Modernios organizacijos, o taip pat metodologinių strateginio valdymo aspektų analizė leidžia teigti, jog šiuo melu žinomos ir taikomos strateginio valdymo teorijos ir koncepcijos nepajėgia paaiškinti, kaip sukurti tokia organizaciją, kuri žinių visuomenėje galėtų būti laikoma modernia. Tai lemia pati strateginio valdymo esmė, organizacijoje priimamus sprendimus orientuojanti daugiau į jos aplinkoje vykstančių pasikeitimų valdymą. Strateginio valdymo paskirtis – numatyti organizacijos veiklos kryptis ir tikslus, atspindinčius jos aplinkoje vykstančius procesus, sukurti organizacijos strateginius resursus ar numatyti apsirūpinimo jais būdus ir parengti bei realizuoti strategiją, geriausiai įvertinančią veiklos aplinkybes bei Šiuos resursus. Tačiau, kaip matyti iš modernios organizacijos ypatumų, jos elgsena ne mažiau lemia bendra organizacijos socialinės sistemos kokybe, nes būtent pastaroji ir apsprendžia, kokie procesai vyraus organizacijoje ir kokias galimybes turės joje dirbantys darbuotojai realizuoti savo potencialą. Monografijos pirmojoje dalyje atlikta strateginio valdymo metodologinių aspektų analizė išryškino akivaizdžią tendenciją, jog organizacijų strategijos turi būti lanksčios, leidžiančios operatyviai reaguoti į aplinkoje vykstančius pakitimus. Kitaip tariant, net ir stambių organizacijų strategijos panašėja į mažų antreprenerinių firmų strategijas. Taigi, anirepreneriškumas tampa esminiu bet kurios strategiškai valdomos organizacijos bruožu.Monografijoje pateikiamos strateginio organizacijų vystymo koncepcijos esmė yra tai, jog modernios organizacijos sukūrimas siejamas su trimis autonomiškomis veiklos kokybėmis: strateginiu valdymu, antrepreneriška veikla ir organizacijos socialinės sistemos kokybe, nes būtent jos leidžia sukurti visuminę organizacijos kokybę. Strateginis valdymas, kaip jau buvo minėta, orientuotas į aplinkoje vyksiančių organizacijai reikšmingų pasikeitimų valdymą ir jos veiklos prasmingumo sukūrimą. Antrepreneriškumas išreiškia patį veiklos stilių, leidžiant laiku, aptikti naujas galimybes bei gręsiančius pavojus ir tinkamai į juos sureaguoti. Tuo tarpu organizacijos socialinės sistemos, arba dar kitaip vadinamo – organizacinio vystymo paskirtis yra sukurti kokybišką sistemą organizacijos viduje. Vadinasi, jei visos šios trys kokybės bus tinkamo lygio, galima tikėlis, kad pavyks sukurti tokią organizacija, kuri gerai supras savo misiją ir tikslus, žinos, kaip juos pasiekti, bus proaktyvi jos aplinkoje atsirandančių galimybių atžvilgiu, o jos organizacinio bei valdymo potencialo lygis leis minėtąsias savybes efektyviai panaudoti.
