Organizacijų strategijų ypatumai vykdant tarptautines verslo operacijas

TURINYS

ĮVADAS 2
1. TARPTAUTINIS VERSLAS 3
2. STRATEGIJOS. JŲ PLANAVIMAS 6
2.1. Strategijų tipai ir elementai 7
2.2. Analizės stadija 12
2.2.1. Išorės veiksnių analizė. 12
2.2.2. Vidaus veiksnių analizė 12
2.3. Įmonės (organizacijos) strategija 13
3. STRATEGINIAI TARPTAUTINIO MARKETINGO LOGISTIKOS SPRENDIMAI 15
3.1. Paskirstymo kanalų nustatymas 15
3.2. Sprendimas dėl prekybos atstovų arba keliaujančių prekybos agentų 18
3.3. Sandėlių išdėstymo vietų nustatymas, jų rūšys, kiekis, nuosavybės formos 18
3.4. Sprendimas dėl nuosavo arba svetimo gabenimo 22
IŠVADOS 24
LITERATŪRA 25ĮVADAS
Temos aktualumas. Šiuolaikinis verslas atsidūrė dinamiškoje aplinkoje, kurioje pokyčiai yra pastovus reiškinys. Dėl to firmoms atsirado būtinybė nusistatyti savo tikslus bei planus jiems pasiekti. Tai kiekvienoje organizacijoje tapo besitęsiančiu procesu.
Organizacija – tai socialinė grupė, nes suburia žmones ir organizuoja jų darbą, gamina irr teikia paslaugas, paskirsto uždirbtas pajamas, ji yra atvira aplinkai, nes bendrauja su bankais, įvairiomis institucijomis, su kitomis įmonėmis, esančiomis savo šalies viduje arba net už jos sienos ribų, turi tikslus veikti, išgyventi bei didinti pelną. Kad organizacijos veikla būtų sėkminga, reikia šiems veiksniams numatyti tam tikras strategijas, kurios užtikrintų stabilumą sprendimų priėmime ir leistų atitinkamam organizacijos vienetui kryptingai jos siekti.
Mūsų darbo tikslas nustatyti kokias strategijas organizacija naudoja vykdant tarptautines verslo operacijas.
Darbo uždaviniai:
· išsiaiškinti, kuo tarptautinės organizacijos skiriasi nuo vietinių,
· išsiaiškinti, kokios yrra pagrindinės strategijos, su kuriomis susiduria tarptautinės organizacijos,
· nustatyti tarptautinės įmonės strategines marketingo logistikos operacijų alternatyvas bei kas jas lemia.
Darbo metodika – mokslinės literatūros analizė, Interneto puslapių analizė.1. TARPTAUTINIS VERSLAS
Tarptautinis verslas, tai verslas užeinantis už nacionalinių sienų, t.y. tarptautiniai prekių, paslaugų, darbo jė

ėgos ir technologijų judėjimas; importas, eksportas, įvairūs tarpvalstybiniai susitarimai, investavimai ir t.t.(1)
Visos pagrindinės priemonės ir koncepcijos, apibrėžiančios vidaus verslą, tinka ir tarptautiniam verslui, todėl galima būtų išskirti tokius pagrindinius veiksnius, kurie yra svarbūs vykdant tarptautinį verslą: politiniai – teisiniai veiksniai, ekonominiai veiksniai, socialiniai – kultūriniai veiksniai, technologiniai veiksniai.
Politiniai – teisiniai veiksniai. Čia atskirai vertinama tarptautinė ir tos šalies, kurioje daromas verslas, vidinė politinė situacija:
· tarptautinė politinė situacija: svarbi organizacijoms, eksportuojančioms savo produkciją arba importuojančioms medžiagas, turinčioms filialus užsienyje arba bendras įmones su užsienio kompanijomis; taip pat politiniai ir ekonominiai santykiai su užsienio šalimis, tarpvalstybinės sutartys dėl ekonominio bendradarbiavimo, prekybos, investicijų, tranzito ir t.t. Šie veiksniai tiesiogiai ar netiesiogiai įtakoja daugelio įmonių veiklą;
· vidinė politinė šalies situacija: svarbu įvertinti skirtingų politinių partijų programines nuostatas su organizacijos veeikla susijusiais klausimais, nes organizacijos strategijos įgyvendinimą gali įtakoti rinkimų rezultatai, naujos vyriausybės sudėtis ir pan.;
· teisinis reglamentavimas: įtakoja visų organizacijų (įmonių) veiklą, nes įstatyminės normos ir įstatymai nubrėžia organizacijų veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinius veiklos pamatus (veiklos rūšis, mokesčius, darbo santykius ir pan.), todėl svarbu įvertinti šių normų pokyčius.
Kaip matome, šalies politinių veiksmų kryptis ir pastovumas yra labai svarbus veiksnys. Vyriausybės politikos, įstatymų raidos, politikos filosofijos pokyčiai gali versti organizaciją patikrinti ir pertvarkyti strateginius planus.

Ekonominiai veiksniai. Jie su
usiję su šalies ūkio, kuriame organizacija veikia, raida ir kryptimi. Todėl kiekvienai organizacijai svarbu susipažinti su ekonominiais projektais arba prognozėmis; ypač svarbu pažinti ekonominius veiksnius savo tikslinės rinkos viduje dar iki tol, kol šie veiksniai ją paveiks tiesiogiai. Reikia įvertinti:
· ekonominį augimą – bendrojo vidinio produkto (BVP) augimo tempai, galimi jame struktūriniai poslinkiai pagal atskiras ūkio šakas, augimo cikliškumas (pastebimas ekonominis augimas ar nuosmukis) įtakoja įmonės veiklą ir organizacijos sprendimai negali būti vienodi ekonominio augimo ir nuosmukio situacijose;
· infliaciją, nes jos įtaka pasireiškia visoms organizacijoms ir ypač toms, kurių veiklos rodikliai jautriai reaguoja į kainų svyravimus;
· užimtumą: situacija darbo rinkoje, bedarbystės lygio ir jos struktūros analizė ypač svarbi toms įmonėms, kurių veiklos išlaidose didelį lyginamąjį svorį turi darbo kaštai;
· valiutų kurso svyravimą: jis visada yra nepalankus arba importuotojams, arba eksportuotojams, todėl ir eksportuojančios, ir importuojančios prekes įmonės privalo sekti ir prognozuoti situaciją valiutų rinkoje;
· gamybos faktorių kainos – ne visi gamybos faktoriai vienodai svarbūs visoms organizacijoms: vienoms yra reikšmingos žaliavų, medžiagų kainos, kitoms – paslaugų, energijos, darbo jėgos kainų pokyčiai.
Socialiniai – kultūriniai veiksniai. Čia paprastai vertinama:
· gyventojų galutinio vartojimo pokyčiai – jie yra dinamiški ir apsprendžia atskirų produkcijos rūšių ir paslaugų realizavimo galimybes. Konkrečių prekių paklausa keičiasi priklausomai nuo demografinių, visuotinių įsitikinimų, vertybių, nuomonių, skonio ir gyvensenos pokyčių;
· gamtosaugos problemos – labai svarbios įmonėms, ku
urių veikla yra susijusi su gamtą teršiančiomis technologijomis: plėtojasi visuomeninės kovos už švarią aplinką formos; vis didėjančių gamtosaugos normatyvinių reikalavimų ir standartų užtikrinimas reikalauja kruopštaus technologijų parinkimo ir yra susijęs su padidintais gamybos kaštais;
· švietimas –. visų organizacijų veiklos sėkmę įtakoja bendras gyventojų išsilavinimo lygis, be to išplėtota švietimo sistema užtikrina visoms įmonėms galimybes apsirūpinti aukštos kvalifikacijos specialistais;
· sveikatos apsauga – praktiškai kiekviena įmonė susiduria su kenksmingų darbo sąlygų panaikinimo ir atitinkamų sveikatingumo normatyvų užtikrinimo problemomis, be to bendras sveikatingumo lygis šalyje taip pat gali įtakoti gyventojų galutinio vartojimo pokyčius, o tuo pačiu ir įmonių veiklos rezultatus;
· kultūra – šalies bendras kultūrinis lygis lygiai taip pat, kaip ir švietimas bei sveikatos apsauga gali įtakoti ir organizacijų veiklos rezultatus.
Technologiniai veiksniai. Pasaulyje vyksta techninės revoliucijos procesas. Naujai atsirandantys techniniai procesai keičia organizacijos veiklos pobūdį ir tikslus. Naujos technologijos keičia gamybos, informacijos tvarkymo ir išlaidų mažinimo būdus. Nauja technika ir technologija gali sukurti naujas rinkas, naujus gamybos ir marketingo metodus, naujus produktus, paslaugas, kurie užgožia iki tol gamintuosius. Visa tai keičia ir verslo tvarkymo būdus. Ši analizės sritis ypatingai svarbi toms įmonėms, kurių veikla susijusi su mokslui imliomis technologijomis, todėl reikia įvertinti:
· valstybės technologijų politiką – kokiu mastu ir kokiose srityse valstybė remia fundamentinius ir taikomuosius mokslinius tyrimus, projektavimo – konstravimo veiklą, ka
aip skatina įmonių dalyvavimą tokių tyrimų finansavime; kokia valstybės vizija perspektyvai dėl krašto bendros konkurencinės galios pasaulinėje rinkoje technologiniu požiūriu;
· naujas technologines galimybes – technologijos užtikrina organizacijoms ilgalaikius konkurencinius pranašumus rinkoje.Todėl svarbu įvertinti konkurentų mokslinius pasiekimus; reikia analizuoti naujų technologinių procesų plitimo ir atsinaujinimo greitį; tikslinga analizuoti tendencijas, kurios klostosi gretimose veiklos sferose, galinčiose įtakoti organizacijos veiklą ateityje.
· Organizacijos vadovybė privalo svarstyti ir analizuoti kiekvieną naujovę, apgalvoti ir įvertinti jos poveikį.

