Organizacijų žlugimo priežastys

TURINYS
ĮVADAS..............................2
1. ORGANIZACIJŲ ŽLUGIMO GENEZĖ............................ 3
2.0RGANIZACIJŲ ŽLUGIMO PRIEŽASTYS........................ 4
2.1. VERSLININKO ASMENINĖS SAVYBĖS .............................. 4
2.2. NETIKRUMO TOLERAVIMAS. .............................. 5
2.3.VALDYMO SUGEBĖJIMAI..............................6
3.PASIPRIEŠINIMO POKYČIAMS PROBLEMA......................8
3. REZULTATYVUMO VALDYMAS...........................13
3.1.KOMPLEKSINIS POŽIŪRIS Į REZULTATYVUMO PROBLEMAS................. 13
3.2. VALDYMASPAGALREZULTATYVUMOKRITERUŲ....................... 16
4.KAI KURIE VADYBININKŲ KLAIDOS VEDANTYS PRIE ORGANIZACIJŲ ŽLUGIM0..............................17
IŠVADOS LITERATŪRA.............................. 22Įvadas
Įmonių bankroto arba nepakankamai sėkmingos veiklos priežasčių yra daug, tačiau galima išskirti kelias, kurios ypač svarbios mažųjų ir vidutinių įmonių veiklai. Išskirtini tokie pagrindiniai įmonių sėkmingos veiklos veiksniai:
1. Palanki proga ir geras pasirengimas verslo pradžiai.
2. Verslininko asmeninėms savybės.
3. Pakankamas kapitalas.
4. Modernus verslo organizavimo bei įmonių valdymo metodai.
1. Lietuvos Respublikos statistinių duomenų analizė rodo, kad kiekvienais metais įkkuriama
tūkstančiai naujų įmonių, tačiau ne visoms pasiseka įgyvendinti planuotą veiklą, pasiekti
numatytų tikslų. Įmonių nesėkmę lemia daugelis veiksnių. Svarbesnius jų aptarsime šiame
darbe.
Šio darbo tikslas atskleisti verslo organizacijų žlugimo priežastys bei aptarti jų įvengimo būdus
Siekiant minėto pagrindinio darbo tikslo suformulavau Šiuos uždavinius:
1. Apibrėžti pagrindinius verslo žlugimo priežastys jų sąsajas bei pagrindimus skirtumus.
2. Nustatyti kokiomis savybėmis turi pasižymėti verslininkas.
3. Išanalizuoti verslo žlugimo teorija vadybos mokslo koncepcijoje.
4. Išnagrinėti verslo žlugimo ir sėkmės tarpusavio santykius.
Darbe naudojamasi mokslinės literatūros analizės, istorinių, loginės analizės ir lyginamaisiais tyrimo metodais.
2

1. Organizacijų žlugimo genezė
Respublikos statistinių duuomenų analizė rodo, kad kiekvienais metais įkuriama tūkstančiai naujų įmonių, tačiau ne visoms pasiseka įgyvendinti planuotą veiklą, pasiekti numatytų tikslų. Įmonių sėkmę lemia daugelis veiksnių. Svarbesnius jų aptarsime šiame darbe. Čia rasime atsakymus į šiuos klausimus:
2. Kas nulemia verslo žlugimą?
3. Kada geriausia pradėti ve

erslą, steigti įmonę?
4. Kokiomis savybėmis turi pasižymėti verslininkas?
5. Kokių sugebėjimų reikia, vadovaujant įmonei ar atskiroms veiklos sritims? Sprendimas įkurti savo įmonę yra labai svarbus ir jo negalima priimti lengvai. 0 jei jau nusprendėte tai padaryti, atsiminkite, kad kelias bus ilgas, sunkus ir nusėtas kliūčių. Naujų verslų pasisekimo duomenys skirtingų Šalių laisvo verslo praktikoje nėra labai drąsinantys. Jungtinėse Amerikos Valstijose ~ 60 proc. visų naujų verslų žlunga per pirmuosius penkerius metus ir tik ~ 15-20 proc. naujų verslų išlieka, išplėtoja veiklą.1
Lietuvoje taip pat didelė dalis įsteigtų įmonių neveikia, yra sustabdžiusios veiklą arba bankrutavusios. Įmonių bankroto arba nepakankamai sėkmingos veiklos priežasčių yra daug, tačiau galima išskirti kelias, kurios ypač svarbios mažųjų ir vidutinių įmonių veiklai. Išskirtini tokie pagrindiniai įmonių sėkmingos veiklos veiksniai:
5. Palanki proga ir geras pasirengimas verslo pradžiai
6. Verslininko asmeninės saavybės.
7. Pakankamas kapitalas.
8. Modernūs verslo organizavimo bei įmonių valdymo metodai. Planuojant verslą, svarbus veiklos rūšies pasirinkimas. Kad galėtumėte tinkamai apsispręsti, turėtumėte žinoti:
a)verslo pasaulį apskritai;
b) išmanyti įvairias verslo rūšis, prieinamas naujam verslininkui;
c) kiekvienos verslo rūšies bendrus bruožus. Galiausiai pasuiakimąveiks daugelis veiksnių; Štai keletas jų:
• kiek kapitalo jus galite investuoti;
3

• atsipirkimas, kurio tikitės iš savo investicįjų;
• ankstesnio darbo patirtis;
• sau keliami tikslai;
• jūsų požiūriai ir nuomonės;
• jūsų asmenybė;
• jūsų žinios, sugebėjimai ir galimybės. Tikėtina, kad jūsų nauja įmonė priklausys vienai iš šių 4 sferų:
1) gamybai;
2) didmeninei prekybai;
3) mažmeninei prekybai;
4) paslaugoms.
Mažmeninė prekyba patraukliausia naujiesiems verslininkams. Gal dėl to

