strateginis pakeitimu valdymas

Turinys

1. Organizacinių novacijų samprata, jų tipai 3
2. Strateginių pakeitimų valdymo procesas 5
3. Pasipriešinimo strateginiams pakeitimams valdymas 8
4. Strateginių pakeitimų atlikimo taktika 10
Išvados 11
Literatūra: 121. Organizacinių novacijų samprata, jų tipai
Novacija laikomas naujų, problemas sprendžiančių idėjų realizavimo procesas. Pagrindinis novaciją apibūdinantis kriterijus yra tas, jog novacija konkrečiai organizacijai turi būti nauja ir iš esmės keičianti nusistovėjusią tvarką. Pati novacija dažniausiai yra sąlygota naujos ir neretai menkai su esama biznio koncepcija susijusios idėjos.

Mokslinėje organizacijų novacijos literatūroje išskiriami du panašaus svarumo požiūriai:
• Pirmasis – novaciją priskiriantis prie technologinio proceso;
• Antrasis – novaciją priskiriantis prie vadybinio proceso.
Novacijos priskyrimą prie vaadybinio proceso, lemia šios priežastys:
 novacijų diegimas negalimas be valdančiojo posistemio subjektų supratimo ir palaikymo, o be to ir technologinis novacijų realizavimas neįmanomas be valdymo veiksmų;
 Sunkiai identifikuojamos ir menkai struktūrizuotos organizacinės novacijos apsunkina ir jų įspraudimą į technologinius rėmus.

Analizuojant novacijas valdymo aspektu išskiriamos trys svarbiausios strategijos:
1. Institucionalizacija – šios strategijos esmė ta, kad ji išreiškia sumanytus organizacijos transformavimo veiksmus, telpančius į organizacijos taisyklių rėmus.
2. Revoliucinis pakeitimas – šios strategijos procese keičiama arba ženkliai praplečiama organizacinė paradigma, laužomos nusistovėjusios taisyklės ir procedūros.
3. Evoliucija – ši strategija remiasi nuostata, jog kaardinalus esamos tvarkos laužymas yra neproduktyvus ir siūlo keisti tik sistemos aprūpinimą, pateikiant vystimuisi kelis skirtingus modelius.
Jeigu institucionalizacijos ir evoliucijos strategijų atvejais organizacija nepatiria didelio sukrėtimo ir specialūs pasiruošimo veiksmai nėra būtini, tai revoliucinio pakeitimo strategijos atveju būtina atsižvelgti į šias me

etodologines problemas:
– siekiant įgyvendinti revoliucinius pakeitimus gali tekti pakeisti praktinį organizacijos teorijos taikymą, nes veikiant nepakitusioje aplinkoje pakeitimai gali būti sunkiai realizuojami;
– sistemos priešinimasis revoliuciniams pakeitimams gali juos transformuoti į institucinių pakeitimų plotmę.

Reger, Mullane, Gustavon ir De Marie siūlo dar vieną novacijų tipą – tektoninius pakeitimus. Šis pakeitimas yra etapinis, radikalus, bet ne toks revoliucinis. Šio pakeitimo esmė analogiška organizacijos vystimo režimui: po šių veiksmų organizacija įgyja naują kokybę. Esminis tokios novacijos pranašumas yra tas, kad sistema mažiau jiems priešinasi nei revoliucinių pakeitimų atveju: mažesnis pasipriešinimas yra lengviau valdumas, lengviau pasiekiamas pakeitimų vykdomas tikslas.

1 pav. Potencialus organizacijos transformavimo strategijų efektyvumo palyginimas

Kaip matyti iš 1 pav., instituciniai ir evoliuciniai pakeitimai neleis pasiekti organizacijai strateginių tikslų. Pagrindinės to priežastys – didelė inercija, tendencija kartoti turimą patirti, greitai kintanti aplinka.

Revoliucinių paakeitimų atveju strateginio tikslo link veržiamasi staigiu ir kardinaliu šuoliu, kuris dažniausiai sukelia stiprią pasipriešinimo reakciją. Todėl revoliuciniai pakeitimai beveik niekada neduoda maksimalaus laukiamo rezultato, nes itin keblu pakeisti visą sistemą, jos parametrus, kai tenka atremti didelį pasipriešinimą.