Šiomis dienomis nereta organizacija savo veikla vysto ne tik savo šalies viduje, bet ir už jos ribų, todėl esminių tarptautinio verslo principų žinojimas, analizavimas ir jų įvertinimas yra vertingas kiekvienai kompanijai. (2)2. STRATEGIJOS. JŲ PLANAVIMAS
Kalbant apie strategijas, dažnai naudojamos sąvokos: įmonės politika; organizacijos filosofija, organizacijos kultūra; strategija, programa ir kt. Todėl trumpai apibūdinsime šias pagrindines sąvokas:
Organizacijos kultūra – tai darbuotojų tarpe paplitusi vertybių ir tikėjimų sistema, kuri vystoma organizacijos viduje ir įtakoja jos narių elgesį. Todėl ji susijusi su žmogiškuoju bendradarbiavimu, tarpusavio pasitikėjimu ir santykių atvirumu; saviraiškos galimybėmis; individo ir grupės santykių derinimu; santykiais su vadovu; baimės atmosferos panaikinimu; kolektyviniu konfliktu sprendimu ir t.t. (tai – organizacijos klimatas).
Organizacijos (įmonės) politika – tai įmonės bendriausių nuostatų sistema, kuriomis jos darbuotojai (tiek aukščiausio lygio, tiek žemesnių lygių valdymo personalas) privalo vadovautis spręsdami įvairius uždavinius. Pvz., paruošti ir skirti vadovus tik iš savo specialistų tarpo; gamybos planavimo funkcijas vykdantis personalas turi turėti atitinkamą technologinį ir ekonominį išsilavinimą ir pan. Formuojant įmonės politiką, pirmenybė atiduodama etinėm, moralinėm normoms ir socialiniams tikslams, kurie dažnai apsprendžia ir įmonės ekonominius tikslus. Įmonės politika išreiškiama bendriausiais teiginiais: pvz., “organizacijos vystymas finansuojamas tik iš savo šaltinių”; “mūsų gaminiai – techniškai tobuli gaminiai”; “bendradarbiai dalyvauja pelno paskirstyme”, “jie turi pirmumą, įsigyjant įmonės akcijas” ir t.t. Minėti teiginiai yra gana abstraktūs, todėl gana ilgai išlieka stabilūs. Tačiau, keičiantis aplinkos bei vidaus situacijai , jie gali keistis. Įmonės politika apsprendžia visą tolesnę jos elgseną.
Organizacijos filosofija nusako pagrindinius siekius, įsitikinimus, vertybes ir filosofinius prioritetus, kurių laikosi vadovybė. Pvz., organizacija gali pareikšti, kad orientuojasi į darbuotojus, siekiančius aukštesnio išsilavinimo, ir remia jų ketinimus. Svarbiausia filosofijos formulavimo taisyklė – akcentuoti stipriausias organizacijos ir vadovybės savybes ir neminėti trūkumų. Paprastai pagrindinė organizacijos filosofija yra glaudžiai susijusi su įvaizdžiu, kurį ji siekia sudaryti. Pvz., “Cross Pen” tikina gaminanti kokybiškus rašiklius; “Corverttes” – gaminanti galingus automobilius; “Gerber and Johnson & Johnson” viešai teigia, kad gamina saugius produktus.
STRATEGIJA – žodis kilęs iš graikų kalbos (“strategos” – “generolo menas”); būtent “strategos” padėjo Aleksandrui Makedoniečiui užkariauti pasaulį. Strategija yra organizacijos vadybos planas, sudaromas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams pasiekti. Būdingiausi strategijos bruožai:
1. Strategijos sudaromos tam tikram konkrečiam tikslui pasiekti.
2. Mobilios rinkos sąlygomis tikslai yra dinamiški, todėl ir strategijos turi būti dinamiškos, greitai reaguoti į besikeičiančią aplinką .
3. Strateginės informacijos tikimybinis pobūdis ir rinkos mobilumas sąlygoja strateginio planavimo daugiavariantiškumą.
4. Strategiją nulemia ne tik tikslas, bet ir ištekliai, todėl:
· kiekviena strategija turi turėti konkretų vykdytoją;
· kiekviena strategija sudaroma, orientuojantis į konkretų jai skiriamų išteklių kiekį (limitą).

