organizaciju transformacijos

ORGANIZACIJOS TRANSFORMAVIMO KONCEPCIJOS IR JŲ TAIKYMO GALIMYBĖS

Organizacijos vadovų, vadybos mokslininkų pastangos kurti įvairius organizacijų vystymo, tobulinimo, jų veiklos rezultatyvumo didinimo modelius ir juos realizuoti yra nuolatinis procesas, prasidėjęs susikūrus pirmosioms įmonėms bei kitokioms organizacijoms. Šie modeliai, jų koncepcijos kito priklausomai nuo įvaizdžio apie tai, kokia organizacija konkrečiu laikotarpiu galėtų būti efektyviausia.
Visas organizacijų transformavimo koncepcijas pagal jų svarbumo lygį galima paskirstyti į tris grupes:
• restruktūrizacija;
• reorganizacija;
• rekonceptualizacija.
Lyginamoji restruktūrizacijos, reorganizacijos ir rekonceptualizacijos
koncepcijų analizė
Restruktūrizacija. Organizacijos restruktūrizacijos esmė yra įvairūs veiksmai, kuriais siekiama padidinti jos veiklos efektyvumą, naujai peertvarkant jos organizacinius vienetus, tai yra jos organizacinę – administracinę struktūrą. Vertinant ją strateginio organizacijų vystymo aspektu, būtu nelengva šiuose veiksmuose pamatyti naują kokybę, sąlygojančia naują organizacijos vystymosi etapą. Vis dėlto Lietuvos organizacijų valdymo praktikoje labiausiai paplitęs bandymas – ” kažką daryti su organizacija ” Įmonių vadovai neretai savo veiklos problemas ir galimą sėkmę sieja su “geros” valdymo-organizacinės struktūros sukūrimu. Tačiau dažniausiai tai atliekama paėmus popieriaus lapą ir naujai perbraižant langelius ir linijas, išreiškiančias jų struktūrinius organizacijos vienetus ir ryšius (administracinius). Suprantama, dažnai tai daaroma atlikus tam tikrą “problemų” analizę. Tenka sutikti su autoriais, teigiančiais kad daugelis tokių veiksmu iš karto yra programuojami nesėkmei arba bent jau neduoda norimų rezultatų. Mintzberg (1989) tokius veiksmus vadina “valdymu, kurio žinojimą sudaro juodi simboliai ant balto popieriaus”.

Atliekant organizacijos re

estruktūrizaciją, atskiri jos struktūriniai vienetai yra sujungiami arba išskiriami, funkcijos perduodamos kitiems struktūriniams vienetams, decentralizuojamos arba, atvirkščiai, – centralizuojamos. Kadangi sėkmingai veikianti organizacija nelinkusi keisti savo įprastų formų ir veiklos būdų, restruktūrizacija paprastai vykdoma susidūrus su besitęsiančiomis nesėkmėmis ar problemomis. Natūralu, kad tipinis tokių veiksnių rezultatas yra fizinis struktūrinių vienetų ir jų skaičiaus sumažinimas. Kitas tipinis rezultatas, kurį neretai pateikia profesionalesni konsultantai – hierarchinių lygių mažinimas. Šiuo atveju yra daugiau vilties, kad restruktūrizacija gali esmingiau pakeisti organizaciją, nors taip įvyks anaiptol ne visada.
Pagrindinis organizacijos restruktūrizavimo tikslas – didinti jos veiklos efektyvumą, todėl suinteresuoti asmenys yra jos savininkai, nors vartotojai dėl to nebūtinai bus aptarnaujami geriau. Todėl pagrindiniai kriterijai, lemiantys sprendimus, yra grynai aritmetiniai: darbuotojų skaičius, gamybos ir pardavimų apimtys, kontrolės lygis ir pan. Neeretai restruktūrizavimo logiką lemia atliktas palyginimas su tuo. ką daro konkurentai, kitos organizacijos.

