Organizacijų pokyčiai ir vystymasis

TURINYS
ĮVADAS 3
1. POKYČIUS SKATINANČIOS JĖGOS 4
2. PLANINGŲ POKYČIŲ VALDYMAS 6
3. DU POŽIŪRIAI Į POKYČIUS 9
3.1. „Ramaus vandens“ analogija 9
3.2. „ Putotų slenksčių“ analogija 11
3.3. Šių dviejų požiūrių perspektyva 11
4. PRIEŠINIMASIS POKYČIAMS 13
4.1. Individualus priešinimasis 13
4.2. Organizacijos priešinimasis 14
4.3. Kaip įveikti pasipriešinimą pokyčiams 16
5. POKYČIŲ VALDYMAS PER ORGANIZACIJOS VYSTYMĄ 18
IŠVADOS 21
LITERATŪRA 22ĮVADAS
Permainos organizacijoje, joje vykstantys pokyčiai yra reakcija į pasikeitimus, vykstančius aplinkoje. Į pokyčius organizacijoje reaguoja visi (vadovai ir pavaldiniai), tik reakcija būna skirtinga, todėl norėdama išlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir, priklausomai nuo situacijos keisti savo tikslus, juos koreguoti. Kai tikslai tampa paprastais rodikliais, pajunta visi organizacijos nariai. Permainos susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keeitimu; technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijos veiklai. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus, neprestižinis darbas. Todėl referato tikslas – ištirti organizacijų pokyčius ir jų vystymąsi. Siekiant šio užsibrėžto tikslo, referate formuluojami šie uždaviniai:
• išanalizuoti pokyčius skatinančias jėgas
• susipažinti su planingų pokyčių valdymu
• sužinoti kokie yra du požiūriai į pokyčius
• išsiaiškinti kokie yra priešinimosi pokyčiams šaltiniai ir kaip įveikti pasipriešinimą
• paanalizuoti pokyčių valdymą per organizacijos vystymą
Tyrimo objektas – organizacijų pokyčiai ir vystymas.
Tyrimo metodas – mokslinės literatūros analizė.1. POKYČIUS SKATINANČIOS JĖGOS
Robbins, S. P. (2003) teigia, jog šiandien vis daugiau orrganizacijų susiduria su dinamiška ir kintančia aplinka, prie kurios reikia prisitaikyti.1 lentelėje apibendrintos šešios konkrečios pokyčius skatinančios jėgos.
1 lentelė
Pokyčius skatinančios jėgos

JĖGA PAVYZDŽIAI
Darbo jėgos prigimtis Didesnė kultūrinė įvairovė,
Daugiau specialistų,
Daug naujų narių, neturinčių reikiamų įgūdžių

Technologija Greitesni ir pigesni kompiuteriai,
Naujos mobilios ryšio priemonės,

br />Procesų pertvarkymo programos
Ekonominiai sukrėtimai Naftos kainų pokyčiai,
Interneto kompanijų akcijų kainos kilimas ir kritimas,
Euro vertės mažėjimas
Konkurencija Pasauliniai konkurentai,
Susiliejimai ir susijungimai,
E.komercijos plėtra
Socialinės tendencijos Interneto pokalbių svetainės,
Paauglių tatuiruotės ir gausūs auskarai, Sustiprėjęs domėjimasis miesto gyvenimu
Pasaulinė politika Juodieji valdo Pietų Afrikos Respubliką, Atsivėrusios Kinijos rinkos,
Karas prieš terorizmą po 2001 09 11
Šaltinis: Stephen P. Robbins. 2003 Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika.
Mes gyvename „netolydumo amžiuje“. Dvidešimtojo amžiaus šeštajame ir septintajame dešimtmetyje remiantis praeitimi buvo galima pakankamai patikimai spręsti apie ateitį. Rytdiena iš esmės buvo vakardienos tendencijų tęsinys. Dabar jau tai nebegalioja. Po to, kai dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžioje per vieną naktį naftos kainos pašoko keturis kartus, ekonominiai sukrėtimai nuolatos vertė organizacijas keistis. Pavyzdžiui, pastaraisiais metais naftos kainos vėl smarkiai pakilo; susikūrė naujos interneto kompanijos, kurios peer vieną naktį dešimtis tūkstančių investuotojų pavertė milijonieriais, o paskui sužlugo. (1. p. 304)
Keičiasi konkurencija. Šių dienų pasaulio ekonomikoje konkurentai gali atsirasti ir iš užjūrio, ir iš kito miesto kvartalo. Sustiprėjusi konkurencija taip pat verčia susiformavusias organizacijas gintis ir nuo tradicinių konkurentų, sukuriančių naujus gaminius bei paslaugas, ir nuo mažų iniciatyvių firmų, pateikiančių naujoves. Sėkmės susilauks tos organizacijos, kurios gebės keistis, reaguodamos į konkurenciją. Jos privalės gebėti greitai reaguoti, sparčiai sukurti naujus produktus ir pateikti juos rinkai. Jos pasikliaus mažomis gaminių serijomis, tr
rumpais produkto gyvavimo ciklais ir nuolatiniu naujų produktų srautu. Kitaip tariant, šios organizacijos bus lanksčios. Joms reikės tokios pat lanksčios ir gebančios reaguoti darbo jėgos, galinčios greitai prisitaikyti netgi prie radikaliai besikeičiančių sąlygų.
Socialinės tendencijos nėra statiškos. Pavyzdžiui, priešingai nei vos tik prieš 10 metų, žmonės susitinka ir keičiasi informacija interneto pokalbių svetainėse; paaugliai vis labiau puošia savo kūnus auskarais ir tatuiruotėmis; o daugelis kūdikių bumo kartos atstovų palieka priemiesčius ir keliasi į miestus.
Nuo pat dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio pradžios verslo mokymo įstaigos propaguoja globalizaciją, tačiau niekas – netgi atkakliausi globalizacijos propaguotojai – negalėjo įsivaizduoti, kaip per pastaruosius metus pasikeis pasaulio politika. Vien tik per pastarąjį dešimtmetį įvykę pasaulio politikos pokyčiai išplėtė verslo galimybes Pietų Afrikos Respublikoje, Kinijoje bei Pietų ir Šiaurės Korėjoje. (1. p. 305)2. PLANINGŲ POKYČIŲ VALDYMAS
Pokyčiai jokioje organizacijoje nevyksta lengvai, ypač jei yra susivaržymų vienašališkiems vadovybės veiksmams. Ne taip lengva atleisti pokyčiams nepritariančius asmenis. Varžantys veiksniai yra profsąjungų numatytos procedūros ir būtinumas užtikrinti, kad nenutrūktų personalo motyvacija.
