Organizacijų gyvavimo ciklo modeliai

TURINYS

ĮVADAS 3
1. ORGANIZACIJOS GYVAVIMO CIKLO MODELIAI 5
2. ORGANIZACIJOS KŪRIMOSI ETAPAS 17
3. ORGANIZACIJOS AUGIMAS 19
3.1. Organizacijos augimas kaip vidinė plėtros savybė 19
3.1. Organizacijos augimo sukuriamos valdymo problemos 22
4. ORGANIZACIJOS BRANDOS ĮTAKA JOS STRUKTŪRAI 25
5. ORGANIZACIJOS IŠNYKIMO POŽYMIAI IR PRIEŽASTYS 26
IŠVADOS 27
LITERATŪRA 28ĮVADAS
Grupė, kurioje yra du ar daugiau žmonių, kurie vysto veiklą kryptingai – jau yra organizacija. Mūsų aplinkoje yra daugybė organizacijų – mokyklos, įvairūs klubai, visuomenės grupės, verslo kompanijos ir verslo koncernai, ligoninės, politinės partijos, ir net religinės bendruomenės ir bažnyčios. Dėl šios priežasties sudėtinga tiksliai apibrėžti, kas tai yra organizacija apskritai. Literatūroje galima aptikti įvairių organizacijos apibrėžimų.
Organizacijos gyvavimo ciiklo sąvoka tapo fundamentalia tokiose srityse kaip organizacijų valdymas, verslo planavimas, techninių sistemų valdymas (reguliavimas), programavimas, kompiuterizuotų informacinių sistemų projektavimas ir t.t. [10;1]
Viena iš pagrindinių šiandienos organizacijų veiklos charakteristikų yra tai, kad jos susiduria su labai greitai besikeičiančia aplinka ir negali laikytis numatyto ilgalaikio veiklos modelio. Įmonės veikla ir jos veiklos modelis turi būti dinamiški.
Bendras organizacijos suvokimas jungia tokius požymius bei funkcijas:
· jei konkrečia ir tikslinga veikla užsiima bent 2 žmonės, tuomet juos jau galima vadinti organizacija;
· kai tam tikro skaičiaus žmonių veeikla planingai koordinuojama, ir išryškėja visa jos visuma;
· bendra veikla būna nukreipta konkrečiam organizacijos tikslui pasiekti;
· tikslo siekimas pasitelkus darbo ir funkcijų divizijas bei atsakomybės ir valdžios hierarchijas [9, 132].
Kelių žmonių efektyviai koordinuota veikla kur kas veiksmingesnė negu atskiro individo, tačiau turi bū

ūti nustatyti konkretūs vystymosi tikslai.
Šiandieninėse Lietuvos organizacijose egzistuoja vadovavimo stiliaus tendencija, kai dauguma vadovų vis dar stengiasi koordinuoti ir kartais net griežtai kontroliuoti pačius darbuotojus, bet ne jų veiklą. Tai didelė klaida, kuri užkerta kelią tolimesnei organizacijos brandai. Norint sėkmingai išvystyti organizaciją, būtina koordinuoti bei tobulinti pačią veiklą, o ne žmones. Žmonės, suvokę veiklos tobulinimo galimybes, savo valia išsiugdys ir realizuos pokyčių siekį, kuris vėliau padidins jų profesinį potencialą.
Organizacijų sėkmė priklauso nuo daugelio veiksnių. Svarbiausias iš jų – vystymosi procesas, kuris garantuoja ne tik organizacijos egzistavimą, bet ir sąlygoja organizacijos veiklos bei jos valdymo inovacinį procesą.
Kintant organizacijai, keičiantis vadovų ir vadybininkų sampratai apie pačią organizaciją, sąmoningai ir nesąmoningai jiems atsiveria vystymosi kanalai, keičiasi minties aktyvumas veiklos erdvėje, plėtojasi veiklos tikslai, gaalimybės ir rezultatai.
Šio darbo tikslas – išnagrinėti organizacijos gyvavimo ciklo etapus. Darbe bus aptarti organizacijos gyvavimo ciklo modeliai, išanalizuoti organizacijos kūrimosi bei augimo etapai. Taip pat bus aptarta organizacijos brandos įtaka jos struktūrai bei išnykimo požymiai ir priežastys. Šio darbo objektas – organizacija.1. ORGANIZACIJOS GYVAVIMO CIKLO MODELIAI
Organizacija – yra žmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai, grupė. Šiuo požiūriu kiekviena organizacija yra socialinė sistema. Organizacija – yra objektas, kuriame vyksta tiesioginis žemės, fizinio kapitalo ir darbo jėgos jungimasis, t.y. vyksta pirminis ekonominis pr
rocesas, atsiranda vienoks ar kitoks produktas. Kadangi ekonominis procesas vyksta ne tik gamybinėse ir komercinėse, bet taip pat ir kitokio pobūdžio organizacijose, todėl tokiu požiūriu kiekviena organizacija yra ekonominė sistema.[1;85]
Taigi organizacija yra dualistinė sandaros ir vykstančių procesų požiūriu sistema, dažniausiai vadinama socialine-ekonomine sistema. [1;85]
Organizacijos yra svarbios. Jos moka užmokestį, per jas gaunami produktai, gaunamos įvairios paslaugos, jos gina interesus, baudžia. Organizacijų negali būti be žmogaus. Organizacija – tai sudėtingas mechanizmas, kuriame įgyvendinami interesai, technologijos, inovacijos, kūryba ir t.t.
Kiekviena organizacija turi savo formą, kultūrą, tradicijas, imidžą (reputaciją). Jos persitvarko, kai pasikeičia tikslai, ir miršta, kai nesugeba įvykdyti uždavinių.
Organizacija, kaip ir bet kuri kita sistema, negali gyvuoti be galo ilgai. Kažkuriuo tai momentu ji atsiranda ir kada nors išnyksta. Organizacija gimsta, vystosi, pasiekia aukštumas, silpsta ir nutraukia veiklą. Tik nedaug funkcionuoja be galo ilgai ir nė viena negyvuoja be pokyčių. Organizacijos atsiranda kiekvieną dieną ir daug jų likviduojasi. Tos, kurios moka prisiderinti, lieka. Kai kurios organizacijos vystosi greičiau, ir tada vadovas turi žinoti, kokiame vystymosi etape yra organizacija ir jo vadovavimo stilius turi atitikti tam etapui. Savo gyvenimo laikotarpiu organizacija pergyvena keletą etapų, kurių visuma yra vadinama organizacijos gyvavimo ciklu. Šio ciklo analizė – svarbus organizacijų nagrinėjimo aspektas, kuris parodo kai kuriuos bendruosius funkcionavimo dė
ėsningumus. Organizacijos gyvavimo ciklas yra etapas, kuris tęsiasi tam tikrą laiką.
Galima išskirt būdingus etapus, per kuriuos praeina organizacija. Organizacijos gyvavimo ciklas yra tampriai susijęs su produkcijos gyvavimo ciklu.Yra skiriami keturi organizacijos gyvavimo ciklo etapai:
1) ATSIRADIMAS (STEIGIMASIS IR ORGANIZAVIMASIS);
2) AUGIMAS (PLĖTIMASIS, KIEKYBINIS DIDĖJIMAS);
3) STABILUS FUNKCIONAVIMAS;
4) IŠNYKIMAS (NUOSMUKIS, LIKVIDAVIMASIS).[1;95]
Kokie procesai vyksta šių etapų metu?
Taigi, toliau panagrinėsime gamybinės organizacijos gyvavimo ciklo etapus.
STEIGIMOSI IR ORGANIZAVIMOSI etapo procesai:
– veiklos sferos pasirinkimas;
– steigimosi ir organizavimosi plano (biznio plano) sudarymas;
– finansavimo šaltinių paieška;
– projektavimo, konstravimo darbai;
– pradinis fizinio kapitalo kaupimas;
– produkto gamybos pradžia ir įsisavinimas.