o, kad čia lengva pradėti ir kad tai visiems pažįstama sritis. Antra vertus, paslaugos pastaraisiais metais yra greičiausiai auganti verslo sritis tarptautiniu mastu.
Palanki proga pradėti mažą verslą dažniausiai atsiranda dėl šių priežasčių:
a)bankrutavus stambiosioms įmonėms;
b)ankstesniems gamintojams perėjus į kitas rinkas, pakeitus veiklos pobūdį;
c)staiga atsiradus naujų prekių, paslaugų paklausai;
d)suradus tinkamų veiklos partnerių. Kaip nekeista bet t.ie patys veiksniai gali virsti ir įmonės veiklos žlugimo priežastimi.
2.0rganizacijų žlugimo priežastys
2.1. Verslininko asmeninės savybės
Verslininkų asmenybės tyrimas atskleidžia, kad jie linkę rizikuoti, siekia nepriklausomybės, trokšta vadovauti ir nori būti pripažinti labiau negu vidutinis žmogus. Apžvalgos, kur verslininkai lyginami su didelių ir nelabai didelių organizacijų vadovais-
1 Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo
centras.
4

administratoriais, rodo, kad, palyginti su pastaraisiais, verslininkai yra labiau nepriklausomi, anksti pareiškia norą imtis vadovaujančio vaidmens ir turi stiprų darbo stimulą.
Nors daugelis žmonių tiki, kad verslininkus skatina pagunda gauti daug pinigų, pastarųjų metų tyrimai parodė, kad juos labiau domina pats pasiekimas, o ne pinigai. Galima teigti, kad yra daug priežasčių, dėl kurių žmonės rizikuoja steigti įmonę. Be noro gauti pinigų ir pripažinimo jausmo, daug lemia naujo gyvenimo būdo ir nepriklausomybės troškimas, kai nenorima dirbti kitiems ir pasinaudojama tinkama proga.
Svarbiausios verslininko savybės yra šios:
1. Savęs nukreipimas. Turi būti labai pasitikintys ir tvirtai save disciplinuojantys.
2. Savęs ugdymas. Tikintys savo i

idėjomis net tuomet, kai niekas kitas netiki, ir sugebėti užkrėsti kitus entuziazmu.
3. Orientavimasis į veiksmą. Naujos verslo idėjos yra svarbios, tačiau to neužtenka. Svarbiausias dalykas yra didžiulis troškimas svajones realizuoti, įgyvendinti ir paversti tikrove.
4. Energingumas. Gebantys dirbti ilgai ir sunkiai, kupini didžiulės emocinės, dvasinės ir fizinės energijos.22.2. Netikrumo toleravimas
Sėkmę verslininkui garantuoja ne tik rizika, bet ir sugebėjimas toleruoti netikrumą. Verslininkystė netinka žmonėms, kurie visada nori jaustis saugiai. Jei viskas susiklosto palankiai ir nusprendžiama pradėti savo verslą, reikia pinigų (kapitalo). Būtinos dvi kapitalo rūšys:
pradinis kapitalas steigti verslui ir apyvartinis kapitalas, kuris skatintų verslo eigą, kol jis pradės atsimokėti. Žinoma, pinigų (kapitalo) kiekis, kurio reikia, priklauso nuo jūsų pasirinkto verslo.3
Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
3 Ansoff, H.l (1979). Strategic Management. N.Y.: John Wiley.
5

Verslininkui nepakanka tik įsteigti įmonę. Taip pat svarbu, o gal net ir svarbiau, sugebėti valdyti ją įsteigus. Literatūra nurodo, kad sėkmė lydi tuos verslminkus, kurie turi sugebėjimų, reikalingų ,,valdyti” įkurtą įmonę, o nesėkmę patiria verslinmkai paprastai tokių valdymo sugebėjimų stingantys.
2.3.Valdymo sugebėjimai
Valdytojai privalo turėti tam tikrų sugebėjimų, kurie įgalintų juos sėkmingai atlikti savo pareigas. Tie sugebėjimai yra vertingiausios bet kurios organizacijos galimybės. Silpni valdymo sugebėjimai gali sužlugdyti sėkmingiausią verslą ir daugeliu atvejų priartmti organizacijos žlugimą. Trys svarbūs valdymo sugebėjimai, kurie tu

uri būti stiprinami ir tobulinami bet kurioje organizacijoje:
1) techmniai;
2) darbo su žmonėmis;
3) suvokimo sugebėjimai.
Techniniai sugebėjimai reikalingi, norint įvykdyti tam tikrą specifinę užduotį. Pavyzdžhu, kompiuterimų programų užrašymas, apskaitos ataskaitų parengimas, rinkodaros statistikos analizė, juridinio dokumento parašymas ir t.t. Tie sugebėjimai įgyjami aukštesniosiose ir aukštosiose mokyklose, universitetuose, tačiau kai kurie gali būti vykdomi ir pačiose organizacijose.
Darbo su žmonėmis sugebėjimai apima sugebėjimą dirbti su asmenimis ar jų grupėmis Ofgamzacijoje, ttepaisaiit to, ar jie yra pavaldmiai, kolegos af aukšto raftgo asmenys. Šie sugebėjimai siejasi su individo įvertmimu veikiant su kitais taip, kad būtų sėkmingai įvykdyta užduotis. Bendravimas žodžiu ar raštu, teigiamo požiūrio tarp pačių žmonių ir darbo sukūrimas bei bendradarbiavimo tarp grupės narių išvystymas yra dalis veiklos, kuri reikalauja iš valdytojų parodyti savo darbo su žmonėmis sugebėjimus.4
Suvokimo sugebėjimai yra tie, kurie įgalina valdytojus suprasti bet kurios situacijos sudėtingumo laipsnį ir sumažinti tą sudėtingumą iki tokio lygio, kuris įgalintų priimti specifines veiklos kryptis. Suvokimo sugebėjimų pavyzdys gali būti sprendimų priėmimas,
4 Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaul lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
6

kuris veikia samdymą, priešmimąsi konkurento pakeistai rinkodaros strategįjai, skirtmgų organizacįjos skyrių reorganizavimą ar sujungimą bei ilgalaikį kompanįjos svajonių vystymąsi.
Tuo metu, kai sėkmės lydimi valdytojai privalo turėti aukštą technologinį, darbo su žmonėmis ir suvokimo sugebėjimų lygį, visi. valdymo lygiai nereikalauja turėti kiekvieno šių sugebėjimų to paties patyrimo lygio. Techniniai sugebėjimai yra svarbiausi žemiausiam valdymo lygiui, kai juos pakeičia suvokimo sugebėjimai, kurie svarbiausi aukšČiausiojo lygio valdytojams. Čia jie lemiami, nes šio lygič planai, politika if spreiidimai reikalauja sugebėjimo suprasti, kaip vienos srities pokyčiai atsiliepia kitoms. Techniniai sugebėjimai ryškiausi žemesniuose valdymo lygiuose, nes žemiausiojo lygio valdytojai arčiausiai gamybos proceso, kur technmės žinios reikalingiausios. Darbo su žmonėmis sugebėjimai vienodai svarbus visuose valdymo lygiuose. 1 lentelė apibendrina skirtingų sugebėjimų rūšių poreikį skirtinguose valdymo lygiuose.5
1 lentelė Sugebėjimai, reikalingi skirtmguose valdymo lygiuose