Vadovai privalo suprasti pokyčius ir būti pasirengę juos įgyvendinti. Efektyviai dirbantis vadovas turi tikėtis nuolatinių pokyčių, vertinti juos kaip tikrai naudingą neišvengiamybę. Pokyčius reikia diegti planuotai, ir vienas būdų juos įgyvendinti yra organizacinis vystymasis. [2]
James A., Stoner F. ir kitų autorių (1999) teigimu, pokyčių programos šiandieną būtinos to
odėl, kad visame organizacijų pasaulyje pasidarė ypač svarbi laiko ir santykių įtaka. Informaciją apdorojančių technologijų įmantrumas kartu su organizacijų išplitimu po visą pasaulį reiškia, jog vadovus kaip niekada atakuoja daugybė naujų idėjų, naujų produktų bei naujų iššūkių. Kad susidorotų su tokiu informacijos srauto augimu per vis trumpesnį laiką, kurį vadovai gali skirti sprendimams priimti, vadovai privalo patobulinti sugebėjimą valdyti pokyčius. Daugelis stambių organizacijų turi išsamias pokyčių valdymo programas, kad padidintų organizacijoje dirbančių žmonių sugebėjimą numatyti ir mokytis iš pasirodančių pasikeitimų. (3. p. 100)
Mažame viešbutyje dirbančių kambarinių grupė kreipėsi į savininką: „Daugeliui iš mūsų labai sunku laikytis griežtų darbo valandų nuo 8 ryto iki 17 po pietų, – pasakė jų atstovė. – Kiekviena iš mūsų turime svarbių asmeninių ir šeimyninių reikalų. O griežtos darbo valandos mums trukdo. Mes pradėsime ieškotis darbo kitur, jei nenustatysite lankstaus darbo grafiko“. Savininkas įdėmiai išklausė grupės ultimatumą ir sutiko su pageidavimu. Kitą dieną jis šioms darbuotojoms nustatė lankstų darbo grafiką.
Vienas stambus automobilių gamintojas išleido kelis milijardus dolerių įrengti šiuolaikinėms robotizuotoms sistemoms. Viena iš sričių, kurioje turėjo būti sumontuoti šie įrengimai, buvo kokybės kontrolė. Buvo numatyta sumontuoti modernius kompiuteriu valdomus įrengimus, kurie labai pagerintų kompanijos galimybes aptikti ir ištaisyti defektus. Kadangi naujieji įrengimai turėjo iš esmės pakeisti kokybės kontrole užsiimančių žmonių darbą ir ka
adangi administracija tikėjosi, jog darbuotojai gana ryžtingai priešinsis šiems įrengimams, aukščiausieji vadovai sukūrė programą, kurios tikslas buvo padėti susipažinti su įrengimais ir išsklaidyti nerimą, kurį galėjo jausti kokybės kontrolės darbuotojai. (1. p. 305)
Taigi Robbins, S. P. (2003) teigimu, abu aukščiau pateikti scenarijai yra pokyčių pavyzdžiai. Tai yra ir vienu, ir kitu atveju reikalai pasikeitė. Tačiau tik antrajame scenarijuje yra aprašyti planingi pokyčiai. Daugelis pokyčių organizacijose vyksta panašiai kaip ir aprašytame viešbutyje – jos tiesiog įvyksta. Kai kurios organizacijos į pokyčius žiūri kaip į atsitiktinius įvykius. Mums rūpi tik tokie pokyčiai, kurie yra iniciatyvūs ir tikslingi.
Kokie planingų pokyčių tikslai? Iš esmės jie yra du. Pirmasis tikslas – pagerinti organizacijos gebėjimą prisitaikyti prie aplinkos pokyčių. Antrasis – pakeisti darbuotojų elgseną.
Jei organizacija nori išlikti, ji privalo reaguoti į savo aplinkos pokyčius. Kai konkurentai pateikia rinkai naujus gaminius arba paslaugas, vyriausybinės agentūros išleidžia naujus įstatymus, žlunga svarbaus tiekėjo verslas ar įvyksta kiti panašūs pokyčiai, organizacija turi prisitaikyti. Planingų pokyčių, reaguojant į aplinkos permainas, pavyzdžiai būtų pastangos skatinti naujoves, suteikti darbuotojams įgaliojimus ir kurti darbo komandas.
Kadangi organizacijos sėkmė ar nesėkmė iš esmės priklauso nuo to, ką padaro arba ko nepadaro jos darbuotojai, vykdant planingus pokyčius taip pat reikia pakeisti ir organizacijoje dirbančių žmonių bei grupių elgseną. (1. p. 306)
James A. , F. Stoner ir kiti autoriai (1999) pritaria aukščiau minėtos knygos autoriui, jog planuotų pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrin.dinę jos dalį prisitaikyti prie žymių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Bei priduria, kad tiksliai planuotas pokytis yra apibrėžiamas kaip „apgalvotas struktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas, arba kaip veikimo filosofijos, klimato ar stiliaus pokytis. (3. p. 114)
Knyga „Organizacinės elgsenos pagrindai“ (2003) mums užduoda klausimą: kas organizacijoje atsakingas už pokyčių valdymą? Ir toje pačioje knygoje mes atrandame atsakymą, tai pokyčių agentai. Jais gali būti vadovai ir ne vadovai, organizacijos darbuotojai ar konsultantai iš šalies. Jei pokyčiai dideli, organizacijos vadovybė dažnai samdo konsultantus iš šalies, kad šie patartų ir padėtų. Šie žmonės, būdami pašaliečiai, gali pateikti objektyvų požiūrį, kuriuo dažnai negali vadovautis organizacijos žmonės. Tačiau samdant konsultantus iš šalies yra trūkumų, nes jie paprastai nepakankamai supranta organizacijos istoriją, kultūrą, darbo procedūras ir personalą. Konsultantai iš šalies gali linkti siūlyti drastiškesnes permainas – kurios gali būti naudingos arba žalingos, – nes jiems nereikės patirti įgyvendintų permainų pasekmių. Ir priešingai, organizacijos savi specialistai ar vadovai, atlikdami pokyčių agento vaidmenį, yra dėmesingesni (ir galbūt atsargesni), nes jiems teks patirti savo veiksmų pasekmes. (1. p. 306)
Pokyčių agentai gali būti organizacijos nariai ar konsultantai, pakviesti iš kitur. Kompleksinėms ir ilgoms pokyčių programoms konsultanto samdymas turi daug privalumų. Jis paprastai siūlo specializuotą ekspertizę ir sugebėjimus. Konsultantas iš šalies jausis atsakingas už kasdieninį darbą. Trečia, kai pašalins, konsultantas gali būti labiau gerbiamas ir turėti daugiau įtakos nei vietinis. Ketvirta, kadangi konsultanto su organizacija nesieja jokie svarbūs interesai, jis gali būti objektyvesnis nei vietinis ir lengviau pelnyti darbuotojų pasitikėjimą. [2]
Dažniausiai permainoms valdyti taikomas 6 etapų modelis:
I etape dirbantieji informuojami, nuteikiami, spaudžiami ir skatinami. Aiškinama, kad permainos būtinos, kad be permainų organizacija žlugs, nugalės konkurentai, bus prarastos darbo vietos ir pan.
II etapas. Daroma gili organizacijos veiklos analizė, visų lygių vadovai rengiami dirbti permainų sąlygomis ir įgyvendinti pokyčius. Permainos iš vadovų reikalauja pakeisti pažiūras, todėl kviečiami konsultantai, žmonės mokomi, ruošiami permainoms.
III etapas. Daroma organizacijos diagnozė. Parodomos iškilusios problemos dėl permainų. Maksimalus dėmesys čia skiriamas informacijos teisingumui.
IV etapas. Naujo sprendimo paieška pokyčiams valdyti ir jo įgyvendinimas. Niekuomet negalima senais metodais spręsti naujų problemų. Todėl ieškoma naujų žmonių, sugebančių naujoviškai spręsti iškilusias problemas. Jų idėjos ir darbai remiami.
