimo. Kadangi be jo negalimas nei vienos įmonės tikslo įgyvendinimas. Valdymas savo ruoštu yra organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panaudojimas, siekiant užsibrėžtų tikslų ( 3, 110psl.).
Struktūra – tai sistemos sandara, suvokiama atskirai nuo jos kilmės, funkcijų ir požymių. Žmonės, norėdami deramai susižinoti bendrame darbo procese, jungiasi į tam tikras grupeles, kurios skiriasi savo paskirtimi ir vieta organizacijoje. Šių grupelių visuma ir sudaro organizacijos struktūrą (2,139psl.).
Taigi organizacijos struktūra nuo kitų skiriasi tuuo, jog yra sudaroma sąmoningai, kad būtų galima palengvinti jos narių darbą (1 , 129psl.).
Kitaip tariant organizacinė struktūra yra organizacijos veiklų pasidalijimas tam, kad būtų palengvintas darbas bei skatintamas veiklos nukreipimas bendrų tikslų linkme. Nuo to tiesiogiai priklauso valdymo efektyvumas.
Taigi apibendrinant galima pa

asakyti, jog organizacinė valdymo struktūra yra darbo planavimas, organizavimas bei vadovavimas tarp organizacijos narių, jų kontrolė sąmoningai sukurtoje sistemoje. Tai žmonių darbo padalijimas bei darbuotojų grupavimas pagal darbo specifiką, nuolatinių ir dėsningų santykių tarp šių grupių palaikymas.2. Pagrindiniai valdymo struktūrų sudarymo principai
Produktyviai veiklai organizuoti darbuotojai turi būti paskirstyti į apibrėžtos paskirties padalinius, darbo ir atsakomybės atžvilgiu. Taigi pirmiausia vadovas turi struktūrizuoti, apibrėžti kiekvieno organizacijos nario vaidmenį ir jam pateikti savo reikalavimus. Struktūra turi būti pakankamai lanksti ir galinti keistis organizacijai plėtojantis, dėl to reikia ją numatyti ir veiklos pradžiai, ir tolesnei veiklai, kad galima būtų ne tik sėkmingai veikti šiandien, bet ir planuoti tolesnę sėkmingą veiklą.
Pirmiausia reikėtų numatyti organizacijos struktūrizavimo kryptį. Pasirinkti ar organizaciją struktūrizuoti nuo aukščiausio vadovo (iš viršaus į apačią), arr nuo eilinio darbuotojo (iš apačios į viršų). Kiekviena organizacija yra individuali ir išskirtinė, taigi labai svarbu tarp darbuotojų suderinti informacijos perdavimo kryptį ir parinkti tinkamiausią organizacijai valdymo struktūrą.
Darbo organizavimas apima labai daug uždavinių, jiems spręsti yra kuriamos atitinkamos struktūros, jos gali būti labai įvairios ir priklauso nuo šių pagrindinių veiksnių:
1. vadybos organizacinis lygio;
2. įmonės dydžio, specializacijos lygio;
3. atliekamas funkcijos ir sprendžiamų uždavinių skaičiaus;
4. veiklos pobūdžio;
5. gamybos ar paslaugų teikimo technologijos (7, 21psl.).
Kiekviena organizacija privalo atsižvelgti į šiuos pagrindinius veiksnius bei iškeltus reikalavimus, nes kitaip įmonės darbai bu
us nekokybiški, truks kvalifikuotų darbuotojų bei nuo to priklausys įmonės darbo našumas.
Atsižvelgiant į šiuos penkis pagrindinius veiksnius pasirenkamas organizacinis struktūros tipas.3. Valdymo struktūros tipai
Organizacijų vystymosi raidoje išsiskyrė trys klasikiniai valdymo struktūrų tipai: linijinė, funkcinė ir linijinė – funkcinė (9, 194psl.). Jas charakterizuoja ryšiai tarp padalinių ir darbuotojų.
Taigi panagrinėsiu kiekvieną tipą atskirai aptardama kiekvieno jų privalumus bei galimus trukumus.3.1. Linijinio tipo struktūra
Linijinė struktūra – tai viena seniausių valdymo struktūrų. Ši struktūra taikoma nedidelėse, siaura veikla užsiimančiose organizacijose. Tokia struktūra dar yra vadinama komandine arba administracine.

Kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas. Linijinis vadovas turi teisė priimti sprendimus ir veikti be suderinimo su kitais vadovais. Kiekvienas šio padalinio narys pavaldus tik jam vienam. Vadovas taip yra atsakingas už organizacijas ir visas jos funkcines sritis.
Ši struktūra sudaro pagrindinį visos organizacijos pagrindą. Kitų tipų struktūros yra būtent šos struktūros modifikacijos ir siekiant valdžia grindžiamų veiksmų, reikėtų remtis būtent ja.
Linijiniai, arba tiesioginiai ar vykdomieji ryšiai yra ryšiai tarp vadovo ir pavaldinių visais komandos lygiais. Aukštesnių vadovų nurodymai turi būti vykdomi todėl, kad valdžia yra tiesioginė.
Šios struktūros privalumai būtų tokie:
1. Pavaldiniai visada gauna vienareikšmius nurodymus;
2. Užtikrinamas vadovavimo vieningumas per visus hierarchinius lygius.
Trūkumu gali būti tai, kad šioje situacijoje vadovas turi gerai išmanyti visų organizacijos veiklos sričių klausimus, o didelėse organizacijose tai praktiškai neįmanoma (9
9, 194psl.).3.2. Funkcinė struktūra
Funkcinė valdymo struktūra yra ypatinga tuo, kad organizacija dalinama į padalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas. Pagrindinis vadovas vadovauja funkciniams vadovams. Šie gi vadovauja vykdytojams savo kompetencijos ribose (pvz.: pardavimų vadovas bus atsakingas už visų firmos pagamintų prekių pardavimą) ir yra atsakingi tik už konkrečią darbo sritį. Visi darbai yra skirstomi į funkcijas, taip pat gali būti suskirstyti pagal produktą, kurias vykdo specializuoti skyriai. Funkcijos paskirstymo pagal produktą gali būti tik didelėje įmonėje ( 9, 196psl. ).
Taip vienoje grandyje yra apjungiami žmonės, dirbantys tarpusavyje susijusiose veiklos srityse. Beje, vykdytojas nurodymus gali gauti iš kelių funkcinių vadovų, ir atsiskaityti turi taip pat keliems asmenims. Daugiausia tokią struktūrą taiko mažesnės firmos, siūlančios nedidelį produktų asortimentą.
Šio tipo struktūra padeda susieti specialistus su linijine organizacija.
Funkciniai santykiai susiformuoja tada, kai linijiniams vadovams, kurie yra vykdomoji organizacijos valdžia, teikia paslaugas specialistai. Toks specialistas dažnai vadinamas funkciniu darbuotoju ir yra atsakingas, kad jo ar jos speciali veikla būtų efektyvi visoje organizacijoje.
Daugelyje organizacijų nei linijinė, nei funkcinė struktūra neegzistuoja atskirai gryna forma. Yra ir trečio tipo struktūra, kai pagrindinė gamybos veikla naudoja „linijinį” modelį, o už specializuotą negamybinio pobūdžio veikla, atsako aukštesnis vykdomasis vadovas, su kuriuo darbuotojų ryšiai yra linijinio pobūdžio (9,196 psl.).
Šioje sistemoje taip pat galima įž
žvelgti privalumus ir trūkumus ( 3, 1324 psl.).
Privalumai:
1. Galima lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos optimaliausiai Kiekvienos srities funkcinis vadovas savo srityje yra profesionalas ir gerai išmano tos srities subtilybes.
2. Leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius;
Trūkumai:
1. Organizacijai plečiantis, darosi sunkiau priimti greitus sprendimus arba išspręsti problemą, nes klausimai ir galutiniai sprendimai turi nueiti gan ilgą kelią nuo aukščiausio lygio vadovų iki vykdytojų (t.y. nėra tiesioginio ryšio); Dėl to nėra vadovavimo vieningumo;
2. Vykdytojai, gaudami nurodymus iš skirtingų vadovų, ne visuomet sugeba juos suderinti ir teisingai įgyvendinti. O visa tai mažina valdymo ir veiklos efektyvumą.
3. Sunku nustatyti tiesioginę atsakomybę;
4. Sunku koordinuoti darbuotojų veiklą, nes kiekvienos grandies darbuotojai sąlyginai yra “izoliuoti” nuo kitų ir atsakingi tik už savo sritį, nepaiso kt. dalinių funkcijų.3.3. Funkcinė – linijinė struktūra
Tokios struktūros pagrindinis vadovas priima sprendimus konsultuodamasis ir remdamasis funkcinių vadovų nuomonę. Nurodymai dėl sprendimų įgyvendinimo perduodami, o ataskaitos priimamos linijiniu principai. Funkciniai vadovai vykdytojams gali tik patarti, bet nenurodyti, kaip vykdyti sprendimus.
Ši struktūra atsirado integruojantis linijinei ir funkcinei struktūroms.