AUGIMO, PLĖTIMOSI etapo procesai:
– fizinio kapitalo (pastatų, įrenginių ir kt.) didinimas;
– gaminamos produkcijos tobulinimas ir apimčių didinimas;
– naujų rinkų užvaldymas.
STABILAUS FUNKCIONAVIMO etapo procesai:
– gamybos ir pardavimų apimčių stabilizavimąsis;
– gaminamo produkto kokybės gerinimas;
– įrenginių ir technologinių procesų tobulinimas;
– “senėjimo” (nuosmūkio) pradinės apraiškos.
IŠNYKIMO etapo procesai:
– gamybos ir pardavimų apimčių žymus mažėjimas;
– neišsprendžiamų finansinių – ekonominių problemų atsiradimas;
– bankrotas ir likvidavimasis.[1;95-96]
Analogišką gyvavimo ciklą (atsiradimas, augimas, stabili gamyba, nunykimas) pergyvena ir vieno ar kito produkto gamyba. Todėl, akivaizdu, kad organizacijos gyvavimo ciklas ir gaminamo produkto gyvavimo ciklas yra tiesioginėje priklausomybėje.
Produktas, ypač šiuolaikinėse gamybose, nenunyksta gana greitai, nes jo charakteristikos nebeatitinka išaugusių poreikių. Dažnai kyla klausimas, tai kodėl gi, kai kurios organizacijos gyvuoja gana ilgai?
Efektyviai funkcionuojanti organizacija nuolat analizuoja savo veiklos parametrus. Jei analizė rodo, kad produktų gamybos ir pardavimo perspektyva nekokia, a.tsiranda nuosmūkio simptomai, veikla reorganizuojama, pradedami ga

aminti kiti (dažniausiai giminingi seniesiems) produktai, ir įmonė toliau stabiliai funkcionuoja. Reorganizacijų įmonės gyvenime gali būti ne viena ir ne dvi. Tokiu būdu užtikrinamas įmonės ilgaamžiškumas.
Akivaizdu, kad organizacijų gyvenime jų stabilaus funkcionavimo etapo metu yra laikotarpiai, kuriuos reikia vadinti reorganizavimo periodais. Šių periodų metu vyksta tokie procesai:
– naujų produktų kūrimas, konstravimas;
– naujų technologijų projektavimas;
– gamybinių pajėgumų rekonstrukcija;
– naujų produktų įsisavinimas.
Produktų gyvavimo ciklų ir organizacijos ilgalaikio gyvenimo ryšys pateiktas 1 paveiksle.

apimtys organizacija

produktas B

produktas A

1 2 3 4 laikas

1 2 3 4

1 pav. Produktų gyvavimo ciklų ir organizacijos ilgalaikio gyvenimo ryšys [1; 97]

Užtikrinant organizacijos ilgaamžiškumą, norint optimaliai nustatyti reorganizavimo periodus, ypatingą reikšmę turi strateginis valdymas.
Tyrinėjant organizacijas, labai svarbu apibūdinti tokius jų gyvenimo procesus kaip:
· funkcionavimas;
· plėtimasis;
· vystymasis.
Svarbu nustatyti, kokioje būklėje vienu ar kitu metu yra organizacija.
Yra susiformavusi tokia, daugiau ar mažiau vieninga šių procesų samprata:
FUNKCIONAVIMAS – stabili organizacijos veikla, kuriai vykstant beveik nesikeičia nei kiekybiniai, nei kokybiniai parametrai (stabilūs pardavimai, nesikeičia technologiniai procesai, gaminamų produktų charakteristikos, darbuotojų kiekis, kokybė ir t.t.).
PLĖTIMASIS – organizacijos veikla, kada didėja kiekybiniai parametrai (didėja pardavimai, fizinis ir finansinis kapitalas, darbuotojų kiekis ir t.t.).
VYSTYMASIS – organizacijos veikla, kuomet vyksta pozityvūs kokybiniai pokyčiai, gerėja kokybiniai parametrai (įvedami tobulesni įrenginiai ir pažangesnė technologija, pradedami gaminti kokybiškesni produktai, gerėja darbuotojų kokybinė sudėtis ir t.t.) [1;98].
E. Bagdonas, vertindamas organizacijos vystymąsi, pabrėžia, kad vystymasis, tai negrįžtamas, tikslingas ir dėsningas materialių ir idealių objektų kitimas [3;122]. Tik visos trys šio proceso savybės leidžia tvirtinti, kad objektas (organizacija) vystosi. Jei procesas yra grįžtamas, t.y. pasikartojantis, tai liudija, jog objektas tik veikia. Jei pokyčiai yra atsitiktiniai, stichiški, tai procesas nedėsningas, patirtis nekaupiama ir negali būti esminių pokyčių. Ilgainiui besivystantis objektas esmingai pasikeičia ir turime kokybiškai naują objektą.
Organizacija gali vystytis jai nesiplečiant. Tačiau kokybinių parametrų gerėjimą, mažėjant kiekybiniams parametrams, vystymusi vadinti nebegalima – pavyzdžiui, jei įvedus pažangesnę technologiją, gaminat kokybiškesnius produktus, pardavimai sumažėjo, gaunamos mažesnės pajamos ir pelnas, tai pozityvūs kokybiniai pokyčiai neturi ekonominės ir socialinės logikos ir toks “vystymasis” yra beprasmis.
Įdomų modelį yra pasiūlęs H. Mintzbergas. Jis sieja organizacijų gyvavimo ciklą su jų struktūrų konfigūracijomis (2 pav.). Savo teiginius H. Mintzbergas grindžia dviem hipotezėmis.
Pirmoji hipotezė teigia, kad organizacijos struktūra didesnę savo gyvavimo laiko dalį būna nepakitusi. Pokyčiai vyksta trumpą laiką ir organizacija pereina iš vienos konfigūracijos į kitą ar visai sunyksta.