V etapas. Padarytų pokyčių komentarai. Visi supranta, kad dideles permainas atlikti vienu metu labai rizikinga, todėl pirmiausiai daromi bandymai, permainos viename padalinyje. Rezultatai ir pasekmės analizuojami, pastebėti trūkumai šalinami ir permainos daromos toliau.
VI etapas. Visapusiškai remiama permainas organizuojanti ir daranti grupė, palankiai nuteikiami joje dirbantys žmonės ir apie tų žmonių naudingumą visai organizacijai, apie jų įnašą permainoms įgyvendinti aiškinama visiems. Naudojami 3 pagrindiniai būdai valdžiai tarp pavaldinių perskirstyti:
1. Naujas įgaliojimų perskirstymas ir delegavimas.
2. Vienašaliai veiksmai permainoms realizuoti.
3. Įgaliojimų delegavimas naujiems vadovams ir pavaldiniais. [4]3. DU POŽIŪRIAI Į POKYČIUS
Knygoje „Organizacinės elgsenos pagrindai“ (2003) yra išskiriama pirmoji ir antroji analogijos.
Pirmoji analogija. Organizacija yra tarsi didžiulis laivas, plaukiantis per ramią Viduržemio jūrą į konkretų uostą. Laivo kapitonas šimtus kartų yra plaukęs būtent šiuo maršrutu ir su ta pačia įgula. Tačiau retkarčiais kyla audra, ir įgula privalo reaguoti. Kapitonas padaro atitinkamas pataisas – tai yra įvykdo pokyčius – ir, išvairavęs iš audros, vėl sugrįžta į ramius vandenis. Tad į pokyčių įgyvendinimą organizacijose turėtų būti žiūrima kaip į status quo suardymą ir kad tokie veiksniai reikalingi tik retkarčiais. (1. p. 306)
Antroji analogija. Organizacija yra panašesnė į 40 pėdų plaustą nei į laivą. Šis plaustas plaukia ne ramia jūra, o turi kirsti sraunią upę, ištisai nusėtą putotų slenksčių. Kad reikalai būtų dar prastesni, plaustą valdo 10 žmonių, niekada nedirbusių kartu, nė vienas iš jų nėra anksčiau plaukęs šia upe, didžioji kelionės dalis vyksta tamsoje, upėje gausu netikėtų posūkių ir kliūčių, konkretus kelionės tikslas nėra aiškus, kartkartėmis plaustą reikia išvilkti į krantą, kur įlipa nauji įgulos nariai, o kai kurie senieji išlipa. Pokyčiai čia natūrali būsena, ir juos valdyti yra nuolatinis procesas.
Šios dvi analogijos perteikia du labai skirtingus požiūrius, kaip reikia pokyčius suprasti ir į juos reaguoti. Atidžiau panagrinėsime kiekvieną iš jų požiūrių.( 1. p. 307)3.1. „Ramaus vandens“ analogija
Aukščiau minėtos knygos autorė (2003) rašo, jog dar visiškai neseniai „Ramaus vandens“ analogiją pripažino dauguma vadovų praktikų ir mokslininkų. Tai geriausiai iliustruoja Kurto Lewino trijų etapų permainų proceso aprašymas (Žr. 1 paveikslėlį)

1 pav. Lewino pokyčių proceso apibūdinimas
Šaltinis: Stephen P. Robbins. 2003 Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika.
Pasak Lewino, kad permainos vyktų sėkmingai, reikia atšildyti status quo, pakeisti jį į naują būklę ir užšaldyti naujus pokyčius, kad jie taptų nuolatiniais. Status quo galime laikyti pusiausvyros būkle. Norint išeiti iš šios pusiausvyros, reikia atšildyti, ką galima padaryti vienu iš šių trijų būdų:
1. Galima sustiprinti skatinančiąsias jėgas, kreipiančias elgseną tolyn nuo status quo.
2. Sumažinti priešinimosi jėgas, kliudančias išeiti iš egzistuojančios pusiausvyros.
3. Suderinti abu šiuos būdus.
Kai atšildymas yra baigtas, reikia įvykdyti pačius pokyčius. Tačiau vien permainų įdiegimas neužtikrina, kad jos išsilaikys. Tad naująją situaciją reikia iš naujo užšaldyti, kad ji išliktų. Jei nebus pasirūpinta šiuo paskutiniuoju žingsniu, labai didelė tikimybė, kad pokyčiai bus trumpalaikiai ir darbuotojai sugrįš į ankstesnę pusiausvyros būseną. Tad naujo užšaldymo tikslas – stabilizuoti naują situaciją suderinant skatinančiąsias ir priešinimosi jėgas. (1. p. 307)
Atkreipkite dėmesį į tai, kad knygos „Organizacinės elgsenos pagrindai“ (2003) autorė remiasi Lewino trijų etapų procesu, kur į permainas žiūrima kaip į organizacijos pusiausvyros būsenos suardymą. Status quo sujudintas, todėl būtini pokyčiai, kad nusistovėtų nauja pusiausvyra. Šis požiūris galėjo būti priimtinas palyginti ramioje aplinkoje, su kuria dauguma organizacijų buvo susidūrusios dvidešimtojo amžiaus šeštajame, septintajame dešimtmetyje ir aštuntojo pradžioje. Tačiau dabar galime teigti, kad „ramus vanduo“ nebetinka apibūdinti toms jūroms, kuriomis turi plaukti vadovai. (1. p. 307-308)
Nors organizaciją keistis verčia daugelis jėgų, svarbu pripažinti, kad opozicinių jėgų veikimo tikslas – išlaikyti organizacijos pusiausvyrą. Šios opozicinės jėgos taip remia stabilumą ar status quo. Kad suprastume, kaip tai veikia, panagrinėkime pokyčio proceso modelį, pagrįstą Kurto Lewino darbu.
Pagal Kurto Lewino „jėgos lauko“ teoriją, kiekvienas elgesys yra pusiausvyros tarp varomųjų ir pasipriešinimo jėgų rezultatas. Varomosios jėgos stumia vienu keliu, stabdančios – kitu. Veiklos rezultatas yra šių dviejų jėgų suderinimas. Varomųjų jėgų sustiprėjimas gali pagerinti rezultatus, bet gali ir suaktyvinti stabdančias jėgas.
Lewino modelis skatina mus ieškoti daugelio, o ne vienos elgesio priežasties. Planuoto pokyčio programos, pagrįstos Lewino idėjomis, yra nukreiptos pirmiausia į stabdančiųjų jėgų panaikinimą ar susilpninimą ir po to į organizacijose esančių varomųjų jėgų kūrimą ir stiprinimą.
Stabdančioms jėgoms, kurios išlaiko organizaciją stabilią, yra skiriamas ypatingas dėmesys, kadangi jos yra potencialus pasipriešinimo planuotam pokyčiui šaltinis. Jei vadovai gali pakeisti šias jėgas ar sumažinti jų neigiamą poveikį, jie turi geresnę galimybę užbaigti bet kokį suplanuotą pakeitimą. Patogumo dėlei pasipriešinimo šaltiniai grupuojami į tokias klases: organizacijos kultūra, asmeniniai interesai ir individualus organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas.