Jei strategijoje numatyti terminai, ištekliai, konkretūs vykdytojai, ją galima sutapatinti su programa. Todėl tikslinis programinis valdymas (planavimas) yra viena iš konkrečių strateginio planavimo išraiškų. Tikslinėse programose detalizuojamos atskiros bendrų strategijų dalys arba dalinės strategijos. (2)2.1. Strategijų tipai ir elementai
Strategijos parinkimas ir jos įgyvendinimas yra pagrindinis strateginio planavimo uždavinys. Konkretus strategijos turinys priklauso nuo įmonės situacijos: jos būklės ir padėties rinkoje. Tačiau strateginio planavimo teorija pateikia kai kuriuos apibendrintus požiūrius į bendros įmonės (organizacijos) strategijos formavimą. Čia kalba eina tik apie bendrą įmonės strategiją; šie apibendrinimai neliečia funkcinių strategijų. Bendroji strategija – bendra įmonės (organizacijos) veiklos schema.
Ruošiant ir pasirenkant įmonės strategiją, vadovams, kaip taisyklė, visada reikia atsakyti į tris pagrindinius klausimus: kurį verslą nutraukti? kurį verslą tęsti? į kurį verslą pereiti?
Vienas žymiausių strateginio valdymo specialistų M.Porteris teigia, kad rinkos ekonomikoje egzistuoja trys strategijų formavimo kryptys:
1. Įmonė siekia tapti lyderiu gamybos išlaidų mažinimo srityje: turėdama mažiausias išlaidas (lyginant su konkurentais), įmonė galės nustatyti mažesnę kainą ir turės galimybę užimti didesnę rinkos dalį. Įmonės, kurios įgyvendina tokią strategiją, turi turėti našų ir gerai organizuotą technologinį procesą, stiprią inžinerinę-konstruktorinę bazę, gerai organizuotą produktų pristatymo vartotojams sistemą . Marketingo vystymas, šiuo atveju, nėra svarbus.
2. Įmonė siekia tapti lyderiu atitinkamos produkcijos gamyboje: šiuo atveju pirkėjo pasirinkimą lemia produkto markė, kurią pirkėjas renkasi netgi jei kaina yra aukšta. Įmonės, įgyvendinančios tokią strategiją, turi turėti išvystytą mokslinį-technologinį potencialą, aukštą gamybos specializavimą, gerą marketingo programą, gerai organizuotą produkcijos kokybės užtikrinimo sistemą.
3. Įmonė pasirenka atitinkamą rinkos segmentą (užima nišą), kuriame koncentruoja visas savo pastangas: šiuo atveju įmonė nesistengia dirbti visoje rinkoje, o dirba tik tiksliai apibrėžtame (nustatytame) rinkos segmente; remiasi ne bendru rinkos poreikiu, bet orientuojasi į konkrečių vartotojų poreikius. Norėdama geriau patenkinti jų poreikius įmonė gali pasirinkti tris būdus:
1. Siekti mažinti gamybos išlaidas;
2. Gilinti produkcijos gamybos specializavimą;
3. Derinti pirmas dvi kryptis.
Šių išvardintų krypčių rėmuose gali būti pasirenkamos įvairios strategijų formos. Tačiau ir esant gausybei įvairių strategijų variantų ir galimybių, galima išskirti keturias strategines alternatyvas, kurias įmonė renkasi esant atitinkamai situacijai. Šioms keturioms alternatyvoms priskiriama: koncentruotos (ribotos) plėtros strategija; integruotos plėtros strategija; diversifikuotos plėtros strategija; mažinimo strategija (žr. 1 pav.).

1 pav. Įmonės (organizacijos) strategijų tipai

Paprastai šios strategijos vadinamos bazinėmis arba etaloninėmis. Jos atspindi penkių pagrindinių strategijos elementų (produkto, rinkos, šakos, įmonės padėties šakoje, technologijos) būklę. Kiekvienas šių elementų gali būti vienoje iš dviejų būklių: naujoje strategijoje paliekamas esamoje būklėje arba keičiamas. Trumpai aptarsime minėtas bazines strategijas.