Atgaivinimas

ATSIRADIMAS AUGIMAS BRANDA SMUKIMAS

2 pav. H. Mintzbergo organizacijų gyvavimo ciklas [3; 123]
.
Antroji hipotezė teigia, kad kiekvienam organizacijos gyvavimo ciklo etapui (atsiradimui, augimui, brandai ir smukimui) yra būdinga specifinė konfigūracija [3;124].
Atsiradimui būdinga antrepreneriška konfigūracija. Tokios organizacijos išlaiko savo formą tol, kol joms vadovauja jų įkūrėjai. Įkūrėjai (antrepreneriai) paprastai sukoncentruoja valdžią savo rankose, todėl dažnai nejaučia aplinkos pokyčių arba nesugeba prie jų prisitaikyti. Didėjant organizacijos veiklos apimčiai ar keičiantis jos veiklos pobūdžiui esamoji konfigūracija įgauna įvairių naujų formų (2 pav.). Jei organizacija pokyčių metu tampa politiška, tai jai gresia suirimas. Iš patirties žinoma, kad daugiau kaip pusė antreprenerinių organizacijų sunyksta taip ir nepasiekusios kitokių formų.
Augimo etapui būdingos trys konfigūracijos: misionieriška, novatoriška ir mechaninė. Nors ir nedažnai, tačiau kai kurios antreprenerinės organizacijos, išvykus jų lyderiui, tampa misionieriškomis. Šiuo atveju tam tikra ideologija tampa tos organizacijos veiklos pagrindu. Tos organizacijos, kurių veiklai užtikrinti reikalingi specialistai, tampa novatoriškomis, jei tai susiję su nuolatine kūryba, ar profesionaliomis (jei reikalinga standartizuota kvalifikacija). Vis dėlto dauguma organizacijų įgauna mechaninę konfigūraciją.
Brandos etapui būdingos dvi formos: diversifikuota (iš esmės mechaninė) ir profesionali. Abi šios formos gali atsigauti (kiek pakeisti struktūrą). Novatoriška organizacija yra tarsi tarpinė forma, pasitaikanti tiek augimo, tiek brandos stadijoje.
Smukimo stadijai būdinga organizacijos veiklos politizacija, kuri gali sužlugdyti organizaciją. Kitais atvejais galimas organizacijos atgaivinimas ir grįžimas prie brandos etapo konfigūracijų [3;124].
Priklausomai nuo išorinės aplinkos sąlygų ir organizacijos vidinių parametrų gyvavimo ciklas gali būti nuo kelių mėnesių iki keliasdešimt metų.
R. Jucevičius pažymi, jog paprastai laikomasi nuomonės, kad organizacijų gyvavio ciklas panašus į produkto gyvavimo ciklą, tai yra, jos pereina gimimo, intensyvaus augimo, brandos ir nunykimo etapus. Be abejo, tai nereiškia, kad visus šiuos etapus turi pereiti visos organizacijos: gali būti, kad organizacija nunyksta net nepradėjusi kiek intensyviau augti.
Įvertinęs ir apibendrinęs daugelio autorių darbus, R. Jucevičius siūlo tokį organizacijos gyvavimo ciklo modelį:
1. Sumanymas;
2. Įkūrimas;
3. Intensyvus augimas;
4. Žydėjimas;
5. Stabilizacija;
6. Biurokratizacija;
7. Nunykimas.
Šiame organizacijos gyvavimo cikle sąmoingai įvestas pradinis – sumanymo, arba idėjos apie organizaciją atsiradimo, etapas. Antreprenerinė organizacija paprastai gimsta kur kas anksčiau, negu ji teisiškai įforminama.
Organizacija – tikslinga sistema. Visa organizacijos veiklos esmė – tikslų įgyvendinimas, todėl jų nustatymui, suformulavimui, įvertinimui būtina skirti didelį dėmesį.
Gyvavimo ciklo koncepcija plačiai taikoma atliekant tyrimus. Organizacijos gyvavimo ciklo etapai:
1) Kūrimosi etapas. Organizacija yra atsiradimo pradžioje ir pradeda formuoti savo produkcijos gyvavimo ciklą. Tačiau tokios organizacijos tikslai neryškūs, labai laisvai vyksta kūrybiniai procesai, norint pereiti į kitą etapą turi būti aprūpinta ištekliais.
2) Kolektyviškumo etapas. Jo metu toliau vystosi inovaciniai pirmo etapo procesai, formuojasi organizacijos misija, tačiau komunikacija vyksta neformaliai (nėra reglamentuota ir struktūrizuota).
3) Formalizavimo ir valdymo etapas. Jo metu stabilizuojasi organizacijos struktūra, sukuriamos taisyklės, nustatomos procedūos, veikla nukreipta į inovacijų stabilumą ir lemiamą valdymą įgauna tie organai, kurie priima sprendimus. Sprendimų priėmimai išbalansuoti. Tikrinamos funkcijos ir žiūrima, kad atskirų organizacijos narių veikla nebūtų pavojinga organizacijai.
4) Organizacijos struktūrizavimosi etapas. Jis plečia rinką, didina produkcijos apimtis, todėl reikia turėti suderintą organizacijos struktūrą. Ji tampa kompleksiška, tvirta. Gilėja hierarchija v.aldyme ir sprendimai tampa decentralizuoti.
5) Kritimo etapas. Konkurencija aštrėja, produktai pasensta, siaurėja rinka, ieškoma naujų veiklos sričių, padidėja konfliktų tikimybė, kadangi reikalai blogėja, auga poreikis autoritariniam valdymo stiliui. [2]

branda

kritimas

augimas

kūrimas

I II III IV V

1. Kūrimo bruožai: neaiškūs tikslai, didelės kūrimosi galimybės.
2. Neformalus bendravimas ir struktūra.
3,4. Valdymo taisyklių formalizavimas, stabili struktūra, efektyvumo siekimas, struktūros sudėtingumas, decentralizacija, veiklos diversifikacija.
5. Didelis darbuotojų tinkamumas, konfliktų didėjimas.

Organizacijos gyvavimo ciklo “žydėjimo” etapas – tai optimali būsena, kai organizacija yra profesionaliai valdoma ir pasiekia savikontrolės bei veilos lankstumo balansą. Pagrindiniai šio gyvavimo ciklo etapo organizacijos ypatumai būtų šie:
· aiškiai suformuluota ir suprasta vizija;
· skatinamas kūrybiškumas ir novacijos;
· dinamiška struktūra, funkcionalios sitemos;
· veiksmai numatomi, gera ateities perspektyva;
· orientacija į rezultatus;
· investicijos į naujus biznio vienetus ir kt.
Šią stadiją pasiekusios organizacijos stengiasi čia išliūkti kuo ilgiau, tačiau ne visoms tai pavyksta. Visų pirma todėl, kad šiame etape organizacija ir toliau auga, o šis augimas gali viršyti jos kolektyvinės kompetencijos optimalų lygį. Neauganti organizacija nebūtų gyvybinga. Tačiau aughimas reikaluja naujų sugebėjimų, profesionalesnių menedžerių ir vadovų, o tai yra viena didžiausių problemų. Natūralu, kad tokiu atveju veikiama taip kaip sugebama, atsisakoma sudėtingesnių veiksmų, veikla stabilizuojasi ir organizacija pereina į tolesnį gyvavimo ciklo etapą.
Stabilizacijos etapas rodo, kad organizacija tapo brandi, “solidi”. Ji ir toliau išlieka gerai organizuota, į veiklos rezultatus orientuota organizacija, tačiau čia mažiau konfliktinių situacijų, negu kituose ciklo etapuose. Jos padėtis rinkoje paprastai yra stabili, viduje suformuotas saugumo jausmas. Kūrybiškumas reiškiasi žymiai rečiau, tačiau nėra slopinamas. Kartu gerokai pailgėja sprendimų priėmimo laikas bei procedūros, darbuotojai daugiau laiko praleidžia bendraudami tarpusavyje, negu su klientais. Augimas nebėra stiprus motyvatorius, o neretai ir naujos augimo galimybės nebepastebimos, pasyvi tampa naujų rinkų užėmimo strategija. Daugiau pradedama akcentuoti praeities sėkmę, o ne kurti ateities viziją. Pasikeitimai nėra laukiami, asmeninių santykių kokybė vertinama labiau negu rizika. Minėtosios aplinkybės lemia, kad organizacija pamažu pradeda biurokratėti ir tampa ne tokia efektyvi.
Biurokratėjimo etapas dažnai būna gana ilgas. Galima išskirti tris biurokratėjimo stadijas:
Pirmoji vadinama aristokratiškumu. Aristokartiškumas yra logiška stabilios organizacijos kitimo pasekmė. Šis pavadinimas rodo, kad organizacija savo viduje deklaruoja respektabilumą, solidumą, pastovumą. Pavojus dėl ateities dažnai jaučiamas ir suvokiamas, tačiau apie tai nepriimta garsiai kalbėti.
Pagrindiniai aristokratiškos organizacijos bruožai:
· akcentuojama tai, kaip veikla vykdoma, o ne tai, kas ir ko(dėl daroma;
· didelės išlaidos kontrolei, įrangai, reprezentacijai;
· formalios elgesio procedūros;
· žemas vidinio novatoriškumo lygis;
· pinigų nestokojama, bet į ateitį investuojama mažai.
Tačiau šis laikotarpis negali trukti ilgai. Tampa akivaizdūs neigiami veiklos rezultatai ir netenkinanti ateitis. Prasideda vidinė “trintis” organizacijoje, menedžeriai ima konkuruoti tarpusavyje, užuot rungęsi su išoriniais konkurentais. Situacijai vis labiau prastėjant, sparčiau mažėja valdymo efektyvumas, organizacija nustoja pati sau generuoti resursus.
Biurokratinės organizacijos požymiai:
· daug nefunkcionalių sistemų;
· kontrolė prarado savo orientaciją ir prasmę;
· organizacija dezinteg.ruojasi iš savo aplinkos, koncentruodamasi daugiau į vidines problemas;
· daugelis komunikacijų yra formalizuotos, įsigali rašytinė informacija [4;168].
Dar labiau detalizuotos organizacijos plėtros stadijos pateiktos 1 lentelėje.