Organizacijos kultūra. Iš trijų veiksnių svarbiausias organizacijos identiškumui formuoti ir palaikyti gali būti kultūra. Paprastai darbuotojai lieka organizacijoje, nes darbas padeda jiems pasiekti savo gyvenimo tikslus ir jų asmeninės pažiūros
Bei įsitikinimai sutampa su organizacijos kultūra. Iš tikrųjų daugelis darbuotojų sutapatina save su organizacija ir priima jos tikslus ar praradimus kaip savo. Dėl to jie gali jausti baimę dėl pastangų iš esmės pakeisti organizacijos kultūrą.
Asmeniniai interesai. Nors darbuotojai gali sutapatinti save ir sutapatina su organizacija, jie labiausiai rūpinasi savimi. Už savo ge.rą darbą jie tikisi atitinkamo užmokesčio, patenkinamų darbo sąlygų, darbo saugumo garantijų, tam tikro pripažinimo, valdžios ir pagarbos. Todėl, atsiradus pokyčiui, darbuotojas išgyvena potencialiai nepatogų laikotarpį, kai pereinama į naują organizacinę struktūrą ar yra perprojektuojamas darbas.
Organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas. Tikslai ir strategijos turi ypač didelę įtaką bet kurios organizacijos pastangoms organizuoti ir koordinuoti. Iš tiesų darbuotojo veiksmai gali remtis misijos teiginiais, net jei nėra formalios politikos ir procedūros. Tačiau ši galinga pastovumo jėga gali būti sunkiai pakeičiama. Kartais darbuotojai nesupranta naujų tikslų poreikio, kadangi jie neturi tokios informacijos, kurią turi vadovai. Arba jie gali ilgėtis „senų gerų dienų“. [2]
3.2. „Putotų slenksčių“ analogija
Pasak „Organizacinės elgsenos pagrindai“ knygos autorės (2003), „putotų slenksčių“ analogija su neužtikrinta ir dinamiška aplinka. Ji taip pat dera su dinamika, susijusia su perėjimu iš industrinės visuomenės į pasaulį, kuriame vyrauja informacijos ir idėjos.
Kad pajustumėte, kas tai yra valdyti pokyčius, kai nuolatos reikia manevruoti per daugybę slenksčių, įsivaizduokite, kad lankote universitetą, kuriame štai tokia mokymosi tvarka. Kursų trukmė skirtinga. Deja, kai užsirašote į kursą, nežinote, kiek jis tęsis. Jis gali tęstis dvi savaites arba 30 savaičių. Be to, dėstytojas gali užbaigti kursą kai tik panorės ir iš anksto neperspėjęs. Jei tai dar neatrodo blogai, užsiėmimų trukmė keičiasi kiekvieną sykį – kartais jie trunka 20 minučių, kartais tris valandas, – ir dėstytojas per užsiėmimą nusprendžia, kada įvyks kita paskaita. Ak, tiesa, dar vienas dalykas: apie egzaminus iš anksto nepranešama, tad jūs bet kuriuo metu privalote būti pasirengę juos laikyti.
Kad galėtumėte sėkmingai mokytis tokiame universitete, privalote būti neįtikėtinai lankstūs ir greitai reaguoti į besikeičiančias sąlygas. Per daug struktūrizuoti, sustingę ar lėti studentai čia neišsilaikys.
Vis daugiau vadovų sutinka, kad jų darbas panašus į studento mokymąsi tokiame universitete. Stabilumas ir nuspėjamumas neegzistuoja. Status quo suardomas net retkarčiais ir ne laikinai, o paskui negrįžtama į ramius vandenis. Daugelis šių dienų vadovų niekaip neišsikapsto iš slenksčių. Jie susiduria su nuolatinėmis permainomis, kurios yra beveik artimos chaosui. Šie vadovai priversti žaisti žaidimą, kurio nėra žaidę anksčiau, ir vadovautis taisyklėmis, kurios kuriamos žaidimo metu. (1. p. 308)3.3. Šių dviejų požiūrių perspektyva
Robbins, S. P. autorė savo knygoje (2003) klausia: Ar kiekvienas vadovas susiduria su nuolatiniais ir chaotiškais pokyčiais? Ir pati į šį klausimą atsako. Ne, tačiau vadovų, kurie su tokiais pokyčiais nesusiduria, skaičius sparčiai mažėja.
Tokio verslo kaip labai madingų moteriškų rūbų gamyba vadovai jau seniai dirba sąlygomis, primenančiomis putotus slenksčius. Jie su pavydu žiūri į savo partnerius tokiose srityse kaip automobilių gamyba, naftos paieškos, bankininkystė, greitojo aptarnavimo restoranai, biuro įrangos gamyba, leidyba, telekomunikacijos ir oro transportas, nes pastarieji vadovai dirba stabilioje ir nuspėjamoje aplinkoje. Tai galėjo būti tiesa prieš 30 ar 40 metų, tačiau ne dabar.
Šiandien tik kelios organizacijos pokyčius gali laikyti atsitiktiniu trikdžiu šiaip jau ramiame pasaulyje. Net ir tos, kurios šitaip gali elgtis, smarkiai rizikuoja. Per daug dalykų ir per greitai keičiasi, kad bet kuri organizacija ar jos vadovai jaustųsi ramūs. Didžioji konkurencinių pranašumų dauguma išsilaiko mažiau nei 18 mėnesių. Pavyzdžiui, „People Express“ firma verslo periodikoje buvo apibūdinta kaip pavyzdinė „naujoviška“, o netrukus bankrutavo. Kaip taikliai pastebėjo Tomas Petersas, senasis priežodis: „Jei kas nors nesugedo, tai ir nereikia jo taisyti“ – jau nebegalioja. Jo vietoje Petersas siūlo kitą: „Jei kas nors nesugedo, vadinasi, nepakankamai atidžiai tikrinote. Kad ir kaip būtų, sutaisykite“. (1. p. 308-309)4. PRIEŠINIMASIS POKYČIAMS
Anot, aukščiau minėtos autorės ir jos knygos (2003), vienas iš geriausiai dokumentiškai užfiksuotų individualios elgsenos ir organizacinės elgsenos tyrimų faktų yra tas, kad organizacijos ir jų nariai priešinasi pokyčiams. Tam tikra prasme šis priešinimasis yra teigiamas. Jis suteikia tam tikrą elgsenos stabilumo ir nuspėjamumo laipsnį. Jei nebūtų jokio priešinimosi, organizacinė elgsena įgytų chaotiško atsitiktinumo bruožų. Priešinimasis pokyčiams taip pat gali būti funkcinio konflikto šaltinis. Pavyzdžiui, priešinimasis reorganizavimo planui ar gaminamos prekių grupės pakeitimui gali sukelti sveikus debatus dėl šios idėjos privalumų ir padėti priimti geresnį sprendimą. Tačiau priešinimasis pokyčiams turi ir neabejotiną trūkumą. Jis trukdo adaptuotis ir progresuoti.