Koncentruotos (ribotos) plėtros strategija: apima tas strategijas, kurios susijusios su produkto ir rinkos kitimu. Keičiami du strategijos elementai (produktas ir rinka); kiti elementai (šaka, įmonės padėtis šakoje, technologijos) paliekami esamoje padėtyje. Jei įmonė pasirenka šį strategijos tipą, tai ji stengiasi pagerinti savo produktą arba pradėti gaminti naują, nekeisdama šakos. Tuo pačiu metu įmonė ieško galimybių pagerinti savo padėtį esamoje rinkoje arba bando pereiti į naują rinką. Konkretūs šios grupės strategijos tipai būtų:
1. Produkto vystymo strategija (nauji produktai esamoje rinkoje). Ši strategija numato didinti pardavimų apimtis, gaminant naujus produktus, kuriuos planuojama realizuoti jau įsisavintoje rinkoje.
2. Pozicijų rinkoje stiprinimo strategija (tas pats produktas, ta pati rinka). Ši strategija numato priemones ir veiksmus, kurie turėtų padėti įmonei išsikovoti geresnes pozicijas esamoje rinkoje, nekeičiant gaminamo produkto. Šios strategijos. įgyvendinimas reikalauja didelių marketinginių pastangų, kurios gali būti papildomos tokiais horizontalios integracijos veiksmais, kaip pvz.: įsigyti konkurentų akcijų ir pradėti kontroliuoti jų verslą.
3. Rinkos plėtros strategija (senas produktas, nauja rinka). Ši strategija numato naujų rinkų paiešką jau gaminamam produktui.
Kaip matome, šios strategijos:
· sudaro ūkio subjektams gana riboto augimo (vystymosi) galimybę; įmonės nekelia naujų tikslų; būdingas tikslų formavimas “nuo pasiekto lygio” (šiek tiek geriau, daugiau);
· taikomos “brandžiose” šakose, kuriose nėra ir nelaukiama žymių techninių ir technologinių pokyčių (nusistovėjusi technologija); įmonės yra patenkintos savo padėtimi ir būkle;
· patrauklios žemu rizikos laipsniu: nereikalauja rizikingų veiksmų, viskas žinoma, įprasta, aišku; vadovaujantis personalas nemėgsta permainų.
Integruotos plėtros strategija. Tai dažniausiai pasirenkama strateginė alternatyva dinamiškai besivystančiose šakose su greitai besikeičiančia technologija ir dideliais kasmetiniais augimo tempais. Tokių šakų įmonės turi užtikrinti sparčius metinius augimo tempus, nes priešingu atveju jos pralaimės konkurencinėje kovoje ir bankrutuos. Integruotos plėtros strategiją palaiko vadovai, kurie pasisako už savo įmonės atnaujinimą, siekiant išeiti iš rinkos ar šakos, kuriose jaučiasi sąstingis. “Augimo” koncepcija” gali atrodyti patraukli daugeliui įmonės veiklos dalyvių ir partnerių (savininkams, akcininkams, vadovams, darbininkams), nes sudaro galimybę gauti didesnius pelnus, dividendus, atlyginimus, didina karjeros galimybę, pasitikėjimą, saugumą ir pan. Tačiau čia susiduriama su žymiai didesniu rizikos laipsniu: nes trumpalaikis augimas gali baigtis ilgalaikiu nuosmukiu. Augimas gali būti vidinis (pvz. prekių asortimento išplėtimas) ir išorinis, plečiantis (integruojantis) į tarpines šakas: nuperkant kitas įmones arba apsijungiant. Skiriami du pagrindiniai šių strategijų tipai:
1. Tiekėjų vertikalios integracijos strategija: einama į verslus, kurie aprūpina įmonę materialiniais ištekliais. Šios įmonės nuperkamos arba įsigyjama teisė jas kontroliuoti. Gali būti kuriamos “dukterinės” įmonės, kurios vykdytų aprūpinimo ištekliais funkciją. Šios strategijos įgyvendinimas silpnina tiekėjų derėjimosi galią, apsaugo įmonę nuo išteklių kainų svyravimo, sumažina tiekimo operacijų išlaidas.
2. Pirkėjų vertikalios integracijos strategija: susijusi su pirkėjų derėjimosi galios silpninimu. Įmonė nusiperka ar pradeda kontroliuoti struktūras, kurios randasi tarp įmonės ir galutinio jos produkcijos vartotojo. Šios integracijos tipui atiduodama pirmenybė, kai didėja produkcijos pardavimo tarpininkavimo paslaugos ir auga jų kaina arba, kai nėra tarpininkų, kurie patenkintų įmonės-gamintojos reikalavimus.
Diversifikuotos plėtros strategija Šios strategijos pasirenkamos tada, kai įmonė negali vystytis esamoje rinkoje su gaminamais produktais (šiuo atveju netinka produktas, rinka ir šaka). Pagrindiniai veiksniai, sąlygojantys šios strategijos pasirinkimą, yra:
· Rinka prisotinimas: rinkoje yra daug atitinkamo produkto arba produktas yra senėjimo stadijoje ir paklausa šiems produktams labai ryškiai mažėja;
· Įmonė turi laisvų piniginių išteklių, kurie gali būti pelningai investuojami į kitas verslo rūšis;
· Naujas verslas, derinant jį su esamu, gali duoti žymiai didesnį sinergetinį efektą: pvz., kooperavimo dėka geriau panaudojami gamybiniai pajėgumai, materialiniai, darbo ir kiti ištekliai;
· Jei tradicinio verslo tolimesnis vystymas, plėtimas yra ribojamas antimonopoliniais įstatymais;
· Naujo produkto gamyba gali sumažinti mokesčius; padėti išeiti į pasaulinę rinką, geriau panaudoti personalą ir pan.
Skiriamos sekančios pagrindinės diversifikuotos plėtros strategijos:
1. Koncentruotos diversifikacijos strategija (naujas produktas, ta pati šaka, technologija ir rinka): vystoma naujo produkto gamyba esamo verslo bazėje. Paliekama esama gamyba ir kuriama, organizuojama naujos produkcijos gamyba, ku.rią galima gaminti panaudojant turimą technologiją ir įrengimus ir realizuoti jau įsisavintoje rinkoje: pvz., planuojama gaminti naują produkciją, panaudojant esamos gamybos atliekas ir pan.
2. Horizontalios diversifikacijos strategija (naujas produktas, šaka ir technologija, ta pati rinka ir vartotojas) numato didinti užimamos rinkos dalį, įsisavinant naują produktą (paslaugas), kurio gamybai reikalinga nauja technologija. Nors senas ir naujas produktas technologiškai nėra susiję, tačiau nauja gamyba turi leisti geriau panaudoti įmonės galimybes, tenkinant jos produkcijos vartotojų poreikius. Todėl šis naujas produktas (paslauga) turi būti reikalingas pagrindinio (senojo) produkto vartotojui, tenkinti kokius tai papildomus jo poreikius: pvz., organizuoti produkcijos pristatymą pirkėjui; teikti atitinkamas paslaugas produkto naudojimo (eksploatavimo) metu ir pan.
3. Konglomeruotos integracijos strategija (naujas produktas, nauja šaka ir technologija, nauja rinka): įmonė plečia savo veiklą vystydama naujo produkto gamybą, kuri iš esmės skiriasi nuo tradicinės senų produktų technologijos, taip pat naujus produktus numatoma realizuoti naujose rinkose. Įgyvendinimo požiūriu, tai – viena iš sudėtingiausių strategijų.
Mažinimo strategija. Šią strategiją paprastai pasirenka įmonės, kurios po ilgo augimo periodo arba esant nuosmukio periodui planuoja perorganizuoti (restruktūrizuoti) gamybos procesą. Tokiu atveju pasirenkama tikslinga ir apgalvota gamybos siaurinimo (mažinimo) politika. Tokios strategijos įgyvendinimas įmonei yra skausmingas, tačiau dažnai tai yra vienintelė galimybė, siekiant išsaugoti verslą ir plėsti jį ateityje.
Skiriami keturi pagrindiniai mažinimo strategijos tipai:
1. Likvidavimo strategija – radikaliausias mažinimo strategijos variantas; pasirenkamas, kai nėra jokios verslo išlaikymo ir plėtimo perspektyvos.
2. Trumpalaikio pasisekimo (“derliaus nuėmimo”) strategija siekia verslo mažinimo periode gauti kaip galima didesnes bendras pajamas. Pasirenkama, kai įmonė negali būti pelningai parduota, nes nėra verslo išlaikymo ir vystymo perspektyvos, tačiau einamuoju momentu ji dar gali duoti neblogų rezultatų. Ši strategija numato išlaidų materialinių išteklių įsigijimui, darbo jėgai mažinimą ir turimo turto išpardavimą, siekiant gauti maksimalias trumpalaikes pajamas.
3. Mažinimo strategija: pasirenkama, kai įmonė nori pakeisti savo verslo struktūrą ir nutraukia arba parduoda vieną ar kelis savo padalinius. Tokio sprendimo priežastys gali būti labai įvairios: pvz., blogai derinasi viena gamyba su kita; reikia gauti lėšų perspektyviam verslui vystyti ir t.t.
4. Išlaidų mažinimo strategija numato išlaidų mažinimą ir priemonių, mažinančių verslo vykdymo išlaidas, įgyvendinimą. Ji savo turiniu labai artima mažinimo strategijai, tačiau skiriasi tuo, kad čia priimami laikini sprendimai, likviduojant atitinkamus išlaidų šaltinius. Pagrindinės priemonės būtų: produkcijos savikainos mažinimas, darbuotojų atleidimas, gamybos apimčių mažinimas, gamybinių pajėgumų “užšaldymas” (rezervavimas), negamybinių išlaidų mažinimas ir t.t. Galima sakyti, kad ši strategija yra pirmoji mažinimo strategijos stadija.
Apibendrinant šias bazines strategijas, reikia atkreipti dėmesį į tai, kad įmonės formuodamos savo strategiją gali naudoti keletą strategijos tipų (ypač jei tai yra daugiašakės bendrovės). Be to šios strategijos gali būti įgyvendinamos lygiagrečiai, kartu ir nuosekliai. Pvz., įmonė vieną verslą mažina (parduoda), bet stengiasi įsigyti kitą, įgyvendindama kurią nors plėtros strategiją. (2).2.2. Analizės stadija
Analizė yra strateginio proceso išeities taškas, nes paruošia bazę įmonės veiksmų, jos elgesio planavimui. Analizės stadijos tikslas – atlikus išorinės ir vidinės aplinkos analizę, nustatyti:
· kokios galimybės ir grėsmės yra (ar gali susidaryti ) įmonės verslui išorinėje aplinkoje;
· vidines jos silpnąsias ir stipriąsias puses;
· remiantis gautomis analizės išvadomis, aprašyti įmonės būklę – išskirtinę įmonės kompetenciją. (2)2.2.1. Išorės veiksnių analizė.
Aplinka yra veiksnių, esančių už organizacijos ribų (šalies ekonomikos; socialinės, politinės raidos tendencijų, technologinių galimybių ir konkurencijos) visuma. Įmonės išorinė aplinka apibūdinama, kaip makroaplinkos, ūkio šakos aplinkos ir organizacijos veiklos aplinkos derinys. Dauguma išorinių veiksnių veikia įmonės vystymo krypčių ir veiklos pasirinkimą. Kartu šie veiksniai suformuoja galimybes ir grėsmes, su kuriomis susiduria organizacija konkurencinėje aplinkoje. Aplinkos permainos – neišvengiamos. Todėl organizacijai svarbu turėti strateginį planą, numatantį aplinkos permainas ir organizacijos atsaką į jas, t.y. jos prisitaikymo prie aplinkos būdus.
Analizės reikšmė. Išorės veiksnių analizės procese nustatomi ir ištiriami organizacijos išorinės aplinkos veiksniai ir įvertinamas jų galimas poveikis numatomai veiklai ir organizacijos sėkmei. Išorės veiksnių analizė apima ne tik esamų veiksnių tyrimą, bet ir jų kitimo tendencijų išaiškinimą, siekiant numatyti verslo galimybes ir grėsmes,slypinčias išorinės aplinkos permainose. Analizė yra nenutrūkstamas ir nuolat pasikartojantis procesas.