StadijosVeiksniai Gimimas Vaikystė Paauglystė Ankstyvoji branda Jėgų žydėjimas Vėlyvoji branda Senatvė Atgiminas
Pirminiai tikslai Išgyvenimas Trumpalaikis pelnas Pagreitintas augimas Sisteminis augimas Subalansuotas augimas Unikalumas. Įvaizdis Aptarnavimas Atsinaujinimas
Lyderio tipas Inovatorius Oportunistas Konsultantas Dalyvis Korporatyvinis veikėjas Valstybinis veikėjas Administrato-rius Reorganizato-rius
Organizacinis charakteris Kova Siekiai Pokyčiai Plėtra. Diversifikacija Sisteminė orientacija Pasitikėjimas savimi Orientacija į esamas struktūras Orientavimas į permainą
Energijos koncentracija Į naujoves Į konkurenciją Į ekspartiją Į koordinavimą Į integraciją Į prisitaikymą Į egzistencijos palaikymą Į atnaujinimą, plėtrą
Pagrindinė problema Išėjimas į rinkas Egzistavimas Rinkos dalies palaikymas Įvairiapusis augimas Centralizavi-mas ir autono-mija Interesų išbalansavimas Stabilumas Atnaujinimas
Valdymo būdas Asmeninis Vienminčių komandomis Sprendimų delegavimas Decentraliza-vimas Centralizavi-mas Kolegialus Besiremiantis tradicijomis Skatinantis konkurenciją viduje
Organizacinis veiklos modelis Pelno maksimiza-vimas Pelno optimizavi-mas Planinis pelnas Gera padėtis Socialinė atsakomybė Socialinis institutas Biurokratija Atsinaujinimas

1 lentelė. Labiau detalizuotos organizacijos plėtros stadijos. [2]

VAIKYSTĖ. Tai yra pavojingas laikotarpis, kadangi daugiausia nesėkmių organizacija patiria pirmais veiklos metais. Taip būna dėl vadovybės nekompetentingumo ir patirties stokos. Pirmais dviem metais žlunga kas antra maža įmonė. Keturios iš penkių – penkių metų laikotarpyje. Šios stadijos uždavinys greitai siekti sėkmės. Tikslas – sveika, logiška plėtra, o ne vien išgyvenimas. Šioje stadijoje darbai atliekami ties galimybių riba.
PAAUGLYSTĖ. Tai yra pereinamas laikotarpis. Šioje stadijoje organizacija auga nesistemingai, nes nėra pakankamai patirties. Rizika daugiau pakeičiama apgalvotais veiksniais. Tobulėja planavimas, organizavimas. Čia vadovai betarpiškai užsiima sprendimų priėmimu.
ANKSTYVOJI BRANDA. Tai puolimas, siekimas užgriebti daugiau rinkų, vyksta organizacijos struktūrizavimosi procesai, atsiranda padaliniai ir pelno centrai. Vertinamas veiklos efektyvumas, atsiranda pareigybinės instrukcijos, delegavimas, biurokratizavimo veiksniai.
JĖGŲ ŽYDĖJIMAS. Atsiranda akcininkai. Tikslas – išbalansuotas augimas, nes suformuota struktūra, procesas sureguliuotas, koordinavimo sistema, decentralizavimo procesas. Būdinga nauja produkcija. Rinkos valdomos.
VĖLYVOJI BRANDA. Tai organizacija turinti savo istoriją, darbuotojai ir vadovybė kompetentingi. Organizacija nebėra jauna ir energinga, todėl pradeda dirbti pati sau. Nors pelnas pakankamai aukštas, organizacijos plėtra lėtėja. Vadovybė dažnai šitą pastebi ir laiku nesiima priemonių. Sulaukia senatvės.
SENATVĖ. Ji neateitų, jei vadovybė suprastų atsinaujinimo svarbą. Konkurentai stengiasi išstumti iš rinkos. Strategija pasenusi, bijoma naujų idėjų. Arba iš esmės atsinaujinti, arba žlugs.
ATGIMIMAS. Tai gali pasiekti tik naujo vadovo komanda, kuri supranta, žino, naujas tendencijas ir nebijo tai daryti. Reikia efektingai naudoti išteklius. Jei jos nesugeba uždavinių spręsti, jos žūsta.

ATSIRADIMAS

Šiandieninė įmonė dirba sudėtingomis sąlygomis. Kuriant naują įmonę, į tas sąlygas reikia atsižvelgti. Pačios svarbiausios iš jų:
1. Vartotojai. Jų poreikiams tenkinti kuriama nauja įmonė, todėl būtina orientuotis į tam tikrą vartotojų grupę. Šiandieninė situacija rinkoje tokia, kad, turint pinigų, visada galima atrasti jų norus pasiruošusią patenkinti įmonę. Todėl šiandieninis vartotojas labai mobilus, jis diktuoja savo pageidavimus, kuriuos reikia besąlygiškai tenkinti. Dauguma šiandieninių vartotojų yra in.dividualybės, jų netenkina masinės gamybos prekės.
2. Konkurentai. Šiandieninė rinka yra prisotinta, todėl konkurencijos lygis labai išauga. Kiekvieną įmonę, ypač pradedančią, rinkoje tyko daug pavojų. Rinkos konkurencingumą labai padidina pasaulyje vykstantys demokratizavimo, liberalizavimo procesai. Europa be sienų – tai ne tik laisvo įvažiavimo, bet ir laisvo, dažnai prekių įvežimo be muitų sistema, kas iš esmės padidina konkurencijos lygį.
3. Ištekliai. Tai ne tik darbo, bet ir materialiniai, finansiniai ištekliai. Darbo išteklių pasaulyje daugėja, tačiau besivystančių ir silpnai išsivysčiusių šalių sąskaita. Išsivysčiusiose šalyse jaučiamas kvalifikuotos ir pigios darbo jėgos trūkumas. Gamtinių išteklių mažėja, todėl šalys, turinčios savų gamtinių išteklių, atsiduria palankesnėje situacijoje, negu jų netutinčios šalys. Tačiau apsirūpinimo materialiniais ištekliais problema mažesnė nei “mobilių” darbo išteklių judėjimas iš vienos šalies į kitą. Pastarasis gerokai suvaržytas nacionalinių įstatymų, pačių žmonių įpročių. Todėl, kuriant naują įmonę, resursų kiekį ir kokybę reikia įvertinti labai atidžiai. Labai svarbūs ir finansiniai išteklai. Jų turint pakankamai, visos kitos problemos sprendžiamos paprasčiau.
4. Technika ir technologija. Daugelis techniškai sudėtingų gaminių gali būti pagaminti tik taikant pažangią techniką ir technologiją, kurią su nedidelėmis išimtimis gamina ir turi išsivysčiusios šalys. Tai leidžia palaikyti aukštas jos kainas ir apsunkina jos įsigijimą. Kartu jos taiko įvairias priemones, kurios leidžia įsigyti šią techniką ir mažai pradinio kapitalo turinčioms įmonėms (pvz. lizingą). Tačiau čia labai svrabu įvertinti numatomos veiklos sėkmę.
5. Valstybė ir visuomenė. Šioje grupėje sujungta daug aplinkos veiksnių. Tai politinė situacija – jos stabilumas, kitų šalių pasitikėjimas; vyriausybės ekonominė politika – garantijos, kreditai, muitai, draudimai ir t.t.; kriminogeninė situacija – ekonominių nusikaltimų lygis, asmeninio turto gynimas; visa tai apibendrina įstatyminė bazė. Tai ir visuomenės požiūris į verslą, jos narių darbinė orientacija. Šioje srityje Lietuvoje yra daug trūkumų. Pereinamojo laikotarpio sunkumai, aiškios ekonominės politikos nebuvimas, populistinė orientacija, “socialistinio” mąstymo liekanos ir kt. apsunkina naujų įmonių kūrimąsi. Prie šios veiksnių grupės reikia priskirti ir naują įmonę kuriančiojo asmenybę, jo pasirengimą (asmeninį ir profesinį) naujai veiklai, darbui rinkos sąlygomis.
Sėkmingai tokiomis sąlygomis gali dirbti tik lanksti ir ekonomiška įmonė, kuri sugeba:
· tenkinti klientų poreikius, greitai reaguoti į besikeičiančią situaciją;
· pasiekti aukštą gamybos lankstumą, esant minimaliam atsargų ir partijų dydžiui;
· užtikrinti aukštus tiekimo standartus, nepažeidžiant tiekimo terminų;
· įgyvendinti efektyvią logistikos sistemą;
· greitai įdiegti naujus gaminius ir t.t..2. ORGANIZACIJOS KŪRIMOSI ETAPAS
Kuriant įmonę reikia laikytis tam tikro eiliškumo.
Pirmajame etape suformuluojama idėja, kurios įgyvendinimas tenkintų konkretaus vartotojo poreikius, kad būtų gaunamas pelnas. Reikia pasirinkti tokius gaminius (paslaugas), kurie užpildytų rinkos poreikius. Idėjų suformulavimas priklauso nuo paties verslo kūrėjo sugebėjimo, įžvalgumo, turimos informacijos, materialinių sąlygų ir kt.
Antrajame etape įvertinamos įmonės kūrėjo asmeninės savybės, nuo kurių priklausys priimami sprendimai, įmonės perspektyvos ir pelningumas. Dažniausiai mažosios ir vidutinės įmonės žlunga ne dėl finansinių sunkumų, situacijos rinkoje, o dėl verslininko nesugebėjimo vadovauti. Verslininko talentas pasireiškia sugebėjimu greitai įvertinti padėtį ir sudaryti principinį veikimo planą, pateikti savo mintis, duoti nurodymus, bendradarbiauti ir kintroliuoti įmonės veiklą.
Trečiajame etape įvertinama situacija rinkoje: kapitalo poreikis, iš kokių šaltinių jis bus formuojamas; kokia žaliavų, energijos ir darbo jėgos išteklių rinka. Visa tai žinant, išryškėja būsimojo verslo silpnosios ir stipriosios savybės, ir tai įvertinus, parenkama įmonės forma.
Ketvirtajame etape atliekamas apytikslis įmonės dydžio pagrindimas, parenkama įmonės juridinė forma. Apskaičiuojamas reikalingas įmonės gamybinis pajėgumas, reikalingi finansiniai ištekliai. Įmonės juridinės formos pasirinkimą veikia asmeninės valdžios siekimas, materialinės ir finansinė būsimo verslininko galimybės, pelno paskirstymo būdas, mokesčių dydis ir kt.
Penktajame etape formuojama būsimosios įmonės organizacinė strukrūra ir veiklos organizavimo projektas. Struktūra turi būti lanksti, paprasta, leidžianti greitai perduoti informaciją, apskaičiuojamas padalinių dydis, jų materialinis techninis aprūpinimas.
Šeštasis etapas sukurtas įmonės steigimo dokumentų parengimui.
Septintajame etape įmonė registruojama [5;97-98].
Svarbiausios įmonių kūrimo priežastys yra šios:
· asmeninė laisvė ir nepriklausomybė;
· savirealizacija;
· verslo galimybių įgyvendinimas;
· skirtumas tarp gaunamos algos ir tų pajamų, kurias tikimasi gauti.
Pagal klasikinę bei neoklasikinę ekonomines rinkos santykių teorijas, būtinybė apjungti individualius verslininkus į tam tikras ekonomines struktūras atmetama, kadangi esant pakankamai informacijos apie rinką, kiekvienas jų gali siekti savo tikslų, parduodamas produkciją savarankiškai ir pavieniui [6;17].
Siekiant sėkmingai pereiti į II etapą, svarbu išanalizuoti situaciją, kurioje yra organizacija.