Atlikta pagrindinių sudėtinių strateginio organizacijos vystymo krypčių analizė išryškino esmingiausius bruožus ir kokybes, kurias padeda suformuoti tinkamai organizuotas strateginis valdymas, veiklos antrepreneriškumas bei kokybiška organizacijos socialinė sistema. Šio skyriaus tikslas – išryškinti anksčiau aptartų strateginio vystymo elementų integracijos esmę ir parodyti, kaip šios integracijos rezultate suformuojamos svarbiausios modernios žinių organizacijos kokybės. Problemą nagrinėsiu dviejuose apibendrinimo lygiuose:• integruojant du elementus iš trijų strateginio organizacijos vystymo elementų, parodant ką šiuo atveju įgyja organizacija ir ko ji stokoja, nesant pilnos visų trijų elementų integracijos;• integruojant atskiras visų trijų elementų kokybes ir vertinant kaip jos padeda suformuoti pagrindinius modernios organizacijos bruožus.Strateginio organizacijų vystymo elementų integracija
Viena iš ryškių pastarųjų kelerių metų tendencijų, turinčių ilgalaikę perspektyvą ir gerai deranti su modernios organizacijos koncepcija, yra valdymo autonomizacija, formuojantis atskiroms darbo grupėms – komandoms. Neįsigilinus į problemos esmę, gali atrodyti, jog tai ne nauja tendencija, nes komandinio darbo kultūros formavimo problema mokslininkų gvildenama jau nebe pirmą dešimtmeti. Tačiau šiuo atveju kalbama apie kokybiškai naują problemos lygmenį. Ryškiai kinta pačių komandų autonomiškumas, funkcijų delegavimas transformuojamas į realų veiklos decentralizavimą, pačios organizacijos palaipsniui tampa savotišku “tinklu”. Tokia organizacijos konfigūracija garantuoja aukštą jos antrepreneriškumo lygi. Bet tam, kad ši visuma veiktų efektyviai, būtina atitinkama organizacijos kultūra, vertybinės orientacijos, palaikantys vidiniai procesai ir sistemos. Šiuo atveju nesunku pastebėti, jog tokią organizacijos kokybę leidžia pasiekti antrepreneriško veiklos stiliaus sėkmingas derinimas su adekvačia “tinkline” organizacijos vidine struktūra ir ją palaikančiomis sistemomis. Tačiau nesant tinkamo strateginio valdymo iškyla reali grėsmė organizacijai prarasti savo strategini kryptingumą bei veiklos sistemą, gana tikėtinas jos tapimas smulkių veiklos vienetų konglomeratu su visomis iš to išplaukiančiomis pasekmėmis.
Kitokiomis savybėmis pasižymi organizacija, kurioje gerai išvystytas strateginis valdymas bei jį palaikanti vidinė organizacija – jos strateginė architektūra bei socialinė sistema. Strateginis valdymas yra orientuotas į organizacijos aplinkoje vykstančių pasikeitimų valdymą, tačiau tokia jo orientacija siekiama ne nuolatinių pasikeitimų, bet stabilumo. Stabilumas šiuo atveju nereiškia pastovumo ar juo labiau – stagnacijos, bet yra orientuotas į stabilų augimą, pagal galimybes – planingą ar bent numatomą. Tačiau veiklos planingumas ir sistemiškumas riboja inovatoriškumą. netrivialumą, o tuo pačiu – ir antrepreneriškumą. Antra vertus, tokia organizacija turi visas prielaidas būti sėkminga, ypač jei ji veikia veiklos srityse, kurioms būdingas palyginti ištęstas gyvavimo ciklas. Be to tokiose organizacijose yra palankios sąlygos atsirasti netipinėms strategijoms, kurias siūlo atskiri struktūriniai dariniai. Taip yra dėl to, jog ne tik strategija lemia, kokios bus pasirinktos struktūros, bet esamos struktūros ne mažiau lemia ir pasirenkamą strategiją. Nemažos problemos tikėtinos organizacijoje su gerai išvystytu strateginiu valdymu ir aiškiai išreikštu antreprenerišku veiklos stiliumi, tačiau nepasižyminčioje aukšta