Įvertindama išorinės aplinkos galimas permainas ir jų poveikį, įmonė įgyja realų pranašumą, nes parengia keletą priimtinų, alternatyvių sprendimų ir atmeta tai, kas neatitinka jos galimybių. Analizuojant išorės veiksnius, retai surandamas optimalus variantas, tačiau, atmetant blogiausius, priimamas vienas naudingiausių sprendimų.
Išorės veiksnių analizė padeda organizacijai taikyti aktyvųjį, o ne pasyvųjį valdymo būdą: pasyvieji vadovai tvarko jau atsiradusius reikalus; aktyvieji – galvoja apie ateitį ir planuoja įvykius, jie anksčiau atpažįsta grėsmes ir sugeba pradėti veiklą, nukreiptą prieš jas, dar iki krizės pradžios. Dėl to šių organizacijų veikla paprastai yra efektyvesnė ir sėkmingesnė.(2)2.2.2. Vidaus veiksnių analizė
Vidaus veiksnių analizė naudojama organizacijos pranašumams ir trūkumams nustatyti. Kad įmonė galėtų pasinaudoti išorinėmis galimybėmis, ji turi turėti atitinkamą vidinį potencialą. Tuo pačiu ji turi žinoti ir savo silpnąsias puses (trūkumus), kurie gali padidinti išorės grėsmes. Procesas, kurio metu nustatomi įmonės vidaus privalumai ir trūkumai, strateginiame planavime vadinamas vadybiniu tyrimu. Tai įmonės vidinės struktūros tyrimo procesas, kuris turi:
· išryškinti vykdomos verslo strategijos privalumus ir trūkumus;
· parodyti, kurios galimybės bei grėsmės, nustatytos išorės veiksnių analizės metu, yra svarbios organizacijai;
· įvertinti suformuluotų tikslų įvykdymo galimybes. (2,3)2.3. Įmonės (organizacijos) strategija
Kaip buvo minėta, organizacija yra verslo vienetų (rūšių) rinkinys. Kiekvienas verslo vienetas turi savo konkurentus, išskirtinę misiją ir savo strategiją. Organizacijos strategija naudojama numatyti verslo sritis, kuriose organizacija tikisi konkuruoti, taip pat nustatyti bendrą kryptį visiems savo verslo vienetams. Organizacijos strategija gali būti vertinama dviem požiūriais: bendru visai veiklai ir pagal atskiras veiklos rūšis.
1. Bendroji strategija – bendra organizacijos veiklos schema. Bendrosios strategijos laikosi organizacijos, kurios konkuruoja vienoje ar keliose glaudžiai susijusiose rinkose. Yra trys svarbiausiųjų strategijų tipai: plėtros, mažinimo, pastovumo. Plėtros naudojama, kai organizacija nori plėsti veiklos sritį; mažinimo – kai organizacija nori mažinti ar atsisakyti kurių tai veiklos sričių; pastovumo – kai organizacija nori išlaikyti esamas sąlygas.
2. Atskirų verslo vienetų (rūšių) perspektyvos dažnai vertinamos panaudojant Portfelio metodą. Portfelio požiūrio į organizacijos strategiją laikosi tos organizacijos, kurios konkuruoja keliose skirtingose rinkose vienu metu ir vadovams reikia priimti sprendimus dėl naujų verslo sričių pradėjimo, verslų nutraukimo ir visų turimų verslo vienetų pozicijų sustiprinimo. Dažniausiai naudojama portfelio matrica (Bostono konsultacinės grupės matrica), kuri strateginius verslo vienetus analizuoja ir klasifikuoja pagal du matmenis: rinkos plėtrą ir santykinę rinkos dalį (2 pav.). Rinkos plėtra rodo, kokiu tempu didėja (ar nedidėja) produkto paklausa; santykinė rinkos dalis rodo rinkos, kurią užima produktas, dalį.
Žvaigždės yra verslai, kurie užima didelę greitai didėjančios rinkos dalį. Kai rinkos plėtros tempai nusistovi, žvaigždės padėtis linkusi silpnėti. Žvaigždės reikalauja nedidelių sustiprinimo investicijų ir sukuria dideles pajamas.
Melžiamos karvės – tai produktai, kurie užima didelę lėtai didėjančią rinkos dalį. Žvaigždės virsta melžiamomis karvėmis, kai vis dar užima didelę rinkos dalį, bet jau yra nusistovėję plėtros tempai. Melžiamos karvės duoda dideles pajamas ir finansiškai (investicijų požiūriu) yra mažai remiamos.
Klaustukai – produktai, užimantys mažą rinkos dalį ir pasižymintys sparčiu paklausos didėjimu. Dėl jų organizacija turi apsispręsti: Ar didinti į juos investicijas ir tikėtis sukurti žvaigždę? Ar tik palaikyti esamą padėtį? Ar atsisakyti šio produkto ir investuoti į ką nors, kas teikia vilčių, kad taps žvaigžde be didelių investicijų?
Šunys – tai produktai, kurie tapo nepatrauklūs vartotojams, ir užimantys mažą pastovios rinkos dalį. Juos paversti žvaigždėmis labai sunku.
Taip suklasifikavus savo verslus, organizacija gali nuspręsti, kaip kiekvienas strateginis verslo vienetas turėtų prisidėti prie jos pelningumo, ir todėl gali veiksmingiau valdyti visą verslų portfelį: pvz., parduoti šunis ir lėšas panaudoti žvaigždėms remti ar klaustukams palaikyti. (2,4)

Didelis

Rinkos plėtros tempas

Mažas
Maža Didelė

Santykinė rinkos dalis

2 pav. Portfelio matrica

Šioje dalyje trumpai susipažinome su įvairiais strategijų tipais, jų planavimu, organizacijose naudojamomis strategijomis, tačiau, visas jas galima apjungti į stambesnius blokus kaip gamybos, realizacijos, marketingo ar logistikos strategijos. Norint jas giliau išanalizuoti tarptautiniu mastu, reikia nagrinėti vienu aspektu. Todėl bandysime peržvelgti ir paanalizuoti tarptautinių organizacijų marketingo logistikos strategiją.3. STRATEGINIAI TARPTAUTINIO MARKETINGO LOGISTIKOS SPRENDIMAI
Skirtinga literatūra nevienodai traktuoja marketingo logistiką. Vieni autoriai pabrėžia gabenimo ir sandėlių operacijų valdymą ir kontrolę pristatant prekes gavėjui, kiti su marketingo logistika sieja svarbius skirstymo klausimus. Savo darbe remsimės tokiu marketingo logistikos apibrėžimu (5, p. 351):
Marketingo logistika – tai medžiagų ir gatavos produkcijos pristatymo iš pagaminimo į panaudojimo vietas planavimas, vykdymas ir kontrolė, siekiant kuo tiksliau patenkinti klientų poreikius.
Marketingo sistema turi veikti nuo gamybos pradžios iki pabaigos, aktyviai priimant sprendimus kiekvienoje įmonės veiklos sferoje. Tokios būtinybės priežastis yra ta, kad marketingo sistemos užduotis yra nustatyti klientų poreikius ir pageidavimus ir juos patenkinus gauti kuo didesnį pelną. Vadinasi pagrindas yra kliento poreikiai, į kuriuos orientuotis reikalinga viso gamybos bei pristatymo proceso metu. Marketingo logistika atitinkamai privalo turėti visas klientų poreikiams tenkinti reikalingas logistikos priemones. Klientai iš įmonės marketingo logistikos tikisi kokybės, greičio bei patikimumo, o pačios įmonės atlikdamos marketingo logistikos veiksmus siekia efektyvumo bei ekonomiškumo.
Visos minėtos priežastys lemia marketingo strategijos uždavinį pasiekti du tikslus: patenkinti klientų poreikius bei gauti pelną. Marketingo strategija yra pagrindinė ir susijusi su visomis įmonės sritimis. Ji turi didelę įtaką rengiant ir formuojant logistikos strategiją. Pagrindinės strateginio lygio logistikos funkcijos yra šios:
· paskirstymo kanalų nustatymas;
· sprendimas dėl prekybos atstovų arba keliaujančių prekybos agentų;
· sandėlių išdėstymo vietų nustatymas, sprendimai dėl jų rūšių, kiekio, nuosavybės formos;
· sprendimas dėl nuosavo arba svetimo gabenimo.
Toliau mes trumpai aptarsime kiekvieno šių klausimų svarbą, atliekant sprendimus. Strateginiai šių klausimų sprendimai gali nulemti tarptautinės įmonės sėkmę.3.1. Paskirstymo kanalų nustatymas
Paskirstymo kanalų nustatymas, nors ir nėra pirmaeilis logistikos uždavinys, visgi turi strateginį pobūdį. Galimi paskirstymo kanalai yra du: tiesioginis realizavimas ir netiesioginis realizavimas. Tai reiškia, kad klientui prekės gali būti paskirstytos tiesiogiai arba netiesiogiai.
Tiesioginis realizavimas pasireiškia savos produkcijos pardavimu vartotojui, aplenkiant prekybos sritį. Tai reiškia, kad produkcijos gamintojas parduodamas savo produkciją apsieina be tarpininko. Tiesiogiai realizuoti prekes galima per nuosavus įmonės realizavimo padalinius arba svetimas struktūras. Nuosavų bei svetimų realizavimo padalinių pavyzdžiai pateikiami 3 paveiksle.