KryptysEtapai Tikslas Metodai Rezultatai
1. Produktų ir paslaugų parin-kimas. Nustatyti nišą rinko-je. Išnagrinėti pardavimo apimtis; koks yra paklausos patenkinimo laipsnis ar yra galimybė išstumti esamus produktus ir paslaugas. Nustatysime produk-tų pardavimo apimtį.
2. Konkurentų veiksmų eta-pas. Nustatyti konkurentų galimybės jūsų pasi-rinktos nišos rinkoje atžvilgiu. Išnagrinėti giminingų įmo-nių veiklą, technologinę or-ganizacijos produkcijos ko-kybę, sąnaudas, gamybos tiekimą ir realizavimą, tyri-mus, ryšius su išore. Nustatysim vyraujan-čios konkurencijos faktorius.
3. Verslo sche-mos nustaty-mas. Nustatyti reikalingus išteklius ir jų gavimo galimybes. Išnagrinėti technologines gavimo galimybes. Aprū-pinti medžiagas patalpomis, paslaugomis. Suformuojama būti-nų sąlygų ir prielaidų sistema.
4. Išorės aplin-kos analizė Nustatyti išorės veik-snių poveikį būsimam verslui. Išanalizuoti valstybės poli-tinę, ekonominę, technolo-ginę ir kitą situaciją, nusta-tyti šios situacijos kitimo tendenciją ir kokį poveikį turi verslui. Nustatyti kitimo ten-dencijas, tempus, neapibrėžtumus, stabilumus.

2 lentelė. Situacijos analizė organizacijos įkūrimo etape.[2]