vidines organizacijos kokybe. Didžiausias tokios organizacijos pranašumas – jos dinamiškumo ir lankstumo suderinimus su veikios sistemingumu, tikslingumu bei kryptingumu. Tačiau tam būtinas adekvatus organizacinis potencialas. Strateginiais sprendimais siekiama sukurti prielaidas suformuoti reikiamą organizacini – valdymo potencialą. tačiau jo formavimo mechanizmai, o juo labiau – funkcionavimas išeina už strateginio valdymo objekto ribų. Kaip namas dar nėra būstas, taip ir organizacijos architektūra dar nėra realus organizacinis-valdymo potencialas. Struktūros, sistemos, procesai, veiklų deriniai, informacijos srautų judėjimas ir poveikis – visa lai apjungia organizaciją i visumą, sukuria palankų klimatą individu ir jų grupių saviraiškai bei vidinio potencialo realizavimui. Suprantama, netinkama vidinė organizacija gali duoti ir priešingą rezultatą. Todėl Peters (1992), vertindamas atskirų organizacijos elementų svarbą labiausiai šiuolaikiškų organizacijų sėkmei, teigia, jog 55% sėkmės priklauso nuo struktūros, 30% – nuo sistemų ir lik 15% – nuo personalo. Be abejo, toks minėtų elementų svarbos skirtingumo vertinimas yra gana diskutuotinas. Dar daugiau, neįsigilinus į modernios žinių organizacijos esmę šis požiūris gali atrodyti nepagristas ar net prieštaraujantis jos logikai. Tačiau taip nėra, nes strategijos kūrimo prioritetai iš viršutinių valdymo hierarchinių lygių palaipsniui persikelia į žemutinius, o pirmieji organizacijos vadovai, ypač – stambesnėse ir diversifikuotose organizacijose, priversti daugiau koncentruotis į misijos, filosofijos, politikos bei pagrindinių veiklos krypčių bei tikslų formulavimą. Ši tendencija nebūtinai reiškia jog strategijos kūrimas vyksta “iš apačios aukštyn” (nors tai taip pat neretai vyksta), o tai jog ji kuriama “apačioje”. Todėl profesionalas ne tik nepraranda save svarbos organizacijai kaip jos esminis resursas, bet dar labiau sustiprina šią padėti. Tačiau tam, kad jis iš viso galėtų optimaliai šį savo potencialą realizuoti, organizacijos struktūra ir sistemos turi būti jam pritaikytos.Gilinantis į strateginio valdymo, antreprenerystės bei organizacijos vidinės sistemos kokybės ypatumus, galima būtų pateikti daugiau tokios strateginio vystymo elementų integracijos ypatumų. Tačiau ir čia pateiktieji pavyzdžiai akivaizdžiai rodo, jog integruojantis visiems trims elementams, organizacija įgyja kokybiškai kitokias savybes, negu būtų trūkstant kurio nors vieno elemento ar jam esant nepakankamo lygio.Modernios žinių organizacijos bruožų formavimosi mechanizmas, integruojantis visu trijų strateginio organizacijos vystymo elementu atskiroms kokybėms
Prieš atliekant tokią analize, tikslinga labiau išryškinti pagrindinius modernios organizacijos bruožus, o taip pat strateginio valdymo, antrepreneriškumo bei organizacijos socialinės sistemos kokybes. Visos šios kokybės jau buvo išsamiai aptartos įvairiuose šios monografijos skyriuose.1 paveiksle simboliais MO, SV, A, SS pažymėtos atitinkamai modernios žinių organizacijos pagrindinės kokybės ir bruožai (MO), o taip pat tos kokybės, kurios suformuojamos dėka strateginio valdymo (SV), antrepreneriškumo (A) bei vidinės socialinės organizacijos (SS).Pagrindines modernios žinių organizacijos kokybes:MO1 – organizacija yra autonomiškas kolektyvinis visuomenės narys, jos atžvilgiu pasižymintis “konstruktyviu destruktyvumu”;MO2 – svarbiausias organizacijos resursas – specializuotos žinios ir sugebėjimai;MO3 – vyrauja lanksčios