Zeminusiojo valdytojai
lygio Vidutmio lygio valdytojai
Aukščiausiojo lygio valdytojai

Suvokimas Suvokimas Suvokimas
Darbo su žmonėmis
Darbo su žmonėmis
Technimai Darbo su žmonėmis
Technmiai.
Technimai
Nepriklausomai nuo to, ar dirbama kitiems, ar įsteigiama sava įmonė, privalu stengtis padidinti verslo išlikimo galimybes.
Norint padidinti sėkmę, svarbu atkreipti dėmesį į Šiuos veiksnius:
1. PasiruoSkite kovai, įgydami gerą išsilavinimą.
2. Sutelkite kuo daugiau dėmesio į įvairius verslo admmistravimo aspektus, pavyzdžiui, pardavimą, pirkimą, gamybą, atsargų kontrolę, finansinę vadybą, sąskaitybą ir t.t.
3. Įgaukite patirtį tam tikroje verslo srityje, kurioje norite reikštis.
Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaul lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.

4. Neatsilikite nuo pokyčių ir naujovių verslo pasaulyje, skaitykite verslo ir prekybos leidinius, lankykite seminams .bei kursus, užmegzkite asmeninius kontaktus.
a) įtvirtinti atsinaujinimą formalioje politikoje, sistemoje ir struktūroje. Iki šiol procesas turėjo tam tikrą pasirinkimo, eksperimentavimo ir veiklos laisvės laipsnį. Dabar ateina laikas “užšaldyti iš naujo procedūras”, kad būtų garantuoti įsipareigojimai ir supratimas bei sukurtas pagrindas stebėsenai ir kontrolei;
b) kontroliuoti ir peržiūrėti strategiją, kai reikia reaguoti j problemas, iškylančias per atsinaujinimą. Pasikeitus aplinkai ir giliau pažinus jau padarytus strateginius pokyčius, galima vėl iš naujo pakartoti visą anksčiau išdėstytą procesą. Kadangi akcentuojamas mokymasis ir bendros užduočių komandos, vyriausiajai administracijos grandžiai tenka tokios trys pagrindmės užduotys:
a) sukurti pokyčiams būtinas pradines sąlygas – skatinti pokyčių būtinybės pripažinimą, nustatyti veiklos standartus ir kontroliuoti veiklą;
b) nustatyti tas komandas ir struktūrines grandis, kurios sėkmingai įgyvendino pokyčius ir reklamuoti juos kitiems kaip “sėkmės modelius”. Jų praktika gali būti skleidžiama organizuojant pažintimus vizitus ir tremruojant minėtas grandis ir pan.;
c) išsiaiškinti individus, sėkmingiausiai įgyvendinančius pokyčius, ir skatinti juos pagal sėkmės rezultatus.3. PASIPRIEŠINIMO POKYČIAMS PROBLEMA
Praktine prasme pasipriešinimas pokyčiams yra pagrindinė kliūtis strateginiams pokyčiams sėkmingai įgyvendinti. Pasipriešinimo priežasčių yra daug ir pasipriešinimo įveikimo būdai priklauso nuo aplinkybių.
Pokyčiai žmonėms bus priimtinesnį ir jų pasipriešinimas bus mažesnis, jeigu pokyčiai, nebus užkraimami i§ išorės, o žmonės bus įtraukiami į pokyčių rengimo ir įgyvendinimo procedūras, Žmonės mažiau priešinasi strateginiams pokyčiams, jeigu šie pokyčiai dera su priimtmomis žmonėms vertybėmis, siejasi su įdomesniais žmonėms pasiūlymais, pakeičia susiklosčiusią firmoje rutiną. Strateginius pokyčius žmonės pripažins ir aktyviau dalyvaus juos įgyvendinant, jeigu pokyčių įgyvendinimo sėkmingus
8

rezultatus nuoširdžiai įvertins vyriausioji firmos administracijos grandis, laiduodama palankią pokyčiams atmosferą.6
Kad efektyviau butų susidorota su pasipriešimmo pokyčiams problemomis, strateginiai pokyčiai yra įgyvendinami lėčiau. Šiuo atveju vyksta daugiau konsultacijų ir labiau kontroliuojama reakcija į pokyčius.
Akivaizdžiai paprastas strateginių pokyčių procesas yra daromas sudėtmgesniu, atsižvelgiam į daugelį veiksnių, darančių įtaką sėkmmgam strategijčs įgyvendmimui. Visos tokios papildomos diskusijos reikalauja papildomų laiko ir išteklių. Strateginiai pokyčiai reikalauja taip pat ir rimto dėmesio, kadangi net ir sėkmingi jie yra susįję su įgyvendinimo sąnaudomis, kurias galima priešinti nustatytiems naujosios strategįjos privalumams.
Strateginių pokyčių įgyvendinimo sąnaudų sumažinimas gali būti vienas iš kriterįjų strateginių pokyčių programos sėkmingumui vertinti.
Rekomenduojama neakcentuoti žmonėms strateginių pokyčių neigiamų efektų. Strateginiai pokyčiai gali būti žmonėms ir pozityvūs ir žmonės gali entuziastingai priimti naujus strateginius sprendimus. Žmonių indėlis gali būti didesnis, kai jie nepasyviai pripažins siūlomą strategiją. Dėl Šio indėlio gali sumažėti pokyčių įgyvendinimo sąnaudos. Visa tai priklausys nuo pokyčių konteksto: firmos kultūros, strateginių pokyčių pobūdžio ir jų įgyvendinimo būdų.
Pasipriešinimas strateginiams pokyčiams priklauso nuo politinio klimato firmoje. Politika strategimų pokyčių firmoje aspektu prasideda įtikmėjimu priimti naųją strategiją. Politika gali būti ne vien tik klausimas, kaip įveikti atvirą pasipriešinimą naujai strategįjai. Politika taip pat yra skirtingų prioritetų, interesų, galios ir nuomonių balansavimo klausimas. Jau pirmame žingsnyje turi būti sukurtos firmos “pagrmdmės taisyklės”, t.y. kriterįjai, pagal kuriuos firmoje dermami šie aspektai.
Sunkesnės politinės problemos iškyla tuomet, kai, net ir priėmus minėtus kriterijus, firmoje tebesipriešmama. Politika tuomet virsta diskusijomis, derybomis, net mtrigomis ir gudrybėmis. Yra nedidelė tikimybė, kad strategmius pokyčius galima įgyvendinti, jeigu jie susiduria su stipriais politikos barjerais. Kuriantys strategiją žmonės turi sugebėti ne tik pateikti
Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaul lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
9