Įkūrimo etape vadovas turi išanalizuoti paklausą tai produkcijai ar paslaugoms, kurias nori pasiūlyti rinkoje. [2]3. ORGANIZACIJOS AUGIMAS
Įmonė funkcionuoja ir įgyvendina savo tikslus, jeigu ji nuolat plėtojasi ir auga. Tik tokiu atveju įmanomas veiklos orientavimas į realius vartotojų poreikius, aktyvi naujų galimybių paieška. Įmonė tampa atvira socialine sistemaekonomine sistema, tarp jos ir išorinės aplinkos rasideda nuolatiniai įvairių mainų procesai. Tokios sistemos savęs neaprūpina, jos priklauso nuo išorės gaunamų išteklių (medžiagų, išteklių, energijos ir pan.), informacijos ir t.t., taip pat nuo jose pagamintos produkcijos realizavimo sąlygų ir galimybių.
Šiandieną įmonės sėkmę lemia ne sugebėjimas išleisti produkciją, bet galimybė, vykstant aštriai konkurencinei kovai, ją parduoti rinkoje. Taigi nuo gamybos dėmesys perkeliamas į rinkodarą, rinkos santykių sritį. Įmonės turi laiku pastebėti ne tik atsiveriančias naujas gaimybes, bet ir kylančias grėsmes, kad galėtų jomis arba pasinaudoti, arba jų išvengti. Tokioje situacijoje siekint sėkmės bene efektyviausias pasirodo toks kelias – prisitaikyti.
Taigi esminė egzistencijos sąlyga tampa efektyvūs jos prisitaikymo prie kintamų veiklos sąlygų, formuojančių išorinę aplinką, procesai.Kita vertus, įmonės neapsiriboja pasyvių derinimusi prie aplinkos ir pagal galimybę stengiasi ją keisti, pritaikyti savo interesams. Šia prasme galima išskirti dvi aplinkos dalis – tą, kuriai įmonė gali daryti įtaką (valdoma išorinė aplinka), ir tą, kurios paveikti negali (nevaldoma išorinė aplinka). Pirmajai priklauso paklausa, konkurencija, valstybės ūkio politika ir pan. Dėlto įmonėje iškyla esminė priimamų strateginių sprendimų problema – nustatyti, kokie veiksniai veda pokyčių link jos viduje, kokie – aplinkos išorėje, suprantant, kad plėtodamasi įmonė turi vis didesnių galimybių daryti įtaką išorinei aplinkai.3.1. Organizacijos augimas kaip vidinė plėtros savybė
Į įmonės plėtotę organizacijų teorijoje žiūrima iš dvejopų pozicijų – bihevioristinių (elgsenos) ir organizacinių. Dažnai akcentuojama viena iš jų ignoruojant kitos reikšmę. Bihevioristinių mokslų požiūriu į plėtrą žiūrima kaip į ilgalaikį, tęstinį organizacijos sugebėjimų priimti efektyvius veiklos problemų bei atsinaujinimo sprendimus tobulinimą, pasireiškiantį organizacijos kultūra, individualia, grupine ir tarpfunkcine veikla. Viena iš klasikinių organizacijos teorijų buvo paremta būtent žmonių santykiais bei kitais požiūriais, orientuotais į žmonių elgseną. Tyrimų objekras šiuo atveju yra individų pasitenkinimas organizacijoje. Buvo manoma, kad organizacija – tai individų ir grupių susibūrimas, neakcentuojant formalių struktūros aspektų.
Be abejo, šiandieną pagrindine gamybos priemone tampa specializuotos žinios. Būtent jos bei išskirtiniai sugebėjimai tampa jėga, daugiausia lemiančia konkurencinės kovos sėkmę. Kita vertus, jokios žinios pačios savaime nieko nesukuria ir negamina. Ekonomine prasme jos vertingos tik tiek, kiek jos realizuojamos kuriant naują vertę, o tai įmanoma, atliekant tam tikrą tikslingą veiklą. Savo ruožt tokia veikla įmanoma tik organizacijoje, kadangi tik joje galima integruoti įvairias specialiąsias žinias ir sugebėjimus, siekiant bendrų tikslų.
Taigi šiuolaikinė organizacija turi sudaryti sąlygas ne tk jos darbuotojams tobulėti, profesionalumui augti, bet ir suformuoti žinių ir sugebėjimų pavertimo konkurencinga produkcija mechanizmus.
Sunku būtų spręsti pirmą uždavinį formalizuotoje apinkoje, tuo tarpu norint išspręsti antrą uždavinį, reikia imtis būtent formalizuotos veiklos – gamybos organizavimo, planavimo, apsirūpinimo ištekliais, finansinių išteklių paieška ir t.t. Žinoma, sprendžiant ir šiuos, iš pažiūros biurokratinius uždavinius, gali būti taikomas bihevioristinis supratimas.
Taigi įmonės prisitaikymą prie išorinės apinkos galima nagrinėti dviem aspektais – kokybiniu ir kiekybiniu. Kokybinis sapektas – tai specializuotų žinių, išskirtinių sugebėjimų sukūrimo galimybės, o kiekybinis – šių žinių ir sugebėjimų pavertimo įmonės produkcija sąlygos. Šie du sapektai vienas kito nepakeičia, jie yra glaudžiai susiję ir vienas kitą papildo.
Taigi įmonės plėtra yra esminė jos egzistencijos sąlyga. Įmonės augiams, kaip ir plėtotė, jos išlikimui yra be galo svarbus. Bendro valstybės ekonomikos vystymosi rezultatas yra rinkos augimas, todėl įmonės turi taip pat didinti savo veiklos mąstus, nes priešingu atveju jos praras pozicijas ir sunyks. Besivystančios ekonomikos sąlygomis siekimas užvaldyti vis didesnę rinkos dalį yra konkurencinio pajėgumo, kurį stiprinti stengiasi kiekviena įmonė, pagrindas.
Vienas iš pagrindinių įmonės konkurenciės kovos veiksnių, teikiančių jai pranašumų, yra didelis jos ekonominis ir finansinis potencialas. Tokia įmonė gali panaudoti privalumus, kuriuos jai teikia išplėsti gamybos mastai ir asortimrntas, galimybė investuoti pinigus į dideles tyrimų programas ir pan. Įmonė, turinti didelį potencialą, gali diversifikuotis ir esamų gamybų kaštais išlyginti padidėjusias išlaidas, susijusias su naujų produktų išleidimu, bei įveikti aukštus “įėjimo” į naujas rinkas ar jų sektorius barjerus. Taigi vidutinės arba didelės įmonės turi visai kitas, palyginti su mažomis, konkurencinės kovos galimybes.
Esminė įmonės augimo sąlyga yra jos nenutrūkstamas plėtojimas. Savo ruožtu augimas sudaro geresnes sąlygas įmonei ir jos dalims prisitaikyti prie išorinės aplinkos, kartu ir tolesnei plėtrai (3 pav.).

3 pav. Įmonės plėtros poveikis jos augimui, augimo – plėtrai [8;14]

Taigi plėtra ir augiams yra abipusiai susiję. Savo esme įmonės augimas yra vidinė plėtotės savybė. Todėl galima teigti, kad įmonės plėtra plačiąja prasme apima ir jos augimą.
Su įmonės plėtote ir augimu glaudžiai susijęs jos restruktūrizavimas, kuris gali būti suprantamas kaip esminis įmonės bei jos dalių struktūros permainos, siekiant ją pritaikyti išorinei aplinkai. Todėl restruktūrizavimas tampa vienu. iš įmonės plėtros elementų, atkuriančių gerą jos finansinę situaciją bei sudarančiu sąlygas tolesnei jos plėtrai ir augimui.
Iš restruktūrizavimo esmės galime daryti išvadą, kad, jeigu įmonės ekonominė ir finansinė padėtis gera, prasminga kalbėti apie jos plėtojimą, o kai situacija nepalnki – apie restruktūrizavimą arba kitokias struktūrines permainas, padedančias jai atgauti geras pozicijas. Tai reiškai, kad įmonė siekia atkurti ne buvusią struktūrą, o buvusią gerą jos situaciją, kuri gali būti apibūdinama atitikimo išorinei aplinkai laipsniu.
Restruktūrizavimas galėtų sudaryti sąlygas tolesnei strateginei įmonės plėtrai ir augimui. Jeigu įmonė apsiribos vien tik restruktūrizavimu, jai labai greitai vėl iškils panašių rūpesčių, t.y. jos situacija vėl pasidarys neadekvati išorinei aplinkai ir vėl reikės atlikti naują restruktūrizavimą. Todėl galima daryti išvadą, kad įmonės restruktūrizavimas, kaip nekompleksiniai veiksmai, iš esmės yra vien tik kiekybinio pobūdžio ir dažnai neduoda laukiamo kaštų sumažinimo. Į ją reikėtų žiūrėti kaip į situacijos, artimos ekstremaliai, sprendimo būdą, kaip į epizodinį reiškinį nenutrūkstamame organizacijos plėtros ir augimo procese [7;9-16].
Svarbus veiksnys yra situacijos – įmonės dydis. Bet kuri organizacija turi augti. Šis augimas yra suprantamas kaip teigiamas jos dydžio pasikeitimas. Šiuo metu mūsų įmonėms keliamas uždavinys – konkurencingumo didinimas. Tai suprantama kaip užimamos rinkos didinimas. Tai integralus įmonės plėtros rezultatas. Rinkas išlaikyti ir didinti galima tik taikantis prie pastoviai kintančių išorinių sąlygų. Jis neturi būti pasyvus. Įmonė turi didinti savo veiklos masę. Priešingu atveju ji sunyks. Įmonės augimas – t.y., kad įmonė koncentruoja tiek darbo jėgas, tiek įrengimus ir t.t. Iš išorės ateina poreikis koncentracijai. Iš išorinių priažasčių didinti koncentraciją, išplaukia ir vidinės. Vidinis rezultatas – tai efektyvus panaudojimas. Geresnę techniką galima įsigyti tik koncentruojant gamybą.
Jei koncentracija vystoma nežabotai, tai jis stambės, virs koncernais ir tieks monopolizuotą rinką. O rinkos monopolija gresia smulkioms ir vidutinėms įmonėms. O jų reikia, nes pagal statistiką, jos įdiegia naujoves ir sukuria daugiausia darbo vietų.
Kai yra monopolizuojama rinka gali būti pažeistas principas, kai pirkėjas negali rinktis. Tik stambi gamyba pasipriešinti firmoms vidaus rinkoje užsienyje. Koncentracija – įmonės augimo forma. Augimas gali būti išorinis ir vidinis.
Išorinio augimo esmė – įmonės susijungimas. Tačiau ne bet koks įmonės susijungimas reiškia gamybos koncentraciją. Yra du esminiai bruožai: ūkinis ir teisinis savarankiškumas.

Įmonių ūkinis nesavarankiškumas Įmonių ūkinis savarankiškumas
Įmonių teisinis nesavarankiš-kumas Koncentracija yra Koncentracijos nėra
Įmonių teisinis savarankiškumas Koncentracijayra K Koncentracijos nėra

4 paveikslas. Organizacijos gamybos koncentracijos prigimtis. [2]
Vidinis augimas – tai papildomų pajėgumų sukūrimas, įsigyjant naujus pajėgumus ir šių naujų pajėgumų darbui vadovauja pati įmonė.
Koncentracijos prasmė – tai bet kokių elementų grupavimas arba sutelkimas apie centrą.
Gamybos koncentracijos prasmė – dvejopa ir apima funkcijų sudėjimą arba funkcijų kombinacijas. Koncentracija suprantama kaip neproporcingas augimas, t.y. kai dalis įmonių neproporcingai auga greitai, o likusi dalis – lėtai. Koncentracija – tai ženklus augimas rinkoje.
Gamybos koncentracija vertinama nevienareikšmiškai. Tačiau abiem atvejais teigiama, kad koncentracija – amžina problema.

