Organizacijos valdymo struktūra

Įvadas

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą, kieno nors sandaros ar struktūros projektavimas ar sudarymas. Vadybos prasme – tai vientisų sistemų ir žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas, tobulinimas ir, pasiekus kitas vadybos funkcijas, įgyvendimas.
Įrodyta, kad žmonių bendravimas kyla iš individo poreikio įgyvendinti tikslus, kuriuos pasiekti jis vienas biologiškai nepajėgus. Valdymo teorijoje prieita nuomonės, kad racionalumas turi savo ribas ir kad naujos teorijos remiasi pagrindiniais žmonių poreikiais organizacijose:
• Žmonių poreikiu suprasti egzistavimo prasmę,
• Poreikiu kontroliuoti įvykius,
• Teigiamo pastiprinimo poreikiu, kaad žmogus tam tikra prasme jaustųsi pasiekęs tikslą,
• Kad ne veiksmai ir elgesys dažniau formuotų nuostatas ir nuomones, o ne atvirkščiai.
Dabartinėje valdymo teorijoje yra labai svarbi idėja: organizacijų kaip savarankiškų kultūrų supratimas. Taigi būtina suprasti kultūros reikšmę. Jos vertybinė sistema apima tokias sąvokas kaip ekonominė sveikata, tarnavimas vartotojams ir gyvenimo prasmės sukūrimas tiems, kurie apačioje, kurie savo protu ir rankomis įgyvendina idėjas. Tyrimais nustatyta, kad kompanijos, kurios suformulavo vien tik finansinių rezultatų, kokių pasiekė kompanijos, turinčios platesnes vertybines nuostatas. Būtina suprasti, kaad vertybių jėga yra tai, jog jos skatina plačiausią praktinių naujovių pasireiškimą. Reikia kurti sistemą, susidedančią iš idėjų, ir valdyti jų prasmę. Tai ir būtų organizacijos kultūros formavimo proceso kaip pagrindinio valdymo vaidmens samprata.
Organizacijos gali būti formalios ir neformalios. Galima te

eigti, kad organizacijos apibūdinimas pritaikytas formaliai organizacijai. Tačiau kiekvienoje organizacijoje, išskyrus gal labai mažas, būna neformalios organizacijos. Egzistuoja jos ir šiaip, nebūtinai tik formaliose organizacijose, – tai grupės, kurios atsiranda spontaniškai, bet kuriose žmonės reguliariai sąveikauja.
Neformaliose organizacijose paprastai nebūna vadovų, tačiau jos daro tokiąstipriąįtaką, kad jų ignoruoti negalima. Organizacijos dažnai turi keletą tikslų. Tokiose organizacijoje atskiri tikslai deleguoti atskiriems tos organizacijos padaliniams , kurie turi savo realizacijos ir pelno planus, tačiau kiekvienas iš jų gali įgyvendinti savo tikslus tik tada, jei juos įgyvendins kiti. Pavyzdžiui, restoranas pasieks tikslą, jeigu pirkimo tarnyba nupirks reikiamus produktus reikiama kaina, o ji savo ruožtu įgyvendins tikslus, jei rinkodaros tarnyba aprūpins pirkėjais, jei technologinė tarnyba suras efektyvų gamybos būdą ir t.t.
Visos sudėtingos organizacijos – tai ne tik grupės, tiikslingai organizuojančios savo darbą ir turinčios tarpusavyje susijusių tikslų, bet jos turi visoms būdingas charakteristikas. Šie bendri tikslai ir padeda suprasti, kodėl būtina organizaciją valdyti.
Organizacija yra žmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai, grupė. Organizacija yra socialinė sistema. Tai objektas, kuriame vyksta tiesioginis žemės (plačiąja prasme), fizinio kapitalo ir darbo jėgos jungimasis, kitaip tariant, vyksta pirminis ekonominis procesas, atsiranda vienoks ara kitoks produktas. Pabrėžtina tai, kad ekonominis procesas vyksta ne tik gamybinėse ar komercinėse, bet ir kitokio pobūdžio or
rganizacijose. Todėl šiuo požiūriu kiekviena organizacija yra ekonominė sistema.
Žmones, kaip sudėtinius organizacijos elementus, vienu metu sieja dvejopi santykiai – bendražmogiški (socialiniai) ir produkto gamybos (ekonominiai). Šie santykiai tarpusavyje integruojasi ir vadinami socialiniais – ekonominiais santykiais.
Taigi organizacija yra dualistinė sandaros ir vykstančių procesų požiūriu sistema, dažniausiai vadinama socialine ekonomine sistema. Todėl organizacija suprantama kaip pagrindinė visuomenės ląstelė.
Suprantama, kad organizacija turi visas, sistemoms būdingas savybes (vientisumas, dalumas, unikalumas, izoliavimasis, neapibrėžtumas, identifikavimas, įvairumas).
Pasaulyje formuojasi, funkcionuoja, išnyksta ir atsiranda daug įvairių organizacijų. Todėl aktualu jas grupuoti, klasifikuoti, sudaryti jų tipologiją. Būtina skirstyti organizacijas į grupes ara klases, jas įvertinant bent penkiais aspektais:
– organizacijų funkcijų visuomenės gyvenime požiūriu;
– nuosavybės formos požiūriu;
– teisinės – organizacinės formos požiūriu;
– organizacijos dydžio požiūriu;
– gamybos (veiklos) tipo požiūriu.
Kiekviena organizacija keičiasi su aplinka, energija, medžiagomis ir informacija. Todėl organizacijos struktūra turi rodyti šių trijų srautų kelius ir numatyti administracijos padalinius tik ten, kur šiuos srautus reikia keisti kita kokybės ar kiekio forma.
Mūsų darbo tikslas: apibūdinti organizacijos struktūrą, aptarti tipus, kitimo raidą.
Darbo uždaviniai:
1. Išsiaiškinti organizacijos struktūrą, išskirti jos tipus
2. Aptarti organizacijos tikslus;
3. Panagrinėti , kaip organizaciją veikia vidinė ir išorinė aplinkos;
4. Apibūdinti organizacijos struktūros tipų kitimą.

