TURINYSĮvadas ……………………………………………………………………………………………………31. Organizacinės kultūros įtaka įmonių veiklos efektyvumui ………………………………………42. Organizacinės kultūros ir strategijos sąsajos ……………………………………………………73. Organizacinė kultūra, kaip organizacinių pokyčių realizavimo instrumentarijus ……………….84. organizacinės kultūros pokyčių svarba ………………………………………………………….95. Lyderio veikla, formuojant organizacinę kultūrą ………………………………………………14Išvados …………………………………………………………………………………………………16Literatūra ……………………………………………………………………………………………….17ĮVADASPlanuojant naują organizacijos vystymosi strategiją, būtina išsiaiškinti aplinkos poveikį, naujas technologijas, gerai žinoti darbuotojų poreikius, norus bei puikiai išmanyti esamą organizacinę kultūrą. Norint sėkmingai įgyvendinti strategiją, pirmiausia reikia žinoti, kur link kreipti organizaciją, įsisąmoninti, ko reikia, kad organizacija dirbtų efektyviai ir vystytųsi ta linkme, kuria norėta.Naujos technologijos neatpirks naujos vadybos, kurios kertinis akmuo – organizacinė kultūra. Tik per organizacinę kultūrą galima sukurti tokią valdymo sistemą, kuri tenkintų tiek vadovų, tiek darbuotojų poreikius. Tikslas: Supažindinti su organizacine kultūra ir jos vystymusi. Uždaviniai:1. paaiškinti ką reikia daryti kuriant naują organizacinę kultūrą;2. paaiškinti ką reikia daryti, kad organizacinės kultūros pokyčiai vyktų efektyviai;3. apibūdinti galimas problemas, vykstant organizacinės kultūros pokyčiams.
1. Organizacinės kultūros įtakaįmonių veiklos efektyvumuiOrganizacija – tai žmonių grupė, siekianti bendrų tikslų. Todėl organizacijos efektyvumas, gebėjimas sėkmingai dirbti ir vystytis tiesiogiai priklauso nuo čia dirbančių žmonių. Labai svarbu, ar organizacijos nariai vienodai supranta tai, kas vyksta organizacijoje, ko jie siekia ir kokiomis priemonėmis to siekia. Klestinčios organizacijos remiasi galinga jėga – savo vertybių ir įsitikinimų sistema, t.y. organizacinė kultūra. Kiekvienai organizacijai būdinga savita kultūra, kuri lemia jos išskirtinumą, teigiamai veikia organizacijos darbuotojus. Septynių “S” modelyje (Waterman, Peters, Philips, 1980) išskirti tarpusavyje glaudžiai susiję veiksniai: strategija, struktūra, sistemos, stilius, personalas, įgūdžiai ir nepaprastieji tikslai. Šiuo atveju tiesiogiai įvardintos organizacinės kultūros nėra, tačiau jos elementus galima įžvelgti, išsamiau panagrinėjus kiekvieną veiksnį. Pavyzdžiui, “personalo” veiksnys: vadovybė žmones vertina ir teigia, kad jais reikia rūpintis, saugoti, skatinti tobulėti ir telkti. Naujiems darbuotojams priskiriami patarėjai, jie apmokomi pagal spartesnio mokymosi programas. Terminas “įgūdžiai” siejamas su veikla, kurią organizacijos atlieka geriausiai ir tuo išsiskiria iš kitų. “Nepaprastieji tikslai” – tai vyraujantys požiūriai, vertybės ir siekiai, kurie vienija organizaciją. Organizacijai nepaprastieji tikslai yra labai svarbūs – keičiantis kitiems tikslams, šie suteikia prasmės ir stabilumo.