strateginius pasiūlymus, bet ir apginti juos politinėje firmos stmktūroje. Todėl yra svarbu suprasti, kaip firmoje veikia sprendimų priėmimo sistema, apimanti ne tik galutinio rezultato pateikimą, bet ir diskusįjas, konsultacijas ir lobizmą. Gali būti naudinga pasinaudoti patyrimu tų, kurie jau anksčiau sukaupė analogiškų procesų patyrimą.
Neišvengiamai reikalingas laikas politikai firmoje suprasti. Firmos politikoje susipynę daugybė aspektų.. Empirimai tyrimai kai kuriuos iš jų patvirtina kaip svarbiausius. Politikai yra susijusi su žfflonių veikla if jų sąveika su strategįja. Žfflcmės gah turėti daug tikslų (motyvų), iš kurių vieni yra geri, o kiti mažiau patrauklūs. žmonės gali atlikti įvairius politinius veiksmus, į kurmos reaguoja viršininkai arba konkurentai. Svarbiausi politikos firmoje aspektai susisteminti 2 lentelėje.
2 lentelė. Politika organizacijoje

a. TIKSLAS

b) VEIKSMAI

c) VADOVŲ ARBA KONKURENTŲ
-r» r-< * T/-/~

• Priešintis pokyčiams arba priešintis vadovybei

• Sabotažais Pasipriešinimas

• Antisabotažinės priemonės • Naujų taisyklių ir

• Kurti galią

• Puikavimasis savo kvalifikacija • Atsidavimas viršininkui • Aljansų su kolegomis sudarymais • Išteklių kontrolė

• Apgavystes paskelbimas • Įpėdinio pasirinkimas • Departamento reorganizavimas • Išteklių kontrolės

• Nugalėti konkurentą

• Kovos tarp padalinių • Kovos tarp vadovaujančio ir linijinio personalo • Klaidų kritika

• Užtikrinantis balansą geras vadovavimas

• Pasiekd galios ir vadovavimo fimdamentalaus pokyčio

Svarbiausių pareigūnų galios grupių subūrimais
Susijungimas su kitomis aukštesnio lygmens sritims’ Oponento? įskimdimas KompromituojanČios medžiagoms paskleidi-mas per žimasklaida

Esminių dalykų žvalgyba Nepaprastai įtakingų
pripažinimas ir patraukimas į savo pusę
Konkurento galios grupių eliminavimas

Pokyčius provokuoja judėjimas; nuo ankstyvesnės strategijos. Gali atrodyti, kad tmkamiausias pradinis laiškas, įtikinėjant žmones dėl pokyčių būtinybės, yra aktyvi esamos strategijos kritika. PraktiŠkai tai gali būti klaida. Kritika gali sukelti žmonių, sukūrusių ankstyvesnę strategiją, norą gmti savo sprendimus ir todėl sukurti barjerus naujiems sprendimams. Tai gali būti individai, kurių palaikymas gali suvaidinti lemiamą vaidmenį įgyvendinant naujus sprendimus. Asmenys, kurie atsakingi už tai, kad būtų pasiektas susitarimas dėl naujos strategijos, privalo atlikti keletą svarbių užduočių:
a) nustatyti galimus ir įtakingus rėmėjus ir įtikmti juos palaikyti naująją strategįją;
b) pašalinti galimą opozicįją arba pabandyti pakeisti jų nuomonę, arba, mažiausiai, ją neutralizuoti;
c) pasiekti, kaek įmanoma, didžiausią susitarimą dėl naujos
strategijos dar prieš formalųjos patvirtimmą.
Jeigu firma yra sveika, joje negali būti numalšinti debatai. Tokioje organizacijoje bus dalis žmonių, pritarančių naujai strategijai, ir bus tokių, kurie neigs strategmius pokyčius. Tačiau ateina laikas ir tokioje situacijoje priimti sprendimą dėl naujos strategijos. Ir kad firma judėtų pozityvia linkme, svarbų vaidmenį turi atlikti jos kultūra ir vadovavimo stilius. Vienam strategitiiam aspektui, kuris yra susijęs su kultūra if vadovavimo stiliumi, reikia atidaus dėmesio: jeigu pokyčiai yra neišvengiami, tai firma neturi laukti pasyviai, kol tie pokyčiai paprasčiausiai įvyks. Šia prasme strateginė užduotis yra imtis iniciatyvos, o ne reaguoti į jau įvykusius pokyčius. Kultūros ir vadovavimo stiliaus prasme išvada aiški: firma
11