Darbo metodai: rašydamos šį darbą naudojomės literatūra.

1.Organizacijos struktūros samprata
Struktūra statiniu požiūriu – tai socialinės ekonominės institucijos žmonių išdėstymas, suprantamas atsietai nuo jų funkcijų arba hierarchija. Hierarchija – tai daugiapakopė organizacinė st

truktūra, kurios grandys, einant iš viršaus į apačią, sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas.
Struktūra dinaminiu požiūriu – tai priemonių taikymas tam tikriems tikslams pasiekti.
Organizacinė struktūra – tai visuma priemonių darbui suskirstyti į skirtingas užduotis ir šių užduočių vykdymą koordinuoti. Tai taip sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekama veiksmingiausiu būdu. Jos esmė – vienų vadovų ar padalinių pavaldumas kitiems. Su struktūra tampriausiai susietos dvi koncepcijos: darbo paskirstymo ir kontrolės.
Kiekviena organizacijos struktūra susideda iš individualių darbo vietų ir padalinių. Padalinys susideda tik iš individualių darbo vietų ir neturi kitų jam pavaldžių pavaldinių. Padalinių grupė apima bent du padalinius, joje gali būti ir atskirų individualių darbo vietų.
H.Mintzbergo organizacijos struktūros koncepcija. Jos esmė ta, kad planavimo ir kontrolės sistemos, centralizacijos ir decentralizacijos pobūdis, hierarchinės formalios struktūros turi būti sujungtos į vientisą sistemą su analogiškomis mikrosistemomis jos viduje.
Organizacijos struktūra turi būti tokia, kad padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją: kinta strategija, reikia keisti ir struktūrą. Ji sudaroma iš viršaus žemyn tokiu nuoseklumu:
1. Organizacija pagal veiklos sritis dalinama į horizontalias dalis.
Sprendžiama, ką veiks vadovai ir ką jų štabai.
2. Suderinami visų pareigybių įgaliojimai.
3. Aprašomos prievolės kiekvienai pareigybei – uždaviniai ir
funkcijos, teisės ir atsakomybė pavedamos darbuotojams.
Organizacijos valdymo struktūra gali būti labai įvairi.

2.Organizacijos struktūros tipai
Bet kurioje veikloje neišvengiamas darbo pasidalijimas ir specializacija. Tačiau ta

ai nereiškia, kad tai galima vykdyti neapgalvotai. Darbo pasidalijimas organizacijoje vykdomas pagal vertikalę ir horizontalę (išskyrus labai nedideles organizacijas).
Darbo pasidalijimas pagal vertikalę sukuria vadybos lygių hierarchiją (vadybos pakopas), kurių turėtų būti ne daugiau kaip trys. Jų išskirtinis bruožas – kiekviename valdymo lygyje esančių žmonių pavaldumas aukštesniame vadybos lygyje esančiam vadovui. Žmonių, pavaldžių vadovui, skaičius apibrėžia jo kontrolės sferą (ribas). Darbo pasidalinimas vadybos hierarchiniame lygyje pagal horizontalę vykdomas atsižvelgiant į atliekamas funkcijas arba veiklos sritį ir vadinamas vadybos hierarchinio lygio (pakopos) grandimi.
Organizacijos struktūra – logiškas vadybos lygių ir grandžių, jų tarpusavio ryšių (pavaldumo ir bendravimo), vadovo kontrolės sferos ribų pavaizdavimas grafiškai suprantama forma. Kontrolės sfera – labai svarbi organizacinės struktūros charakteristika. Jeigu vadovui pavaldus didelis žmonių skaičius, sakome, kad pasirinkta plati kontrolės sfera ir tai pavaizduojama plokščia vadybos struktūra. Esant nedideliam vadovo pavaldinių skaičiui, išryškėja vertikalaus darbo pasidalijimo tendecija su daugiapakope vadybos struktūra.
Organizacinę struktūrą nulemiašie veiksniai:

• Veiklos pobūdis;
• Gamybos ar paslaugų tiekimo apimtys;
• Atliekamos funkcijos ir sprendžiamų uždavinių skaičius;
• Gamybos ar paslaugų tiekimo technologija;
• Darbo pasidalijimo ir specializacijos lygis;
• Vadybos organizacinis lygis.

Atsižvelgiant į šiuos veiksnius pasirenkamas organizacinės struktūros tipas. Vadybos teorijoje ir praktikoje labiausiai paplitę šie struktūrų tipas:

o Linijinė – taikoma nedidelėse, siauria veikla užsiimančiose organizacijose;
o Funkcinė – taikoma, kai prekių asortimentas yra nedidelis ir rinkų yra nedaug.
 Centralizuota
 Decentralizuota.
o Prekinė – taikoma, kai prekių asortimentas ir rinkų skaičius padidėja.
o Štabinė – taikoma karyboje ir tikslines programas vykdančiose organizacijose;
o Matricinė – taikoma specifiška veikla(pvz., laivų statyba)arba tikslines programas vykdančiose organizacijose.
o Projektinė – taikoma konkretiems uždaviniams spręsti.
o Patriarchalinė – taikoma tada,kai vadovas yra vienas ir aprėpia viską.
o Inovacinė
o Regioninė
o Segmentinė

Linijinė struktūra turi minimalų valdymo pakopų skaičių ir labai aiškiai išreikštą pavaldumą. Kiekvienas vadovas atlieka visas vadybos funkcijas jam pavestoje srityje. Ši struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus spektro žinių.