Vienas dažnų neigiamų restruktūrizacijos rezultatų yra iškylančios psichologinės problemos, nes dalis darbuotojų turi būti atleisti ar perkelti kitur. Netgi tie, kuriuos šis procesas aplenkia, nėra garantuoti, ar ilgai taip bus, jei organizacija vykdo restruktūrizavimo politiką.

Reorganizacija. Organizacijų restruktūrizavimo koncepcija grindžiama struktūrinių vienetų ir jų tarpusavio ryšių pertvarkymu, o reorganizavimo koncepcijos pagrindas yra veiklos procesas. Ši koncepcija, kurį angliškoje literatūroje vadinama “reengineering” šiuo metu yra viena populiariausių ir tarp vadybos mo
okslininkų, ir tarp praktikų, nes ją suprasti nėra itin sunku – ji logiška ir potencialiai vertinga.
Restruktūrizuojant siekiama perkonfigūruoti struktūrinius elementus, o čia – pakeisti jų veikimo būdą. Tai svarbu todėl, kad beveik visos organizacijos iki šiol yra suformuotos, vadovaujantis vertikalia, hierarchine logika, veiklą išskaidant į atskiras funkcijas, todėl darbuotojų mąstymą lemia daugiausia atskiros funkcijos vykdymo problemos. Bet vartotoją domina ne tai, ką šie žmonės veikia, kaip viduje organizuota įmonė, bet tai, ką ji jam duoda, kokią vertę, palyginti su savo išlaidomis ir konkurentų siūlymais, jis gauna. Todėl įmonės reorganizavimas, jo pagrindu imant veiklos procesą, vartotojo poreikius ir taip įgyti konkurencinį pranašumą, yra logiškas siekis.

Vienas svarbių organizacijos reorganizavimo privalumų yra tas, kad jis leidžia pakeisti atskirų veiklų orientaciją ir suteikti organizacinį dinamiškumą. Kiekviena sistema, ypač stambesnė, ilgainiui siekia vis labiau formalizuotis, tampa biurokratine, vadinasi, yra ne tokia lanksti ir todėl neefektyvi. Atskiri sistemos elementai, turintys dalinius tikslus, pradeda manyti esant juos svarbesnius už visos organizacijos tikslus. Reorganizacija gali turėti ilgalaikį poveikį ir suteikti naują kokybinę išraišką.
Reorganizavimo principai. Visos organizacijos skiriasi viena nuo kitos, kaip kad skiriasi ir jų veiklos sąlygos bei pobūdis, todėl mažai tikėtina galimybė parengti kokias nors bendras visiems atvejams instrukcijas. Galima kalbėti tik apie tam tikrus bendrus principus, kuriuos ir pabandysiu su
uformuluoti.
Pirmas principas toks – pradėti nuo “tuščio popieriaus lapo”, tai yra, darant prielaidą, kad jokie procesai iki šiol nevyko, o projektuojama nauja veiklos sistema su savo procesais. Būtina atsižvelgti į du pagrindinius reorganizacijos rezultatais suinteresuotus subjektus – organizacijos savininkus ir vartotojus.
Antrasis reorganizacijos principas – strategijos prioritetas. Tai reiškia, kad nėra prasmės pradėti organizacijos reorganizavimo, jei neparengta veiklos strategija, nes reorganizacija, kaip jau minėta, visų pirma orientuota į funkcionavimo rezultatyvumą ir efektyvumą.
Trečiasis principas – “pradėti nuo viršaus”. Tai reiškia, kad dėl reorganizacijos tarpfunkcinio pobūdžio šis procesas turi būti pradedamas nuo paties aukščiausio organizacijos hierarchinio lygio, kuriam budingas ir didžiausias veiklos apibendrinimo laipsnis.
Ketvirtasis reorganizacijos principas – didinti iniciatyvą, sklindančią tiek iš viršaus, tiek iš apačios.
Penktasis principas – naudoti išorinius konsultantus.