turi mokytis sveikinti pokyčius. Firma turi traktuoti strateginius pokyčius kaip pozityvius iššūkius ir atitinkamai valdyti savo veiklą.7
Firmos vadovas arba vadovaujanti grupė firmoje turi vairuoti strateginius pokyčius, užduodama bendrą toną ir nustatydama svarbiausias užduotis. Empiriniais tyrimais patvirtmta, kad strategmiams pokyčiams yra labai svarbios tokios vadovavimo kompetencįjos sritys:
a) vizija. Aiški vadovo vizija gali iSugdyti žmomų pasitikėjimą numatomais pokyčiais ir pozityvų požiūrį įjuos;
b) komunikacįja. Viziją reikia pasidalinti su kitais. Entuziazmas turi būti perteiktas ir žmonės įkvėpti priimti pokyčių iššūkį;
c) pasitikėjimas. Kad žmonės sektų vadovą noriai, jo pažiūrose turi vyrauti nuoseklumas ir garbingumas;
d) savęs pažinimas. Vadovas turi žinoti savo silpnybes ir stiprybes, bei gebėti pripažinti savo trūkumus;
e) jautrumas situacįjai. Retkarčiais vadovavimui strateginiams pokyčiams gali padėti ir tam tikras vadovo agresyvumas, kai reikia tvirčiau ginti naują strateginę kryptį. Tačiau kitais momentais vadovavimo stiliuje turi vyrauti įsiklausymo bruožai;
f) kūrybingumas. Strateginiame procese svarbu yra vadovo novatoriškumas. Vadovas nebūtinai turi žinoti visus atsakymus, momentą, kai. procesas pradeda nukrypti nuo mistatytų režimų ir dėl to kokybė gali sumenkčti. Šiuo atveju tikrinama periodiškai. Kokybė valdoma vadovaujantis keliomis koncepcįjomis. Edvardas Diomingas pabrėžia, kad reikia turėti nuolatinę visapusišką programą kokybei gerinti. Ši programa turi jungti tiekėjus, vartotojus ir investitorius. Diomingo koncepcijos kertmis akmuo yra statistinė gaminamo produkto kontrolė.
Kokybės rateliai – gmpė vieno padalinio darbuotojų, kurie savo noru reguliariai susirenka aptarti kokybės problemų. Paprastai grupės nariai specialiai mokomi, kad galėtų spręsti kokybės klausimus.
Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaul lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
12

,,Už kokybę nemoka” – Filo Krosbi koncepcija – pinigus reikia mokėti uŽ blogą ar nepakankamąkokybę, ir tai dera tikrinti.
3. Rezultatyvumo valdymas 3.1. Kompleksinis požiūris Į rezultatyvumo problemas
Įprasta manyti, jog našmnui padidinti pakanka mažiau vartoti kurio nors iš į sistemą įvedamų išteklių, palaikant tą patį gamybos dydį ar jį didmant. Vėliau suprasta, kad vien gamybos padidėjimas rezultatyvumo nepadidins ir kad kokybės reikšmė nė Idek ne mažesnė,
Reikia pabrėžti, kad rezultatyvumas tai tte vien tik į sistemą patekusių išteklių transformavimas į baigtą produkcįją. Tai procesas, kurį veikia daugybė išorės ir vidaus veiksnių.
Kadangi šie veiksniai veikia ir vienas kitą, galima teigti, kad aiškių kelių rezultatyvumui didinti nėra. Dažnai tai siejama tik su produkcijos kiekio didinimu, ignoruojant kokybę. Tačiau patirtis rodo, kad kokybė yra svarbus išlaidų elementas. Aukšta kokybė mažina gamybos sąnaudas, padidindama tą dalį produkcijos, kurią galima parduoti ir sumažindama dėl defektų gražinamos produkcijos kiekį bei garantinių remontų skaičių. Kokybę sudaro vidiniai ir išoriniai komponentai. Vidiniai kokybės komponentai yra:
• vartojimo laikas;
• technimai rodikliai;
• dizainas – prekės išorei būdingos savybės.
Paslaugų kokybės charakteristikomis gali būti patikimumas, aukSti standartai ir aptamavimo greitis, prieinamumas ir žemos kainos.
Apie vidinius kokybės komponentus žino visi vadovai, bet jie nevertina išorimų komponentų.
Išonniai komponentai parodo, kaip produktas patenkina vartotojo reikmes. Tai priklauso nuo to, kas yra vartotojas ir kaip produktas bus naudojamas.
Prekių ar paslaugų vartotojui neįdomus jų tobulumo lygis, o tik vertingumas. Vertmgumas yra prekės ar paslaugos naudojimo savybių bei kainos fimkcija ir apsprendžia vartotojui priimtmą kokybę. Tai santykinė samprata: vartotojas prekę lygina su konkurento prekėmis, kurios tenkina tas pačias reikmes. Vartotojai vertmgumą gali nustatyti neobjektyviai, nes
13

didelis vaidmuo tenka ,,neapčmopiamiems veiksniams”, tokiems kaip: firmos įvaizdis ar reputacįja visuomenėje (amerikiečių automobiliai įgijo blogos kokybės reputaciją ir ją sunku
Q
pakeisti net rimčiausiomis priemonėmis kokybei gerinti).
Su vertmgumo koncepcija yra susijęs ir defektų lygis. Kai kurios įmonės siekia visiems priimtino defektų lygio, mažo gaminių su defektais skaičiaus. Bet vartotojui priimtmas tik vienas lygis – defektų iš viso neturi būti. Todėl net mažas defektų skaičius gali turėti sniego lavmos efektą. Japonų firmų gamybos ,,be defektų” politika sukūrė aukštos kokybės įvaizdįjų elektronikai ir automobiliams.
Taigi kokybės sąskaita produkcįjos kiekį galima padidinti labai greitai, bet tai nepadidina prekės vertingumo ir jos patrauklumo.
Permainų metu vertingumas greitai keičiasi: kas anksčiau buvo laikoma aukščiausia kokybe, ateityje gali būti iš viso nevertinama.
Proceso išeiga gali turėti teigiamų ir neigiamų rezultatų. Neigiami rezultatai gali būti:
defektai, nuostoliai, bedarbystė – organizacįjai jie gali turėti teigiamą reikšmę, tačiau visuomenei – neigiamą. Beveik visi valdymo sprendimai kam nors turi neigiamų pasekmių.
Antimame pasaulyje visos orgamzacįjos yra susįjusios: mažas vienos organizacijos rezultatyvumas mažina ir kitų organizaci.jų rezultatyvumą (pvz., žema komplektavimo detalių kokybė).
Organizacija yra atvira sistema ir kai kurie išorinės aplinkos veiksniai daro jai didelės įtakos:
a) Aukšta energijos kaina.
b) Griežtas valstybės reguliavimas. Reikalavimai mažinti aplinkos užterštumą, gerinti darbinmkų darbo vietas ir pan. – didina išlaidas.
c) Ekonomikos ciklai. Infliacija rezultatyvumą mažina, defliacija taip pat gali turėti neigiamų pasekmių, pav. – sudaromos atsargos laukiant pabrangimo, ojos atpinga.
d) Mokesčių politika. Mokesčiai nesumažina milijardierių pajamų, nes padidinus kainas jie perkeliami ant vartotojų pečių; didesnės
Q
Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaul lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
14