Funkcinė struktūra būdinga tuo, kad organizacija skirstoma į padalinius, kiekvienam priskiriant konkrečią užduotį ir pareigas. Svarbiausi šios struktūros privalumai:
– skatina dalykinę ir profesinę specializacijas;
– mažina dubliavimą atskirų vadybos funkcijų srityse;
– gerina funkcinį koordinavimą.
Didžiausi jos trūkumai:
– padaliniai savo tikslus ar uždavinius gali pradėti vertinti labiau
už bendrus visai organizacijai tikslus ir dėl to gali kilti konfliktai;
– didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki
vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

Patirtis rodo, kad šią struktūrą gali naudoti organizacija, kuri gamina ribotos nomenklatūros produkciją, kurios darbo aplinka yra stabili ir dažniausiai sprendžiami standartiniai valdymo uždaviniai. Funkcinė struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota.
Centralizuota struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija. Jos strateginis lankstumas yra mažas ir ji daugiau – orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvinius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant.
Decentralizuota struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis sudarant atitinkamas tarnybas. Jų vadovai atsako už visą prekės gamybą ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:
– vienarūšies produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams

sumažėja gamybos lankstumas;
– padaliniams didėjant, ryškėja centralizuotos struktūros trūkumai;
– atskiras funkcijas decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo

konkurencija;
– kai tarnyba naujai produkcijai ir naujai rinkai įsisavinti necentralizuota, šios problemos sprendžiamos kaip centralizuotoje struktūroje.
Prekinė struktūra kiekvienai prekei sudaromas štabas, kuris rūpinasi jos rinkų tyrimu, organizuoja jos reklamą ir pardavimą. Ši struktūra padeda irdidelėje firmoje bet kuriai prekei skirti tiek pat dėmesio, kiek jo skiria maža firma. Prekinė struktūra greitai reaguoja į konkurencijos sąlygų, technologijos ir paklausos pasikeitimus.
Štabinė struktūra turi ryškius funkcinės struktūros požymius. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms tirti ir sprendimams parengti. Štabinį aparatą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka. Skiriami trys pagrindiniai tipai:
 konsultacinis aparatas;
 aptarnaujantis aparatas;
 asmeninis aparatas.
Matricinė organizacijos struktūra primena tinklą – iš čia ir kilo jos dinimas. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios ės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat i. Svarbiausias šios struktūros trūkumas – jos sudėtingumas.
Projektinė struktūra. Kai uždavinį reikia išspręsti iki duoto laiko, sudaroma reikalingų specialistų grupė. Darbą atlikus, grupė išformuojama: darbuotojams duodamas kitas uždavinys arba jie grįžta į nuolatinį darbą, arba išeina iš organizacijos. Projektinė struktūra koncentruoja pastangas vienam uždaviniui spręsti
Patriarchalinė struktūra. Vadovui vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią struktūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas vadybos funkcijas.

Inovacinė struktūra. Ji atsirado nepertraukiamos verslo formų iucijos metu. Čia nusistovėjusių prekių gamyba ir pardavimas sujungiamas į normalizuotos gamybos padalinį, o naujų produktų kūrimas ir rėmimas – į paieškos padalinį. Paieškos padalinys sprendžia diversifikacijos ir gamybos plėtimo klausimus. Jis turi bandomąją gamybą, įveda prekes į rinką ir rūpinasi jokis tol, kol jos bus pripažintos rinkoje.
Regioninės orientacijos struktūra analogiška prekinei, tik jos formavimo pagrindas yra ne prekė, o rinka. Ji tikslinga, kai orgizacija veikia didelėse geografinėse zonose arba tarptautiniu mastu. Turint šią struktūrą, lengviau spręsti su vietiniais įstatymais šias problemas, tirti vartotojų įpročius ir poreikius; dėl to regionuose gali būti kuriami firmos filialai. Prekinės ir regioninės orientacijos struktūrose yra daug dubliuojančių padalinių – tai didelis trūkumas. Drauge šios struktūros turi ir privalumų: darbuotojai specializuojasi ir gali derinti savo pastangas; galima skirtingai reklamuoti kiekvieną preke, kitaip ją įpakuoti, parduoti ir aptarnauti.
Segmentinė organizacijos struktūra buvo pradėta naudoti norint eliminuoti prekinės ir regioninės orientacijos struktūros neigiamus bruožus. Jai būdinga tai, kad administracija į blokus skaidoma pagal segmentus. Blokas dirba su savo segmento klientais ir potencialiais pirkėjais visose geografinėse rinkose. Ši struktūra racionali tada, kai prekių ar paslaugų asortimentas platus ir aptarnaujama keliolika didelių rinkų ar pirkėjų grupių, tikslas – visus vartotojus aptarnauti taip pat gerai, kaip daroma organizacijoje, turinčioje vieną rinką ar pirkėjų grupę.
Kiekvienoje valdymo struktūroje yra biurokratinės valdymo struktūros elementų. Jos koncepciją suformulavo M. Vėberis. Šiai struktūrai būdingas gilus darbo padalijimas, išvystyta valdymo hierarchija ir komandų grandinė, daug darbuotojų elgesio normų ir taisyklių; darbuotojai parenkami tik pagal kvalifikaciją ir darbo išmanymą.
Darbuotojų paaukštinimas jų kompetencijos pagrindu leidžia patraukti aukštos kvalifikacijos techninių darbuotojų ir vadovų. Rimčiausia kritinė pastaba šiam organizacijos valdymo sistemos formavimo modeliui yra ta, kad pervertinama normų, taisyklių ir procedūrų, kuriomis vadovaujasi darbuotojai, atlikdami savo pareigas ir bendraudami su klientais, svarba. Organizacija praranda lankstumą ir humaniškumą, nes viskas daroma griežtai pagal instrukcijas, nepripažįstant jokių išimčių. Šį modelį galima naudoti tik detaliai parengus ir patobulinus visus jo elementus.
Svarbu suprasti, kad organizacijos struktūra negali būti pastovi kaip namo karkasas. Organizacijų struktūros sudaromos strateginiams tikslams įgyvendinti, ir jiems radikaliai pasikeitus, struktūrą tiesiog būtina keisti.
Visos klestinčios firmos reguliariai tiria, kiek jų struktūros adekvačios tikslams bei susiklosčiusioms sąlygoms, ir jas keičia, kai pasikeitė tikslai ar išorės sąlygos to reikalauja.
Organizacinė struktūra bus veiksminga, jeigu visiems struktūroje nurodytiems padaliniams ir pareigoms bus parengti padaliniųir pareiginiai nuostatai. Šie nuostataiyra pagrindinis dokumentas, kuriuo remiantis skirstomas darbas vykdytojams, atliekamas jo vertinimas. Tenka tik apgailestauti, kad mūsų šalyje dauguma organizacijų vadovų neįvertina dokumentų, kuriuose apibrėžiama padalinio ar pareigybės funkcijos, darbas, teisės, atsiskaitomybė ir atsakomybė, reikšmės.