Tektoniniai pakeitimai užsibrėžtus veiksmus leidžia atlikti sistemingai žingsnis po žingsnio pereinant nuo vieno etapo prie kito. Sėkmingai įgyvendintas vienos veiklos srities transformavimas mažina būsimąjį pasipriešinimą transformuojant kitus veiklos elementus. Šioje strategijoje itin svarbus ir organizacijos mokymosi veiksnys: organizacijai tobulėjant sistemos elementai pradeda suprasti no

ovacijų svarbą ir mažiau priešinasi joms, o kiekviena sėkminga novacija sąlygoja naują novaciją.

Pirmoje lentelėje pateiktas skirtingų novacijų tipų apibūdinimas, bei aplinkos, kurioms esant tikslinga taikyti vienokias arba kitokias novacijas.

1 lentelė
Skirtingo pobūdžio novacijų akcentų palyginimas

Aplinkos prielaidos Inovacijų pobūdis Transformavimo mastai Tran.sformavimo pobūdis
Stabili Institucinis, Evoliucinis Neesminiai patobulinimai Nekeičia organizacijų veiklos principų ir logikos
Dinamiška Tektoninis Esminiai, bet išskaidyti į racionalius mastus Radikaliai pakeičia organizacijos ir jos elementų veiklos paradigmą
Krizė Revoliucinis Principiniai Keičia organizacijos identitetą2. Strateginių pakeitimų valdymo procesas
Ankstesnėje dalyje aptarti strateginių pakeitimų, novacijų tipai rodo, jog pateikti vieningą, apibendrintą tokių procesų valdymo modelį yra ganėtinai sunku, o gal net ir neįmanoma. Todėl toliau bus koncentruiojamasi ties tokio proceso etapais, išskiriant šio proceso požymius, būdingus įvairiems pakeitimų tipams.
Daugelis šiuo metu žinomų organizacinio vystymo modelių vienaip ar kitaip vadovaujasi Lewin teorija, kurios pagrindą sudaro dvi pagrindinės idėjos:
1) Pirmoji idėja teigia, jog visa, kas vyksta konkrečiu momentu, yra dviejų priešingo poveikio jėgų veikimo rezultatas, o status quo – jų pusiausvyros taškas. Tokia pusiausvyra būdinga visiems fiziniams ar socialiniams procesams, o nukrypimus nuo jos sąlygoja šių jėgų poveikio pasikeitimas.Ši idėja gana svarbi veiksnių (jėgų) identifikavimui ir poveikio projektavimui.
2) Antroji idėja labiau siejasi su pačių strateginių pakeitimų realizavimo procesu, kur išskiriami tokie pagrindiniai proceso etapai:
• Senos elgsenos atšildymas;
• Transformacija, judėjimas naujos elgsenos link;
• Naujos elgsenos užšaldymas.
Daugelis mokslininkų šias idėjas panaudojo savų modelių kūrimui, toliau vystydami Lewino klasikiniais tapusius pr

roceso etapus, atskleisdami jų psichologinius aspektus.

Apibendrinant daugelį žinomų tokio proceso modelių galima būtų pateikti du naujus skirtingų loginių akcentų modelius. Vieno jų bendroji logika artima Lewin pasiūlytajai, o antrojo grindžiama transformavimo veiksmų sistemos atskleidimu.
Pirmojo modelio teorijos logika teigia, jog pagrindiniai sėkmingo pakeitimų realizavimo komponentai, veiksniai yra šie:
• Pasikeitimų motyvacija;
• Naujos vizijos suformavimas
• Proceso dalyvių palikymas
• Tinkamas proceso valdymas
• Pakeitimų proceso aprūpinimas resursais.
Detalesnis šio modelio vaizdas pateiktas 2 paveiksle.

2 pav. Pagrindiniai strateginių pakeitimų realizavimo proceso komponentai

Antrajame proceso modelyje (3 pav.) atsispindi pasikeitimų proceso valdymas, jo aprūpinimas, galimos vadovų veiksmų alternatyvos. Šiam modeliui būdingi trys pagrindiniai elementai:
 Dabartinė būklė;
 Norimas būvis
 Tiesioginis transformacijos procesas.
Anot R. Jucevičiaus, didžiausiais dėmesys turėtų būti skirimas trečiajam elementui – transformacijos procesui. Transformavimo procese galima išskirti dvi tarpusavyje susijusias, bet kartu ir kiek skirtingas fazes: parengiamąją ir realizavimo. Pagrindiniai parengiamosios fazės uždaviniai:
• Numatyti pagrindinius atliktinius veiksmus;
• Sukurti jų atlikimo mechanizmus struktūras, priemones.

