Organizacijos motyvacija ir kultūra

TURINYS

ĮVADAS 3
1. ORGANIZACINĖS KULTŪROS SVARBA PERSONALO VALDYMO POŽIŪRIU 5
1.1. ORGANIZACINĖS KULTŪROS ESMĖ IR TIPOLOGIJA 5
1.2. ORGANIZACINĖS KULTŪROS FORMAVIMAS 8
1.3. ORGANIZACINĖS KULTŪROS ĮTAKA DIRBANČIŲJŲ MOTYVACIJAI 14
2. ORGANIZACINĖS KULTŪROS IR MOTYVACIJOS TYRIMAS ĮMONĖJE X 21
2.1. KOMPANIJOS X PRISTATYMAS 21
2.2. TYRIMO METODAS IR RESPONDENTŲ APIBŪDINIMAS 22
2.3. APKLAUSOS DUOMENŲ ANALIZĖ 24
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 38
NAUDOTOS LITERATŪROS IR ŠALTINIŲ SĄRAŠAS 41
1 PRIEDAS 42ĮVADAS
Kaip nėra atskiro individo be unikalaus charakterio, taip ir nėra nė vienos organizacijos be unikalios kultūros. Organizacijose išskiriamos dvi kultūros rūšys: organizacijos kultūra ir organizacinė kultūra. Organizacijos kultūra susiformuoja savaime – tai nerašytos elgesio taisyklės, darbuotojų tarpusavio bendravimo normos, veiklos įpročiai ir pan. Organizacijos kultūra gali irr padėti ir trukdyti organizacijai siekti savo tikslų, nes šios kultūros niekas nekontroliuoja, niekas jos neįvedė į organizaciją, ji susiformavo iš atskirų darbuotojų atsineštų kultūrų. Kita kultūros rūšis yra organizacinė kultūra, kuri ir yra analizuojama šiame darbe. Organizacinė kultūra – tai organizacijos vadovų įrankis, padedantis pasiekti užsibrėžtus organizacijos tikslus. Organizacinė kultūra yra specialiai kuriama ir tobulinama organizacijos vadovų, tam kad organizacijos nariai prisitaikytų prie besikeičiančių aplinkos sąlygų ir visada būtų pasirengę pasiekti jiems keliamus tikslus. Organizacinė kultūra darbuotojams leidžia suprasti, koks elgesys yrra priimtinas, kokio bendravimo tarpusavyje ir su klientais vadovai tikisi iš darbuotojų, koks veiklos modelis yra priimtinas vadovams, kurie žmonės organizacijoje yra svarbūs, kaip darbuotojai bus apdovanoti jei tinkamai įvykdys jiems skirtas užduotis ir pasieks organizacijos bendrus tikslus.
Taigi, šiame darbe ti

iriamas organizacinės kultūros poveikis darbuotojų motyvacijai. Motyvacija – tai valdymo proceso dalis, reiškianti poveikį darbuotojų elgsenai siekiant organizacijos tikslų. Tam, kad tinkamai ištirti organizacinės kultūros poveikį darbuotojų motyvacijai, pirmiausia reikia susipažinti, kas yra organizacinė kultūra, kuo jos vienas tipas skiriasi nuo kito, kaip ji yra formuojama, kaip darbuotojai susipažįsta su ja ir kaip ji yra išsaugojama organizacijoje, be to, reikia žinoti, kaip organizacinę kultūrą galima pakeisti ir kada ją keisti tikslinga. Organizacinės kultūros tyrimai Lietuvos įmonėse iki šiol nėra populiarūs. Šiame darbe nagrinėtuose literatūros šaltiniuose teigiama, kad organizacinė kultūra formuojama ir egzistuoja organizacijose, be to, ji daro poveikį darbuotojų motyvacijai. Taigi šio darbo praktinėje dalyje tiriamas organizacinės kultūros poveikis darbuotojų motyvacijai įmonėje X, kur 52 įmonės darbuotojai atsakė į pateiktos anketos klausimus.
MTD darbo tiikslas – ištirti pasirinktos įmonės organizacinės kultūros poveikį darbuotojų motyvacijai. Šiam darbo tikslui įgyvendinti keliami šie uždaviniai:
 išanalizuoti literatūros šaltiniuose pateiktą informaciją apie organizacinę kultūrą;
 išnagrinėti literatūros šaltinių pateikiamus organizacinės kultūros ir motyvacijos ryšius;
 apklausti įmonės darbuotojus;
 apibendrinti anketų duomenis;
 nustatyti kaip pasirinktos įmonės organizacinė kultūra veikia darbuotojų motyvaciją.
Darbe padarytos išvados leis įmonės X vadovams įvertinti jų sukurtą organizacinę kultūrą, įvertinti jos suderinamumą su organizacijos strategija bei numatyti galimas organizacinės kultūros pakeitimų tendencijas. Apibendrinti anketų duomenys parodys, kokios daromos klaidos įmonėje X, ką būtų galima ir ką
ą būtina pakeisti siekiant efektyvaus organizacinės kultūros poveikio darbuotojams. Pasinaudoję tiriamojo darbo išvadomis įmonės vadovai galės pritaikyti modernius darbuotojų motyvavimo metodus, kurie paremti ne darbuotojų gąsdinimu atleisti.
Moksliniu atžvilgiu, šis darbas svarbus tuo, kad atliktas tyrimas leidžia nustatyti ir įvertinti Lietuvos praktikoje naudojamus motyvacijos metodus.1. ORGANIZACINĖS KULTŪROS SVARBA PERSONALO VALDYMO POŽIŪRIU
Kiekviena organizacija turi organizacinę kultūrą. Kaip atskiri žmonės turi kitokias charakterio savybes, taip ir skirtingų organizacijų kultūros skiriasi. Organizacinė kultūra padeda vadovams įgyvendinti organizacijos užsibrėžtus tikslus, ir leidžiantis darbuotojams suprasti ko iš jų tikimasi. Kokio atlygio darbuotojai gali tikėtis šiuos tikslus įvykdę, kaip jie turėtų elgtis tam tikrose situacijose ir koks elgesys organizacijoje nepriimtinas. Į šiuos klausimus padeda atsakyti įmonės organizacinė kultūra. Pagal Stephen P. Robbins įvardintas kultūros funkcijas organizacijoje, kultūra yra svarbi personalo valdymo požiūriu. Visų pirma, kultūra padeda išskirti vieną organizaciją iš kitų. Antra, kultūra suvienija organizacijos narius. Trečia, kultūra ugdo darbuotojų atsidavimą organizacijai. Ketvirta, stiprina socialinės sistemos stabilumą. Organizacinė kultūra padeda formuoti darbuotojų nuostatas ir elgseną. Norint pasinaudoti organizacine kultūra kaip įrankiu vadovams organizacijos tikslams pasiekti, reikia išsiaiškinti, kas yra organizacinė kultūra, kuo viena kultūra skiriasi nuo kitos, kaip ji formuojama ir išsaugojama organizacijoje, kaip ji įtakoja darbuotojų motyvaciją.