J. Kinard (1988), apibrėždamas organizaciją veikiančias jėgas, teigia, kad jos yra išorinės ir vidinės. Išorinės – tai politinės,ekonominės, socialinės, technologinės, Vidinės – tai organizacijos ištekliai ir vadovų vertybinės orientacijos.G. A. Cole (1997) organizacijai įtakos turinčias jėgas supranta plačiau. Jo teigimu, organizaciją sudaro tikslai, žmonės, technologija, kultūra, struktūra, išorinė aplinka. Tikslai: organizacijos politika, misijos elementai, organizacijos strategija. Žmonės – tai ją žinios, kompetencija, skirtingas suvokimas. Technologija: įrengimai, informacinis procesas. Struktūra: skirstymas į padalinius, užduotis, vaidmenį pasiskirstymas. Kultūra: dominuojančios organizacijos vertybės, vadovavimo stilius, subkultūros. Aplinka: socialinė, politinė, technologinė, rinkos, ekonominė. G. A. Cole teigia, kad organizacijos vystymuisi svarbi gera organizacijos strategija, kur ypač akcentuojama organizacinė kultūra. Įdiegiant naujoves, reikia tinkamai apmokyti ir išaiškinti naujovių naudą visiems organizacijos nariams. Įdiegti naują strategiją reikia mokytis ir patiems vadovams. .E.Smilga taip pat teigia, kad vertingiausia investicija – į žmogų. “Žmonių ištekliai, įskaitant vadovavimą ir darbo etiką, yra pirminiai ir viską lemiantys” (Smilga, 1998), O vadovui strategui ypač svarbus visumos matymas, t.y. gebėjimas aprėpti visus organizacijoje vykstančius procesus. Kiekvieną kompaniją apibūdina tam tikra struktūra, politika ir organizacinė kultūra (Kotler, 1999). Panašiai teigia ir kiti autoriai (Marčinskas, Smil…ga, 1996), kad realizuojant bet kurią strategiją, būtina išskirti tris aspektus: techninį politinį ir verslo kultūros. Vykstant transformacijoms, struktūrą ir politiką galima pakeisti, tačiau organizacinė kultūra yra ypač inertiška elgesio sistema (Kotler, 1999). Todėl būtent organizacinės kultūros pakitimai yra naujos strategijos realizavimo pagrindas. Anot E. Scheino (1990), organizacinė kultūra būtina tam, kad išspręstų šias organizacijos problemas: 1. išgyventi ir prisitaikyti prie aplinkos;2. integruoti vidinius procesus, kad būtų užtikrintas gebėjimas išgyventi ir prisitaikyti. Išorinės adaptacijos ir išgyvenimo problemos: 1. Misija ir strategija. 2. Tikslai. 3. Priemonės. 4. Vertinimas. Formuojamas susitarimas dėl kriterijų, informacinės ir kontrolinės sistemos. 5. Koregavimas. Nustatomi veiksmai, jeigu numatyti tikslai yra nepasiekiami ..• Vidinės adaptacijos problemos: 1. Bendra kalba ir koncepcinės kategorijos. 2. Grupės ribos ir priėmimo bei pasišalinimo iš jos kriterijai. 3. Valdžia ir statusas.4. Intymumas, draugystė ir meilė.5. Apdovanojimai ir bausmės.Aplinkos įtaka organizacinei kultūrai yra neabejotina. J. Collins, J. Porras (1994) atliko tyrimus, siekdami išsiaiškinti, kokią strategiją taiko stipriausios organizacijos. Daugelis kompanijų, prisitaikydamos prie besikeičiančios aplinkos, modifikuoja ir kai kuriuos kultūros bei strategijos elementus, tuo tarpu rinkos lyderiai saugo savo ideologiją. Kiekvienos efektyviai dirbančios kompanijos veikla grindžiama griežtomis, tik tai organizacijai būdingomis ideologijos normomis. R. Ackoff (1981) teigia, kad organizacija yra sistema, kurią sudaro keli elementai: 1. Kiekvieno elemento elgsena veikia visos sistemos žmonių elgseną.2. Elementų įtaka visumai yra nepriklausoma, kai kurie elementai veikia savarankiškai. 3. Sistemos elementai yra taip susieti, kad negali atsirasti visiškai nepriklausomos grupės. Šie autoriaus pastebėjimai yra svarbūs, norint suvokti ir apibrėžti organizacijos sąvoką bei vystymosi perspektyvas. V. Narayanan, Raghu Nath (1993) išskiria tris būdus, kuriuos taikydama organizacija galėtų dirbti sėkmingai: 1. Kultūra turi būti vertinga: reikia nurodyti organizacijos nariams būdus ir elgseną, kaip pasiekti gerų rezultatų, numatyti lėšas šiam tikslui įgyvendinti. 2. Kultūra turi būti savita, tai turi atsispindėti organizacijos simboliuose, atributikoje. 3. Kultūra turi būti sunkiai mėgdžiojama, t.y. tokia savita, kad ją mėgdžiojantiems tiesiog būtų nerespektabilu tai daryti. Autoriai teigia, kad organizacijos efektyvumui didžiausios įtakos turi penkios sistemos: politinė, kultūrinė, funkcinė, sociali, informacinė. Visos jos veikia viena kitą, todėl nuo bendros jų veiklos ir priklauso organizacijos efektyvūs veiksmai:Vystyti vertybes Veikti sprendimų Sukurti efektyvesnęir įgūdžius priėmimo procesą organizaciją
1 pav. Organizacijos vystymosi seka (Narayanan, Raghu Nath, 1993)
Taigi organizacinę kultūrą veiks visi išvardintieji ; veiksniai. Nuo kiekvieno organizacijos nario priklausys, kokia kultūra susiformuos, 0 nuo vadovą – kaip jie kurs organizacinę kultūrą, kurie prioritetai ir vertybės jiems svarbiausi. D. Denison (1990), tyręs sąsajas tarp organizacijos kultūros ir efektyvumo, nustatė, kad efektyvumas yra:1. Vertybių bei įsitikinimų funkcija. Savitos vertybės ir susitarimai veikia efektyvumą. 2. Organizacijos politikos ir veiklos funkcija.3. Vertybių ir įsitikinimų perdavimo formuojamai politikai funkcija.4. Tarpusavio ryšių tarp vertybių, organizacijos politikos bei aplinkos funkcija.D. Denison, taip pat tyrinėjęs efektyvtimo organizacinės kultūros sąsajas, nustatė pagrindinių keturių elementų ryšį. Elementai, darantys įtaką organizacijos efektyvumui: 1. prisitaikymas, 2. misija, 3. įtraukimas, 4. nuoseklumas.