Priešinimasis pokyčiams nebūtinai iškyla į paviršių standartiniais būdais. Priešinimasis gali būti atviras, paslėptas, neatidėliotinas arba uždelstas. Pavyzdžiui, pasiūloma permaina, ir darbuotojai tuojau pat į ją sureaguoja, išsakydami nusiskundimus, sulėtindami darbą, grasindami streiku ir panašiai. Kur kas sunkiau valdyti, paslėptą arba uždelstą priešinimąsi. Paslėptas priešinimasis yra subtilus – prarastas lojalumas organizacijai, prarastas lojalumas dirbti, padažnėjusios klaidos, pravaikštos „dėl ligos“, – todėl jį sunku atpažinti. Panašiai uždelsti veiksmai užmaskuoja ryšį tarp priešinimosi šaltinio ir reakcijos į jį. Permainos gali sukelti iš pažiūros tik minimalią reakciją tuo metu, kai jos buvo pradėtos įgyvendinti, tačiau tikroji reakcija gali iškilti į paviršių prabėgus savaitėmis, mėnesiams ar net metams. Arba, pavyzdžiui, pavienė permaina pati savaime gali padaryti nedidelį poveikį. Tačiau ji gali tapti paskutiniu taurę perpildžiusiu lašu. Reakcija į permainą gali kauptis, o paskui sukelti tokį sprogimą, kuris gali pasirodyti neproporcingai didelis, palyginti su jį sužadinusiu pokyčiu. Suprantama, jog čia tikrasis priešinimasis tik buvo uždelstas ir sukauptas. Tai, kas iškyla į paviršių, tėra atsakas į susikaupusius pokyčius.
Panagrinėkime priešinimosi šaltinius. Norėdami analizuoti, mes šiuos šaltinius suskirstėme į individualius ir organizacijos. Realiame pasaulyje šie šaltiniai dažnai susimaišo. (1. p. 309)4.1. Individualus priešinimasis
Kaip teigia „Organizacinės elgsenos pagrindai“ (2003) knyga, individualaus priešinimosi pokyčiams šaltiniai slypi tokiose pagrindinėse žmogaus savybėse kaip suvokimas, asmenybė ir poreikiai. Čia apibendrinsime penkias priežastis, dėl kurių žmonės gali priešintis permainoms. (1. p. 309)
Įprotis. Ar kasdien vykdami į darbą ar į universitetą jūs keliaujate tomis pačiomis gatvėmis? Tikriausiai. Jei esate tokie patys kaip ir dauguma žmonių, jūs pasirenkate vienintelį maršrutą ir reguliariai juo naudojatės.
Kadangi esame žmonės, tai turime įpročių. Gyvenimas yra pakankamai sudėtingas; priimdami šimtus sprendimų, mes nė negalvojame apsvarstyti visų variantų. Kad susidorotume su šiuo nuolatiniu sudėtingumu, pasikliaujame įpročiais arba užprogramuotomis reakcijomis. Kai susiduriame su permaina, tendencija reaguoti įprastu būdu tampa priešinimosi šaltiniu. Tad kai jūsų padalinys yra perkeliamas į naują pastatą kitame miesto gale, jums tikriausiai tenka keisti daugelį įpročių: atsikelti 10 minučių anksčiau, kitomis gatvėmis vykti į darbą, susirasti naują automobilio stovėjimo vietą, priprasti prie naujo kabineto išplanavimo, sukurti naują pietų pertraukos rutiną ir taip toliau.
Saugumas. Turintys didelį saugumo poreikį tikriausiai priešinsis permainoms, nes jos kelia pavojų jų saugumo jausmui. Kai „Boeing“ kompanija paskelbia, kad atleidžia 30 000 žmonių, arba „Ford“ korporacija įdiegia naujus robotizuotus įrengimus, daugelis šių firmų darbuotojų gali baimintis, kad jų darbui iškilo grėsmė.
Ekonominiai veiksniai. Kitas individualaus priešinimosi šaltinis yra nerimas, kad dėl permainų sumažės pajamos. Darbo užduočių ar nusistovėjusios darbo rutinos pokyčiai taip pat gali sukelti ekonominius nuogąstavimus, jei žmonės yra susirūpinę, kad nesugebės atlikti naujų užduočių pagal ankstesnius standartus, ypač jei atlyginimas priklauso nuo produktyvumo.
Nežinomybės baimė. Permainos žinomus dalykus daro neaiškius ir netikrus. O žmonėms paprastai nepatinka nežinomybė. Tai tinka ir darbuotojams. Pavyzdžiui, jei diegiant kokybės valdymo programą reikia, kad gamyboje dirbantys darbininkai išmoktų statistinius proceso kontrolės metodus, kai kurie gali baimintis, kad nepajėgs jų išmokti. Tad jie gali susiformuoti neigiamą nuostatą dėl kokybės valdymo arba disfunkciškai elgtis, jai bus verčiami taikyti šiuos metodus.
Selektyvus informacijos apdorojimas. Žmonės savo pasaulį formuoja remdamiesi suvokimu. Susikūrę šį pasaulį, jie nenori jo keisti. Tad žmones galima kaltinti selektyviu informacijos apdorojimu, siekiant išsaugoti savo suvokimą nepaliestą. Jie girdi tai, ką nori girdėti. Jie nekreipia dėmesio į informaciją, metančią iššūkį jų susikurtam pasauliui. Gamyboje dirbantys darbininkai, susidūrę su diegimu kokybės valdymu, gali nekreipti dėmesio į savo tiesioginio vadovo įrodinėjimus, kai šis stengiasi paaiškinti, kodėl statistikos žinios yra būtinos arba kokią naudą šie pokyčiai atneš patiems darbininkams. (1. p. 310)4.2. Organizacijos priešinimasis
Anot aukščiau minėtos knygos (2003) organizacijos pačia savo esme yra konservatyvios. Jos aktyviai priešinasi permainoms. Nėra reikalo toli ieškoti šio reiškinio įrodymų. Vyriausybinės agentūros nori ir toliau daryti tai, ką darė ištisus metus, nepaisydamos, ar jų paslaugų poreikis pasikeitė, ar išliko toks pat. Organizuotos religijos yra stipriai įtvirtinusios savo istoriją. Norint pakeisti Bažnyčios doktriną, reikia daug atkaklumo ir kantrybės. Mokymo institucijos, kurios egzistuoja tam , kad atvertų protus ir mestų iššūkį nusistovėjusioms doktrinoms, pačios nepaprastai priešinasi permainoms. Dauguma mokyklų sistemų šiandien iš esmės taiko tuos pačius mokymo metodus, kuriuos taikė prieš 50 metų. Taip pat ir dauguma verslo firmų labai priešinasi permainoms. Štai kokie yra šeši pagrindiniai organizacijų priešinimosi šaltiniai.
Struktūrinė inercija. Organizacijos turi savo vidinius mechanizmus, užtikrinančius stabilumą. Pavyzdžiui, per atrankos procesą sistemingai pasirenkami vieni žmonės ir atmetami kiti. Mokymas ir kiti socializacijos metodai įtvirtina konkrečius vaidmens reikalavimus bei įgūdžius. Formalizavimas įteisina darbų aprašymus, taisykles bei procedūras, kurių darbuotojai privalo laikytis.
Priimami į organizaciją žmonės parenkami taip, kad pritaptų; vėliau jie formuojami ir nukreipiami veikti tam tikru būdu. Kai organizacija susiduria su permainomis, ši struktūrinė inercija tampa stabilumą saugančiu atsvaru.
Ribotas permainų dėmesio centras. Organizacijas sudaro tarpusavyje priklausomos posistemės. Negalima pakeisti vienos, nesukėlus padarinių kitai. Pavyzdžiui, jei vadovybė pakeičia technologinį procesą, tuo pat metu nepakeisdama organizacijos struktūros, tikriausiai šis technologinis pokytis bus sutiktas nepalankiai. Tad posistemių ribotus pokyčius didesnė sistema paverčia niekiniais.