nehierarchinės struktūros, vadovai praranda žymią dalį savo valdžios, tampa komandų lyderiais; MO4 – profesionalas modernioje žinių organizacijoje įgyja žymų autonomiškumo laipsni: jis organizacijai tampa svarbesniu negu pastaroji jam;MO5 -ji yra besimokanti, save ugdanti organizacija;MO6 – būdinga socialinė orientacija ir atsakomybė;MO7 – pasižymi aiškiai išreikšta veiklos filosofija.Kokybės, kurias leidžia suformuoti strateginis valdymas:SV1 – veiklos prasmingumas;SV2 – veiklos perspektyva, kryptingumas ir tikslingumas;SV3 – veiklos sistema ir planingumas;SV4 – veiklos sąlygų geras pažinimas;SV5 – raidos stabilumas ir tęstinumas;SV6 – valdymo potencialo kokybė;SV7 – įtakos grupių interesų suderinamumas;SV8 – efektyvus pasikeitimų valdymas;SV9 – palankios sąlygos ugdyti organizacijos potencialą;
SV10 – organizacijos strateginių veiklos rezultatų monitoringas.Kokybės, būdingos antrepreneriškai organizacijai: Al – veiklos proaktyvumas;A2 – veiklos inovatoriškumas;A3 – rizikos tolerancija;A4 – sugebėjimas pasiekti rezultatų, viršijančių pačių turimas galimybes ir resursus;A5 – orientacija į naujų galimybių paiešką; A6-veiklos lankstumas;A7 – grupinio ir komandinio darbo kultūra; A8 – sugebėjimas spręsti problemines situacijas.Kokybiška socialinė organizacijos sistema leidžia suformuoti šiuos jos ypatumus bei sugebėjimus:SS1 – organizacijos kultūra skatina inovatoriškumą;SS2 – darbuotojai laikomi svarbiausiu organizacijos resursu;SS3 – suformuota nuolatinio mokymosi ir saviugdos sistema;SS4 – sugebama derinti skirtingus interesus;SS5 – sugebama valdyti vidinius konfliktus ir krizines situacijas;SS6 – darbuotojai Įgalinami veikti;SS7 – vidinis lankstumas ir sugebėjimas keistis;SS8 – grupinis ir komandinis darbas;SS9 – etiška veikla;SS10 – suformuota bendra veikos vizija bei filosofija.1 pav. Modernios organizacijos bruožų formavimas, integruojant strateginio organizacijų vystymo elementus
Kaip matyti iš šio paveikslo, kiekvieno modernios žinių organizacijos bruožo formavimą įtakoja mažiausiai du strateginio organizacijos vystymo elementai. Kad organizacija pasižymėtų vienu iš pačių svarbiausių jos modernumo bruožu (MO1) -“konstruktyviu destruktyvumu” (Drucker. 1993), būtina, jog tokia veikla būtų prasminga, kryptinga ir grindžiama geru veiklos sąlygų pažinimu (SV 1, 2, 4), būtų proaktyvi aplinkoje vykstančių procesų atžvilgiu, inovatoriška bei orientuota Į naujų galimybių paieška ir panaudojimą (Al, 2. 5). Tačiau tokioms savybėms suformuoti bei palaikyti reikia, kad organizacija pasižymėtų individualų bei grupinį inovatoriškumą skatinančia kultūra, darbuotojas būtų vertinamas kaip esminis žinių bei inovacijų šaltinis, o ypač – kad organizacija turėtų aiškiai išreikštą savo veiklos filosofiją, veiktų etiškai (SSL 2, 8, 9, 1O, A7). Kaip matyti, šiuo atveju dalinai dubliuojasi kai kurios kokybės, formuojamos atskirų strateginio organizacijos vystymo elementų, ir galėtų atrodyti, jog visų pastarųjų elementų integracija nebūtina. Tačiau taip nėra. Pavyzdžiui, esamos padėties inovatoriškam keitimui būtinas antrepreneriškas veiklos stilius. Tuo tarpu antrepreneriškumas vargu ar gali būti siejamas su veiklos socialiniu prasmingumu, ilgalaike perspektyva, o neretai ir su aukštais etiniais standartais. Tai akivaizdžiai parodo daugelio Lietuvos firmų, turinčių ryškiai išreikštas antrepreneriškumo savybes, veikla. Neturinčios šių savybių organizacijos veikla gali pasižymėti destruktyvumu, tačiau nebūtinai – konstruktyviu.