1.1. Organizacinės kultūros esmė ir tipologija

Šiandien literatūros šaltiniuose gausu įvairių organizacinės ku

ultūros sąvokos apibrėžimų, tačiau kol kas autoriai nepriena prie bendro šios sąvokos paaiškinimo, priimtino visiems. Garsus rusų autorius A.N. Zankovskij teigia, kad organizacinę kultūrą galima apibrėžti, kaip normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visumą, kurią palaiko organizacijos vadovai ir kuri nustato darbuotojų elgesio normas [12, p.384]. Organizacinę kultūrą vadovai kuria organizacijoje tam, kad suvienytų darbuotojų pastangas siekiant įgyvendinti bendrus organizacijos tikslus. Dr. Stephan P. Robbins nuomone organizacijos kultūrą galima apibrėžti pagal tai, kaip organizacijos nariai suvokia šias septynias ypatybes:
1. novatoriškumas ir rizika;
2. dėmesys detalėms;
3. orientavimasis į rezultatus;
4. orientavimasis į žmones;
5. orientavimasis į komandą;
6. agresyvumas arba konkurencingumas;
7. stabilumas [8, p.284].
Skirtingų organizacijų nariai gali visiškai skirtingai suvokti šias ypatybes, dėl to praktiškai nėra organizacijų, kurios turėtų tokią pačią organizacinę kultūrą.
L.Šimanskienė pateikia E. Schein, organizacinės kultūros analizės pradininko, organizacinės kultūros apibrėžimą – tai kertinių įsiti¬kinimų modelis, išugdytas ar atrastas grupės žmonių, jiems kartu sprendžiant savo problemas, susijusias su išlikimu aplinkoje bei integravimusi viduje; kadangi šis modelis jau kurį laiką veikė ir buvo rezul¬tatyvus, jis turi būti perduotas naujiems nariams kaip vienintelis tei¬singas būdas suvokti, jausti ir spręsti grupės problemas [11, p.31]. Toks organizacinės kultūros apibrėžimas priimtinas daugumai autorių ir jau tapo klasikiniu.
Kiekvienos organizacijos kultūra yra skirtinga, tačiau daugelyje literatūros šaltinių autoriai skirsto organizacines kultūras į keletą tipų pagal skirtingus kriterijus. Dažniausiai kriterijais pasirenkamos organizacinės kultūros pagrindinės ve
ertybės ar charakteristikos, kur vertybės – tai individo svarbiausių darbo ir gyvenimo tikslų, bei šių tikslų siekimo priemonių samprata. Skirtingų autorių dažniausiai išskiriami organizacinės kultūros tipai yra galios, paramos, laimėjimų, vaidmenų, kontrolės, bendradarbiavimo, kompetencijos, kultivavimo kultūros. Kai kurių skirtingų autorių išskirtų kultūrų tipų esmė sutampa, tačiau kai kurios tipologijos iš principo skiriasi. S. Handi pateikta tipologija šiai dienai yra viena išbaigčiausių, jis išskiria keturis kultūrų tipus:
1. Dzeuso arba valdžios kultūra. Šioje kultūroje dominuoja centrinė organizacijos valdžia, su kuria organizacijos nariai santykius laiko svarbiausiais. Organizacijos, kuriose yra šio tipo kultūra, labai greitai priima sprendimus ir prisitaiko besikeičiančioje aplinkoje – tai šio tipo kultūros didžiausias privalumas. Kad šio tipo kultū.ra veiktų efektyviai, organizacijos nariai turi kreipti įpatingą dėmesį į vadovų nuomonę.
2. Apolono arba vaidmens kultūra. Šio tipo kultūrai ypač būdinga biurokratija, griežta tvarka ir procedūros. Veikla koordinuojama per žemesnės grandies vadovus ir nuorodas. Ši kultūra būdinga nenutrūkstamos gamybos įmonėms, draudimo bendrovėmis, bankams. Tokios organizacijos numanoma rinka labai stabili, produkto gyvavimo ciklas itin ilgas, organizacija sunkiai priima naujoves, netgi nemano, kad jos yra naudingos – tai yra didžiausias šios kultūros trūkumas, nes tokios organizacijos nesugeba arba labai sunkiai adaptuojasi prie pasikeitusios aplinkos.
3. Atėnų arba užduoties kultūra. Šio tipo kultūros organizacijose vertinami jauni, energingi, sumanūs, gera nuovoką turintys darbuotojai, o amžius ar darbo stažas nėra svarbūs. Šio tipo kultūros tikslas – kuo efektyvesnis problemų ar užduočių sprendimas. Darbas organizuojamas komandose, kuriose surenkami kuo įvairesnę patirtį turintys darbuotojai. Grupės gali būti greitai sukurtos kokiai nors konkrečiai užduočiai spręsti.
4. Dionizo arba asmens kultūra būdinga profesionalų asociacijoms, į kurias dėl bendros naudos jungiasi, pavyzdžiui, gydytojai, architektai, konsultantai, teisininkai, kurie vieni nuo kitų sąlyginai nepriklausomi ir saviti. Tokiose organizacijose kontrolės mechanizmas ar vadovavimo hierarchija yra neįmanoma [11, p. 60 – 65].
Organizacijai evoliucionuojant jos kultūra taip pat kinta. Tarp organizacijos evoliucijos stadijų ir organizacinės kultūros tipų egzistuoja ryšys, kuris pavaizduotas 1 paveiksle.