Įtraukimas ir nuoseklumas tiesiogiai priklauso vidnei organizacijos dinamikai. Prisitaikymas ir misija nurodo ryšius tarp organizacijos ir išor…inės aplinkos. Misija ir nuoseklumas yra orientuoti į organizacijos stabilumą. Sistema, kuri orientuota į įtraukimą ir prisitaikymą, gali suteikti daugiau galimų sprendimų variantų, negu esant stipriai misijai ir nuoseklumui. Pastebėta, kad organizacinė kultūra daro teigiamą poveikį efektyvumui. Taip pat svarbi pusiausvyra tarp vadovų ir organizacijos dinamikos, nes visada yra daugiau kaip vienas valdymo būdas. Tarp vadovavimo personalui ir organizacijos efektyvumo yra stiprus tarpusavio ryšys.2. Organizacinės kultūros ir strategijos sąsajosA. A. Chandler (1962) nustatė, kad organizacijos strategija apima šiuos elementus: organizacijos pagrindinių ilgalaikių tikslų ir uždavinių formulavimas; veiksmų kurso parinkimas; išteklių, būtinų šiems tikslams įgyvendinti, paskirstymas. Organizacijos strategija turi būti ilgalaikė (Knašas, 1999). Ilgalaikiškumą galima sieti ir su organizacine kultūra, kuri taip pat kuriama ir tobulinama gana ilgai. Strategijos kūrimo ir realizavimo procesą, remiantis M. Udo (1994), sudaro vizija, kuriai būtinas į perspektyvą orientuotas mąstymas apie vystymąsi, vertybes, ateities situaciją; įmonės politika, kuri apima tikslų ir principų nustatymą; strategija; funkcinių sričių direktyvos; struktūra; veiksmų planai, strategijos kontrolė ir visas sritis veikianti įmonės kultūra (žr. pav. 2.10.). Įmonės kultūra turi stiprinti atsakomybę, pasididžiavimą organizacija. Šiuo atveju išdėstytas strategijos formavimo ir realizavimo procesas yra teisingas, nes neužmirštama organizacinė kultūra, kuri tiesiogiai veikia visus organizacijoje vykstančius procesus. Tai pat nurodomas ir atgalinis ryšys, nes įmonės kultūrą taip pat veikia strategijos formavimo ir realizavimo procesas.