Panašiai gali būti paaiškinamas ir kito modernios žinių organizacijos bruožo -specializuotų žinių ir sugebėjimų traktavimo kaip svarbiausio jos resurso (MO2), suformavimas. Toks požiūris bus priimtinas tuomet, kai organizacijos valdymo potencialo lygis bus adekvatus funkcinių veiklų profesionalų kompetencijai, šios kompetencijos diversifikacijos laipsniui bei dėl to kylančių valdymo problemų sudėtingumui (SV6, 9). Be šito sunku tikėtis, jog vidiniam organizacijos potencialui vystyti bus sudaromos palankios sąlygos. Tačiau specializuotos žinios pačios savaime nėra itin vertingos: jos įgyja tikrąją vertę tuomet, kai realizuojamos praktiškai, o ypač -inovatoriškai, bei pasiekiant aukštų galutinių rezultatų netgi tuomet, kai tam trūksta savų resursų. Pastarieji du bruožai (A2, 4) būdingi antrepreneriškai organizacijai; Tačiau tinkamas organizacijos potencialas galės būti sukurtas tik tuomet, jei vidinė organizacijos kultūra skatins darbuotojų iniciatyvą bei nuolatini tobulėjimą, toleruos nesėkmių galimybę (SSL2, 3). Viena esminių sąlygų, kad profesionalas iš tikro taptų svarbiausiu organizacijos resursu, yra jo įgalinimas veikti (S6). Tai gana daugiaplanė problema, paliečianti daugeli organizacijos valdymo bei kultūros aspektų.Kiek kitokia integracijos logika pasireiškia formuojant lanksčias nehierarchines valdymo organizacines struktūras (MO3). Šiuo atveja daugiau lemia ne strategijos prioritetai, bet organizacijos antrepreneriškumo lygis ir ji palaikantys vidiniai organizacijos sugebėjimai. Kitaip tariant, susiformavusi organizacijos struktūra labiau apspręs, kokia strategija bus pasirinkta negu kad atvirkščiai – strategija apspręs struktūrą.Lanksčių valdymo organizacinių struktūrų plitimas yra natūralus organizacijų atsakas į didėjančią aplinkoje vyksiančiu pasikeitimų dinamiką bei radikalumą, todėl čia yra svarbus antrepreneriškas veiklos stilius. Žvelgiant į problemą iš antreprenerystės pozicijų, tam, kad nehierarchinė struktūra duotų reikiamą efektą organizacija turėtų taikyti proaktyvią strategija, toleruoti riziką ir nesėkmių galimybę būtų orientuota į naujų galimybių paiešką ir propaguotų grupinio darbo kultūrą (Al. 3, 5, 6, 7). Tačiau jei šios veiklos kokybės nebus apjungiamos vieningą veiklos sistemą – strategiją, organizacija gali prarasti veiklos krypti bei prasmingumą (SV3). Vadinasi. toks organizacijos antrepreneriškumas, kuri lemia šio tipo organizacinė struktūra turi būti valdomas, o strategija galėtų būti apibūdinama kaip slruktūrizuotas antrepreneriškumas. Beje, tai išreiškia vieną iš šiuolaikiškiausių požiūrių į strategiją. Iš kitos pusės, antrepreneriškumas, Įtvirtinamas lanksčiose struktūrose, lemia diversifikaciją, o tuo pačiu – ir mažesni efektyvumą. Norint suderinti šį prieštaravimą, antrepreneriškumą svarbu gristi kokybiška vidine organizacija, sukuriančia prielaidas siekti efektyvumo taip pat ir diversifikuotoje veikloje. Tokiomis vidinės organizacijos kokybėmis yra sugebėjimas valdyti vidinius konfliktus ir krizines situacijas (SS5), nes interesų konfliktai šiuo atveju yra gana tikėtini, darbuotojų