1 pav. Organizacijos vystymosi dinamika [3, p.66].

Organizacijos įsikūrimo stadijoje vyrauja valdžios kultūra, tai galima paaiškinti tuo, kad ką tik įsikūrusioje organizacijoje darbuotojų yra nedaug, todėl vienam vadovui nesunku tiesiogiai perduoti nurodymus pavaldiniams, o kartu perteikti ir organizacinę kultūrą. Augimo stadijoje charakteringiausia vaidmens kultūra, tuo metu į organizaciją ateina nauji žmonės, kurie niekada nebendravę su organizacijos įkūrėju ar vyriausiu vadovu. Brandos stadijoje gali būti tiek asmens, tiek užduoties kultūra, organizacijoje užduotys sunkėja, jas vykdo tik profesionalai, ryškios asmenybės, kurios daro įtaką organizacijos politikai, strategijai. Organizacijos nuosmukio stadijoje gali būti naudojama vienas iš keturių kultūros tipų (ar užduoties, ar asmens, ar vaidmens, ar valdžios).
Daugumos organizacinių kultūrų neįmanoma priskirti konkrečiam tipui. Daž¬nai organizacijose egzistuoja keleto kultūros tipų deriniai. Nėra vieno paties geriausio rinkinio, tinkančio bet kuriai organizacijai. Tačiau žinant, kurie tipai sudaro organizacinės kultūros derinį, galima įvardinti tokios kultūros pavojus. Organizacijos vadovai turėtų įvertinti pavojus, norint jų išvengti ar tobulinti organizacinę kultūrą.
Organizacinė kultūra pradeda formuotis iškart po organizacijos įkūrimo. Organizacinės kultūros formavimą įmonėse lemia vadovų mąstymas ir elgsena. Vadovai privalo įvertinti ir remtis jau egzistuojančiomis vadybos teorijomis, kurios gali padėti įvertinti esamas organizacijos vertybes ir užpildyti organizacinės kultūros spragas formuojant kompanijos kultūrą.

1.2. Organizacinės kultūros formavimas

Veikiančios organizacijos veiklos stilius ir tradicijos priklauso nuo to, kaip įkūrėjai veikė anksčiau ir kokia buvo tos veiklos esmė. Tad svarbiausias organizacijos kultūros šaltinis – organizacijos įkūrėjai. Organizacijos įkūrėjai turi organizacijos viziją, jų nevaržo ankstesnės veiklos tradicijos ar ideologija, todėl jie ir pradeda kurti naujos organizacijos pradinę kultūrą. Kadangi naujos organizacijos yra mažos, įkurėjai betarpiškai bendrauja su visais organizacijos nariais. Pirminė organizacijos idėja priklauso įkūrėjams, kurie turi šališką tvirtą nuomonę, kaip šią idėją įgyvendinti. Organizacijos kultūra gimsta iš įkūrėjų šališkos nuomonės ir pradinių organizacijos narių patirties sąveikos su įkūrėjų nuomone. Tokiu būdu pasaulyje egzist.uoja daug ir netgi stambių organizacijų, kurios gali būti apibūdinamos tokiu pačiu savybių rinkinių, kaip ir jų įkūrėjai [8, p. 288].

Atsiradus kultūrai organizacijos nariai veiklos praktikoje susiduria su panašia patirtimi. Daugelio organizacijų personalo tarnybos praktinė veikla įtvirtina organizacijos kultūrą, kuri lemia atrankos procesus, darbo įvertinimo kriterijus, apdovanojimų praktiką, mokymą ir karjerą, paaukštinimo procedūras. Personalo tarnybos uždavinys yra atrinkti žmones taip, kad jie pritaptų prie organizacijos kultūros. Jei nauji darbuotojai pritars organizacijos kultūrai ir ją rems, bus apdovanoti, ir priešingai – jei nauji darbuotojai priešinsis visiems priimtinai organizacijos kultūrai, nepritaps ir gali būti pašalinti iš organizacijos. „Išsaugant kultūrą, trys jėgos vaidina ypač svarbų vaidmenį – atrankos praktika, aukščiausios vadovybės veiksmai ir socializavimo metodai“. [8, p. 288].

Asmenys, organizacijoje atsakingi už naujų darbuotojų priėmimą, ieško kandidatų, kurie turi atitinkamų žinių, gebėjimų ir įgūdžių, reikalingų sėkmingai atlikti darbą konkrečioje organizacijos darbo vietoje. Neretai pasitaiko, kad tokių kandidatų, kurie atitinka atrankos kriterijus, yra ne vienas. Tada atsakingas už naujų darbuotojų priėmimą asmuo priimdamas galutinį sprendimą remsis savo subjektyvia nuomone, kuris kandidatas labiausiai pritaps organizacijoje. Subjektyvi nuomonė gali būti tikslinga arba nevalinga, tačiau būtent ji lemia tai, kad vadovai siekia priimti į organizaciją tokius naujus žmones, kurie turi kiek įmanoma daugiau vertybių sutampančių su organizacijos kultūra. Be to, atrankos procesas suteikia informaciją kandidatams apie organizacijos kultūrą. Tokiu būdu abi pusės gali atsisakyti toliau bendradarbiauti, jei mato, kad jų vertybės iš esmės nesutampa. Taigi atrankos procesas padeda išlaikyti ir išgryninti organizacijos kultūrą, nes turintys skirtingą požiūrį kandidatai pasitraukia patys, o iš tinkamų kandidatų atrenkamas, turintis daugiausiai bendrų vertybių su organizacija. Organizacinė kultūra formuojama tik konkrečiai kompanijai būtinų vertybių pagrindu, tad vertybės tampta darbuotojų bendravimo ir bendradarbiavimo sistema, kuri užtikrina organizacijos misijos, tikslų bei strategijos įgyvendinimą.