Organizacijų gebėjimas keistis yra būtinas. Tai akcentavo ir D. Greison, K. 0′ Dell (1991). Jie teigė, kad būtina kardinaliai pakeisti valdymo struktūras, reikia giluminių reformų, todėl tai yra ilgalaikis procesas. Pasikeitimams būtina pasiruošti, juos inicijuoti ir vykdyti. Pertvarka turi apimti visą veiklos spektrą – nuo technologijos, organizacijos struktūros, darbo apmokėjimo iki tarpusavio santykių kolektyvo viduje. Iš esmės visa tai ir apima organizacijos kultūra.Organizacija, kuri nori veikti sėkmingai, turi būti lanksti kintančioms veiklos sąlygoms. Svarbi metodologinė šios koncepcijos reikšmė ta (Ansoff, 1965), kad procesų, vykstančių organizacijos aplinkoje, pačios organizacinės kultūros ir valdymo potencialo tarpusavio ryšys bei svarba yra neabejotini. Planuojant strategiją dominuoja organizacijos, kaip atviros socialinės-ekonominės sistemos, kurios veiklos efektyvumą dažnai lemia procesai, vykstantys už organizacijos ribų, samprata. H. J. Ansoff (1984) suformulavo sėkmingo strateginio organizacijos valdymo kriterijus: 1. Potencialaus pelningumo optimalumas priklauso nuo organizacijos strategijos agresyvumo ir aplinkos pasikeitimų lygio atitikimo. Agresyvumas čia suprantamas kaip esminių pasikeitimų lygis, kuriuo organizacija pasinaudoja keisdama savo produkciją, technologiją ir pan. 2. Potencialaus pelningumo pasiekimas priklauso nuo organizacijos vadovų pasiruošimo pokyčiams ir pasirinktos strategijos agresyvumo atitikimo. 3. Svarbu, kad organizacijos galimybių komponentai būtų suderinti tarpusavyje: vadovų sugebėjimai ir patirtis, organizacinė kultūra, informacijos sistema, organizacinė ir valdymo struktūra. 4. Norint optimaliai pereiti prie naujo strateginio potencialo, reikia numatyti ir kontroliuoti esamą pasipriešinimą. 5. Įgyvendinant naują strategiją, organizacinio potencialo komponentai turi atitikti vienas kitą ir naują organizacijos strategiją. Taigi norint išlaikyti ir tobulinti verslą, būtina sąlyga – ugdyti, puoselėti organizacinę kultūrą. Kultūros bendrumas yra svarbiausia visuomenės centro savybė, kuri į pirmą vietą iškelia žmonių įsitikinimų – simbolių, vertybių, normų – visumą, kuria vadovaujasi visuomenės nariai (Valantiejus, 1999). Bandymai kurti strateginius planus, neatsižvelgiant į organizacijos vertybes, žmonių poreikius bei susiformavusias tradicijas, visiškai nieko verti. Pasipriešinimas bus didžiulis, nes žmonės nesuvoks pertvarkymų esmės ir naudos. Pagaliau, kas kuria ir dirba organizacijoje? Argi ne tie patys žmonės, kurių kartais bandoma “nepastebėti”? Dėl ko organizacijos dirba? Argi ne dėl žmonių? Manau, kad strategija visada bus nevaisinga, jeigu nebus kreipiamas dėmesys į organizacinę kultūrą, jeigu nebus kuriami modeliai, kaip pakeitus tam tikras vertybes siekti naujų tikslų. Todėl pravartu prisiminti, kad daug ką l…emia nelabai matomas organizacijos veiksnys – organizacinė kultūra. 3.Organizacinė kultūra, kaip organizacinių pokyčiųrealizavimo instrumentarijusPokyčiai organizacijose yra neišvengiamas dalykas, o jeigu organizacija nori tapti efektyvia, privalo reaguoti į rinkos sąlygas bei į pačios organizacijos gyvavimo ciklus. Verslininkystė yra nenutrūkstamas procesas: kai tik atsiranda naujos galimybės, jos greitai panaudojamos (Seilius, 1998). Galimybės dažniausiai nėra pastovus dalykas, todėl egzistuojančios verslo įmonės, norėdamos išsilaikyti ilgą laiką, turi sugebėti pasinaudoti naujų galimybių privalumais. Socioekonominė sistema, kurioje veikia organizacijos, daro didžiulį poveikį (pvz., politinis bei ekonominis šalies stabilumas, mokesčių politika, žaliavų gausa ir kt.).Dažniausiai žmonės priešinasi