įgalinimas veikti (SS6), sugebėjimas keistis pakitus situacijai (SS7), bei jau minėta grupinio darbo kultūra (SS8).Individų autonomiškumo organizacijoje suformavimo problema (MO4) yra kiek kitokia negu prieš tai aptartoji ir artimesnė profesionalumo traktavimui kaip svarbiausiajam organizacijos resursui. Netgi galima teigti, jog šios dvi problemos yra susijusios tarpusavyje, nes autonomiškumas turi prasmę tik tada. kai jis paremtas kompetencija. Vidinių sąlygų organizacijoje prasme individo autonomiškumo suformavimui prielaidos atsiranda tuomet, kai jos filosofija bei kultūra išreiškia nuostatą į darbuotoją kaip svarbiausią organizacijos resursą (SS2) ir jis realiai įgalinamas veikti (SS6). Jei to nebus, autonomiškumo prasmė įgaus iškreiptą prasmę. Tačiau tam, kad autonomiškumas duotų laukiamus rezultatus, jis turi būti organiškai susijęs su visa strategine veikla, tai yra, pati strategija išreikštų veiklos diversifikaciją ar specializuotos veiklos fragmentaciją (SV3), o jos esminių sugebėjimų ugdymo politika turi akcentuoti sąlygų sudarymą organizacijos polencialui ugdyti (SV9). Analogiškai kaip ir lanksčių struktūrų formavimo atveju, čia ypatingą reikšmę įgyja organizacijos valdymo potencialo kokybė (SV6), nes reikia kokybiškai naujos valdymo kompetencijos, siekiant apjungti į vientisą sistemą autonomizuotų veiklos subjektų visumą.Galima diskutuoti, kiek aptariamojo modernios organizacijos bruožo suformavimui reikalinga strateginio valdymo bei organizacijos socialinės sistemos kokybių integracija su antrepreneriška veikia. Kadangi antrepreneriškumas siejamas su veiklos nestandartiškumu, inovatoriškumu, naujų galimybių paieška, tikėtina, jos: nesant tokios integracijos, organizacija nepasižymės proaktyvumu savo veiklos aplinkoje. Antra vertus, šiuo atveju sunku vienareikšmiškai teigti – kas yra priežastis, o kas – pasekmė. Tai yra, ar individų autonomiškumas organizacijoje iššauks jos antrepreneriškumą bei intrapreneriškumą (A2, 6), ar atvirkščiai.Svarbus modernios organizacijos bruožas – nuolatinis mokymasis ir saviugda (MO5). Antrepreneriškumas šia prasme suteikia tam tikrą mokymosi kryptingumą – inovacijų bei naujų galimybių paiešką (A2, 5). Antra vertus, mokymasis iš patirties savaime yra neatsiejamas antrepreneriškumo bruožas. Tačiau toks antrepreneriškumas stambesnėje, o ypač – diversifikuotoje organizacijoje sukelia nemažai valdymo problemų, kurias spręsti gali padėti efektyvi pasikeitimų valdymo sistema. Pastaroji yra strateginio valdymo sudėtinė dalis (SV8). Organizacijos mokymosi bei saviugdos rezultatyvumas taip pat priklauso ir nuo to kokios sąlygos organizacijos potencialo ugdymui bus sukuriamos (SV9), kaip vidinė organizacijos kultūra skatins inovatoriškumą (SS1) bei kokia bus saviugdos sistema organizacijoje (SS3). Šių visu kokybių integracija leidžia organizacijai vystyti savo potencialą taip, kad ji būtų inovatoriška, proaktyvi ir sugebėtų inicijuojamus pasikeitimus efektyviai valdyti. Skirtingai nuo jau aptartųjų modernios žinių organizacijos kokybių, siekiam suformuoti kitas dvi