Tokia valdymo struktūra turi tiek linijinio, tiek funkcinio valdymo privalumus ir beveik nebeturi jiems būdingų trūkumų.3.4. Kitos organizacinės valdymo struktūros.
Be jau apibūdintų klasikinių – linijinės, funkcinės, linijinės – funkcinės – organizacinių struktūrų literatūroje minimos ir kitos, modernesnės valdymo struktūros. Paminėsiu ir aprašysiu kelias iš jų.
• Patriarchalinė struktūra.
Tokios struktūros vadovas yra vienas ir aprėpia viską. Jam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią struktūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas vadybos funkcijas (5, 59 psl.).

• Štabų struktūra.
Vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo galimi konfliktai, nes jų struktūra yra nelanksti, nelengva organizuoti horizontalius kontaktus tarp štabo padalinių. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių, ir ji yra sudėtingesnė už linijinę ( 5, 60psl.).

• Produkto-rinkos struktūra.

Į vieną veiklos vienetą ji jungia tuos, kurie yra susiję su tam tikro produkto gamyba bei marketingu. Taip pat tokie veiklos vienetai gali būti skirstomi pagal tai, kaip yra susiję pagal tam tikrą geografinę padėtį ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus.

Tokios struktūros organizacijose vadovai ir kiti darbuotojai patys kuria, gamina ir pateikia rinkai savo produktą. Vadovas valdo gamybą ar pelną praktiškai savarankiškai, taip pat jis gali konkuruoti su toj pačioj organizacijoj esančiais kitais padaliniais.
Tačiau organizacijos padalinio vadovas niekuomet netampa visiškai savarankiškas. Jis betarpiškai privalo reguliariai atsiskaitinėti savo organizacijos centriniai valdžiai (3, 1325 psl.).
Privalumai:
1. Daug lengviau koordinuoti ir palaikyti aukšto lygio darbo rezultatus, nes visi sugebėjimai ir žinios yra sukoncentruoti vienoje vietoje ir sutelkti vieno vadovaujančio asmens rankose;
2. Pagerėja sprendimų kokybė ir operatyvumas (nes priimami sprendimai yra arčiau vyksmo vietos);
3. Palengvėja centrinis valdymas;
4. Yra aiški atsiskaitomybė, o valdymo rezultatus galima įvertinti pagal atitinkamo padalinio pelną arba nuostolius(3, 1325psl.).
Trūkumai:
1. Padalinių interesai gali būti iškelti aukščiau visos organizacijos tikslų;
2. Didėja valdymo kaštai, nes reikia išlaikyti kiekvieno dalinio valdymo personalą ir specialistus (3, 1325psl.).

• Centralizuota struktūra.
Ši struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija. Jos strateginis lankstumas yra mažas ir ji daugiau orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvinius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir juos spręsti reikia nedelsiant (5 , 61 psl.).

• Decentralizuota struktūra.
Decentralizuotos struktūros vadovai atsakingi už visą prekės gamybą ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:
1. Vienarūšies produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams sumažėja gamybos lankstumas;
2. Atskiras funkcijas decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo konkurencija (5, 61 psl.).

• Tinklinė struktūra.
Pagrindinis principas – kelių ar net keliasdešimt savarankiškų organizacijų sujungimas į vadinamąjį “tinklą”, pasirašant kontraktus ar kitokius susitarimus. Susitarimams pasibaigus, vienos organizacijos iš “tinklo” išeina, kitos lieka ar ateina naujos, formuojasi naujas “tinklas”.

• Sferinė modulinė struktūra.
Organizacijos vadovavimui formuojami operatyvinio koordinavimo, personalo ugdymo, tobulinimo, psichologinio klimato gerinimo, informacijos kaupimo, sisteminimo, generavimo, selekcijos, strategijos numatymo ir priemonių jos realizavimui parinkimo centrai. Pačios organizacijos vadovybės funkcija – koordinuoti visų šių centrų veiklą. Taigi, struktūrinis tokios organizacijos valdymas dažniausiai vyksta dviem sluoksniais: pirmajame veikia savarankiški, mobilūs moduliai-.komandos, iš kurių formuojasi situatyviniai organizaciniai dariniai; antrajame gi modulių-komandų tarpusavio santykius ir darbą suderina vadovavimo bei koordinavimo centrai.