Paruošiamajame strateginių pakeitimų realizavimo etape svarbūs šie uždaviniai:
• Numatyti prioritetinius pakeitimų taikinius, kur šiuos pakeitimus reikėtų pradėti pirmiausia. (aukščiausiojo lygio vadovai, organizacijos grupės, administracinės tarnybos);
• Numatyti proceso valdymo priemones ir šių pakeitimų vykdytojus. Galimos transformavimo vykdytojų alternatyvos yra šios:
 Aukščiausiojo hierarchinio lygio vadovai;
 Projekto menedžeris;
 Visos hierarchinio valdymo struktūros;
 Laikina kūrybinė grupė, sudaryta iš padalinių atstovų;
 Neformalūs lyderiai;3. Pasipriešinimo strateginiams pakeitimams valdymas
Viena svarbiausių strateginių pasikeitimų organizacijoje problemų yra pasipriešinimo vykstantiems pakeitimams valdymas.
Organizacijos darbuotojai visus vadybinius sprendimus interpretuoja pe

er savo susiformuotus mąstymo modelius. Todėl norint sėkmingai atlikti norimus pakeitimus, reikia pakeisti šiuos mąstymo modelius. Tai atlikti įmanoma tik prieš tai išsiaiškinus darbuotojų požiūrį į organizaciją, bei jų lūkesčius siejamus su ja.
Reger ir kiti išskiria du pagrindinius barjerus, pakertančius novacijų priimtinumą ir formuojančius kontraversišką supratimą apie organizaciją:
1) Neteisingas pasikeitimų reikšmės supratimas sukelia pasyvų pasipriešinimą. Klaidingą pasikeitimų prasmės suvokimą sąlygoje tai, kad daugelis naujų idėjų organizacijos nariams nėra svarbios arba jie jų net nesupranta. Kad įveikti šį barjerą pakeitimų programa turi būti integruota su darbuotojų organizacijos identiteto modeliu.
2) Sąmoningas oponavimas sukelia aktyvų pasipriešinimą. Tai yprastai atsitinka. Kai novacijos yra susijusios su svarbiais esamojo įvaizdžio elementais. Šiai problemai spręsti itin reikšmingas siektinas organizacijos įvaizdis, bei jos vizija. Jei darbuotojai adekvačiai sugebės apibrėžti „kas jie yra dabar“ ir „ kokiais jie siekia tapti“ tai pasipriešinimas turėtų sumažėti.
Pasipriešinimo novacijoms tipai, bei juos įtakojančios priežastys pateikti 4 paveiksle.

4 pav. Pasipriešinimo įnovacijoms tipai ir juos sukeliančios priežastys.