3. Organizacijos struktūros parinkimas
Kaip pasirenkama viena ar kita organizacinė ir kokie veiksniai turi įtakos jos pasirinkimaui? Yra tiesioginis ryšys tarp dydžio, gamybos sudėtingumo, suformuluotų tikslų kiekio ir organizacinės struktūros. Juo organizacija didesnė, tuo jos struktūra yra sudėtingesnė. Juo daugiau tikslų, tuo junginiai yra sudėtingesni bei labiau išplėstas administracinis elementas. Nors yra bendras ryšys tarp įmonės dydžio ir struktūros, tačiau beveik visos struktūrų formos yra aptinkamos labai skirtingų apimčių įmonėse. Daug lemia ir aukščiausio lygio vadovo samprata ir požiūris į valdymą, darbų organizavimą, kontrolę, t.y. pasirenkant struktūrą žymus yra subjektyvumo veiksnys.
J.Woodvardas savo darbuose parodė, kad egzistuoja ryšiai tarp technologijos ir struktūros. Tai ryšku pereinant nuo vienetinės gamybos prie konvejerinės gamybos.
Šiuo atveju panaudotas H.Mintzbergo organizacinės struktūros apibūdinimas, pagal kurį ją sudaro penki elementai:
• Orgavizacinis centras, kuris atsakingas už gamybinio darbo aprūpinimą;
• Strateginė viršūnė, kuri rūpinasi, kad organizacija efektyviai vykdytų savo uždavinius;
• Hierarchinė linija jungia visą įmonę;
• Technologinė struktūra, siekdama padarytu kitų organizacijos narių darbą efektyvesnį, standartizuoja procedūras;
• Logistinės paramos tarnybos turi specifinius uždavinius.
H.Mintzbergo organizacinės struktūros pagrindu galima suformuluoti konkrečias struktūras, pateikti aiškų darbo pasidalijimą ir grupavią, taip pat formalios valdžios vietos nustatymą. Paprastai organizacijų struktūros sudaromos įvertinant įmonės veiklos sritis – rinkodarą, gamybą, ekonomiką, mokslinius tyrimus ir t.t. Vieno hierarchinio lygio vadovai turi vienodas teises, įgaliojimus ir atsakomybę. Įmonių organizacinės sistemos laikui bėgant kito ir plėtėsi. Jų pokyčiai atsispindėjo to meto vadybos mokslo lygį ir praktikų poreikį.

4. Organizacijos tikslai ir uždaviniai
Joks gaminys nebus pradėtas gaminti, jokia paslauga nebus teikiama, jeigu nebus siekiama kokių nors konkrečių tikslų . Taip elgiasi visos operacinės sistemos (valstybinės institucijos ir įstaigos, visuomeninės organizacijos, įmonės ir kt). Jos visos kuriamos siekiant konkrečių tikslų ir konkrečioms funkcijoms atlikti. Taigi galima suformuluoti tikslo apibrėžimą:

Sunku įsivaizduoti organizaciją, kuri neturėtų savo tikslų. Tačiau daugelis mūsų įmonių neturi savo tikslų, nes jos inertiškai siekia anksčiau kažkieno sumanytų tikslų, nebandydamos nieko keisti ir paimti likimo į savo rankas. Labai paprasta nustatyti gamybinių organizacijų tikslus: gaminti produktus, juos realizuoti ir gauti pelną. Tačiau kai kurios organizacijos negali savo tikslų taip paprastai ir visiems suprantamai suformuluoti, ir todėl būtinas visapusiškesnis, teorinis tikslo prasmės suvokimas. Apskritai sunku ką nors gerai padaryti organizacijoje, kurios dirbantieji nežino tikslų. Suprantama, kad ne visuomet lengva ir paprasta suformuluoti tikrąjį tikslą. Kitą vertus, organizacijos tikslai laikui bėgant gali keistis.
Kaip teigia T.Pitersas ir R.Watermanas, “tikslo iškėlimas – tai kūrybingumo išbandymas, nes reikia pakeisti žmones ir jų grupes iš natūralios techninių vienetų būsenos į savo braižą ir atsakomybę turinčius dalyvius. Galiausiai – tai auklėjimo procesas. Tai menas sukurti organizaciją, taip pertvarkyti žmones į technines medžiagas, kad būtų sukurtas organizmas, įkūnijantis naujas ir tvirtas vertybes. Kai tik individas susisieja su organizacija ar įpranta daryti ką nors kaip asmenybė, o ne tik kaip specialistas, tai toks būdas imamas vertinti dėl jo paties. Žmogaus, mylinčio savo darbą, požiūriu organizacija iš naudojimo įrankio tampa vertingu asmeninio pasitenkinimo šaltiniu. Tada organizacijos vadovas pirmiausia tampa vertybių skleidimo ir gynimo ekspertu“
Tikslai būna pagrindiniai ir daliniai. Visų gamybinių ir daugelio paslaugas teikiančių organizacijų pagrindinis tikslas – pelnas. Tačiau norint jį pasiekti būtina įgyvendinti dalinius tikslus: pagaminti konkurencingą gaminį, užkariauti dalį rinkos, padidinti darbo našumą ir pan.
Tikslai gali skirtis ne tik skirtinga veikla, bet ir ta pačia veikla užsiimančiose organizacijose. Tai priklauso nuo jų organizacinio-techninio lygio, įsitvirtinimo rinkoje, sukurto įvaizdžio ir kt. Skiriasi ne tik organizacijų, įmonių, bet ir jų padalinių tikslai. Pavyzdžiui, finansų padalinio tikslas – sumažinti imamus iš banko kreditus, gamybos padalinio – pakeisti pasenusius įrengimus. Kaip matome, jie gali būti prieštaringi: gamybos padaliniui reikia lėšų, o finansų padalinys sieka jas apriboti. Tai visiškai normalu. Tačiau padalinių tikslai neturi prieštarauti įmonės tikslams.
Be organizacijos tikslų, yra ir jose dirbančių žmonių asmeniniai tikslai, kurie dažnai nesutampa. Šių tikslų nesutapimas yra viena iš svarbiausių organizacijos ar įmonių vadovų sprendžiamų problemų. Nuo jos išsprendimo didele dalimi priklauso organizacijos ar įmonės veiklos efektyvumas, todėl svarbiausieji vadovų uždaviniai yra:
• Tiksliai suformuluoti organizacijos ir jos padalinių tikslus;
• Suderinti padalinių tikslus ir nukreipti juos svarbiausiems organizacijos tikslams realizuoti;
• Suprasti asmeninius organizacijos darbuotojų tikslus ir sudaryti sąlygas jiems įgyvendinti;
• Didinti darbuotojų motyvaciją organizacijos uždaviniams įgyvendinti.

Uždaviniai. Neįmanoma įgyvendinti tikslo, neatlikus nors mažiausio darbo, t.y. neišsprendus vieno ar keleto paprasčiausių uždavinių. Juo didesnių tikslų organizacija siekia, juo daugiau ir įvairaus sudėtingumo uždavinių tenka spręsti. Taigi uždavinį apibrėžti galima taip:

Šis uždavinio apibrėžimas atskleidžia keturias pagrindines uždavinio charakteristikas. Būtent:
 Uždavinio atlikimas susijęs su darbo procesu;
 Uždaviniui atlikti reikalinga atitinkama kvalifikacija;
 Uždavinys gali būti atliktas tam tikru būdu ar būdais;
 Uždaviniui atlikti reikia tam tikro laiko.
Visus darbus, kuriuos tenka atlikti organizacijoje sprendžiant iškilusius uždavinius, galima suskirstyti į tris pagrindines grupes:
 Darbus, susijusius su informacija;
 Darbus, susijusius su žaliavomis, medžiagomis, įrankiais, įrenginiais, mašinomis ir pan.
 Darbus, susijusius su žmonėmis.
Apibendrinant galima teigti, kad vadovo pareiga vadovaujantis organizacijos tikslais:
 Išsiaiškinti svarbiausius organizacijos uždavinius;
 Aiškiai juos suformuluoti;
 Paskirti jų vykdytojus;
 Kontroliuoti ir reguliuoti jų vykdymą.