Grupinė inercija. Net jei pavieniai asmenys norėtų pakeisti savo elgseną, jų pastangas gali varžyti grupės normos. Pavyzdžiui, atskiras profsąjungos narys gali būti linkęs sutikti su darbo pokyčiais, kuriuos siūlo vadovybė. Tačiau jei profsąjungos normos reikalauja priešintis bet kokiems administracijos vienašališkai daromiems pokyčiams, jis tikriausiai priešinsis.
Grėsmė patyrimui. Organizacijos veiklos stiliaus pokyčiai gali kelti grėsmę specializuotų grupių patyrimui. Pastarojo meto tendencijai, kuria vadovaujasi kai kurios kompanijos, samdyti iš šalies firmas vykdyti daugelį personalo valdymo sričių – mokymą, atlyginimo planų kūrimą, naudų valdymą – pasipriešinimo daugelis personalo departamentų. Kodėl? Todėl, kad samdant firmas iš šalies kyla grėsmė specializuotiems įgūdžiams, kuriuos turi personalo departamentuose dirbantys žmonės.
Grėsmė susiformavusiems valdžios santykiams. Bet kos teisių priimti sprendimus perskirstymas gali kelti grėsmę organizacijose seniai susiformavusiems valdžios santykiams. Pokyčių, kurie dažnai atrodo keliantys grėsmę viduriniosios grandies vadovų valdžiai, pavyzdžiai būtų darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus ar savivaldžių darbo komandų steigimas.
Grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui. Organizacijos grupės, kontroliuojančios gana didelius išteklius, pokyčiuose neretai gali įžvelgti grėsmę. Jos dažniausiai būna patenkintos esama padėtimi. Pavyzdžiui, gal pokyčiai reikš, kad bus apkarpytas jų biudžetas arba sumažintas darbuotojų skaičius? Tiems, kuriems dabartinis išteklių paskirstymas teikia didžiausią naudą, pokyčiai, ateityje galintys pakeisti išteklių paskirstymą, kelią grėsmę. (1. p. 311-312)4.3. Kaip įveikti pasipriešinimą pokyčiams
Žmogus liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus pasekmės. Netekties jausmas atspindi susirūpinimą, kad po permainų kokie tai poreikiai bus mažiau patenkinti. Žmogus galvoja, kad pakeitimai esančių problemų neišspręs, o tik padidins jų skaičių, todėl eiliniai organizacijos nariai mano, kad permainos nepageidaujamos ir nereikalingos. Geriausias būdas permainoms įveikti yra laikas iki permainų pasirodymo. Pasipriešinimo jausmą būtina pašalinti iki permainų pasirodymo. Vadovai turi suprasti, kad žmonės priešinsis pokyčiams, ir iš anksto tam reikia ruoštis, ieškoti tinkamų būdų. [2]
Žemiau išvardyti nesudėtingi būdai, pagrįsti J.P. Kotterio ir L.A. Schlesingerio požiūriais, pateiktais Harvard Business Reviezu, March-April 1979 m. :
1. Komunikacija ir lavinimas. Pasipriešinimą pokyčiams galima įveikti, pradėjus jiems rengtis gerokai iš anksto. Personalą reikia lavinti ir parengti pokyčiams.
2. Dalyvavimas. Pasistenkite, kad planuojant ir projektuojant pokyčius dalyvautų ir asmenys, kurie patirs pokyčius tiesiogiai. Tada galima tikėtis, kad jie jausis pokyčių dalimi, nes neliks netikrumo dėl pokyčių rezultatų.
3. Derybos. Norint sumažinti personalo, kurį pokyčiai veikia tiesiogiai, pasipriešinimą, vadovams gali tekti derėtis. Pavyzdžiui, pagrindinis departamentas gali pritarti pokyčiams, gavęs garantijų arba nuolaidų. Arba, tarkime, galima pakeisti darbo praktiką padidinus atlyginimą.
4. Prievarta. Tai veikiau jau paskutinė išeitis – įgyvendinti pokyčius prievarta, kai stinga laiko, kai kiti metodai nepasiteisina, arba kai priešinasi aukštą padėtį turintys vadovai. Taikomos įvairios formos: atleidimas, piniginės nuobaudos, perskirstymas, grasinimas nepaaukštinti.
5. Aukščiausios vadovybės parama. Tikėtina, kad pokyčiai daugiau negu viename departamente bus priimti greičiau, jeigu jiems pritars aukščiausio lygio vadovai. [2]
Autorė Robbins, S. P. (2003) iš dalies pritaria aukščiau minėtiems būdams, kaip įveikti pasipriešinimą pokyčiams, bet dar prideda ir keletą kitų būdų. Ji rašo, jog nors yra daugybė jėgų, besipriešinančių permainoms, pokyčių agentai gali imtis veiksmų, kurie sumažintų šį pasipriešinimą. Trumpai apibudinsime penkis tokius veiksmus.
Komunikavimas. Pasipriešinimą galima sumažinti bendraujant su darbuotojais ir padedant jiems įžvelgti pokyčių logiką. Laikantis šios taktikos, iš esmės daroma prielaida, kad pasipriešinimą sukelia klaidinga informacija arba netikęs komunikavimas: jei darbuotojai sužinos visus faktus ir visi nesusipratimai bus paaiškinti, pasipriešinimas sumažės.
Dalyvavimas. Dalyvaujantys priimant sprendimus žmonės paprastai labiau suinteresuoti galutiniu rezultatu nei nedalyvaujantys. Kita vertus, sunku priešintis pokyčių sprendimui, kurį priimant jie patys dalyvavo. Tad prieš vykdant pokyčius, jiems besipriešinančius galima pakviesti dalyvauti sprendimų priėmimo procese.
Palaikymas. Pokyčių agentai gali daug padėti, kad priešinimasis susilpnėtų: pavyzdžiui, rodydami dėmesį ir empatiją, aktyviai klausydamiesi, teikdami darbuotojams patarimus ir psichologinę paramą ar mokydami naujų įgūdžių.
Skatinimas tų, kurie priima pokyčius. Pokyčių agentai turėtų pateikti darbuotojams patrauklius paskatinimus, jei pastarieji palankiai priėmė pokyčius. Šie paskatinimai gali būti pagyrimas ir pripažinimas, padidintas atlyginimas ar paaukštinimas pareigose.
Besimokančios organizacijos kūrimas. Organizacijoje, kuri sąmoningai buvo taip sukurta, kad gebėtų nuolatos adaptuotis ir keistis, priešinimasis yra mažesnis. Tokią organizaciją mes vadiname besimokančia. Besimokanti organizacija pasižymi penkiomis pagrindinėmis savybėmis. Žmonės atsikrato seno mąstymo, išmoksta būti atviri vienas su kitu, supranta, kaip iš tiesų veikia jų organizacija, sukuria planą arba viziją, su kuria visi gali sutikti ir dirba išvien, kad įgyvendintų šią viziją. (1. p. 312)5. POKYČIŲ VALDYMAS PER ORGANIZACIJOS VYSTYMĄ
Knygoje „Organizacinės elgsenos pagrindai“ (2003) sakoma, kad jokia diskusija apie pokyčių valdymą nebūtų baigta, jei nepaliestume organizacijos vystymo (1. p. 313). Šiai tezei pritaria ir internetiniam šaltinyje rasta frazė: „Pokyčius reikia diegti planuotai, ir vienas būdų juos įgyvendinti yra organizacinis vystymas“. [2]
Anot autorės Robbins, S. P. (2003) organizacijos vystymas (OV) nėra lengvai apibrėžiama viena koncepcija. Tai greičiau terminas, vartojamas aprėpti visam rinkiniui planingų pokyčių intervencinių veiksmų, grindžiamų humanistinėmis-demokratinėmis vertybėmis, kurių tikslas – pagerinti organizacijos efektyvumą ir darbuotojų gerovę.