Aukščiausių vadovų veiksmai daro didžiausią poveikį organizacijos kultūrai, nes savo žodžiais ir elgesiu vadovai nustato normas, kurios prasiskverbia į visus organizacijos lygmenis, įtvirtindamos supratimą, kaip reiktų elgtis konkrečiose situacijose ir už kokius veiksmus galima tikėtis atlyginimo pakėlimo, paaukštinimo pareigose ar kitokio apdovanojimo. Jei organizacijai vadovauja ryžtingas, iniciatyvus asmuo, šiuolaikiškai plėtojantis kompaniją, tai organizacijoje galima tikėtis iniciatyvios, neformalios, kolegiškos, novatoriškos, drąsios ir riziką remiančios kultūros. Tačiau jei aukščiausio vadovo darbo stilius formalus, laikui bėgant kompanija gali virsti formalia ir nuobodžia, turinti didelį biurokratinį mechanizmą, kurio viduje daug politikuojama ir kovojama, o vadovai elgesi kaip sarginiai šunys. Tokia kultūra gali trukdyti organizacijai konkuruoti. Taigi aukščiausiųjų vadovų poveikis kulturai organizacijai gali padėti arba trukdyti.

Adaptacijos procesas organizacijoje, kurio metu naujiems darbuotojams padedama prisiderinti prie organizacijos kultūros, su kuria jie yra mažiausiai susipažinę iš visų organizacijos narių, vadinamas socializacija. Toks procesas reikalingas, nes kad ir kaip gerai būtų parengti verbavimas bei atranka, nauji darbuotojai nebūna visiškai susipažinę su organizacijos kultūra, ir jie gali trikdyti nusistovėjusius įsitikinimus ir papročius. Atėjus į organizaciją naujam darbuotojui, iškart prasideda svarbiausias jo socializacijos etapas, kurio metu stengiamasi jį išmokyti svarbiausių elgesio taisyklių. Jei naujas darbuotojas nepriima tokių taisyklių, kyla rizika, kad jis bus laikomas nepritapėliu ar maištininku, o galiausiai jis gali būti ir atleistas. Organizacija socializuo.ja (nors kartais ir neakivaizdžiai) kiekvieną darbuotoją per visą jo karjerą, toks nuolatinis procesas taip pat padeda išsaugoti kultūrą.

Socializaciją galima įsivaizduoti kaip procesą, susidedantį iš tokių etapų:
1. pirmasis etapas apima visas žinias, kurias gauna naujasis narys prieš ateidamas į organizaciją. Naujasis narys atvyksta su susiformavusiomis vertybėmis, nuostatomis ir lūkesčiais, susijusiais su būsimu darbu ir organizacija. Kandidatai į daugelį darbų jau gali būti patyrę nemažą socializaciją jau mokymo įstaigose. Jei verslo vadovai mano, kad sėkmingai dirbantys darbuotojai vertina pelno etiką, yra lojalūs, darbštūs, nori daug ką pasiekti ir gerai dirba komandose, jie gali samdyti tokių verslo mokymo įstaigų studentus, kurie iš anksto šitaip ugdyti. Daugumoje organizacijų pats atrankos procesas naudojamas supažindinti būsimus darbuotojus su organizacija apskritai ir pasirūpinti, kad tarp kandidatų atsirastų tinkamų žmonių – tų, kurie pritaps organizacijoje. Iš tiesų asmens gebėjimas teisingai pasirodyti per atrankos procesą visų pirma lemia jo gebėjimą įsijungti į organizaciją. Tad sėkmė priklauso nuo to, kiek teisingai trokštantis įstoti į organizaciją narys nuspėjo lūkesčius ir troškimus tų organizacijos narių, kurie atsakingi už atranką;
2. antrajame etape naujasis darbuotojas pamato, kokia iš tiesų yra organizacija, ir susiduria su tikimybe, kad lūkesčiai ir tikrovė (dėl darbo, bendradarbių, tiesioginio vadovo bei organizacijos apskritai) gali nesutapti. Jei lūkesčiai buvo daugiau ar mažiau tikslūs, susidūrimo stadija tik sutvirtina anksčiau susiformavusį suvokimą. Kai lūkesčiai skiriasi nuo tikrovės, nauji darbuotojai privalo socializuotis, atsikratydami ankstesnių prielaidų ir pakeisdami jas naujomis, kurios pageidautinos organizacijai. Blogiausiu atveju nauji nariai gali visiškai nusivilti naująja realybe ir palikti organizaciją;
3. trečiajame etape vyksta palyginti ilgalaikiai pokyčiai. Naujasis darbuotojas ištobulina reikalingus darbui įgūdžius, sėkmingai atlieka savo naują vaidmenį ir prisiderina prie savo grupės vertybių bei normų – šis etapas vadinamas pasikeitimo etapu. Galima sakyti, kad pasikeitimas ir įsijungimas į naują organizaciją yra baigti, kai naujieji nariai patogiai jaučiasi naujoje organizacijoje ir naujame darbe. Vadinasi, jie viduje priėmė organizacijos bei savo grupės normas ir jas supranta. Nauji nariai jaučia, kad bendradarbiai juos priėmė, pasitiki ir vertina. Jie tiki, kad turi pakankamai kompetencijos sėkmingai baigti darbą. Jie supranta sistemą – ne tik savo užduotis, bet ir taisykles, procedūras bei neformaliai priimtą veiklos praktiką. Ir galiausiai jie žino, kaip bus įvertintas jų darbas, tai yra kokie bus taikomi kriterijai. Jie žino ko iš jų tikimasi ir ką reiškia gerai atlikti darbą.

Šis trijų etapų procesas daro poveikį naujo darbuotojo produktyvumui, atsidavimui organizacijos tikslams ir sprendimui likti organizacijoje, pavaizduotas 2 paveiksle.

2 pav. Socializacijos proceso etapai.