kainos rezultatyvumo nepadidina, bet sumažina skirtą mvesticįjoms pinigų kiekį.
e) Paslaugų sferos plėtimas. Jos technologįja mažiau veiksminga negu pramonės, ir kai paslaugų sektorius didelis, rezultatyvumas, palyginti su šalimis, kur pramonė dominuoja, auga lėčiau.
f) Socialiniai veiksniai. Rezultatyvumą mažina alkoholizmas, narkomamja ir vagystės.
g) Nuosavybės pobūdis ekonomikoje. Akcįjomis rečiau spekuliuojama, tai pagrindiniai akcįjų savminkai yra bankai ar kitos kompanijos. Nuolatinis augimas ir stabilumas jiems reikšmingesnis, negu greitai gaunami dividendai, ir jie sutinka investuoti į mokslą bei programas, kurios ilgus metus neduos grąžos; padeda kompanijoms naudoti visiško užimtumo politiką ekonomikos nuosmukio periodais, nors aišku, kad dividendų nebus. Kai didelė dalis ekonomikos priklauso privatiems asmenims ar verslovėms, yra siekiama kaip galima greičiau gauti kuo didesnį pelną, nededant perdaug vilčių į tolimesnę perspektyvą. Šie savininkai linkę reaguoti net į sezoninius pėlno svyravimus. Tai verčia kompanijas imtis priemonių, kad gautų greitų rezultatų: atleisti darbininkus, kai sumažėja paklausa; parduoti dalį turto gryniems pinigams padidinti ir metų ataskaitai pagerinti.
h) Tarptautinė konkurencįja. Verslas vis labiau tampa tarptautinis ir šalys, kur didesnis darbo našumas, turi reikšmingų pranašumų konkurencmėje kovoje. Ekonomikos nuosmukio metais organizacija, kurios našumas mažesnis, gali patirti rimtų nuostolių.
i) Rezultatyvumas ir vidaus aplinka. Visos organizacįjos ( taip pat ir konkurentai ), yra vienodai išorės aplinkos veikiamos. Jos skiriasi tuo, kaip jų vadovai reaguoja į išorės aplinkos poveikį. Išorinė aplinka nustato tik pagrindines rezultatyvaus žaidimo taisykles, ir tik vidaus aplinka nulemia, kas laimės. Dažniausiai pralaimi tie, kurie mano, kad pasiekė viršūnę ir daugiau stengtis neverta. Pamokomas pavyzdys – kaip japonai pralenkė amerikiečius pagal darbo našumą ir produkcįjos kokybę.
15

3.2. Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijų
Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijų toks pats, kaip bet kuriuo kitu atveju. Aukštas ir stabilus rezultatyvumas pasiekiamas visomis vadybos funkcijomis ir ryšiais. Negalima pasiekti aukšto ir stabilaus darbo našumo spontaniškai, impulsyviai reaguojant į atsirandančias problemas. Vadovybė negali užtikrinti rezultatyvumo» kai nėra piano. Netiirint konkrečių tikslų darbo našumui kelti, negalima nustatyti, ar jis aukštas ar žemas. Tikslai yra orientyras sprendžiant, kurie darbai didina visuminį rezultatyvumą, o kurie trukdo jam didėti. Dėl to J.Riggzas ir G. Feliksas tvirtina: ,,Rezultatyvumas yra matas to, kaip disponuojama ištekliais, kad laiku būtų pasiekti kiekiu ir kokybe išreikšti tikslai”.9
Organizacijos darbas nebus rezultatyvus, kai nežinoma, ko reikia spėjamam vartotojui iš to asortimento, kurį galima gaminti. Vadinasi, strateginis planavimas visada turi apimti rmkos analizę, konkurentus ir santykines organizacįjos. galimybes,
Praktikoje naudojami du darbo našumo planavimo būdai:
a) trumpalaikis,
b) ilgalaikis.
Amerikiečiai darbo našumo tikslus formuoja ketvirčiui ar metams.
Japonai visada numato perspektyvmius tikslus: jie daro investicįjas į mokslo tiriamuosius darbus ir darbo našumo didinimo programas, kurių rezultatai gali pasirodyti po 5 -10 metų.
Norint ilgus metus užtikrmti stabilų darbo našumo augimą, reikia uždavinius orientuoti į ateitį. Perspektyvinis darbo našumo planavimas šiuo atveju yra gyvybiškai svarbus, nes perspektyvai visai natūralūs laikini, su programų darbo našumui didmti veiksmmgumu nesusiję nuosmukiai. Kai įmonė siekia neatidėliojamo pelno, ji pasistengia atsikratyti programų, kurios pelno neduoda tuojau pat.
Formalus darbo našumo planavimas turi būti juntamas visame valdymo procese, privalo tam skatinti darbuotojus ir susieti jų atlyginimą su našumo dinamika.
Organizavimas yra priemonė, kurią naudodama vadovybė sujungia darbo išteklius, medžiagas, technologiją ir informaciją užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Veiksmingas organizavmias užtikrina optimalų resursų naudojimą, sumažina rezultatyvumo nuostolius, kurie
Q . .
Jucevičius, R, (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaul hetuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
16