Rekonceptualizacija. Organizacijos rekonceptualizacijos koncepcija apima ir struktūrizaciją, ir reorganizaciją, tačiau jos esmė ir taikinys yra daugiau intelektualinis procesas, tai yra bandoma suprasti vadovų ir vadybininkų mąstymo logiką, veikiančią organizacinius procesus bei organizacijos projektavimą.
Organizacijos pavidalas, tai, kaip ji suprojektuota, gali būti vertinamas kaip vadovų ir savininkų mąstymo atspindys. O jei taip, tai norint pakeisti šį pavidalą, reikia keisti mąstymo būdą. Todėl įvairių autorių darbuose akcentuojamos tokios kategorijos kaip “intelektualinis potencialas”, “esminiai sugebėjimai”, kurios savo esme yra kokybinės, o ne kiekybinės išraiškos.
Rekonceptualizacijos taikinys yra ne organizacinis procesas ar struktūriniai elementai, be

et individuali ir kolektyvinė mintis, tai, kas suteikia veiklai prasmę. Organizacijos pažinimas yra konceptualus, o ne fizinis žinojimas, jis būtent ir yra pagrindinis strateginio jos pranašumo Įgijimo šaltinis.
Daugiausia darbų, nagrinėjant organizacijų transformavimą, skirta kūrybinių valdymo sprendimų priėmimo problemoms, nes jos neatsiejamos nuo sofistinio mąstymo procesų
Iš esmės rekonceptualizacija – tai naujo sisteminio mentalinio organizacijos modelio sukilninąs, kuriame turi būti subalansuojama individų laisvė ir autonomiškumas, grupinis darbas ir vadybinė kontrolė.1 pav. pavaizduota bendra šių trijų elementų derinimo logika.

1 Pav. Autonomiškumo, kooperacijos ir kontrolės derinimas
Pagrindinis rekonceptualizacijos privalumas yra tas, kad jis įgalina pakeisti veiklos planavimą ir sprendimų priėmimo procesą, jiems suteikia filosofinį- metodologinį pagrindą. Be to, palyginti su kitomis koncepcijomis, jis yra kur kas sudėtingesnis, sunkiau suvokiamas, o mechanistinio, technokratinio mąstymo žmonėms neretai ir nepriimtinas
Kita organizacijos rekonceptualizacijos problema ta, kad sunku greitai pamatyti ekonominį šių veiksmu rezultatą bei tiksliai pasakyti, kurie veiksmai jį sąlygoja. Šia prasme reorganizavimas ir ypač restruktūrizavimas žymiai greičiau duoda teigiamą arba neigiamą efektą.
Kadangi rekonceptualizacijos procesas yra nestruktūrizuotas procesas, kuriame žmonės laisvai išsako idėjas, laužo nustatytas normas, dažnai keičia savo poziciją, dėl to jis tikrai netampa paprastesnis.
Organizacijos rekonceptualizacijos potencialią naudą galima nustatyti bendrojoje sistemų teorijoje naudojamu būtinosios arba pakankamos įvairovės dėsniu. Jo esmė ta, kad organizacija turi sugebėti sėkmingai susidoroti su bet kuria jos aplinkos įvairove ar kompleksiškumu. Kitaip tariant, jei jos konkurentai sugeba veikti įvairiais būdais, organizacija turi sugebėti jiems pastatyti priešais dar efektyvesnius veiksmus. Jei tai sugebama padaryti, įgyjamas strateginis pranašumas.

2 Pav. Restruktūrizacijos, reorganizacijos ir rekonceptualizacijos įtaka organizacijos sėkmei
Reorganizavimas prasmingas tada, kai pradedamas prarasti konkurencingumas, organizacija tampa biurokratine, inertiška. Tačiau praktiškai reorganizacija, būdama tarp rekonceplualizacijos ir restruktūrizacijos, dažniausiai su pastarąja supanašėja. Tuo tarpu rekonceptualizacijai reikia kur kas ilgesnio laiko, nes iš esmės – tai mokymosi procesas, kurio metu kinta individualus ir bendras organizacijos pažinimas. Ne visos organizacijos yra linkusios ir turi galimybių laukti rezultatų, būsiančių po tam tikro laiko. Be to, šiais atvejais skiriasi nuostata savo darbuotojų atžvilgiu. Pirmosios dvi koncepcijos akcentuoja ekonominius veiklos rezultatus, o rekonceptualizacijos procese nesiekiama atsisakyti atskiru veiklų ar darbuotoju, o stengiamasi suteikti jiems nauja prasme ir pagerinti jų veiklos rezultatų vertę rinkoje.
Reorganizacijos, restruktūrizacijos ir rekonceptualizacijos skirtumai