Darbuotojams kultūra perduodama įvairiais būdais, iš kurių veiksmingiausi – pasakojimai, ritualai, materialūs simboliai ir kalba. Kai kuriose organizacijoje aukščiausieji vadovai atlieka pasakotojų rolę, jie kitiems organizacijos nariams pasakoja istorijas, susijusias su kompanijos įkūrėjais, apie įvykius, taisyklių laužymą, staigų praturtėjimą, darbo jėgos sumažinimą, reakciją į praeities klaidas ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavimų. Tokios istorijos padeda naujiems organizacijos nariams suprasti, kodėl dabar taikoma būtent tokia praktika. Ritualai yra pasikartojančių veiksmų seka, išreiškianti ir įtvirtinanti organizacijos vertybes, pabrėžianti, kurie tikslai yra svarbiausi, kurie žmonės yra svarbūs, o kurie nebūtini. Ritualais galima laikyti naujo darbuotojo bandomąjį laikotarpį, kurio metu jis yra stebimas, kokias užduotis deramai atlieka, ir kurioms skiria nepakankamai laiko. Naujas darbuotojas gali atlikti užduotis puikiai, tačiau jeigu jis kurioms n.ors svarbioms organizacijai veiklos sritims neskiria dėmesio, jis gali būti pašalintas po bandomojo laikotarpio. Ritualu galima laikyti ir kasmetinius organizacijos apdovanojimus, kurių metu viešai paskelbiami ir apdovanojami geriausius rezultatus parodę darbuotojai. Tokie apdovanojimai padeda parodyti, kad atkakliai dirbančius darbuotojus gali aplankyti sėkmė ir pripažinimas. Materialūs simboliai (įmonės automobilis, erdvus kabinetas, rezervuota vieta stovėjimo aikštelėje, poilsio kambariai ir t.t.) darbuotojams rodo, kas organizacijoje yra svarbu, kiek vadovybė pageidauja lygybės, koks elgesys yra tinkamas. Daugelis organizacijų ir jų pavaldinių vartoja kalbą kaip priemonę išskirti tam tikros kultūros ar subkultūros atstovams. Išmokdami šią kalbą, organizacijos nariai patvirtina, kad jie pripažįsta kultūrą ir šitaip elgdamiesi padeda ją išsaugoti. [8, p. 295] Organizacijos linkę savais terminais apibūdinti jas supančią aplinką: įrenginius, darbuotojus, tiekėjus, klientus, produktus, biurus – objektus, susijusius su verslu. Naujieji darbuotojai iš karto susiduria su profesiniu žargonu, kuris jiems socializuojantis tampa jų kalbos dalimi. Profesinis žargonas vienija organizacijos kultūros ar subkultūros narius.

Organizacijos kultūra susideda iš pakankamai stabilių ypatybių, kurias išsaugoti padeda daugelis veiksnių, todėl kultūrai susiformavus, ją pakeisti yra gana sudėtinga. Pakeisti susiformavusiai kultūrai yra nustatyta keletas „patogių“ pokyčiams aplinkybių: gili organizacijos krizė, vadovų pasikeitimas, silpna kultūra, jauna ir/ar maža organizacija. Didelė nesėkmė (finansinis nuosmukis, konkurentų technologinis pranašumas, svarbių klientų praradimas) kelia pavojų organizacijos stabilumui, o darbuotojai pradeda abejoti esamos kultūros efektyvumu ir aktualumu. Neatmetama galimybė ir paties vadovams sukelti tokia organizacijos krizę, siekiant įgyvendinti kultūros pokyčius. Į organizaciją atėję nauji aukščiausieji vadovai kartu atsineša ir kitas pagrindines vertybes. Jeigu vadovų pasikeitimas įvyksta krizės metu, ir naujieji vadovai turi potencialą šiai krizei įveikti, tikėtina, kad naujasis vadovas užsitarnaus darbuotojų autoritetą ir jo pagrindinės vertybės bus priimtos vietoj organizacijos buvusios kultūros pagrindinių vertybių. Norint pakeisti susiformavusią kultūrą neefektyvu nauju vadovu skirti paaukštintant pareigose esamą įmonės darbuotoją, nes jis neturės alternatyvių pagrindinių vertybių, kurios skatintų kultūros pokyčius. Jei organizacija jauna ir kartu dar maža, tada jos kultūros pokytis pasiekiams žymiai lengviau, nes vadovai tiesiogiai gali perteikti savo pagrindines vertybes darbuotojams. Be to, tikėtina, kad jaunos ir mažos organizacijos kultūra yra silpna, o kuo silpnesnė kultūra, tuo lengviau ji yra keičiama.

Organizacinės kultūros formavimo procesas pradedamas grupėse, be kurių kultūra yra neimanoma ir atvirkščiai, jeigu žmonių nevienija vertybės, interesai, jų negalima vadinti grupe. Tokiu atveju tai bus tik žmonių burys. Pagal E.Scheiną formavimosi procesas pradedamas:
1. vienas asmuo turi idėja kaip sukurti naują įmonę;
2. idėją pasako kitiems žmonėms ir nustato tikslus bei sukuria viziją. Visi tiki, kad idėja yra gera, nors ir rizikinga; aptariama kiek reikia laiko, lėšų, energijos jai įgyvendinti;
3. įkūrėjų grupė pradeda veikti, kuria darbo vietas, perka patalpas, įrengimus ir etc.
4. į organizaciją priimami kiti nariai, taip pradedama kurti istoriją, dalyjamasi patirtimi, akcentuojama, kaip reikia elgtis, kokių vertybių laikytis, kad organizacija vystytųsi.

Norėdami sukūrti savytą grupės įvaizdį reikia:
– kurti bendravimo kalbą;
– kiekviena grupė turi suvokti savo ribas;
– nustatytos aiškios taisyklės kas ir kaip vadovauja grupei;
– vystyti draugystės, artumo jausmus;
– nustatyti atlygio ir bausmių atvejus, kad darbuotojai žinotų už ką gali būti giriami ir už ką gali būti nubausti;
– aiškintis visus nesusipratimus. [11, p.149]

Norėdami išanalizuoti organizacinę kultūrą remsim.ės apklausos duomenimis. Vadovai nauduodami gautus rezultatus gali kurti naują ar tobulesnę organizacinės kultūros viziją. Sekančiame etape jie privalo detaliai išsiaiškinti pokyčių naudą visiems darbuotojams. Norint pasiekti pageidaujamų rezultatų privaloma į pokyčių procesą įtraukti visus darbuotojus. Kad rezultatai būtų geri, reikia darbuotojus, kurie laikosi naujų normų ir taisyklių, skatinti ir motyvuoti. Sekantis žingsnis – dirbančiųjų mokymas, adaptavimas, skatinimas. Privaloma patikrinti kaip veikia nauja organizacinė kultūra. Jei negaunami rezultatai, kurių tikėtasi, reikia ieškoti klaidų. Tada ciklas kartojamas iš pradžių, kol gaunamas teigiamas rezultatas. Jo sulaukus reikia stengtis naują organizacinę kultūrą įtvirtinti vertybėmis, motyvacija, kalba ir etc. Šis procesas išsamiai pavaizduotas 3 paveiksle.