atsiranda dėl netvarkos paskirstant įgaliojimus, dėl padalinių sąveikos sutrikimų ir pertrūkių ryšių kanaluose.
Didinant darbo našumą, anksčiau organizavimo priemonės davė rimčiausių rezultatų. Vien tik, darbų padalijimo ir specializavimo.
Kai įgaliojate savo darbuotojus ką nors padaryti, padidinate savo darbo, kmvį. Iš pirmo žvilgsnio neįveikiamas projektas pasirodo įmanomas įveikti, kai jį padalįjate 12 žmonių. Ir ne tik. įgaliodami suteikiate darbuotojams galiinybę tobulmti savo žittias bei įgūdžius. Kai sutmkate atlikti kokiąnors užduotį, pinniausia pagalvokite, arjos negalėtu atfiktijūsų darbuotojas.
4.Kai kurie vadybinmkų klaidos vedantys prie organizacijų žlugimo
Arjums kąnors sako žodžiųjunginys nevaldomas laivas? 0 turėtų. Našios veiklos pradžia – aiškūs tikslai Jei neužsibrėžiate tikslų kartu su savo darbuotojais» tai organizacija netenka krypties, o jos darbuotojams tereikia atlikti menkas užduotis, todėl jie visiškai nėra skatinami dirbti ir gali likusį laiką tvarkyti savo asmemnius reikalus. Darbuotojų tikslai prasideda nuo vizijos, kur jie nori atsidurti ateityje. 0 jūs, kaip vadybininkas, turėtumėte sukviesti darbuotojus ir nustatyti realius, pasiekiamus tikslus bei padėti jiems pasiekti organizacijos vizįįą. Nepalikite savo darbuotojų tamsoje. Leiskite jiems padėti jums ir jūsų organizacįjai – nubrėžkite tikslus ir kartu jų siekite
Daugelyje organizacįjų laikoma stebuklu, jei kas nors žino, kas iš tikrųjų vyksta organizacijoje. Infonnacija yra jėga, ir kai kurie vadybinmkai ja panaudoja – tiksliau, (affcosi -tam, kad įsitikintų, jog jie organizacijoje yra geriausiai mformuoti, taigi, jų manymu, ir vertingiausi darbuotojai. Kai kurie vadybininkai tiesiog drovisi viešuinos ir sąmomngai vengia bendrauti su savo darbuotojais. Kiti yra tiesiog be galo užsiėmę. Jie tiesiog net nesistengia informuoti savo žmonių apie susiklosčiusią padėtį, taigi ,,pamirŠta” sujais pasikalbėti.10
Be kita ko, infonnacijos paskleidimas organizacijoje bei bendravimas, kuris leidžia tą mformacija paskleisti, yra be galo svarbūs šiuolaikmei organizacijai – ypa6 tuomet» kai viskas keičiasi (supraskite: visą laiką). Darbuotojai privalo gauti mformacija, kad sprendimus būtų įmanoma priimti ir žemiausiu organizacijos lygmeniu: greitai ir be vadovų patvirtinimo.
10 Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
17

Daugelis vadybininkų pripranta prie sėkmės ir išmoksta ją pasiekti. Nemažai darbuotojų tampa vadybminkais būtent dėl šios priežasties. Tačiau tapę vadybminkais jie neretai užsikrečia baisia liga – pozicįjų įtvirtinimu – ir nori, kad viskas būtų daroma taip, kaip norijie.
Geriausi vadybinin.kai randa geriausių metodų, kurie padeda dirbti ir pasiekti užsibrėžtus tikslus, ir įtvirtina tuos metodus organizacijoje. Tai labai pagirtma, kol verslo sąlygos organizacijoje nesikeičia. Tačiau jei taip atsitikus vadybminkas nesikeičia kartu su jomis, o tai reiSkia – nesimoko, -dėl to kenčia visa organizačija. Tokia situacija gali būti gana sudėtmga vadybininkui, kuris sėkmės pasiekė, dirbdamas tam tikm metodu. Vadybininkas, kuris tarsi galinga uola stovi baisios audros sūkuryje, jau nebemadingas. Šiandien vadybminkai turi būti pasirengę keisti savo veiklą, kai tik pasikeičia aplinkybės. Jie turi nuolat mokytis, ekspenmentuoti ir išbandyti naujoves. Priešmgu atveju jiems gresia išnykimas – kaip tiems didiesiems tiranozaurams filme ,,Jiiros periodo parkas”.
Jei manote, jog galite nesikeisti, tai apgaudinėjate patys save. Tai tas pats, kaip atsistoti priešais didžiulį viesulą ir bandyti nukreipti jį į prieSingą pusę. Sėkmės! Kuo greičiau suvoksite, jog pasaulis – o kartu ir jūsų pasaulis – keisis, nesvarbu, ar jūs to norite, ar ne, tuo geriau. Tuomet galėsite sutelkti savo pastangas į veiklą, kuri pakreips jūsų verslą teigiama linkme. Taigi išmokti prisitaikyti prie pokyčių ir panaudoti juos savo naudai yra kur kas naudingiau negu su tuo kovoti.
Užuot veikę po to, kai viskas pasikeičia, iš anksto numatykite pokyčius ir planuokite, kaip prie jų prisiderinsite, kol jie nesugriovė jūsų organizacijos. Jei nepaisysite poreikio pasikeisti, jis vis tiek neišnyks.
Kai kuriems darbuotojams esate įkvėpimo šaltinis. Kitiems – patikimas žmogus. Tuo tarpu treti mano jus esant mokytoju ar mentoriumi, o ketvirti – treneriu ar tėvu. Kad ir kaip žmonės žiūrėtų j jus, yra viena bendra savybė: visiems darbuotojams reikia jūsų laiko bei paramos lipant karjeros laiptais. Vadyba – tai ,,žmogiškas” darbas, o žmonėms turite skirti bent kiek laiko. Vieniems jūsų laiko galbūt reikia daugiau, kitiems – mažiau, svarbu, kad tuos norus jaustumėte ir patenkmtumėte.11
Nors kai kurie darbuotojai turės pakankamai patirties ir nereikalaus jūsų vadovavimo, tačiau kitiems, pateikus naują užduotį jūsų dėmesio gali reikėti nuolat. Jei darbuotojas nori su
Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
18