Restuktūrizacija Reorganizacija Rekoncptualizacija
Metaforos Mažinimas
Teisingas didumas Procesų valdymas
Procesų novacija
Procesų perprojektavimas Veiklos ribos
Veiklos modeliai
Mokymasis
Taikinys Organizaciniai vienetai ir ryšiai tarp jų Veiklos funkcijos ir darbų sistemos Individualios, grupinės ir visos organizacijos veiklos prasmė bei logika
Pobūdis Fizinis Procedūrinis Konceptualus
Tikslas Administravimo gerinimas Konkurencingumas Strateginis pranašumas
Suinteresuoti subjektai Akcininkai Akcininkai ir vartotojai Akcininkai, vartotojai, darbuotojai
Prioritetai Kontrolė Kontrolė ir autonomiškumas Kontrolė, autonomiškumas ir kooperacija
Privalumai Išlaidų mažinimas Darbų atlikimo procesų racionalizavimas Didesni veiklos organizavimo ir valdymo bei novatoriškumo sugebėjimai
Trūkumai Stresas Įtampa Organizacijos išderinimas

Naujos organizacijos struktūros projektavimo principai

Yra žinoma daug ir įvairiu organizacinių struktūrų projektavimo modelių dažnai vadinamų organizacinio projektavimo modeliais. Organizacijos vadovai, nore darni tai atlikti savo objekte, ar mokslininkai, nagrinėjantys šia. problemą, gali pasirinkti modelį, geriau atitinkantį jų metodologines problemų vertinimo pozicijas. Šioje monografijoje į valdymą stengiamasi žiūrėti iš neoklasikinių teorijų pozicijos, tai yra ne iš organizacijos struktūrinių elementų ir jų ryšių, o iš joje vykstančių procesų pozicijos
Laikantis šios logikos, svarbiausi yra šie etapai:
• žmonių pozicijos organizacijoje projektavimas;
• administracinės struktūros sudarymas – struktūrinių vienetų visumos ir hierarchinių ryšių tarp jų nustatymas;
• parametrų ir veiksmų, jungiančių šią elementinę visumą į sistemą, sukūrimas;
• sprendimų priėmimo principų nustatymas ir prielaidų jiems atlikti sukūrimas.

Kiekvienas šių etapų yra gana kompleksinis. Bendra organizacijos struktūros projektavimo logika pateikiama 3 paveiksle.
Nors pateiktoje loginėje schemoje gana detaliai parodyti pagrindiniai projektavimo žingsniai, kai kurių jų turinį verta panagrinėti nuodugniau.
Čia pateikiama organizacijos struktūros projektavimo logika kur kas sudėtingesnė, propaguojanti priešingą logika – ėjimą nuo konkretaus žmogaus veiklos iki visuminių – valdymo mechanizmų numatymo.
Pirmasis žingsnis turėtu būti atskirų žmonių ir jų grupių konkrečios esamosios ar norimosios veiklos tikslų suformulavimas. Netgi tų darbų, kurie nevykdomi, bet reikalingi.
Kitą žingsnį galima pavadinti darbo elgsenos formalizavimu. Tai yra nustatymas įvairiu taisyklių, normų, kaip turi būti atliekamas darbas, technologinių schemų ir darbų aprašymas ir pan. Tai galima padaryti sukuriant minėtus biurokratinius atributus, o galima realizuoti ir per darbuotoju mokymo programas, j šią sąvoką galima pažvelgti ir labai plačiai – darbuotojo profesionalizacijos aspektu ir siauriau – per mokymą ir instruktavimą, jam suteikiant aprašytuosius veiklos instrumentus.
Labai svarbus (paprastai praleidžiamas) elementas – tai sąlyginai pavadintas “ideologizavimas”. Jo esmė – kad darbuotojai suvoktų savo veiklos prasmingumą, vietą visos organizacijos veiklos sistemoje. Taip sukuriamos prielaidos, kad darbuotojai savo darbą atliktų sąmoningiau, teiktų pasiūlymus, taptų labiau atsidavę savo organizacijai. Labiau apibrėžtas ir konkretesnis yra antrasis projektavimo etapas, kuriuo visi darbo procesai ir jų dalyviai sugrupuojami į veiklos vienetus. Grupavimo esmė – mikro grupes susieti į didesnius junginius taip, kad jie galėtu kuo geriau realizuoti integruotą savo veiklos tikslą pagal tam tikrus kriterijus. Taip pasiekiama veiklos koordinacija, geriau panaudojami resvi įsa i, pasiekiama veiklos rezultatu. Yra žinoma labai daug įvairių grupavimo kriterijų, be to, jie skirtingi įvairiuose hierarchiniuose lygiuose, labai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Tačiau du kriterijai yra dažniausiai taikomi. Tai veiklos funkcija ir produktas arba rinka.