3 pav. Organizacinės kultūros formavimosi etapai [11, p.148].

Visa organizacijos veikla, ypač jos elgsena, yra kultūros atspindys. Organizacija, kuri neturi susiformavusios kultūros, neturi ir savo veiklos stiliaus. Organizacijos nariai turėtų išmokti veiklos ir mąstymo būdų, kad galėtų tapti tikraisiais nariais. Tai padaryti nėra paprasta, todėl dažnai darbuotojai nepritampa prie vienos ar kitos organizacinės kultūros, to pasekoje jiems nepatinka ir pats darbas. Taigi skirtingi ir įvairaus intensyvumo poreikiai bei motyvatoriai veikia vienas kitą, kad dirbančiojo motyvacija visada yra sąlygota daugelio skirtingų jėgų. Kai kurie poreikiai yra abstraktus, kad pats darbuotojas negali jų suvokti. Visa tai daro motyvaciją labai komplikuota. Nepakanka tik koordinuoti darbinės veiklos, būtina ją skatinti, kad darbuotojai galėtų realizuoti savo galimybes. Tam tikslui naudojama darbo veiklos motyvacija.

1.3. Organizacinės kultūros įtaka dirbančiųjų motyvacijai

Kultūros, kurios skatina pagarbą, rūpinimąsi darbuotojais darbo vietoje ir už organizacijos ribų ir neapsiriboja formalia komunikacija, kurios skatina darbuotojų asmeninę iniciatyva, kritinį požiūrį ir toleruoja riziką, didina darbinės veiklos motyvaciją.

Motyvavimą galima apibrėžti kaip, valdymo proceso dalis, reiškianti poveikį darbuotojų elgsenai siekiant organizacijos tikslų. Valdantysis personalas turi sugebėti motyvuoti darbuotojus:
 pasilikti organizacijoje,
 patikimai atlikti pavestas užduotis,
 savanoriškai užsiimti kokia nors kūrybiška, novatoriška veikla.

Šiems tikslams pasiekti, būtina atsižvelgti į kiekvieno žmogaus charakterio bruožus, poreikius bei ypatumus.

Viena iš rimčiausių problemų, su kuria susiduria organizacijos darbuotojų motyvacijos srityje, yra ta, kad yra naudojami archaiški ir pernelyg supaprastinti manymai apie tai, kas motyvuoja žmones gerai ir sąžiningai dirbti. Manymai, kad priedai prie darbo užmokesčio ar atleidimo iš darbo grėsmė išspręs visas elgesio problemas, ne tik paseno, bet ir visiškai neteisingi.

Šiandien vadovai negali sau leisti vadovautis pernelyg supaprastintais, o dažnai ir visiškai pasenusiais manymais apie motyvavimo meną. Aukšto produktyvumo užtikrinimas adekvataus darbuotojų motyvavimo dėka – pernelyg svarbi vadovavimo funkcija, kurios negalima ignoruoti.

Žmonių elgsenos produktyvumas dažnai nagrinėjamas kaip sugebėjimų ir motyvacijos funkcijų sąveika. Jeigu bent vienas iš komponentų nepakankamai išreikštas, nukenčia visas darbo efektyvumas.

Tam, kad galima būtų suprasti žmonių motyvaciją, būtina atsitraukti nuo „poreikio“ sąvokos. Paprasčiausia prasme, motyvas – tai poreikio atspindis, t.y. poreikis, kažko trūkumas, kas žmogui būtina. Tačiau tik keletą esminių poreikių yra lengva nustatyti. Kaip pavyzdžiui, alkį žmogus jaučia po keletos valandų nevalgymo, o troškulį – po keletos valandų negėrimo. Dauguma žmonių poreikių yra labiau sudėtingi ir ne taip lengvai nustatomi.

Ateiti į vieną ar kitą įmonę individą skatina jo poreikiai, kuriuos įmonė gali patenkinti. Pagrindiniais tokiais poreikiais yra:
 saugumo;
 pripažinimo;
 pagarbos;
 nepriklausomybės ir savarankiškumo;
 pasi.ekimo;
 ir valdžios.

Taigi apžvelkime šiuos poreikius kiek išsamiau.

Saugumo poreikis. Kiekvienos gyvos būtybės biologinėje prigimtyje yra užprogramuotas skausmo ir grėsmės vengimo poreikis. Taip pat ir žmogui būdinga vengti potencialių kenksmingų faktorių, gręsiančių jo sveikatai ar gerovei. Žmonės su aukštu saugumo poreikio lygiu yra linkę kreipti nepaprastai daug dėmesio bet kuriam elementui, kuris turi bent mažą sąryšį su nestabilumu ar stichinėmis nelaimėmis. Jie parodo ypatingą nerimą dėl užimamų pareigų saugumo ar darbo užmokesčio stabilumo, siekia surasti darbą su didžiausiomis užimtumo garantijomis. Dėl to labiausiai patraukliais faktoriais jiems gali būti įdarbinimas iki pat pensijos, užtikrintas darbo užmokestis, aukštos socialinės garantijos bei užtikrinta pensija.

Profesinėje aplinkoje, kurioje žmogus gali būti atleistas už nekompetenciją, žmonės su aukštu saugumo poreikio lygiu padarys viską, kad tik apsisaugotų nuo mažiausių nemalonumų. Vengs sprendimų priėmimo, dėl kurių teks prisiimti atsakomybę, griežtai laikysies taisyklių ir reglamentų, nerodys jokios iniciatyvos. Juos gąsdina tikslai ir uždaviniai, susiję su rizika ar galima nesėkmę.