pertvarkai, kai jaučiasi nesaugūs, ypač kai jaučia, kad vadovybė negali užtikrinti sėkmės, nes: 1. reikia rizikuoti, o tai prieštarauja jų nusistatymui;2. jaučia, kad po permainų jie gali būti nereikalingi; 3. nebus pajėgūs dirbti naujomis sąlygomis; 4. negali ar nenori mokytis; 5. kita. Taigi organizacijų pokyčių valdymas sietinas su organizacinės kultūros keitimu ir yra sudėtinga mokslinė bei praktinė problema, kurią sudaro žmonių mąstymo keitimas, keičiant organizacinę kultūrą, suvienijant darbuotojų protines ir dvasines galias, kad būtų įgyvendinti norimi organizacijos tikslai, vykstant neišvengiamiems pokyčiams.4. Organizacinės kultūros pokyčių svarbaVerslininkiška organizacinė kultūra, anot I. Cornwall, B. Perlman (1990), yra tokia: 1. Rizika. Sugebėjimas pasinaudoti galimybe, novatoriškumas ir naujos idėjos yra remiamos visuose organizacijos lygiuose. 3. Pelnyta pagarba. Jausmas, kad grupė išsiskiria tuo, ką daro, kaip daro ir ko siekia. Iš tų, kurie čia dirba, reikalaujama nepaprastų pastangų ir atsidavimo. 4. Patikimumo, pasitikėjimo ir garbingo elgesio etika. Žmonės organizacijoje viens kito atžvilgiu privalo elgtis tinkamai. 5. Žmonės. Žinojimas, kad žmonės bus įtraukti, o ne atskirti nuo to, kas svarbu organizacijai. Būtent žmonės turi būti organizacijos vertingiausi ištekliai, jeigu ji nori klestėti ir būti gyvybinga ateityje. 6. Emocinis atsidavimas. Dėkingumas ir didelė pagarba už evangelinį uolumą. Žmonės gali turėti stiprių jausmų to, ką jie daro, atžvilgiu; jie gali nuoširdžiai ir atvirai tuos jausmus reikšti. 7. “Darbas yra džiaugsmas”. Darbas lygiai taip pat gali teikti mums malonumą; juk čia mes praleidžiame daugybę laiko ir atiduodame jam didelę dalį savęs. 8. Vadovavimas. Suteikti žmonėms visuose organizacijos lygiuose laisvę ir galimybę vadovauti kitiems. 9. Vertė laimi. Ką organizacija bedarytų, turi būti vertinga jos klientams ir darbuotojams. Vien tik žemomis kainomis kliento nesuviliosite, tai padarys tik jiems vertingi produktai. Visų lygių darbuotojai turi vertinti darbą – prasmė yra tiek pat svarbi, kiek ir atlyginimas. 10. Nuolatinis dėmesys detalėms, struktūrai ir procesui. Jeigu kas nors dirba gerai, vadinasi, gali dirbti dar geriau. 11. Efektyvumas ir našumas. Organizacijai būtina disciplina – vykdyti kasdienę veiklą, ir laisvė – prisitaikyti prie kintančio pasaulio. Jai reikia kontrolės sistemų kartu ji neturi varžyti rizikos ir novatoriškumo. Kultūrą pakeisti nėra lengva. Daugelis vadovų nepakankamai įvertina, kiek reikia laiko, kad būtų pasiekta realių ir ilgalaikių organizacinės kultūros pasikeitimų. Kai kurie autoriai abejoja, ar kultūrą iš viso galima pakeisti. Jeigu tai įmanoma, tam reikia daug laiko, užsispyrimo ir kantrybės. Pagaliau, kultūros pokyčiai reiškia naujus elgesio modelius, naujas vertybes. Turi atsirasti nauji ritualai, apeigos ir ceremonijos, nauji herojai ir naujos istorijos. Kultūros pakeitimas – tai ne tik sudėtingas ir daug laiko užimantis, bet ir nelabai ištirtas procesas (Cornwall, Perlman, 1990). Vis dėlto yra kai kurių nuorodų, kaip keisti kultūrą. B. Deal, A. Kennedy (1982) suformulavo penkis pasiūlymus, kaip valdyti šį procesą. Vadovas, norintis pakeisti organizacinę kultūrą, privalo: 1. Pripažinti, kad lygiomis teisėmis grupės nariai susitaria ir pasiryžta priimti pakeitimą bei nusprendžia, kaip jis bus priimtas. 2. Išreikšti ir akcentuoti abipusį pasitikėjimą visais klausimais. 3. Galvoti apie pakeitimą, kaip įgūdžių formavimą, ir sutelkti dėmesį į apmokymą, kaip į dalį pakeitimo proceso. 4. Duoti pakankamai laiko, kad pakeitimas įsitvirtintų. 