• Dobilo lapo struktūra.
Valdyba nėra piramidės viršūnėje. Direktoriai turi domėtis visomis sritimis, žinoti bendruosius uždavinius ir politiką, reikalingą šiems uždaviniams įgyvendinti ( 6, 1160psl.).

• Sraigtine organizacijos struktūra.
Kiekvieno lygio vadovai dirba su asocijuota taryba, ši taryba turėtų būti atsakinga už politiką ir vadovų veiklos vertinimą. Kiekvieną tarybą sudaro tiesioginis aukštesnis vadovas, kuris yra tarybos pirmininkas, tiesiogiai pavaldus vadovas ir pats vadovas (6,1161psl.).4. Tinkamos organizacinės valdymo struktūros pasirinkimas
Apžvelgus visą aibę organizacinių struktūrų kyla klausima: kurią gi pasirinkti?
Vėl gi yra keletas veiksnių, tokie kaip gamybos sudėtingumo, suformuluoti tikslai, pagal kuriuos reikėtų įvertinti esamą padėtį. Juo organizacija didesnė, tuo jos struktūra yra sudėtingesnė. Juo daugiau tikslų, tuo junginiai yra sudėtingesni bei labiau išplėstas administracinis elementas. Nors yra bendras ryšys tarp įmonės dydžio ir struktūros, tačiau beveik visos struktūrų formos yra aptinkamos labai skirtingų apimčių įmonėse. Daug lemia ir aukščiausio lygio vadovo samprata ir požiūris į valdymą, darbų organizavimą, kontrolę, tai yra pasirenkant struktūrą žymus yra subjektyvumo veiksnys (8,36psl.).
Apibendrinant galima teigti, kad organizacinės valdymo struktūros yra labai sudėtingos ir jomis vadovautis yra pakankamai sunku, bet tam reikia mokėti išanalizuoti pasirinktą struktūros tipą ir suprasti kaip ji veikia ir kokiu principu vadovautis.Išvados
Taigi apibendrinant galima pasakyti, jog organizacinė valdymo struktūra yra sąmoningai sukurta sistema, kurioje lengviau vyksta darbo organizavimas, vykdymas ir jo kontrolė.

Struktūrizuojant organizaciją, būtina gerai išanalizuoti galimus struktūrų variantus. Svarbu turėti omenyje, kad pasirinktoji struktūra keisis organizacijai plėtojantis, todėl reikia ją numatyti tiek veiklos pradžiai, tiek ir tolesnei veiklos plėtrai. Tik įvertinus visus šiuos veiklos aspektus pasirinkti priimtiniausią veiklos pradžiai valdymo struktūrą.
Organizacijos veiklos pradžioje gali būti pasirinktas vienas iš paprastesnių organizacinių struktūrų tipų, kuomet iškilusios problemos bei klausimai bus sprendžiami komandoje. Vėliau, veiklai įsitvirtinus ir nusistovėjus darbo procesams, organizacijai imant dirbti įprastu, nusistovėjusiu darbo režimu, bus galima pasirinkti modifikuoto tipo struktūrą, pavyzdžiui matricinę valdymo struktūrą. Organizacijai tapus pasaulinės reikšmės, tektų ieškot ryšių su užsienio šalių partneriais visame pasaulyje, tuomet būtų galima perorganizuoti organizacijos valdymo struktūrą į tinklinę, kuri jau tiks organizacijai, dirbančiai globaliniu mastu.
Svarbiausia, manau yra atsižvelgti į organizacijos galimybes, padėtį bei aplinką.
Tikiuosi, kad šiame darbe pavyko išaiškinti organizacinių valdymo struktūrų modelius, jų privalumus bei trūkumus.Literatūros sąrašas
1. Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba Vilnius, 1996
2. Butkus F.S. Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai Vilnius, 2003,
3. James A.F., Edvard Feeman R., Gilbert D.R., Vadyba – Vilnius, 2000
4. Juozaitienė L. Staponkienė J. Verslo ir vadybos įvadas. – Šiauliai: Šiaulių universitetas, 2003
5. Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai – Kaunas, 2000
6. Robert C Appleby Šiuolaikinio verslo administravimas – Vilnius, 1994
7. Sakalas A. Personalo vadyba. – Kaunas: Margi raštai, 1998
8. Stoškus S. Bendrieji vadybos aspektai. – Šiauliai: Šiaulių universitetas, 2002
9. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės – Kaunas, 2003

Leave a Comment