Žmonės su žemu saugumo poreikio lygiu mielai imsies pavojingų ir rizikingų užduočių, bent tam, kad patikrintų save ir pajustų pilną gyvenimo skonį. Tokie žmonės, kaip taisyklė, kreipia mažai dėmesio savo sveikatai ar saugumui, neypatingai galvoja apie pasėkmes, mano, kad yra apdrausti likimo nuo nelaimių ir ligu.

Pripažinimo poreikis. Daugumai būdinga siekti šiltų ir draugiškų santykių su kitais žmonėmis. Tačiau ir šis poreikis ne kiekvienam vienodas. Yra individų, kurie ypatingai jautrūs kitų dėmesio atžvilgiu ir net mažiausi atstumimo ar abejingo elgesio požymiai priimami kaip asmeninė tragedija. Tokie žmonės gauna išskirtinį malonumą nuo bendravimo ir laiko praleidimo tarp žmonių. Jiems būdingas prisitaikymas darbo vietoje tol, kol jaučiau draugišką bendradarbiavimą iš kolegų pusės.

Tačiau, perdėtas pripažinimo poreikis neretai išstumia draugišką prisirišimą virš darbo problemų, neleidžiant darbams drumsti asmeninius santykius. Žinoma, tai negali nedaryti neigiamo poveikio darbo efektyvumui. Vadovas su aukštu pripažinimo poreikiu dažnai vengs priimti nepopuliarius tarp darbuotojų sprendimus, sutiks su vis naujomis išimtimis iš taisyklių ir naudos prėmijas verčiau tam, kad palaikytų gerus santykius, negu, kad skatintų gerai dirbti.

Pagarbos poreikis. Žmonės nėra abejingi kitų žmonių pagarbai ir aukštam įvertinimui. Tačiau šis poreikis paprastai silpnai pasireiškia pas žmones, kurie save vertina iš vidinių standartų pozicijos, pavyzdžiui, iš moralinių principų ar religinių pažiūrų pusės. Ir atvirkščiai, žmonės, kurie, visų pirma, orientuojasi į kitų žmonių nuomonę, turi aukštą pagarbos poreikį. Šis poreikis yra patenkinamas kitų žmonių dėmesio, pagyrimo, formalaus ir neformalaus privalumų pripažinimo dėka. Dažnai toks poreikis gali būti patenkinamas tik tada, kai dėmesys ir pripažinimas ateina iš svarbių individui asmenų, pavyzdžiui, tiesioginio vadovo ar pripažinto srities specialisto.

Žmonės su aukštu pagarbos poreikiu ypatingai jautriai reaguoja į vidinę nepagarbą ar kritiką. Giliai išgyvena situacijas, kuriose, jų manymu, jiems nėra parodomi pagarbos ženklai ir nepripažįstamas statusas, į kurį pretenduoją. Jie sieks norimos pagarbos ir statuso, jeigu reikės, netgi ir nesankcionuotais metododais, kitų atvejų taps nedarbingi ir nusivilę. Viešieji pasirodymai, žaidimai publikoje, bendravimas su „gyva“ auditorija – visa tai gali tapti pagarbos poreikio patenkinimo būdu.

Nepriklausomybės ir savarankiškumo poreikis. Noras patenkinti šį poreikį pas žmones nėra vienodas. Vieni nepakenčia bet kokius autoritarizmo ar dominacijos požymių ir jaučia diskomfortą esant sąlygoms, kurios nors nežymiai riboja jų įprastą elgesį. Darbo aplinkoje tokie žmonės linkę savarankiškai vykdyti užduotis, be tiesioginės kontrolės iš vadovų pusės. Jie nemėgsta priklausomybės nuo .kokių nors resursų ar kieno nors pagalbos. Daugelis jų verčiau linkę patys tapti sau vadovais ar nuosavo verslo savininkais. Tačiau žmonės su žemu nepriklausomybės ir savarankiškumo poreikio lygiu niekada nejaučia noro „išskristi iš lizdo“ ir eiti savo keliu. Didžiausį komfortą jaučia, kai šalia jų yra kažkokia figūra, kuri jais rūpinasi ir nurodo, ką ir kaip reikia daryti.

Pasiekimo poreikis. Žmogus su aukštu pasiekimo poreikio ligiu jaus pasitenkinimą nuo sėkmingai įvykdytų sunkių užduočių, kame nors tobulumo pasiekimo, geresnių problemų sprendimų suradymo. Vieni žmonės pastoviai ieško užduočių ir situacijų, kurios leidžia patikrinti savo sugebėjimus ir kompetenciją, kiti visiškai netekę tokių siekių. Būtent žmonės su aukštu pasiekimo poreikio ligiu gali metų metais dirbti ties viena sunkia problema, ir net daug pasiekę, ir toliau ieškos kaip praplėsti vis naujas sprendimų ribas.

Žmonės su aukštu pasiekimo poreikio ligiu atiduoda pirmenybę užduotims, kurių sėkmė priklauso nuo jų pačių pastangų ir sugebėjimų, o ne nuo aplinkybių ar palankių įvykių.

Valdžios poreikis. Šiame poreikyje pastebimi žymus skirtumai tarp žmonių. Vieni jaučia pasitenkinimą nuo savo įtakos kitiems, nuo savo sugebėjimų sukelti stiprias emocijas tokias, kaip baimė, nuostaba, pyktis, kiti teikia pirmenybę „pilkos pelytės“ gyvenimo būdui. Žmonės su stipriu valdžios poreikiu labai jautrūs politiniems procesams įmonės viduje ir būtinai siekia įgyti savo valdžią formuodami aljansus, bandydami perimti resursų ar informacijos šaltinių kontrolę. Jie pastoviai ieško būdų užimti vadovaujančias pozicijas įmonėje, kuriose gali vykdyti ir realizuoti savo įtaką. Daugumai žmonių, visgi, būdingas saikingas valdžios poreikis. Asmenys su silpnu valdžios poreikiu vengia vadovo pareigų ir jaučia diskomfortą, kai tenka vadovauti ar įtakoti kitus. Tokie žmonės ne visada savimi pasitiki arba yra įsitikinę, kad įsakinėjimas kitiems, ką ir kaip daryti, nekorektiškas elgesys.