5. Organizacija ir jos aplinka
Aplinkos poveikis asmenybei ir jos elgsenai. Žmogaus elgesys priklauso nuo aplinkybių. Beveik visi sąžiningai elgiasi vienose situacijose ir nesąžiningai – kitose. Aplinka žmogaus elgesiui daro didesnį poveikį už asmens savybes. Todėl nepakanka surinkti žmonių, turinčių darbui reikalingų bruožų, dar reikia sudaryti ir aplinką, kuri šiuos bruožus palaikytų ir stiprintų.
Grupės taip pat gali daryti poveikį žmonėms. Jos susiburia spontaniškai. Grupės nariai suformuluoja jiems priimtinas nuostatas, vertybes ir viltis, klausimais, susijusiais su elgesio normų suvokimu. Norma yra elgesio standartas, laikomas priimtinu šioje aplinkoje. Grupės normos gali padėti ar kenkti organizacijos siekiams.
Lyderis – tikrasis vadovas. Norint būti geru vadovu reikia būti ir lyderiu. Lyderiavimas – priemonė, kuria vadovai paveikia žmones.
Būtina įsidėmėti, kad aptarti organizacijos vidiniai kintami veiksniai visada glaudžiai tarpusavyje susieti. Vienam pasikeitus, kinta ir kiti. Dėl to ir kalbama apie vieningą vidaus aplinką. Todėl vidinius veiksnius galima tirti tik tarpusavio sąryšyje.
Organizacijos vidinę aplinką sudaro vidiniai kintamieji, garantuojantys sistemos funkcionavimą ir tikslų įgyvendinimą. Anksčiau minėta, kad organizacija – tai žmonių sukurta sistema, todėl visi kintamieji, jų charakteristikos priklauso nuo žmonių valios, t.y. vadybinių sprendimų. Pagrindiniai operacinių sistemų vidinės aplinkos kintamieji, kurie turėtų būti nuolatinio organizacijos vadovų dėmesio centre, yra šie:
• Organizacijos tikslai;
• Uždaviniai;
• Technologija;
• Žmonės;
• Struktūtra.

Organizacijos vidiniai kintamieji ir jų sąryšis parodyti 1 paveiksle.

Išorinė aplinka yra problemų šaltinis ir organizacijai, ir jos vadovams. Vadovai turi atskleisti išorės aplinkos veiksnius, kurie darys įtaką organizacijos veiklai, ir tinkamai reaguoti į juos. Išlikti ir sėkmingai gyvuoti gali tik tokia organizacija, kuri sugeba prie aplinkos prisitaikyti. Organizacijos išorės aplinką sudaro: vartotojai, konkurentai, valstybės įstaigos, tiekėjai, finansų organizacijos, darbo jėgos šaltiniai ir t.t. Ją galima suskirstyti į dvi sritis: tiesioginio poveikio ir šalutinio poveikio.
Tiesioginio poveikio sritis betarpiškai daro įtaką organizacijos veiklai ir pati jaučia atoveiksmį iš organizacijos pusės. (Tiesioginio poveikio sritį sudaro: tiekėjai, įstatymai ir valstybės įstaigos, vartotojai ir konkurentai.) Medžiagų, energijos tiekėjai daugiau ar mažiau diktuoja kainas. Dėl to naudinga turėti kelis tiekėjus. Alternatyvių tiekėjų ne visada galima rasti. Tiekėjus reikia rinktis apgalvotai, nes su tuo susijusi tam tikra rizika. Pasirenkant tiekėjus užsienyje, rizikuojama dėl valiutos kurso stabilumo ir kt. Dauguma organizacijų, be to, priklauso nuo nepertraukiamo aprūpinimo medžiagomis.
Augimui bei klestėjimui reikalingas ir kapitalas. Potencialūs investitoriai – bankai, valstybės programos kreditams suteikti, akcininkai ir kiti privatūs asmenys. Pinigų gauti tuo lengviau, kuo geriau organizacijai sekasi.
Darbo ištekliai. Organizacijai reikalingi darbuotojai, turintys jos uždaviniams spręsti tinkamą specialybę ir pakankamą kvalifikaciją. Kai nebus žmonių, galinčių veiksmingai naudoti techniką, kapitalą ir medžiagas, nebus jokios naudos, nebus sėkmės. Pagrindinis organizacijos rūpestis parinkti ir remti talentingus vadovus.
Įstatymai ir valstybės įstaigos. Organizacijų veiklą reguliuoja valstybės įstatymai dėl jų statuso, mokesčių, darbo įstatymų, žmogaus ir gamtos apsaugos įstatymai bei kiti valstybės aktai. Visos organizacijos privalo juos vykdyti. Specialūs valstybės organai prižiūri, kad tai būtų deramai daroma. Šiems aktams pasikeitus ar paskelbus naujus, gali atsirasti problemų.
Vartotojai. Vienintelis ir tikrasis verslo tikslas – rasti vartotojų. Jie sprendžia, kokių prekių ar paslaugų jiems reikia ir už kokias kainas. Organizacijos gyvavimas priklauso tik nuo sugebėjimo rasti ar suformuoti vartotojų savo veiklos rezultatams.
Konkurentų poveikio ignoruoti negalima. Įmonė, blogiau už konkurentus tenkinanti vartotojų ir savo darbuotojų reikmes, ilgai neišsilaiko – ji bankrutuoja.

Šalutinio poveikio sritis tiesioginio spaudimo nedaro, tačiau savitai veikia organizaciją. Organizacija negali būti abejinga ekonomikos būklės kitimui. Šalies ekonomikos būklė keičia mokią paklausą ir jos prioritetus. Nuo pasaulio ekonomikos būklės priklauso išteklių kainos. Prognozuojant infliaciją, naudinga sukaupti atsargų, paimti kreditų ir t.t.; laukiant ekonomikos nuosmukio, apsimoka iki minimumo sumažinti produkcijos atsargas ir t.t. Panašių problemų gali būti ir kaupiant kapitalą.
Socialiniai ir kultūriniai veiksniai. Organizacija veikia mažiausia vienos kultūros aplinkoje. Ją veikia tos aplinkos nuostatos, gyvenimo vertybės ir tradicijos. Gali būti smerkiama protekcija, konkurento šmeižimas net tada, kai nepažeidžiamas įstatymas. Visuomenės nuostatos kinta didėjant išsilavinimui ir išprusimui. Organizacija irgi gali vystytis šia kryptimi.
Politikos poveikis. Didelės reikšmės organizacijai turi tai, kaip verslo atžvilgiu nusiteikusi valstybės administracija, parlamentas, teismai, savivaldybės. Šios nuotaikos atsiliepia vyriausybėje ir pasireiškia mokesčių dydžiu ar jų lengvatomis, didesniais ar mažesniais muitais, reikalavimais samdos praktikai.
Politinis stabilumas svarbus tuo, kad iš svetur pritraukia kapitalą, o stabilumui sumažėjus mažėja investicijos – kapitalas pradeda bėgti.