OV paradigma vertina žmogiškąjį ir organizacinį tobulėjimą, bendradarbiavimo ir dalyvavimo procesą bei smalsumo dvasią. Pokyčių agentas gali tapti OV nukreipiančiuoju veiksniu; tačiau reikia aiškiai pabrėžti bendradarbiavimą. Vykdantys OV pokyčių agentai palyginti menkai vertina tokias koncepcijas kaip galia, valdžia, kontrolė, konfliktas ir prievarta. Vertybės, kuriomis grindžiamas OV yra šios:
1. Pagarba žmonėms. Žmonės laikomi atsakingais, stropiais ir dėmesingais. Tad su jais turi būti elgiamasi oriai ir pagarbiai.
2. Pasitikėjimas ir parama. Efektyviai ir sveikai organizacijai būdingas pasitikėjimo, tikrumo, atvirumo ir paramos klimatas.
3. Galios sulyginimas. Efektyviose organizacijose menkinama hierarchija ir kontrolė.
4. Konfrontavimas. Problemų nepatartina sušluoti po kilimu. Su jomis reikėtų atvirai konfrontuoti.
5. Dalyvavimas. Jau daugiau žmonių, kuriuos paveiks permainos, bus įtraukti į šias permainas sąlygojančių sprendimų priėmimą, juo labiau jie bus įsipareigoję įgyvendinti šiuos sprendimus.
Kokiais OV metodais arba kišimusi galima sukelti šiuos pokyčius? Čia pateiksime penkis metodus, kuriuos gali taikyti pokyčių agentai.
Jautrumo mokymas. Tai galima vadinti įvairiai – laboratoriniu mokymu, jautrumo mokymu, grupiniais susitikimais ar T-grupėmis (training groups), tačiau visi šie dalykai reiškia elgsenos pakeitimo metodą, naudojant restruktūrizuotą grupinę tarpusavio sąveiką. Organizacijos nariai suburiami laisvoje ir atviroje aplinkoje, kur aptaria save ir bendravimą su kitais, o šioms diskusijoms neįkyriai vadovauja profesionalus elgseną tyrinėjantis mokslininkas. Grupė yra orientuota į procesą, o tai reiškia, kad žmonės mokosi stebėdami ir dalyvaudami, o ne išklausydami. Profesionalas suteikia dalyviams galimybę išreikšti savo idėjas, įsitikinimus bei požiūrius. Jis nevadovauja diskusijai, o priešingai – atsisako tokio vaidmens.
T-grupių tikslai – padėti jų dalyviams geriau suprasti savo pačių elgseną ir tai, kaip juos suvokia kiti žmonės, jautriau toleruoti kitų elgesį bei padėti geriau suprasti grupėse vykstančius procesus. Čia gali būti siekiama štai tokių konkrečių rezultatų: padidinti gebėjimą gyventi kartu su kitais, pagerinti išklausymo įgūdžius, stiprinti atvirumą, toleranciją žmonių skirtingumams bei patobulinti konfliktų sureguliavimo įgūdžius. (1. p. 313-314)
Grįžtamojo ryšio apžvalga. Vienas iš instrumentų įvertinti organizacijos narių požiūriams, išsiaiškinti darbuotojų suvokimo prieštaringumus ir išspręsti šiuos skirtingumus yra grįžtamojo ryšio apžvalga.
Kiekvienas organizacijos narys gali dalyvauti grįžtamąjį ryšį suteikiančiose apklausose, tačiau svarbiausia, kad jose dalyvautų organizacijos grupė – bet kurio padalinio vadovas ir tiesiogiai jam pavaldūs darbuotojai. Paprastai klausimyną užpildo visi organizacijos arba padalinio darbuotojai. Organizacijos nariai dažnai paprašomi pateikti klausimus arba su jais pasikalbama, siekiant išsiaiškinti, kokios problemos yra aktualios. Šio klausimyno duomenys suvedami į lenteles kartu su duomenimis, susijusiais su žmogaus konkrečia grupe bei su visa organizacija, ir išdalijami darbuotojams. Paskui šie duomenys panaudojami išsiaiškinti problemoms bei klausimams, kurie žmonėms gali kelti sunkumų. Ypatingas dėmesys skiriamas skatinti diskusijoms ir užtikrinti, kad šios diskusijos būtų nukreiptos .gvildenti idėjas bei klausimus, o ne užsipulti pavienius asmenis.
Proceso konsultavimas. Nė viena organizacija neveikia idealiai. Vadovai dažnai jaučia, kad jų padalinio veiklos rezultatus būtų galima pagerinti, tačiau jie nesugeba nustatyti, ką ir kaip reikėtų gerinti. Proceso konsultavimo tikslas – kad konsultantas iš šalies padėtų klientui, paprastai vadovui, suvokti ir suprasti procesus, su kuriais jam tenka susidurti. Tai gali būti darbo srautai, neformalus ryšys tarp padalinio darbuotojų ar formalūs komunikavimo kanalai.
Proceso konsultavimo (PK) konsultantai padeda klientui „įžvelgti, kas vyksta aplink jį, jo paties viduje, tarp jo bei kitų žmonių. Jie nesprendžia organizacijos problemų. Konsultantai greičiau yra gidai ar instruktoriai, patariantys procesų klausimais ir siekiantys padėti klientui išspręsti problemas.
Konsultantas dirba su klientu, kartu aiškindamiesi, kokius procesus reikia patobulinti. Čia pabrėžiame žodį „kartu“, ne klientas išsiugdo savo padalinyje vykstančių procesų analizavimo įgūdžius, kuriuos gali panaudoti ir vėliau, kai konsultantas bus seniai išvykęs. Be to, kai klientas aktyviai dalyvauja ir diagnozuojant procesą, ir kuriant jo alternatyvas, jis geriau supras ir procesą, ir jo „vaistą“, o pasirinktam veiksmų planui mažiau priešinsis. (1. p. 315-316)
Komandų kūrimas. Kuriant komandas siekiama, kad grupių nariai labai aktyviai bendrautų tarpusavyje ir dėl to sustiprėtų komandos narių pasitikėjimas bei atvirumas. Komandas galima kurti vienos grupės viduje ar iš kelių grupių, kai šių grupių veikla tarpusavyje priklausoma. Apie komandų kūrimą kalbame tada, kai jų nariai vienas nuo kito priklausomi, kaip, pavyzdžiui, futbolo komandoje. Šių pastangų tikslas – pagerinti koordinuojamą komandos narių veiklą, dėl ko pagerėja komandos rezultatai.