5. Skatinti žmones adaptuoti pagrindinę pakeitimo idėją, kad ji derintųsi prie realaus juos supančio pasaulio. Norėdami įgyvendinti pokyčius, vadovai iškelia sau nemažai klausimų: Ar iš tiesų kažkas gresia jų organizacijai? Ar didelė apyvarta? Jeigu įvyks žymūs pokyčiai, ar galės vadovai sukurti naujus ritualus, kad dauguma žmonių galėtų asmeniškai įsitraukti į pokyčių procesą? S. Silverzweig, R. F. Allen (1976) pateikia bruožus, kurie būdingi kultūros kitimo procesui: 1. Įtraukti žmones. Norint pakeisti kultūrą, būtina tuo sudominti žmones, įtraukti juos į šį procesą. Kultūros pokyčiai negali būti valdomi įsakymais. 2. Akcentuoti rezultatus. Dalį vizijos sudaro tai, kad žmonės gali matyti ateitį; jie žino, kur eina ir ko siekia. Rezultatų akcentavimas sutelkia žmones visur siekti pakeitimų. 3. Visuotinės sistemos požiūris. Kultūra įsiskverbia į kiekvieną organizacijos kampelį ir plyšelį. Jeigu požiūris į organizacijos pakeitimą nėra visuotinis, pakeitimas tikriausiai nepavyks. 4. Situacija be pralaimėtojų. Jeigu tenka keisti k…ultūrą, kiek įmanoma daugiau žmonių turėtų laimėti dėl tokio pasikeitimo. Norint, kad žmonės įsitrauktų į pakeitimų procesą, jaustųsi vertinami ir jų nebaugintų permainos, jie turi išlaikyti gerą nuomonę apie save – pakeitimai, kiek tai įmanoma, turėtų lemti situaciją be pralaimėtojų. Laimėti turi ir organizacija, ir jos darbuotojai. 5. Atsidavimas. Tai psichologinis prisirišimas prie idėjos ar grupės. Nauja kultūra privalo ne tik toliau palaikyti žmonių atsidavimą, bet ir jį stiprinti. 6. Susikoncentravimas ties kultūros pakeitimu. Kiekvienas pasikeitimas turi atspindėti trokštamą naują kultūrą. Kultūroje, kur akcentuojamas lygiateisiškumas, patalpos bus pertvarkomos taip, jog nė vienas neturės prabangaus kabineto ar patalpų, kurios nebūtų visiems prieinamos. Rezultatus akcentuojanti kultūra sieks tai atspindinčios skatinimo sistemos. S. P. Robbins (1991) siūlo organizacinę kultūrą analizuoti, remiantis dešimčia charakteristikų, kurios labiausiai vertinamos organizacijoje. Kada išanalizuojamos visos charakteristikos, matome, kurie dalykai organizacijos nariams labai svarbūs, kurie mažiau, kurios organizacijos sistemos dalys funkcionuoja darniau ir efektyviau, o kur dar reikia padirbėti. Taigi kuo remiantis autorius siūlo nagrinėti organizacinę kultūrą: 1. Asmeninė iniciatyva, t.y. atsakomybės, laisvės ir nepriklausomybės, kurią darbuotojas turi tiriamojoje organizacijoje, laipsnis. 2. Rizikos laipsnis – kiek darbuotojui leidžiama rizikuoti. 3. Veiksmų kryptingumas: organizacija nurodo aiškius tikslus ir tai, ko organizacija tikisi iš savo darbuotojų. 4. Veiksmų suderinamumas, kai atskiri padaliniai ar skyriai derina savo veiksmus. 5. Vadovų palaikymas, t.y. pagalba ir domėjimasis darbuotojais. 6. Kontrolė: taisyklių ir instrukcijų išaiškinimas bei tikrinimas, kaip jų laikomasi. 7. Identifikavimasis, t.y. kiekvieno darbuotojo susitapatinimas su organizacija. 8. Apdovanojimų sistema: nuorodos, už ką darbuotojai skatinami, apdovanojami, kaip tai fiksuojama. 9. Konfliktų lygis: kiekvieno darbuotojo galimybė atvirai išsakyti savo nuomonę ir teisė konf1iktuoti. 10. Bendradarbiavimas, išreikštas formalia hierarchija.Organizacijos kultūros pokyčius gali paskatinti (Robbins, 1989): 1. Krizė. Tai šokas, kuris smarkiai sukrečia bei paveikia organizaciją. 2. Vadovo pasikeitimas. Naujasis vadovas, sukūręs alternatyvias vertybes, gali išvesti organizaciją iš krizės. 3. Jauna ir maža organizacija. Kuo jaunesnė organizacija, tuo silpnesnė jos kultūra. Be to, naujas vertybes lengviau pateikti mažoms organizacijoms. 4. Silpna kultūra. Silpnas kultūras lengviau paveikti ir pakeisti negu stiprias.