tikslų formulavimas darbo procesai

horizontali specializacija darbų aprašymai

vertikali specializacija taisyklės .

Kriterijų nustatymas kriterijų nustatymas

Darbo ryšiai ir įtakaspecializacijos lygio

Procesų ryšiai nustatymas

Apimčių priklausomybė

Socialinė priklausomybė

koordinavimo ryšiai

jėgos centrai

formalios valdymo pozicijos

patriciniai (programiniai)

vertikali decentralizacija

horizontali decentralizacija

atrankinė decentralizacija

3 Pav. Organizacijos struktūros projektavimo logika

Tolesni du etapai jau sieja administracinę struktūrą su valdymo organizavimu. Kitaip tariant, ši struktūra paverčiama veikiančiu mechanizmu, jai suteikiama dinamika.
Struktūros tikslingumą lemia planavimo ir kontrolės sistemos. Veiklos planavimas įgalina numatyti laukiamus rezultatus, o kontrolės sistema – palyginti juos su realiai gautaisiais.
Tačiau norint tai pasiekti, visi rezultato kūrimo proceso dalyviai tarpusavyje turi būti susieti racionaliais ryšiais. Jie turi apimti visą ryšiu visumą, nuo pačių paprasčiausių, koordinacijos tarp mažu struktūrinių elementų ryšiu, iki tokių, kurie leistų realizuoti programinio – tikslinio valdymo mechanizmus. Jėgos centrų sukūrimo sąvoka čia vartojama apibrėžti veiksmus, kuriais numatomi tokie neformalūs ar labiau formalizuoti struktūrinių vienetų junginiai, kurie turi bendrų tikslų, tačiau nebūtinai yra bendrai valdomi.

Atliktųjų organizacijos transformavimo koncepcijų analizės pagrindu galima suformuluoti tokias pagrindines išvadas:
1. Nors įvairūs mokslininkai organizacijų veiklos transformavimo problemai skiria didelį dėmesį ir pateikia įvairių modelių bei koncepcijų, daugelis jų nedaug kuo gali talkinti sprendžiant Lietuvos organizacijų veiklos problemas. Mat didžioji dalis tokiu modelių yra evoliucinio, “tobulinamojo” pobūdžio, bet ne iš esmės keičiantys visą organizaciją.
2. Daugeliui Lietuvos organizacijų, siekiančiu tapti konkurentiškais veiklos subjektais, tenka iš esmės pakeisti visą organizacine ir veiklos koncepciją, jos paradigmą. Šiuo požiūriu tinkamiausia yra rekonceptualizacijos paradigma, leidžianti realizuoti organizacijos vystymo koncepcija, suformuoti strateginę organizacijos architektūrą, sukuriančią prielaidas atsirasti procesams, talkinantiems jai tapti modernia organizacija.

Leave a Comment