3 pav. Tiesioginio realizavimo pavyzdžiai (5, p. 351)

Tiesiogiai prekės realizuojamos esant tokioms sąlygoms:
· ribotas pirkėjų kiekis;
· daug pirkėjų pardavimo zonoje;
· didelis informacijos poreikis perkant produktą;
· produktai yra techniškai sudėtingi;
· aptarnaujama daug klientų;
· egzistuoja nuolatinė paklausa.
Netiesioginio realizavimo prielaidos:
· gamintojas negali aprūpinti toli išsidėsčiusių galutinių vartotojų (ypač aktualu vykdant tarptautinį verslą);
· reikia sujungti kai kurių gaminių asortimentą, atskirai jis yra neparduotinas;
· labai specializuoti gamintojų gaminiai privalo būti paskirstyti prekybai;
· gamintojas pats negali naudoti efektyvaus marketingo (taip dažnai būna tarptautiniame versle, kai skiriasi atskirų valstybių papročiai, įpročiai, tradicijos ir pan.);
· geri atsiliepimai apie prekybą daro ją efektyvią;
· gamintojas ketina sumažinti kontaktų su gavėjais kiekį.
Trumpai paaiškinsime paskutinę netiesioginio realizavimo prielaidą. Esant keliems tiekėjams ir keliems pirkėjams, kiekvienas tiekėjas, norėdamas tiesiogiai realizuoti savo produkciją, privalo užmegzti kontaktus su kiekvienu pirkėju. Esant prekybos atstovui, pastarasis prisiima kontaktuotojo su klientais vaidmenį, todėl bendras kontaktų skaičius sumažėja.
Netiesioginis realizavimas turi savų privalumų:
· maži išorės tarnybų kaštai;
· maži sandėlių kaštai;
· maži finansavimo kaštai;
· mažos kapitalinės investicijos;
· maži realizavimo kaštai;
· maži klientų aptarnavimo tarnybos kaštai, atstovams (prekybai) perėmus klientų aptarnavimo tarnybos funkcijas;
· maži valdymo kaštai;
· platus geografinis produktų pasiskirstymas.
Kaip galime pastebėti, netiesioginis realizavimas yra palankus tarptautinei prekybai, siekiant sumažinti įvairius kaštus.
Be abejo, netiesioginis realizavimas turi ir savų trūkumų, kurie ypač išryškėja gamintojui atsisakant panaudoti priemones, darančias įtaką galutiniam vartotojui. Dažniausios netinkamai panaudojamos priemonės:
· kainų nustatymas, atsižvelgiant į galutinio vartojimo kainą;
· klientų aptarnavimo tarnybos našumas ir kontrolė;
· tiekimo paslaugos;
· pardavimo pastangos, atsižvelgiant į galutinį vartotoją;
· prekybos reklama (jos apimtis ir vieta);
· klientų pritraukimo veikla;
· aptarnavimo formos.
Ar produkciją realizuoti tiesiogiai, ar netiesiogiai, įmonė sprendžia pirmiausia atsižvelgdama į savo realizavimo politikos tikslus. Esant tiesioginiam realizavimui, tiekėjas gali savo nuožiūra panaudoti marketingo priemones. Tarptautiniame versle taip pat galima naudoti tiek tiesioginį, tiek netiesioginį realizavimą. Tačiau tiesioginis realizavimas dažnai gali būti sunkus, t.y. brangiai kainuojantis, arba netgi visai neįmanomas. Norėdami produkciją tiesiogiai realizuoti svetimoje valstybėje, gamintojai turi toje teritorijoje įkurti savo pardavimo atstovybę. Tai gali brangiai atsieiti ir esant nepakankamai paklausai toks žingsnis gali būti ne tik kad neekonomiškas ir neefektyvus (kas prasilenkia su kiekvienos įmonės tikslais), bet netgi nuostolingas. Tam tikrose valstybėse tiesioginis realizavimas gali būti netgi neįmanomas dėl, pavyzdžiui, vietinių įstatymų, neleidžiančių užsieniečiams pirkti žemės, ar panašių. Tokiais atvejais daug efektyvesnis ar netgi vienintelis galimas prekybos būdas – netiesioginis realizavimas, tiekiant. prekes vietinėms įmonėms, suteikiant ekskliuzyvines (išskirtines) pardavimo sąlygas ar kitas privilegijas. Tokiu būdu išvengiama daugelio nepageidaujamų trukdžių, o realizacija tampa pelninga. Tačiau minėtu atveju įmonė ne visuomet gali panaudoti savas marketingo priemones. Dažnai marketingo priemonių imasi patys prekybos grandies atstovai, o jų priemonės gali skirtis nuo gamintojo marketingo priemonių.3.2. Sprendimas dėl prekybos atstovų arba keliaujančių prekybos agentų
Įmonės pasirinkimą tarp prekybos atstovo ar agento daugiausia lemia kaštai bei jų pobūdis. Iki tam tikro dydžio apyvartos prekybos atstovo kaštai yra mažesni, nei prekybos agento, tačiau apyvartai viršijus kritinę (kur agento ir atstovo kaštai yra vienodi), prekybos atstovo kaštai tampa didesni. Be to, agento kaštų pobūdis yra pastovūs kaštai, o atstovo – kintami. Atsižvelgdamos į tai gamybos įmonės turi apsispręsti, kurį prekybos subjektą pasirinkti.
Tarptautiniu mastu veikiančioms įmonėms efektyvesnis pasirinkimas dažniausiai būtų prekybos atstovas. Prekybos agentui reikia apmokėti ne tik atlyginimą, komisinius bei premijas, tačiau ir transporto kaštus, biuro kaštus, socialinio aprūpinimo kaštus, telefono kaštus, dienpinigius ir nakvynpinigius. Visi minėti kaštai, atsižvelgiant į tai, kad keliaujama gali būti po užsienio valstybes, gali būti labai dideli. Tuo tarpu prekybos atstovo kaštai tarptautiniu mastu būtų žymiai mažesni.3.3. Sandėlių išdėstymo vietų nustatymas, jų rūšys, kiekis, nuosavybės formos
Sandėlių išdėstymo vietų nustatymas aprėpia keleto klausimų sprendimus: sandėlių rūšių, kiekvienos rūšies sandėlių skaičių, išdėstymo vietų nustatymo būdus, sandėlių nuosavybės formas (nuosavas ar svetimas).
Sandėliai yra skirstomi į keturias rūšis:
1. Gamyklų sandėliai yra arti gamybos vietų. Juose laikomi vietinėje įmonėje pagaminti gaminiai.
2. Centriniai sandėliai saugo visą įmonės gaminių asortimentą. Jie papildo kitų rūšių sandėlių atsargas. Centralizuotoje skirstymo sistemoje centriniame sandėlyje paruošiamos paskirstyti prekės, kurias užsakė klientai.
3. Regioniniai sandėliai yra tarsi gamybos ir realizavimo rinkos tarpininkai. Regioniniuose sandėliuose yra tik asortimento dalis skirta atitinkamam regionui.
4. Išdavimo sandėliai – visos pardavimo srities žemiausia pakopa. Jų uždavinys – išskirstyti produkciją į kliento (gavėjo) nurodytus vienetus ir paruošti pristatyti klientams. Išdavimo sandėliai tiesiogiai priskiriami tam tikrai pardavimo sričiai ir vietiniams klientams. Juose yra visas asortimentas paklausą turinčių gaminių.
Kiekviena įmonė turi nuspręsti, kiek kiekvienos rūšies sandėlių ji turės. Yra keletas apsisprendimą lemiančių kriterijų. Mūsų nuomone tarptautinei kompanijai pasirenkant sandėlius didesnę įtaką nei vietinėms kompanijoms turi šie du kriterijai:
1. Gabenimo tarp sandėlių kaštai. Kadangi sandėlių išdėstymas geografiniu požiūriu gali būti labai platus, gabenimo kaštai stipriai išauga. Vietinėms įmonėms šie kaštai yra žymiai mažesni, paprasčiausiai dėl mažesnių atstumų.
2. Pristatymo klientams kaštai. Šie kaštai bus žymiai mažesni, jei klientams produkcija bus pristatoma iš jų šalyje esančių sandėlių. Deja, ne visuomet tas yra įmanoma. Tokiais atvejais naudinga produkciją realizuoti netiesiogiai.
Kiti kaštai, tokie kaip nustatyta pristatymų parengtis, realizavimo srities struktūra, paklausos dinamika, sandėlio vieta susisiekimo požiūriu, asortimentas, sandėlių kaštai, atsargų kiekis tiesiogiai nepriklauso nuo to, ar įmonė yra tarptautinė, ar vietinė. Kita vertus, negalima teigti, jog šie faktoriai turi vienodą įtaką tiek vietinių, tiek tarptautinių verslo įmonių sprendimams.
Rimgaudas Mingaila knygoje “Logistika” pateikia tokias su centralizuotu ir necentralizuotu sandėliavimu susijusias tezes (5, p. 362):
1. Rengiant kiekvienos pakopos sandėlius, didėja nuolatiniai kaštai ir įmonės kapitalinės investicijos.
2. Kai mažas klientų skaičius ir didelis užsakymų kiekis, centralizuoto sandėliavimo kaštai yra didesni negu decentralizuoto.
3. Kai daug klientų su mažu užsakymų kiekiu, decentralizavimas kainų požiūriu gali būti palankesnis įvedus tolesnes sandėlių pakopas (rūšis – aut. past.). Didelių kaštų, kurie susidaro dažnai gabenant prekes, blogai panaudojant transporto priemonių talpą gabenant tolimais maršrutais, būtų galima išvengti įrengus išdavimo sandėlius.
4. Kai tiekiama laiku ir skubiai reikalaujam mažo kiekio, išdavimo sandėliai gali būti įrengti netoli pirkėjo. Tai gana palanku kaštų požiūriu.
5. Sandėlių kaštai didėja proporcingai daugėjant sandėlių pakopų (rūšių – aut. past.).
6. Taikant decentralizuotą sandėliavimą, reikia daugiau darbuotojų. Organizavimo ir koordinavimo kaštai yra dideli.
7. Centralizuotas sandėliavimas suteikia galimybę koncentruotai panaudoti personalą ir techniką, padeda pritaikyti procesų racionalizavimo ir automatizavimo priemones, taip pat standartizavimą, kai šios decentralizuoto sandėliavimo priemonės tik atskiri atvejai.
8. Centriniai sandėliai gali būti naudojami ir neefektyviai, jeigu jų panaudojimas nepatikrinamas kiekvienu požiūriu arba nėra novatoriškas.
Remiantis šiomis tezėmis galima teigti, jog tarptautinėms organizacijoms sandėlių rūšies ir kiekio klausimas yra ypač aktualus. Remdamiesi 3 bei 4 tezėmis, galime teigti, kad tarptautinei įmonei naudinga kiekvienoje šalyje turėti išdavimo sandėlių, kurie sumažintų gabenimo kaštus.
Kiekvienos rūšies sandėlių skaičius priklauso nuo keleto veiksnių:
· produkcijos gamybos vietų;
· sandėlia.vimo kaštų;
· gabenimo kaštų tarp produkcijos gamybos vietų bei sandėlių;
· pristatymo klientams kaštų;
· klientų užsakymų kiekio ir užsakymų dažnio.
Sandėlių skaičiaus problemą išspręsti galima apskaičiuojant gabenimo kaštus skirtingais atvejais. Tai yra, kiek kiekvienu atveju padidės ar sumažės gabenimo kaštai, pasirinkus vienokį ar kitokį tam tikros rūšies sandėlių skaičių. Logiška, jog pristatymo klientams kaštai gali būti sumažinti pastačius daugiau išdavimo sandėlių, nes netolimi pristatymai yra pigesni. Vadinasi, tarptautinėms įmonėms apsimoka statyti santykinai daugiau išdavimo sandėlių. Kita vertus, kuo daugiau sandėlių ir kuo labiau jie nutolę nuo gamybos vietų, tuo labiau didėja gabenimo tarp produkcijos vietos ir sandėlių kaštai. Galima daryti išvadą, kad naujo sandėlio įrengimas tarptautinei įmonei yra naudingas tik tuo atveju, jei sandėliavimo kaštai yra mažesni už sutaupytus gabenimo kaštus.
Ganėtinai sudėtinga nustatyti, kur išdėstyti savo sandėlius. Tarptautinei organizacijai šis klausimas yra ypač aktualus, kadangi, kaip minėta pirmajame skyriuje, jos veiklą lemia daugelis išorinių veiksnių, tokių kaip užsienio valstybės įstatymai, vyriausybės požiūris ir kiti. Neturint galimybių statyti savo sandėlius tam tikroje valstybėje, padidėja pristatymo galutiniam klientui kaštai. Jei tokių trukdžių nėra, įmonė sandėlių statybos vietą nustato remdamasi tam tikrais matematiniais metodais, pavyzdžiui Šteinerio-Veberio modeliu ar netolygiu tinkliniu išdėstymo vietos planavimu. Šie ir kiti modeliai yra paremti sandėlių vietos parinkimu, esant minimaliems pristatymų klientams kaštams. Kitaip tariant, sandėlius statyti efektyviausia tose vietose, iš kurių pristatymas visiems klientams būtų pigiausias.
Kita ypač tarptautinio verslo įmonėms svarbi problema – kokį sandėlį pasirinkti: nuosavą ar svetimą (konsignacinį). Kadangi šis sprendimas yra ilgalaikio pobūdžio, būtina atsižvelgti į daugelį toliau paminėtų kriterijų.
· Investicijos. Kiekvieno sandėlio pastatymas – tai tam tikra investicija. Reikalinga ištirti kiekvienos investicijos, taigi ir sandėlio statybos ar nuomos ekonomiškumą. Jei investicijos kaštai yra didesni nei investicijos dėka gaunamas pelnas, tai ši investicija yra žalinga. Tarptautinėms organizacijoms dažnai gali būti naudinga naudotis svetimais sandėliais.
· Einamieji sandėliavimo kaštai. Sandėlio modernizavimas ar automatizavimas gali suteikti pernelyg didelių kaštų. Nepageidaujami kaštai gali atsirasti ir netinkamai sandėlius naudojant. Tarptautinei įmonei visa tai reikia ypač kruopščiai numatyti.
· Žinios. Aukštas sandėlių technikos lygis, modernumas reikalauja kvalifikuotos aptarnaujančiosios darbo jėgos, gero darbo organizavimo. Efektyvi organizavimo struktūra bei kvalifikuota, apmokyta darbo jėga reikalauja nemažų kaštų. Tarptautinėms įmonėms dažnai apsimoka samdyti vietinius (sandėlio geografinės vietos atžvilgiu) darbuotojus, juos apmokyti atitinkamai valdyti techniką. Kitas variantas – vežti savo darbuotojus, ieškoti jiems gyvenamosios vietos ir pan. Tačiau šis sprendimas katrais reikalauja didesnių kaštų. Tuo tarpu konsignaciniai sandėliai dalinai išsprendžia šią problemą. Juose dirba vietinis personalas, dažniausiai tinkamai apmokytas ir žinantis kaip atlikti sudėtingas operacijas.