6. Pokyčių proceso modelis
Nors organizaciją keistis verčia daugelis jėgų, svarbu pripažinti, kad opozicinių jėgų veikimo tikslas – išlaikyti organizacijos pusiausvyrą. Šios opozicijos jėgos taip remia stabilumą. Kad suprastume, kaip tai veikia, reikia panagrinėti pokyčio proceso modelį.
Kiekvienas elgesys yra pusiausvyros tarp varomųjų ir pasipriešinimo jėgų rezultatas. Varomosios jėgos stumia vienu keliu, stabdančios – kitu. Veiklos rezultatas yra šių dviejų jėgų suderinimas. Varomųjų jėgų sustiprėjimas gali pagerinti rezultatus, bet gali ir suaktyvinti stabdančiąsias jėgas.
Reikia ieškoti daugelio, o ne vienos elgesio priežasties. Planuoto pokyčio programos yra nukreiptos pirmiausia į stabdančių jėgų panaikinimą ar susilpninimą ir po to į organizacijose esančių varomų jėgų kūrimą ir stiprinimą.
Stabdančių jėgos išlaiko organizaciją stabilią. Jos yra potencialus pasipriešinimo planuotam pokyčių šaltinis. Jei vadovai gali pakeisti šias jėgas, jie turi geresnę galimybę užbaigti bet kokį suplanuotą pakeitimą. šie pasipriešinimo šaltiniai sugrupuoti į tris klases: 1) organizacijos kultūra, 2) asmeniniai interesai, 3) individualus organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas.
Organizacijos kultūra yra svarbiausias veiksnys organizacijos identiškumui formuoti ir palaikyti. Kultūra – pirminė jėga, lemianti darbuotojo elgesį. paprastai darbuotojai lieka organizacijoje, nes darbas padeda jiems pasiekti savo gyvenimo tikslus ir jų asmeniniai įsitikinimai sutampa su organizacijos kultūra. Daugelis darbuotojų sutapatina save su organizacija ir priima jos tikslus kaip savo. Dėl to jie gali jausti baimę dėl pastangų iš esmės pakeisti organizacijos kultūrą ir būdą, kuriuo jie dirbo.
Asmeniniai interesai. Nors darbuotojai gali sutapatinti save su organizacija, jie labiausiai rūpinasi savimi. Už savo gerą darbą jie tikisi atitinkamo užmokesčio, tinkamų darbo sąlygų, darbo saugumo garantijų, tam tikro pripažinimo ir pagarbos. Todėl, atsiradus pokyčiui darbuotojas išgyvena potencialiai nepatogų laikotarpį, kai pereinama į naują organizacinę struktūrą.
Organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas. Tikslai ir strategijos turi ypač didelę įtaką bet kurios organizacijos pastangoms organizuoti ir koordinuoti. Darbuotojo veiksmai gali remtis misijos teiginiais (pvz.: “Duokite klientui geriausią, kokį tik įmanoma, aptarnavimą”), net jei nėra formalios politicos. Tačiau ši galinga pastovumo jėga gali būti sunkiai pakeičiama. Kartais darbuotojai nesupranta naujų tikslų poreikio, kadangi jie neturi tos informacijos, kurią turi vadovai.
Pokyčio procesas. Dauguma pokyčio pastangų žlunga dėl dviejų priežasčių. pirma, žmonės nenori ar negali pakeisti nusistovėjusių pažiūrų ir elgesio. Po trumpo bandymų laikotarpio pakeist darbuotojų elgseną, palikti vieni individai linkę grįžti prie įprastų elgesio modelių. norint įveikti tokio pobūdžio kliūtis, išplėtotas trijų žingsnių pokyčio proceso modelis. šis modelis vienodai tinka individams, grupėms ir visoms organizacijoms. į jį įeina dabartinio elgesio modelio “atšildymas”, naujo elgesio modelio “pakeitimas” ir naujo elgesio “įšaldymas”.
“Atšildymas” – tai toks pokyčio poreikio išryškinimas, kad individas ar organizacija galėtų lengvai pamatyti ir priimti pokytį kaip būtinybę.

“Keitimas” – tai naujų požiūrių, vertybių ir elgsenos atradimas padedant kvalifikuotam “pokyčio agentui”, vadovaujančiam šio proceso metu pavieniams asmenims, grupėms ar visai organizacijai. Organizacijos nariai, suvokę pokyčių naudingumą veiklai, prisitaiko prie “pokyčių agento” vertybių, požiūrio ir elgesio bei priima juos. “Pokyčių agentas” – tai individas, vadovaujantis pokyčio procesui organizacijoje.
“Įšaldymas” – tai naujo elgesio modelio pavertimas norma, remiantis sustiprinimo ir rėmimo mechanizmais.
Pokyčių agentai gali būti organizacijos nariai ar konsultantai, pakviesti iš kitur. Kompleksinėms ir ilgoms pokyčių programoms konsultanto samdymas turi dau privalumų. jis siūlo specializuotą ekspertizę ir sugebėjimus. Konsultantas iš šalies jausis atsakingas už kasdienį darbą. Kaip pašalinis, jis gali būti labiau gerbiamas ir turėti daugiau įtakos nei vietinis. Nesusietas su organizacija, konsultantas gali būti objektyvesnis ir lengviau pelnyti darbuotojų pasitikėjimą.