jumis pasikalbėti, stenkitės, kad tai įvyktų. Tmmpam atidėkite į šalį visus darbus, neatsiliepkite į telefono skambučius ir sutelldte į darbuotoją visą savo dėmesį. Taip ne tik parodysite darbuotojams, kadjiejums svarbūs, bet susitelkę tikrai išgirsite, kąjie nori pasakyti.
Šiomis beprotišku pokyčių, apkarpymu bei netikrumo dienomis kaip niekad svarbu surasti metodus, kurie leistų paskatinti darbuotojus už jų darbą. Didžiausia problema ta, jog daugelis vadybininkų nenori apdovanoti darbuotoju, nors didžioji dalis sutmka, jog darbuotojus apdovanoti yra labai svarbu. Jie paprasčiausiai nesuranda laiko darbuotojus paskatmti.
Nors visose orgamzacijose atlygmimo padidinimas, premįjos ir kiti paskatinimai labai paplitę, yra ir daug kitų priemonių, kurioms .nereikia daug laiko, kurios nedaug kainuoja arba visai nekainuoja. Tiesa sakant, vienas efektyviausiu apdovanojimų – asmeninis raštiškas vadybininko pagyrimas – visai nieko nekainuoja. Niekada nebūsite toks užsiėmęs, jog neturėtumėte minutės ar dviejų pastebėti darbuotojų laimėjimų. Jūsų darbuotojų nuotaika, veikla ir atsidavimas dėl to tiktai pagerės.12
Visi vadybminkai mėgsta spręsti problemas ff taisyti sulūžusias organizacįjos dalis. Nuolatinis susidūrimas su naujomis netikėtomis kliūtimis (ir tuo kabinetu trečiame aukšte už kampo) pirmiausiai patraukia žmones dirbti vadybminko darbą. Deja, per savo skubejimą padėtį greitai pataisyti daugelis vadybininkų neskiria pakankamai laiko svarbiems organizacįjos uždavimams spręsti.
Užuot diagnozavę vėžį ir atlikę operaciją, daugelis vadybininkų tik užklijuoja gabalėĮ pleistro. Nors ir nebūtina būti gaisrininku., tačiau norint išspręsti problemą, privalu apžvelgti visą sistemą ir surasti priežast.į. Kai surandate priežastį galite apsvarstyti sprendimus, kurie padėtu pasiekti norimą poveikį. Visa kita nėra tikrasis problemos sprendimas. Jūs tik bandote išgydyti ligos požynuus.
1 Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
19

Išvados
1. Sprendimas įkurti savo įmonę yra labai svarbus ir jo negalima priimti lengvai. 0 jei jau nusprendėte tai padaryti, atsiminkite, kad kelias bus ilgas, sunkus ir nusėtas kliūčių. Naujų verslų pasisekimo duomenys skirtmgų šalių laisvo verslo praktikoje nėra labai drąsinantys. Jungtinėse Amerikos Valstijose ~ 60 proc. visų naujų verslų žlunga per pirmuosius penkerius metus ir tik ^ 15-20 proc. naujų verslų išlieka, išplėtoja veiklą.
2. Lietuvoje taip pat didelė dalis įsteigtų |monių neveikia, yra sustabdžiusios veiklą arba bankrutavusios. Įmonių bankroto arba nepakankamai sėkmingos veiklos priežasčių yra daug, tačiau galima išskirti kelias, kurios ypač svarbios mažųjų ir vidutinių įmonių veiklai. IŠskirtini tokie pagrindiniai įmonių sėkmingos veiklos veiksniai:
• Palanki proga ir geras pasirengimas verslo pradžiai.
• Verslinmko asmeninės savybės.
• Pakankamas kapitalas.
• Modemūs verslo organizavimo bei įmomų valdymo metodai.
3. Verslininkų asmenybės tyrimas atskleidžia, kad jie linkę rizikuoti, siekia nepriklausomybės, trokšta vadovauti ir nori būti pripažinti labiau negu vidutinis žmogus. Apžvalgos, kur verslinmkai lyginami su didelių ir nelabai didelių organizacįjų vadovais-administratoriais, rodo, kad, palyginti su pastaraisiais, verslinmkai yra labiau nepriklausomi, anksti pareiškia norą imtis vadovaujančio vaidmens ir turi stiprų darbo stimulą.
4. Sėkmę verslininkui garantuoja ne tik rizika, bet ir sugebėjimas tolemoti netikrumą. Verslininkystė netinka žmonėms, kurie visada nori jaustis saugiai. Jei viskas susiklosto palankiai ir nusprendžiama pradėti savo verslą, reikia pinigų (kapitalo). Būtinos dvi kapitalo rūšys: pradinis kapitalas steigti verslui ir apyvartinis kapitalas, kuris skatintų verslo eigą, kol jis pradės atsimokėti. Žmoma, pinigų (kapitalo) kiekis, kurio reikia, priklauso nuo jūsų pasirinkto verslo.
5. Verslminkui nepakanka tik įsteigti įmonę. Taip pat svarbu, o gal net ir svarbiau, sugebėti valdyti ją įsteigus. Literatūra nurodo, kad sėkmė lydi tuos verslminkus, kurie turi sugebėjimų, reikalingų ,,valdyti” įkurtą įmonę, o nesėkmę patiria verslminkai paprastai tokių valdymo sugebėjimų stmgantys.
20

6. Valdytojai privalo turėti tam tikrų sugebėjimų, kurie įgalintų juos sėkmingai atlikti savo pareigas. Tie sugebėjimai yra vertmgiausios bet kurios organizacijos galimybės. Silpni valdymo sugebėjimai gali sužlugdyti sėkmingiausią verslą ir daugeliu atvejų priartmti organizacijos žlugimą. Trys svarbūs valdymo sugebėjimai, kurie turi būti stiprinami ir tobulinami bet kurioje organizacįjoje:
1) techniniai;
2) darbo su žmcmėmis;
3) suvokimo sugebėjimai.
21

Literatūra
1. Ansoff, H.l (1979). Strategic Management. N.Y.: John Wiley.
2. Ansoff, H.L (1984). Implementing Strategic Management. Prenti Hali.
3. Cerio, S,C., andPeter, J.P. (1993). Strategic Management: a Focus (Process. IRWIN.
4. David, F.R. (1995). Concepts of Strategic Management. Prentice Hal
5. Johnson, G., and Scholes. K. (1993). Exploring Corporate Strateg Prentice Hali.
6. Jucevičius, R. (1998). Strategmis organizacijų vystymas. Pasaul lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras.
7. Lynch, R. (1997). Corporate Strategy. PITMAN Publishing.
8. Mintzberg, H. (1991). The Strategy Process. Prentice Hali.
9. Pearce, JA., and Robinson, R.B. (1991), Formulatioi Implementation and Control ofCompetitive Strategy. IRWIN
10. Porter, M,E. (1980). Competitive Strategy: Techniąues for Analysin Industries and Competitors. N.Y.: Free Press
11. .Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage ofNations. N.Y Free Press.
12. Strickland, A.J., and Thomson, A.A. (1992). Strategic Managemeni Concept.s and Cases. IRWIN.
13.Wright, P., Kroli, M.J., and Pamell, JA. (1996). Strategi Management:
Concepts and Cases. Prentice Hali Intemational.
22

Leave a Comment