· Priklausomybė. Įmonei naudojantis svetimais sandėliais iškyla grėsmė, jog šie sandėliai gali pereiti trečios šalies nuosavybėn ar priklausomybei. Taip atsitikus, sandėliai praranda patikimumą. Gali nukentėti ir santykiai su klientais, dėl sutrikusio tiekimo. Spręsdami sandėlių nuosavybės klausimą tarptautinės firmos atsakingi asmenys turi atkreipti ypatingą dėmesį į sandėlio patikimumą.
· Prestižas. Daugeliui įmonių, ypač stambių, nuosavas sandėlis yra prestižo ženklas. Tarptautiniu mastu įrengti nuosavi sandėliai gali būti įmonės tvirtumo bei solidumo įrodymai. Nors prestižas ir nėra pagrindinis įmonės tikslas, visgi jis gali turėti įtaką įmonės strateginiams sprendimams.
· Informacijos srautas. Svetim.i sandėliai tampa tarsi trečiuoju asmeniu tarp gamintojo ir kliento. Dėl trečiojo asmens atsiradimo gali sutrikti informacijos srautas, patikimumas, savalaikiškumas, tiek gaunant užsakymus, tiek juos vykdant.
Tarptautinės įmonės sandėlių pasirinkimas gali turėti didelę įtaką sėkmingai veiklai. Siekiant įmonės tikslų sandėliavimo klausimai tampa vienu iš strategijos objektų.3.4. Sprendimas dėl nuosavo arba svetimo gabenimo
Kitas strateginiu lygiu priimamas sprendimas – tai ar gabenimas bus atliekamas nuosavomis priemonėmis, ar svetimomis. Strateginį šio sprendimo pobūdį lemia ilgalaikis jo pobūdis. Nuosavo ar svetimo gabenimo sprendimą, kaip ir dėl sandėlių priklausomybės, daugiausia lemia kaštai: transporto investicijos, einamieji kaštai, mokesčiai.
Ypač tarptautinėms firmoms svarbus yra sprendimas dėl transporto investicijų. Šios srities kaštai apima ne tik transporto priemonių įsigijimą, ir garažų įrengimo, darbo vietų paruošimo, galbūt netgi nuosavų degalinių įrengimo kaštai. Norint tarptautiniu mastu naudoti savo transportavimo techniką jos reikia nepalyginamai daugiau, nei vietinei veiklai. Padidėjus atstumams aktualesnis tampa ir technikos patikimumo klausimas. O patikimesnė technika dažniausiai reiškia didesnes išlaidas.
Einamieji kaštai yra tokie:
· degalų;
· tepalų;
· techninės priežiūros;
· einamojo ir neplanuoto remonto;
· registravimo ir draudimo;
· mašinų ir statybinių medžiagų (garažų, serviso pastatų ir pan.) nurašymo;
· susidėvėjusių detalių nurašymo;
· procentų (dažniausiai transporto priemonės ir nekilnojamasis jų aptarnavimo turtas įsigyjamas lizingo būdu);
· rizikos, administracijos, vadovavimo ir kiti kaštai.
Mokesčiai apima mokėjimus už licenzijas, kelių naudojimą, valstybinių sienų pervažiavimą bei kitus.
Pasirinkus svetimą gabenimą dauguma einamųjų kaštų (išskyrus paskutinės grupės kaštus, kurie pasirinkus svetimą gabenimą sumažėja), transporto investicijų kaštų bei mokesčių nebefigūruoja. Tačiau atsiranda kiti kaštai, tokie, kaip užmokestis už suteikiamas transportavimo paslaugas. Taip pat reikia atsižvelgti į tai, ar transporto paslaugas teikiančios įmonės tuo ir apsiriboja, ar teikia ir tolimesnes logistikos paslaugas. Tai gali suteikti galimybę efektyviau paskirstyti kaštus.
Be kaštų transportavimo nuosavybei pasirinkti reikšmę turi ir kiti kriterijai, tokie kaip darbuotojų žinojimo, ką ir kaip daryti, lygis, įmonės priklausomybės nuo trečiosios šalies mastai, šios priklausomybės neigiamos pasekmės, nuosavo transporto kaip reklamos priemonės veiksmingumas, mokesčių lengvatos ir panašūs veiksniai. Mūsų nuomone, iš paminėtų kriterijų tarptautiniu verslu užsiimančiai įmonei išskirtinę įtaką turi nuosavo transporto, kaip reklamos priemonės efektyvumas. Didelės transporto priemonės visuomet atkreipia praeivių dėmesį, tuo atlikdamos informacijos teikimo funkciją. Užsienio valstybės verslo atstovams informacijos prieinamumas yra vienas pagrindinių veiksnių, skatinančių bendradarbiauti, tad žinių apie save suteikimas, kad ir nuosavo transporto pagalba, gali suvaidinti didelį vaidmenį kompanijai siekiant strateginių tikslų.IŠVADOS
Tarptautinis verslas – tai verslas, atspindintis vidaus veiklą, tik užeinantis už nacionalinės sienos ribų ir reikalaujantis gilesnio ir išsamesnio susipažinimo su tos šalies politiniais – teisiniais, ekonominiais, socialiniais – kultūriniais, technologiniais veiksniais.
Organizacijos kultūrą, politiką, filosofiją galima pavadinti pagrindine organizacijos strategija, kuria remiantis organizacija išsikelia konkrečius tikslus (strategijas) kiekvienam verslo vienetui ir vykdo jas laikantis tam tikros organizacijos politikos. Tačiau pirmasis žingsnis prieš kuriant organizacijos strategijas yra vidinių ir išorinių veiksmų analizė, lemsianti tinkamos krypties pasirinkimą ir įvairių sąnaudų sumažinimą.
Verslo strategijų tipai:
· koncentruotos plėtros;
· integruotos plėtros;
· diversifikuotos plėtros;
· mažinimo.
Marketingo strategija yra pagrindinė ir susijusi su visomis įmonės sritimis. Ji turi didelę įtaką rengiant ir formuojant logistikos strategiją. Pagrindinės strateginio lygio logistikos funkcijos yra šios:
· paskirstymo kanalų nustatymas;
· sprendimas dėl prekybos atstovų arba keliaujančių prekybos agentų;
· sandėlių išdėstymo vietų nustatymas, sprendimai dėl jų rūšių, kiekio, nuosavybės formos;
· sprendimas dėl nuosavo arba svetimo gabenimo.
Vykdant tarptautinio verslo strategines operacijas labai svarbu atsižvelgti į alternatyvas. Tarptautinio verslo marketingo logistikos strateginių sprendimų motyvus lemia tolimi atstumai, užsienio valstybių teisinė, politinė bei kitokio pobūdžio aplinka, kaštų mažinimo tikslai, prestižo siekimas bei kiti veiksniai.LITERATŪRA
1. Vengrauskas V.,Perminienė N., Tarptautinis verslas, TU, Kaunas, 2002;
2. Dėst.Apalainienės konspektai, KTU, ekonomikos fakultetas;
3. J. Stoner,R.Edward Freeman,D.Gilbert, Vadyba, 2000, III skyrius, Organizacija ir natūrali aplinka;
4. Johnson G.,Scholes Kevan, Exploring Corporat Strategy.Text and Cases, 1993;
5. Rimgaudas Mingaila, Logistika, Vilnius, 2001;
6. Roy D. Shapiro, James L. Haskett, Logistics Strategy: Cases And Concepts, West Publishing Co., 602 p.;
7. http://lashelis.host.sk/science/8%20semestras/Zaleckyte/logistic.htm

Leave a Comment