kokybes – ryškią socialinę orientaciją ir atsakomybę (MO6), o taip pat – aiškiai išreikštą veiklos filosofiją (MO7), mažiau svarbios organizacijos antrepreneriškumą lemiančios savybės. Strateginio valdymo požiūriu svarbiausios socialiai atsakingos organizacijos sukūrimo prielaidos yra jos veiklos prasmingumas (SV1) bei sugebėjimas derinti skirtingų įtakos grupių interesus (SV7). Ne mažiau svarbi tokios kokybės sukūrimo prielaida yra veikios etiškumas (SS9), kuris priklauso nuo organizacijos narių vertybinių orientacijų bei kultūros. Minėtų strateginio valdymo kokybių bei etiškumo integracijos svarbą akivaizdžiai liudija daugelio mokslininkų tyrimai ir didėjantis dėmesys, sąlygojamas stiprėjančių pasaulio integracijos tendencijų. Galima aptikti darbų, kuriuose veiklos etika vertinama netgi kaip viena iš naujų strateginio valdymo paradigmų.Organizacijos veiklos filosofijos kūrimas ir diegimas yra vienas iš svarbių strateginio valdymo uždaviniu. Tačiau strateginis valdymas yra daugiausiai orientuotas į aplinkoje vyksiančių pasikeitimų valdymą, o organizacijos filosofija savo esme labiau išreiškia žmonių ir jų grupių vertybines orientacijas, kurios lemia pasirenkamus veiklos principus ir netgi pačią strategiją. Todėl, kad būtų suformuota modernia žinių organizaciją išreiškianti filosofija, svarbu integruoti šias kokybes: organizacijos prasmingumą (SV1), sugebėjimą derinti skirtingus interesus (SS4), grupinio komandinio darbo kultūrą (SS8), veiklos etiškumą (SS9), o taip pat bendrų organizacijos darbuotojų požiūrių, vertybių bei vizijos suformavimą ir komunikavimą (SS10).Taip pat svarbu pažymėti ir tai, jog aiškiai išreikšta organizacijos filosofija ir jos orientacija į socialine atsakomybę kur kas daugiau įtakoja antrepreneriškos veikos pobūdį negu antrepreneriškumas – šias dvi kokybes. Tai ypač svarbu, nes, kaip jau buvo aptaria anksčiau, antrepreneriškumas, integruodamasis su įvairiomis strateginio valdymo bei organizacijos socialinės sistemos kokybėmis, lemia, kokias integruotas kokybes įgys visa organizacija.Analizuojant strateginio valdymo, antrepreneriškumo bei organizacijos socialinės sistemos kokybių integraciją apsiribojama tik dalies modernios žinių organizacijos ypatumų bei minėtų kokybių įtakos jiems atskleidimu. Tai lėmė šiai monografijai kelias tikslas – pagrįsti konceptualųjį požiūri į modernios organizacijos kūrimą, integruojant minėtas tris organizacijos kokybes. Be abejo, toliau gilinantis į pateiktosios koncepcijos galimybes, būtų galima giliai nagrinėti patį modernios organizacijos bruožų formavimo mechanizmą, atskleisti ir daugiau modernios žinių organizacijos formavimo ypatumų, taip pat – besiintegruojančių kokybių svarbą ir prioritetus, jų tarpusavio įtaką, šios įtakos sinerginio efekto poveiki galutinei organizacijos kokybei. Išsamūs teoriniai – metodologiniai tyrimai, taip pat labiausiai šiuolaikiškų organizacijų praktinės patirties analizė leistų labiau įsigilinti į šiuos integracinius mechanizmus. Tačiau tai – tolesnių didelės apimties tyrimų, vykdomų atskirų mokslininku ir jų grupių, dalykas.