Koncentracijos privalumai:
1) Didesnės įėjimo galimybės į išorines rinkas.
2) Galimybė gauti išsamesnę informaciją apie rinkas.
3) Palankesnės veiklos rinkos sąlygos.
4) Galimybė ilgiau veikti rinkoje.
5) Masinės gamybos nauda.
6) Galimybė panaudoti aukštos kvalifikacijos darbuotojus.
7) Galimybė taikyti gamybos planams organizacinius ir t.t. būdus.
8) Galimybė sumažinti veiklos riziką, diversifikuojant g.amybą.
9) Didesnės investicijų galimybės, finansuoti mokslinius tyrimus.
10) Didesnės galimybės kelti darbuotojų kvalifikaciją.
11) Didesnis įmonės patrauklumas.
12) Didesnės finansavimo galimybės.
13) Didesnės galimybės dalyvauti stambiuose verslo konkursuose.

Trūkumai:
1) peržengimas tikslingos įmonės dydis (tampa sunkiai valdoma).
2) Sudėtinga ir paini informacijos, komunikacijos ir veiksmų koordinavimo sistema.
3) Gamybos ir valdymo procesų dubliavimas ir sustabarėjimas.
4) Dirbančiųjų motyvacijos iniciatyvos praradimas.
5) Nepilnas gamybos veiksnių įvertinimas.
6) Socialinių konfliktų galimybės padidėja.
7) Monopolinės pasiūlos ir paklausos struktūros formavimas rinkoje.
8) Didesnės valstybės pastangos reguliuoti ekonomiką.[2]3.1. Organizacijos augimo sukuriamos valdymo problemos
Kalbant apie organizacijos augimą, pravartu panagrinėti svarbiausias šio gyvavimo ciklo etapo sukuriamas valdymo problemas.
Jei menedžeriai ir antrepreneriai planuoja greitą savo firmos augimą, problemos ir nestabilumas praktiškai garantuoti. Visų pirma greitas augimas sukelia daug veiklos organizavimo problemų. Viena tokių problemų būtų ta, kad gaunant didelius pelnus susiformuoja įprotis netaupyti įvairių finansinių, materialinių ir kitokių išteklių. Priimant valdymo sprendimus į resirsų naudojimo optimizavimą neretai kreipiamas nepakankamas dėmesys.
Kita nemažiau akivaizdi problema yra ta, kad susiformuoja iškreiptas supratimas apie lyderiavimą ir vadybos įgūdžius. Greita ir lengva sėkmė neretai skatina pernelyg vertinti trumpalaikes galimybes ir veiksmų reikšmingumą ar netgi sąlygoja aroganciją. Logika labai paprasta: jeigu man sekasi, vadinasi veikiu teisingai. Tačiau iš tikrųjų netgi jei ir deramai veikiama, šie veiksmai tinka tik apibrėžtam laikotarpiui ir konkrečioms veiklos sąlygoms.
Greitai augančiose firmose paprastai iškyla lyderiavimo problema. Komunikavimo sunkumai tampa vis aktualesni dėl informacijos srautų padidėjimo ir jos turinio išsiplėtimo. Pradiniuose firmos augimo etapuose lyderis ar lyderių grupė yra aiškūs, visi informaciniai srautai cirkuliuoja per juos, ši informacija dažnai neformalizuota. Firmai plečiantis, norint, kad ji būtų efektyvi, reikalingi naujūi mechanizmai, todėl struktūros formalizuojasi, atsiranda nauji jėgos centrai. Formuojasi nauja organizacijos struktūra, kurioje kartais pradeda nepatogiai jaustis ir pats antrepreneris.
Misijos vaidmuo kiekvienoje organizacijoje yra ypatingas. Ji parodo organizacijos veiklos orientaciją, savo paskirties suvokimą, leidžia aiškiai pamatyti savo veiklos prioritetų prasmę. Greitai augančioje antrepreneriškoje firmoje iškyla pavojus pamesti savo misijos, veiklos orientacijos kryptį. Kiekviena firma steigiama , aiškiai įsivaizduojant, kieno ir kokius vartojimo poreikius tenkins, už ką gaus pajamas.
Viena tipinių greitai augančių firmų problemų yra kylantys komunikavimo sunkumai. Organizacijai plečiantis fiziniai ir dalykiniai atstumai tarp atskirų žmonių ir jų grupių didėja. Kartu jų tikslai darosi vis labiau specializuoti, integruoti bei kompleksiniai. Formalizuojantis komunikacinėms sistemoms, kurį laiką svarbų vaidmenį ir neformalūs kanalai, kurie, organizacijai plečiantis, pamažu nyksta. Dažnai formali komunikavimo sistema nespėja formuotis kartu su augančios įmonės poreikiais. [4;170]
Komunikavimo sunkumams nemažą įtaką daro vidinės subkultūros formavimasis. Jį sąlygoja atskirų, dažnai gana skirtingų, darbo grupių atsiradimas, nevienodas buvimo šioje organizacijoje laikas. Įdomų reiškinį šia prasme galima stebėti privačiose Lietuvos įmonėse, į kurias pradeda ateiti jauni, universitetus baigę biznio ir vadybos specialistai. Daugelis jų teigia su šia problema dažnai susiduriantys. Seniau dirbantieji, ypač tie, kurie kūrė, vystė šią įmonę, jaučiasi autoriais to, ką sukūrė, ir į naujai atėjusiųjų veiklos tobulinimo siūlymus dažnai žiūri skeptiškai. Tai lemia dvi pagrindinės priežastys – nepasitikėjimas ir psichologinis diskomfortas (išskyrus praktinius) išmanančiais žmonėmis. Neretai esama ir gerokų kultūrinių skirtumų, taip pat sunkinančių bendravimą. Visos šios problemos glaudžiai siejasi su bendrosios organizacijos kultūros formavimo problema, kurios vienas svarbiausių formavimo komponentų yra darbuotojų atranka, priėmimas, įgalinimas ir skatinimas.[4;170]
Lengviausia yra keisti organizacijos kultūrą. Kai organizacija pereina iš vienos stadijos į kitą. Kai organizacija pereina į augimo stadiją. Kultūros pakeitimas neišvengiamas, nes kultūra nėra pilnai suformuota ir ją bus galima pakeisti jei darbuotojų nepatenkina organizacijos padėtis ir jeigu jie abejoja organizacijos įkūrėjų galimybėmis ir reputacija.Kai pereina į kritimo stadiją, čia neišvengiamas personalo sumažinimas, mažėja pelnas ir visa tai situaciją daro įtemptą – ir visiems aišku, k.ad organizacija pergyvena krizę.[2]
Tipiška greitai augančių įmonių problema – kai naujos situacijos nebeatitinka turimi valdymo bei organizavimo įgūdžiai ir stilius. Dažniausiai tai pasireiškia nenoru deleguoti teisių ir atsakomybės kitiems organizacijos žmonėms. Įdomus reiškinys, kurį galima pavadinti “slaptumo sindromu”, yra susiformavęs nemažai Lietuvos įmonių. “Slapta” informacija neretai ne tik išorėje, bet ir įmonės viduje laikoma netgi tokia, kurią norint labai lengva gauti kitais kanalais. Tai, be abejo, sąlygojo kapitalo kaupimo būdai, kurie neretai buvo ne visai teisėti. Tačiau organizacija be vidinio pasitikėjimo, be deramo vieningo veiklos tikslų supratimo ir racionalios pareigų bei kompetencijų sistemos neturi perspektyvos. [4;170]4. ORGANIZACIJOS BRANDOS ĮTAKA JOS STRUKTŪRAI
Brandi organizacija stengiasi priimti efektyvius sprendimus, stengiasi, kad veiksmai būtų efektyvūs. Auga produkcijos išleidimas, plečiama rinka, vadovybė išryškina vis naujas plėtros galimybes.
Taip pasiekiamas strategijos vystymasis, atsiranda galimybė išsaugoti pozicijas rinkoje. Čia labai svarbus laikas ir periodas reaguoti į besikeičiančią situaciją.