Komandų kūrimo veikla paprastai apima tokius dalykus; tikslų formulavimas, santykių tarp komandos narių užmezgimą, vaidmenų analizę siekiant išsiaiškinti kiekvieno nario vaidmenį ir atsakomybę ir komandos procesų analizę. Žinoma, kuriant komandą vienos veiklos sritys gali būti labiau pabrėžiamos, o kitos atmetamos priklausomai nuo keliamo tikslo ir konkrečių uždavinių, kuriuos turi spręsti komanda. Tačiau iš esmės kuriant komandą bandoma suaktyvinti jos narių tarpusavio sąveiką, kad sustiprėtų pasitikėjimas ir atvirumas. Pradedant kurti komandą, gali būti pravartu įpareigoti jos narius pamėginti apibrėžti komandos tikslus ir prioritetus. Paskui komandos nariai gali įvertinti rezultatus. Dalyvaujant visiems komandos nariams galima vesti savikritišką diskusiją apie tikslus ir priemones. Kuriant komandą taip pat reikia apibrėžti ir aiškiai suformuluoti kiekvieno jos nario vaidmenį.
Dar viena veiklos sritis kuriant komandas yra panaši į tai, ką daro proceso konsultantas, tai yra, išanalizuoti svarbiausius komandoje vykstančius procesus, kad paaiškėtų, kaip atliekamas darbas ir kaip šiuos procesus galima patobulinti, kad komandos veikla būtų efektyvesnė.
Tarpgrupinis vystymas. Viena iš svarbiausių sričių, kuria domisi OV mokslas, – tai tarp grupių egzisuotjantis disfunkcinis konfliktas, dėl to vykdant permainas stengiamasi šį konfliktą išspręsti.
Tarpgrupinis vystymas – tai pastangos, siekiant pakeisti požiūrius, stereotipus ir suvokimą, kuriuos grupės turi viena kitos atžvilgiu.
Nors yra keli santykių tarp grupių gerinimo būdai, bet vienas iš populiariausių pabrėžia problemų sprendimą. Taikant šį metodą, grupės nariai susirenka savarankiškai ir sudaro sąrašą, kuriame išvardija požiūrį į save, į kitą grupę ir kitos grupės požiūrį, kurį, pirmosios grupės nuomone, turi kita grupė. Grupės apsikeičia sąrašais, o paskui aptaria panašumus ir skirtumus. Skirtumai yra aiškiai išreiškiami, o grupės ieško juos sukėlusių priežasčių.
Ar grupių tikslai skiriasi? Ar suvokimas yra iškreiptas? Kokiu pagrindu remiantis buvo suformuluoti stereotipai? Ar kiekviena grupė skirtingai apibrėžė žodžius ir koncepcijas? Atsakymai į tokius klausimus padeda tiksliai išsiaiškinti k.onflikto esmę. Išsiaiškinus sunkumų priežastis, grupės gali pereiti į integracijos etapą – kartu ieškoti sprendimų, kurie pagerintų santykius tarp grupių.
Dabar galima sukurti pogrupes, į kurias įeitų atstovai iš kiekvienos konfliktuojančios grupės ir kuriuos toliau aiškintųsi konflikto priežastis bei suformuluotų galimus alternatyvius veiksmus, kaip pagerinti santykius. (1. p. 316-318)IŠVADOS
Pasaulis nuolat keičiasi. Pasikeitimai vyksta visose srityse – visuomenės sandaroje, politikoje, ekonomikoje, technologijose, natūralioje aplinkoje. Nuolatiniai pokyčiai vyksta ir organizacijoje. Ankstesniais laikais, kai pasikeitimai vyko lėtai, jų įtaka organizacijų veiklos pokyčių valdymui nebuvo labai svarbi. Tačiau dabar pasikeitimai vyksta labai greitai, todėl pokyčių numatymas ir teigiamų privalumų panaudojimas darosi labai svarbiu organizacijų vadybos komponentu.
Pagrindinės pokyčius skatinančios jėgos yra išskiriamos kelios, tai darbo jėgos prigimtis, nes šiuo metu kiekviena organizacija privalo prisitaikyti prie skirtingų kultūrų, turi keistis ir viskas kas yra pačioje organizacijoje, jos personalas ir pan. Taip pat dar viena skatinanti jėga, tai technologija, kuri keičia darbus organizacijose, kai atsiranda naujos technologijos, kas be ko kad organizacijas skatinanti jėga viena iš svarbiausių yra ekonominiai sukrėtimai, konkurencija ir, žinoma, socialinės tendencijos.
Jeigu įvyksta pokyčiai, tai organizacijos vadovas turi sugebėti su jais susitvarkyti, tam šiais laikais yra sudaromos pokyčių valdymo programos, kad padidintų organizacijoje dirbančių žmonių sugebėjimą numatyti ir mokytis iš pasirodančių pasikeitimų. Tačiau jei patys vadovai tuo užsiimti nelabai nori ar tiesiog mano, jog nesugebės yra samdomi pokyčių agentai, kurie pataria ir padeda tiek pačiam vadovui, tiek jo darbuotojams valdyti organizacijoje atsiradusius pokyčius. Kitas būdas, kaip valdyti pokyčius, tai yra per organizacijos vystymą, kai pokyčių agentai taiko tam tikrus metodus, pavyzdžiui, kaip jautrumo mokymas, grįžtamojo ryšio apžvalga, proceso konsultavimas, komandų kūrimas ir tarpgrupinis vystymas kurie paremti organizacijos darbuotojų bendravimu per tam tikras diskusijas apie tai kas yra blogai ir ką reikėtų keisti, tiek pačioje organizacijoje, tiek santykiuose tarp vienas kito.
Šiandien tik kelios organizacijos pokyčius gali laikyti atsitiktiniu trikdžiu šiaip jau ramiame pasaulyje. Net ir tos, kurios šitaip gali elgtis, smarkiai rizikuoja. Per daug dalykų ir per greitai keičiasi, kad bet kuri organizacija ar jos vadovai jaustųsi ramūs. Taigi organizacijoje pokyčius galime skirstyti į du tipus: „Ramaus vandens“ analogiją, kuri yra paremta pusiausvyra, kai reikia atidžiai sekti pokyčius ir kaip į juos reaguoja darbuotojai, kad neįvyktų taip, jog jie sugrįš į ankstesnę būseną, kai jų nė nebuvo; ir į „Putotų slenksčių“ analogiją, kuri yra paremta staigiais ir dramatiškais pokyčiais, kur neegzistuoja nei stabilumas, nei nuspėjamumas.
Realizuojant įvairaus pobūdžio permainas, iškyla viena svari problema: pertvarkymai vyksta labai lėtai ir žmonės permainoms priešinasi. Nes visi žmonės, kurie yra darbuotojai liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus pasekmės. Netekties jausmas atspindi susirūpinimą, kad po permainų kokie tai poreikiai bus mažiau patenkinti. Geriausias būdas permainoms įveikti yra laikas iki permainų pasirodymo, būtent pasipriešinimo jausmą ir reikia pašalinti iki jo meto.LITERATŪRA
1. Stephen P. Robbins. 2003. Organizacinės elgsenos pagrindai.
2. www.speros.lt
3. James A. F., Stoner R., Edvard Freedman, Daniel R. Gilbert. 1999. Vadyba. Vilnius
4. www.straipsniai.lt/vadyba/puslapis/2774

Leave a Comment