7. Planuoto pokyčio tipai
Planuotas pokytis – sistemingos pastangos perprojektuoti organizaciją taip, kad būtų įmanoma prisitaikyti prie žymių aplinkos pokyčių bei pasiekti naujus tikslus. Jis nėra nei paprastas, nei pigus, nei neskausmingas. Tačiau tokie pokyčiai svarbūs, nes jie padeda organizacijai reaguoti į aplinkos pokyčius, grasinančius jos išlikimui ar suteikiančius naujų galimybių klestėti. Atsižvelgdamos į spartų išorinės aplinkos keitimąsi, daugelis organizacijų imasi planuoti pokyčių vien tam, kad pagreitintų prisitaikymą prie naujų sąlygų.
Organizaciją galima pakeisti pertvarkius jos:
• Struktūrą,
• Technologiją,
• Žmones.
Struktūrinio pokyčio metodai. Organizacinės valdymo struktūros pokyčiai apima jos vidinės sistemos – tai yra komunikacijos linijų, darbo srauto ar valdymo hierarchijos – pertvarkymą. Tai galima padaryti trimis būdais:
• organizacinis projektavimas sutelkia dėmesį į kuo tikslesnį darbo atsakomybės nustatymą, į tinkamo darbo pasidalijimo ir atlikimo standartų sukūrimą. Viena svarbiausių krypčių šioje srityje yra “plokščios”, negriozdiškos organizacijos kūrimas. Joje panaikinami viduriniai valdymo lygiai, siekiant pagerinti ryšį tarp aukščiausiojo lygio vadovų ir ne valdymo darbuotojų, kuriems tenka didesnė atsakomybė.
• Decentralizavimas reiškia sukūrimą mažesnių, pačių suprojektuotų organizacinių vienetų, kurie turėtų padidinti savo narių motyvaciją ir pagerinti darbo rezultatus bei sutelkti dėmesį į prioritetines veiklas. Decentralizavimas leidžia kiekvienam vienetui pritaikyti struktūrą ir technologiją prie savo ypatingų užduočių ir aplinkos.
• Modifikuotas darbo srautas ir kruopštus specialybių grupavimas taip pat gali padėti gerinti darbo našumą ir moralę. viena iš šios krypties apraiškų yra pinigų suma, kurią darbuotojai gali išleisti be parašo – leidimo. Kita šios idėjos apraiška yra tokia: kad vadovai pagreitintų produkto kūrimą, jie suspaudžia įvairias funkcijas atliekančius žmones į tą pačią darbo erdvę.
Technologinio pokyčio metodai. Organizacijos technologijos keitimas apima jos įrengimų, inžinerinių procesų, mokslinio tiriamojo darbo ar gamybos metodų perdirbimą. gamybos technologija dažnai daro didžiausią įtaką strukūrai, todėl šie pakeitimai kartu keičia ir organizacijos struktūros aspektus.
Žmonių keitimo metodai. Remiantis žmonių pokyčiu, bandoma pakeisti darbuotojų elgesį, daugiausia dėmesio skiriama jų įgūdžiams, pažiūroms, suvokimams ir lūkesčiams.
Organizacijos struktūros kitimo koncepcijos pagal svarbumo, radikalumo lygį skirstomos į tris grupes:
• Restruktūrizacija
• Reorganizacija
• Rekonceptualizacija
Restruktūrizacija keičiama organizacijos administracinė struktūra. Tai atliekama naujai perbraižant langelius ir linijas, išreiškiančias struktūrinius organizacijos vienetus ir ryšius (administracinius). Restukturizacijos tikslas – didinti organizacijos veiklos efektyvumą.
Reorganizacija. Reorganizavimo koncepcijos pagrindas yra veiklos procesas. Juo siekiama pakeisti struktūrinių elementų veikimo būdą. reorganizavimas tokiu veiklos procesu leidžia geriau tenkinti vartotojo poreikius ir taip įgyti konkurencinį pranašumą. jis leidžia pakeisti atskirų veiklų orientaciją ir suteikti organizacinį dinamiškumą.
Rekonceptualizacija keičiamas mąstymo būdas. Akcentuojamas intelektualinis potencialas, kokybinė, o ne kiekybinė išraiška. Rekonceptualizacijos taikinys yra mintis, kuri suteikia veiklai prasmę. tai naujo sisteminio mentalinio organizacijos modelio sukūrimas, kuriame turi būti subalansuojama individų laisvė ir autonomiškumas, grupinis darbas ir vadybinė kontrolė.
Išvados:

1. Organizacinių struktūrų skiriamieji bruožai: skirtingai sprendžiami vadybos hierarchiniai lygiai, funkcinių ir gamybos padalinių pavaldumo bei operatyviniai ryšiai.
2. Organizacijos struktūrai daro įtaką ir aplinkos pobūdis.
3. Veikianti organizacija jau turi savo struktūrą, tad pagrindinis uždavinys yra ne išrasti visiškai naują, bet adaptuoti esamą struktūrą.
4. Organizacijos veiklai didelę įtaką daro vidinė ir i6orinė aplinka. Organizacija mažiau priklauso nuo vidinės aplinkos nei i6orinės.
5. Organizacijos tikslai ir uždaviniai turi būti gerai žinomi kiekvienam tos organizacijos nariui. Jie turi būti aiškiai apibrėžti ir bendri organizacijos vadovams, jos nariams.

Leave a Comment