Nuo organizacijos brandumo, jos amžiaus, raidos lygio, dydžio prikauso organizacijos struktūra, žymia dalimi lemianti strategiją.
Kiekviena organizacija veikia konkrečioje aplinkoje, kuri nemaža dalimi nuliame jos veiklą. Vienas svarbiausių kalusimų, į kurį atsakymas gerokai apsprendžia ir organizacijos strateginę oriantaciją, yra “kas daugiau sąlygoja organizacijos plėtros trajektoriją – išorinė aplinka ar organizacijos viduje priimami sprendimai?” Jei priimama nuostata, jog lemia aplinka, tada yra didelė tikimybė, kad organizacija pasirinks evoliucinį augimo ir tobulėjimo kelią, kurio esmė yra prisitaikymas prie besikeičiančių sąlygų. Ir atvirkščiai: jei priimama nuostata, kad organizacija pati lemia savo ateitį ir netgi veiklos sąlygas, priimdama radikalius, į perspektyvą nukreiptus sprendimus, tai jaunebus adaptavimasis prie išorės aplinkybių, o revoliucinis augimas [4;92].
Brandos stadija: kuo geriau, tuo reikia būti budresniam. Vadovas turi kreipti dėmesį pasiekimams rinkoje, kad išvengti pavojų.5. ORGANIZACIJOS IŠNYKIMO POŽYMIAI IR PRIEŽASTYS
Kadangi įmonės veikla susijusi su iššūkiais ir rizika, verslininkas turi būti aptimistas. Priimti verslo sprendimą – tai sukurti strategiją, kurią taikant galima išspręsti problemas ir įgyvendinti organizacijos tikslus.
Esminiai požymiai:
· paklausos kritimas produkcijai;
· tampama labiau priklausomi nuo tiekėjų;
· konkurentabilumas tampa priklausomas nuo produkcijos ir paslaugų, kainų ir kokybės;
· nustoja augti gamybiniai pajėgumai;
· sunkiau diegti inovacijas;
· mažėja veiklos pelningumas;
· didėja skolų;
· mažėja likvidumas;
· ilgėja laikotarpis, būtinas skoloms padengti;
· mažėja įplaukų;
· vėluoja pristatymas;
· prekių kokybės bei patikimumo problemos;
· didėja darbuotojų kaita;
· blogi darbo santykiai;
· neigiami biudžeto nukrypimai;
· mažėja rinkos dalis [8;25].
Tai esminių problemų, tokių kaip nesubalansuotas augimas, požymiai.
Kitos svarbiausios nesėkmingos veiklos priežastys:
· netinkama marketingo veikla;
· konkurencingumas;
· nesugebėjimas atsakyti į aplinkos pokyčius;
· aukštas skolinto ir nuosavo kapitalo santykis;
· valdymo įgūdžių stoka;
· vadovų ir darbuotojų bendravimo stoka;
· finansinės disciplinos stoka;
· netinkamas planavimas;
· netinkami sprendimai [8;25].IŠVADOS
Organizacija – yra žmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai, grupė. Šiuo požiūriu kiekviena organizacija yra socialinė sistema. Organizacija – yra objektas, kuriame vyksta tiesioginis žemės, fizinio kapitalo ir darbo jėgos jungimasis, t.y. vyksta pirminis ekonominis procesas, atsiranda vienoks ar kitoks produktas.[1;85]
Kiekviena organizacija turi savo formą, kultūrą, imidžą (reputaciją). Jos persitvarko kai pasikeičia tikslai ir miršta, kai nesugeba įvykdyti uždavinių.
Savo gyvenimo laikotarpiu kiekviena organizacija pergyvena keletą etapų, kurių visuma yra vadinama organizacijos gyvavimo ciklu. Šio ciklo analizė – svarbus organizacijų nagrinėjimo aspektas, kuris parodo kai kuriuos bendruosius funkcionavimo dėsningumus. Buvo smulkiai išnagrinėtas organizacijos gyvavimo ciklo etapas, kuris tęsiasi tam tikrą laiką.
Šio darbo tikslas ir buvo išnagrinėti organizacijos gyvavimo ciklo etapus, aptarti organizacijos gyvavimo ciklo modelius, išanalizuoti organizacijos kūrimosi bei augimo etapus. Taip pat bus aptarta organizacijos brandos įtaka jos struktūrai bei išnykimo požymiai ir priežastys. Šio darbo pagrindinis nagrinėjamas objektas – organizacija.
Išnagrinėjus organizacijos gyvavimo ciklo etapus (per kuriuos praeina organizacija): atsiradimą (steigimasis ir organizavimasis); augimą (plėtimasis, kiekybinis didėjimas); stabilų funkcionavimą; išnykimą (nuosmukis, likvidavimasis), matome kad organizacijos gyvavimo ciklas yra tampriai susijęs su produkcijos gyvavimo ciklu, juk analogišką gyvavimo ciklą (atsiradimas, augimas, stabili gamyba, nunykimas) pergyvena ir vieno ar kito produkto gamyba. Todėl, akivaizdu, kad organizacijos gyvavimo ciklas ir gaminamo produkto gyvavimo ciklas yra tiesioginėje priklausomybėje. Taigi šiuolaikinė organizacija turi sudaryti sąlygas ne tk jos darbuotojams tobulėti, profesionalumui augti, bet ir suformuoti žinių ir sugebėjimų pavertimo konkurencinga produkcija mechanizmus.
Matome, kad organizacija, kaip ir bet kuri kita sistema, negali gyvuoti be galo ilgai. Kažkuriuo tai momentu ji atsiranda ir kada nors išnyksta. Organizacija gimsta, vystosi, pasiekia aukštumas, silpsta ir nutraukia veiklą. Tik nedaug funkcionuoja be galo ilgai ir nė viena negyvuoja be pokyčių. Organizacijos atsiranda kiekvieną dieną ir daug jų likviduojasi. Tos, kurios moka prisiderinti, lieka. Kai kurios organizacijos vystosi greičiau, ir tada vadovas turi žinoti, kokiame vystymosi etape yra organizacija ir jo vadovavimo stilius turi atitikti tam etapui. Savo gyvenimo laikotarpiu organizacija pergyvena keletą etapų, kurių visuma yra vadinama organizacijos gyvavimo ciklu. Šio ciklo analizė – svarbus organizacijų nagrinėjimo aspektas, kuris parodo kai kuriuos bendruosius funkcionavimo dėsningumus. Organizacijos gyvavimo ciklas yra etapas, kuris tęsiasi tam tikrą laiką.LITERATŪRA
1) Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Vytauto Didžiojo universiteto leidykla. Kaunas, 1998. – 223 p.
2) Ginevičiaus 2001 metų paskaitų užrašai.
3) Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. – Kaunas: Technologija, 2000. – 228 p.
4) Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras. 1998. – 456 p.
5) Sakalas A., Vanagas P. ir kt. Pramonės įmonių vadyba. – Kaunas: Technologija, 2000. – 490 p.
6) Sūdžius V. Smulkaus ir vidutinio verslo administravimas ir valdymas. – Kronta, 2001. – 287 p.
7) Ginevičius R. Įmonių veiklos diversifikacija. – Vilnius: Technika, 1998. – 152 p.
8) Bruce R. Jewell Integruotos verslo studijos. – The Baltic Press, 2002. – 487 p.
9) Kvedaravičius J., Lodienė D. Organizacijos vystymosi galimybės ir jo praktiniai žingsniai// Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. – Kaunas: Vytauto Didžiojo universitetas, 2002. – P. 131 – 146.
10) Saulius Gudas, Tadas Žobakas Organizacijų veiklos procesų gyvavimo ciklo modeliai. [interaktyvus]. Straipsnis 1999 m. [žiūrėta 2002m. lapkričio 237d. ]. Prieiga per internetą:http://www.leidykla.vu.lt/inetleid/inf-mok/10/str7.html

Leave a Comment