Kaip matome iš 4 pav. Individualų pasipriešinimo tipą dažniausiai lemia asmeninės individo savybės, bei su jo sauguimu susijė veiksniai.
Grupinį pasipriešinimą sukeliančios priežastys yra artimos individualaus pasipriešinimo priežastims, tačiau žymiai pavojimgesnės ir sudėtingesnės, nes grupės išreikštas atskirų individų interesų balansas įtakoja ir labiau subalansuotą, bei koncentruotą pasipriešinimą.
Sistemos (organizacijos) pasipriešinimas yra sudėtingiausias ir sunkiausiai įveikiamas. Ansoff išskiria tris pagrindines sistemos pasipriešinimo atsiradimo prielaidas:
1. Sistemos pasipriešinimas atsiranda visuomet, kai vadovų kompetencija neatitinka jų vykdomos strateginės veiklos;
2. Pasipriešinimas atsiranda kartu su strategijos pakeitimu, jei valdymo personalo parengtumas atsilieka nuo pasikeitimų proceso lygio ir yra proporcingas šiam neatitikinui;
3. Pasipriešinimas novacijoms atsiranda visuomet, kai valdymo kompetencijos charakteristikos viena kitos neatitinka.4. Strateginių pakeitimų atlikimo taktika
Galima suformuluoti šiuos bendrus starteginių pakeitimų valdymo principus:
1. Prieš pradedant strateginių pakeitimų realizavimo procesą, tikslinga atlikti nuodugnų organizacijos identiteto tarp jos darbuotojų patikrinimą. Šis patikrinimas turėtų apimti visus skyrius ir hierarchinius lygius, kuriuose bus atliekami pakeitimai. Žmonių požiūrio į organizaciją, bei jų lūkesčio identifikavimas leis sukurti gerą informacinę bazę rengiant veiksmų programą.
2. Vienas iš esminių būdų, leidžiančių išvengti ar sumažinti sistemos pasipriešinimą pakeitimams, yra išankstinis patikrinimas, ar numatomi pakeitimai tinka organizacijai.
3. “Strateginės pakeitimų aikštelės sukūrimas”. Kitaip tariant, prielaidų įgalinančių subalansuoti priešingo poveikio jėgas, sukūrimas, kad galima būtų pradėti pakeitimų procesą. Startinės aikštelės sukūrimas apima:
• kultūrinių ar kitokių kriterijų pakeitimą, didinantį organizacijos darbuotojų supratimą apie apsikeitimų svarbą ir esmę, siekiant sukurti jų palikymo klimatą;
• struktūrinius pakeitimus, kuriais mažinamas ar eliminuojamas pasipriešinimo centrų poveikis, koalicijų su atskiromis grupėmis sudarymą.
• Veiksmų programos ir plano sukūrimą.
Siekiant sėkmingai realizuoti strateginių pakeitimų procesą, jiems vadovaujantys vadovai turi atsižvelgti į tokias aplinkybes ir galimus veiksmus:
 Vadovas turi būti gerai informuotas apie organizacijos viduje, bei už jos ribų vykstančius procesus, kas leidžia anksčiau už kitus suvokti pasikeitimų prasmę ir reikalingumą;
 Būtina ugdyti bendrą žinojimo lygį organizacijoje. Tai skatina psichologinę motyvaciją vykdyti pakeitimus.
 Savalaikis organizacijos darbuotojų informavimas leidžia sumažinti pasipriešinimą, sukurti jų paalikymo atmosferą.
 Opozicijos neutralizavimas. Norint neutralizuoti destruktyviąją opoziciją, reikia nustatyti pagrindines jos atsiradimo vietas, galimą poveikį ir prieštaravimo pobūdį. Po to jau galima imtis adekvačių veiksmų, nes ši opozicija gali sukurti prielaidas atsirasti ne tik grupinei, bet ir sisteminei opozicijai.
 Struktūrizuoto lankstumo sukūrimas, kas itin praverčia sąvaikaujant su aplinka, kurios daugelis galimų poveikių yra nežinomi ir sunkiai nuspėjami.
 Palankaus momento sulaukimas ir bandymai – lėtas bei nuoseklus numatytų veiksmų, bei tikslų siekimas.
 Organizacijos kultūros keitimas. Tai lėtas ir sudėtinga, tačiau kartais neišvengiamas procesas.
 Pasikeitimų esmės detalizavimas. Priklausomai nuo situacijos turi būti sprendžiama kada ir kas turi būti atskleista organizacijos darbuotojams.
 Palaikančių struktūrų formalizavimas. Šiame etape aiškiai deklaruojamos veiklos programos, tikslai, vykdytojai, resursai ir skatinimo priemonės bei būdai.
 Tolimesnės dinamikos palikymas. Tai psichologiniu ir organizaciniu aspektu labai svarbus žingsnis. Organizacijoje turi būti nuolat palikoma jau suformuota teigiama nuostata novacijoms. Vadovas turi sukurti sistemą, įvertinančią visų darbuotojų pasiūlymus, bei padedančią juos pritaikyti naujoje situacijoje.Išvados
Apibendrinant būtų galima suformuliuoti tokias pagrindines išvadas:

1. Radikalių pasikeitimų negalima išvengti jokioje organizacijoje. Juos sukelia arba savalaikiai vadovų veiksmai arba jie vyksta kaip priverstinė atsakomoji reakcija į veiklos sąlygų pasikeitimą.
2. Strateginiai pasikeitimai turi vykti organizacijos strategijoje, struktūroje, žmonėse, procesuose – visur ar atskirai.
3. Prie radikalių pasikeitimų vykdymo turi aktyviai prisidėti organizacijos vadovai – tie patys ar nauji.
4. Nėra bendrų vieningų modelių, nusakančių kaip reikia vykdyti strateginius organizacijos pasikeitimus. Tai labai priklauso nuo veiklos pobūdžio, pačios organizacijos, jos vadovų ir savininkų požiūrio.Literatūra:
1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras, – 1998.

Leave a Comment