Problemos, keičiant organizacinę kultūrą. Keičiant organizacinę kultūrą, problemų tikimybė yra pakankamai didelė, nes organizacinės kultūros pokyčiai apima visas organizacijos dalis. Didžiausią pasipriešinimą gali sukelti patys organizacijos darbuotojai, jeigu jiems neišaiškinta pokyčių nauda. Mat žmonės įpratę prie nusistovėjusių santykių, vertybių, bendravimo tinklo (Šimanskienė, 1998). Bet kokie pokyčiai juos gąsdina, jie jaučiasi nesaugūs, todėl iškyla įvairių problemų, keičiant organizacinę kultūrą. S. Sink (1985) teigia, kad kiekviena organizacija susiduria su unikaliomis problemomis, todėl situaciją analizuojantys analitikai turi būti kūrybingi, taikydami bendrus principus konkrečiai situacijai toje kompanijoje. R. Foster (1986) pažymi, kad pokyčių tempas priklauso nuo esamos technologijos ekonomiškumo ir tempų, kuriais vystosi technologija. Autorius išskyrė veiksnius, kurie gali pagreitinti arba sulėtinti pokyčių tempą:
1. Pasirinktas laikas. 2. Produktų kaina. 3. Kapitalo dydis. 4. Bendra finansinė padėtis (tiek gamintojo, tiek pirkėjo). 5. Žmonės, kurie priiminėja sprendimus. 6. Būsimų klientų pasirinkimas (ar jie norės pirmieji naudoti šį produktą). T. Deal, A. Kennedy (1982) nurodo, kada kyla kultūrinių problemų: 1. Kai nereaguojama į aplinką, į tai, kas vyksta iš tikrųjų. 2. Or…ientuojamasi tik į trumpalaikes perspektyvas. 3. Moralinės problemos, kai darbuotojai yra nuolat nepatenkinti, kritikuoja organizaciją ir pan. 4. Kai toje pačioje organizacijoje skirtingi aprangos, ritualų, įpročių ir pan. reikalavimai. 5. Emocinis prasiveržimas – tai rimčiausias simptomas, kai žmonės nori kovoti tarpusavyje, prieš valdžią, mitinguoja ir t.t. A. Stewart (1991) rekomenduoja strategijas, kurias taikant organizacijoje sėkmingai gali būti įgyvendinti organizacinės kultūros pokyčiai: 1. Išanalizuoti esamą organizacijos kultūrą, taikant interviu, anketavimą, grupių diskusijas. Pirmiausiai reikia identifikuoti vyraujančią normą, vertybių, taisyklių, kurios apibūdintų esamą organizacijos kultūrą, sistemą.2. Sukurti naujos organizacinės kultūros viziją, numatyti būdus, priemones, kaip reikia veikti, kad tai išsipildytų. 3. Įtraukti visus darbuotojus į pokyčių eigą.4. Puikus ir nuoseklus bendravimas, pokyčių naudos aiškinimas. Norint išsiaiškinti norimą organizacinę kultūrą, būtina, kad visi darbuotojai gerai suvoktų naujas formuojamas vertybes. Tam tiks pokalbiai grupėse, susirinkimai, spausdintinė medžiaga, galima pasitelkti organizacijos gandų ir istorijų pasakotojus, taip pat tiks kontaktai su spaudos atstovais. 5. Skatinti ir stiprinti naują organizacinę kultūrą. Reikėtų darbuotojus įvairiomis priemonėmis motyvuoti elgtis taip, kaip tikimasi, kad jie elgsis naujomis sąlygomis. 6. Reikia nuolatinio aukščiausios vadovybės palaikymo, vykstant pokyčiams. 7. Išvystyti socializacijos sistemą, kad nauji darbuotojai efektyviau gerintų organizacinę kultūrą. Vykdant organizacinės kultūros pokyčius būtinas nuoseklumas ir kantrybė. Tai ilgas procesas. Retai kada organizacinę kultūrą pavyksta pakeisti per 5 ar 10 metų, gali prireikti ir daugiau laiko. J. P. Kotter, J. L. Heskett (1992) pateikia metodus, kaip įveikti pasipriešinimą pokyčių procesui: 1. Išsilavinimas ir bendravimas. Pokyčio poreikio ir logikos aiškinimas pavieniams asmenims, grupėms ir net ištisoms organizacijoms. Įtikinti žmonės padės įdiegti pokytį. 2. Dalyvavimas ir įtraukimas. Organizacijos narių prašoma padėti suprojektuoti pokytį. Darbe dalyvaujantys žmonės bus pasiryžę įdiegti pokyti ir bet kuri tinkama jų turima informacija bus itraukta į pokyčio planą. 3. Pagalba ir parama. Pokyčio paveiktiems žmonėms siūlomos perkvalifikavimo programos, poilsio dienos, emocinė parama ir supratimas. Šis metodas pats tinkamiausias sprendžiant prisiderinimo problemas. 4. Derybos ir susitarimas. Derėjimasis su galimais besipriešinančiais. 5. Manipuliavimas ir kooptavimas. Pagrindiniams asmenims suteikiamas norimas vaidmuo pokytį suprojektuoti ir įgyvendinti. Tai gali būti palyginti greitas ir nebrangus pasipriešinimo problemų sprendimas. Tačiau manome, šis metodas neturėtų būti taikomas organizacijose, nes daugumos darbuotojų norai nebus išpildyti, jie jausis nusivylę vadovybe ir tas nuoskaudas atsimins. Todėl iškilus kito pokyčio būtinybei, bus galima tikėtis atviro pasipriešinimo. 6. Aiški ir numanoma prievarta. Darbo netekimo ar perkėlimo į kitas pareigas grėsmė, perkėlimo į aukštesnes pareigas nebuvimas ir pan. Tai greitas metodas, padedantis nugalėti bet kokį pasipriešinimą, tačiau, manome, visiškai netaikytinas. Žmonės piktinasi tokių pokyčių iniciatoriais. Galbūt kurį laiką jie dar dirbs šioje organizacijoje, tačiau pasitaikius net minimaliai galimybei paliks darbovietę, kurioje yra gąsdinami ir nepaisoma jų nuomonės…5. Lyderio veikla, formuojant organizacinę kultūrąPradinis įtvirtinimo mechanizmas Tolesnis sustiprinimo mechanizmas1. Į ką vadovas atkreipia dėmesį 1. Organizacijos veiklos planavimas irpriemones, kontrolės ar struktūrareguliavimo bazė 2. Kaip lyderiai reaguoja į kritines 2. Organizacijos sistema ir procedūrossituacijas ir organizacijos krizes. 3. Kriterijai, kuriais remdamiesi 3. Organizacij os ritualai ir ceremonijoslyderiai skirsto resursus 4. Apsvarstyti modeliavimo, 4. Fizinės darbo aplinkos, pastatų irapmokymo ir treniravimo fasado planavimasvaidmenys 5. Kriterijai, kuriais remiantis 5. Istorijos, legendos ir mitai apielyderiai skirsto pareigybes ir skiria žmones ir įvykiusapdovanojimus 6. Kriterijai, kuriais remiantis 6. Formalūs pareiškimai apiepriimami naujokai, vyksta organizacijos filosofiją, vertybes irpaaukštinimas, atleidimas, pažiūrasbendraujama su organizacijos nariais pobūdis Šaltinis: Schein, E. 1992. Organizalional culture and leadership. San FranciscoH. J. Ansoff (1984) akcentavo, kad valdymas priklauso nuo kelių komponentą, kurių vienas svarbiausių – tai paties vadovo savybės, galimybės bei tai, kaip suteikiami įgaliojimai: I. Vadovas: · nuostatos; · orientavimasis į išorinią ar vidinių problemą sprendimą; · orientavimasis į praeitį ar į ateitį; · pasirengimas rizikuoti; · tikrovės modelio suvokimas: ką jis laiko svarbiausiais sėkmės veiksniais ir kokia yra juos atitinkanti elgsena; • vertybės, normos ir asmeniniai vadovo tikslai. II. Įgaliojimai: · valdžios stiprumas organizacijos hierarchijoje; · garbės troškimas ir polinkis naudotis valdžia; · kompetencija; · gabumai; · mokėjimas spręsti problemas; · stilius (lyderiavimo patirtis, grindžiama nustatyta politika, tradicijomis, įkvėpimu ar asmeniniu patrauklumu); • organizacijos ir jos aplinkos pažinimas. III. Galimybės: · asmeninis darbingumas;· darbo būdas.
IŠVADOS1. Pokyčiai organizacijose yra neišvengiami, o kad jie vyktų sklandžiai ir be didelių nuostolių, turi būti susieti su organizacinės kultūros pokyčiais.2. Norint, kad organizacinės kultūros pokyčiai vyktų efektyviai, reikia: įtraukti visus darbuotojus; akcentuoti laukiamus rezultatus; skatinti darbuotojų susitapatinimą su organizacija; apdovanoti žmones, kurie laikosi numatytų gairių; stebėti grįžtamąjį ryšį, tai yra pokyčiams reikia vadovauti.3. Vykstant organizacinės kultūros pokyčiams, gqlimos šios problemos: nežinomybė, ar pavyks; žmonės jaučiasi nesaugūs; darbuotojai buriasi į bendrų interesų gruper; yra asmeniniū nuostatų prieš pokyčių įgyvendintojus ir organizatorius; žmonės neturi reikiamos informacijos, todėl galimi neramumai. Organizacinę kultūrą pakeisti nėra lengva, nes žmonės įpratę prie nusistovėjusių santykių, vertybių, bendravimo tinklo. Tai atlikti galima tik gerai teoriškai pasiruošus ir kryptingai vadovaujant šiam procesui.
LITERATŪRA1. Bagdonas, Bagdonienė “Organizacijų vadyba” – 2004;2. Butkus F. “Organizacijos ir vadyba” – Vilnius, 1996;3. Šimauskienė L. :Organizacinės kultūros formavimas” – Klaipėda, 2002.