Nepaisant to, kad kiekviena iš nagrinėtų problemų yra savarankiškos, tačiau jos nėra nepriklausomos viena nuo kitos. Kitaip tariant, kai kurių poreikių deriniai pasitaiko dažniau kitų. Pavyzdžiui, žmonėms su aukštu pagarbos poreikio lygiu, dažnai pasireiškia ir stiprios valdžios poreikio aktualumas, o žmonės su aukštu nepriklausomybės ir savarankiškumo poreikio ligiu turi silpnai pasirešianti saugumo poreikį ir panašiai. Žinoma, tokių derinių buvimas neturi šimto procentų tikimybės, tačiau pasitvirtina daugelyse situacijų.

Tam, kad suprasti asmenų motyvaciją, būtina atsižvelgti į bendrą jų poreikių struktūrą suformuota gyvenimo ir organizacijos situacijų. Žinoma, ne kiekvienam žmogui pavyksta patenkinti savo poreikius, o jų patenkinimo lygis priklauso nuo daugelių situacijų veiksnių, pagrinde – nuo susiklosčiusių aplinkybių, taip pat ir nuo individualių ypatumų ir konkretaus asmens charakteristikų.

Siekiant, kad organizacija tobulėtų ir dirbtų pelningai, kad visi darbuotojai matytų gyvenimo prasmę, individui būtina suprasti svarbiausius darbo ir gyvenimo tikslus, tai yra vertybes. Darbuotojas spręsdamas ar jam atlikti tam tikrus veiksmus, klausia savęs: „ar tas veiksmas, kuri aš atliksiu, bus sėkmingas?“, „ar veiksmas bus etiškas ar neetiškas?“. Šie klausimai sufurmuoja dvi ryškiausias vertybių sistemas: pragmatišką ir etinę-moralinę (pagal. G.England) [1, p.81]. Vertybės dar skirstomos į: teorines, ekonomines, socialines, politines, religines. Darbuotojo polinkis į tam tikras vertybes nusako jo vertybių orientaciją.

Darbuotojas savo elgseną matyvuoja ne tik poreikiais, bet ir vertybėmis. Vertybės papildo darbinės elgsenos motyvaciją. Poreikių ir vertybių žinojimas padeda nustatyti darbuotojo veiklos tikslus.

Norėdami išanalizuoti organizacinės kultūros įtaka dirbančiųjų motyvacijai remsimės E.Scheino pateiktais dviem pavyzdžiais, kur akcentuojamos vertybės.

Pirmas pvz., kompanijoje, kur aukštas neformalumo lygis, didelis konfliktiškumas, vyrauja atviros organizacijos kovos susirinkimo. metu, matomas simbolių trūkumas, darbuotojai entuzjastingai ir atsakingai pasilieka dirbti viršvalandžius. Įmonė dirba greitai, besivystančioje technologijų srityje, kur vertinamas įtemptas darbas, atvirumas naujovėms, greitas sprendimų priėmimas ir visų organizacijos narių bendras įnašas. Šioje įmonėje nauji darbuotojai atidžiai prižiūrimi, nesekmės atveju nealeidžiami iš darbo, bet jiems paskiriama nauja užduotis. Kiekvienas organizacijos darbuotojas vertinamas kaip naujovių šaltinis, bet idėjų kovoje likusi viena idėja neįgyvendinama tol, kol nors vienas darbuotojas abejoja jos vertingumu. Kiekvienas grupės narys turi atsakyti už save, net jei tai reikštų nepaklusimą tiesioginiam vadovui.

Šioje konfliktiškoje aplinkoje organizacijos darbuotojai yra viena didelė šeima. Jie rūpinasi net tais nariais, kurie daro klaidas, ar turi blogų idėjų. Sunku suvokti kaip organizacija gali toleruoti tokį aukštą konfliktiškumo laipsnį ir net motyvuoti darbuotojus dirbti. Tačiau prognozė tokio tipo organizacijai nėra palanki, nes sprendimo priėmimas gali tapti per lėtas, darbuotojų autonomija gali tapti per didelė ir ją turės keisti disciplina. Tikėtina, kad šeimyniškumas taip pat žlugs.

Antras pvz., kompanijoje, kur aukštas formalumo lygis ir akcentuojamas privatumas, darbuotojai kreipiasi vienas į kitą pareigomis, susirinkimuose vyrauja mandagumas. Problemos sprendžiamos atidžiai ir lėtai. Darbuotojai laikosi nustatytų darbo valandų skaičiaus. Retai vyksta skyrių susirinkimai, informacijos tekėjimas horizontaliame lygyje – minimalus. Organizacijos veikla remiasi mokslu bei atradimais. Iš darbuotojų tikimasi tikslų įgyvendinimo, kai tuo tarpu pirmame pavyzdyje diskusijų ir darbo metu jie atranda naujus problemų sprendimo būdus.

Pirmo pavyzdžio nariams „šeima“ reiškia saugumą, o antro – paklusnumą, mainais už ekonominį saugumą. Antrame pavyzdyje informacija horizontaliai neperduodama, nes tai reiškia kišimąsi į privatumą ir savygarbos žeminimą. Perspektyvoje šią įmonę pradės spausti išorinė aplinka ir jai prireiks efektyvių sprendimo priėmimo būdų, kad jos veikla būtų kūrybiškesnė, būtina nariams dalintis mintimis ir idėjomis, privatumą paliekant nuošalyje. [11, p.71]

Individo polinkis į materialiąsias ar dvasines vertybes nusako jo vertybių orientaciją. Jei individui svarbiausia vertybė yra darbo kūrybingumas, tai tam tikrą laiką jis negalvos apie uždarbį, darbo sąlygas. O jei svarbiausia materialinė nauda – darbo turiningumas neturės jokios reikšmės. Vertybių turinys visuomenėje priklauso nuo jos kultūringumo, dvasingumo ir dorovinio gyvenimo. Vertybės papildo darbinės elgsenos motyvaciją. Dirbdamas individas motyvuoja savo elgseną ne tik poreikiais ir interesais, bet ir vertybių sistema. Jei siūlomas veiksmas nėra pateisinamas vertybių sistemoje, jis gali būti ir nevykdomas.

Kiekvienos organizacijos darbuotojas siekdamas efektyviau įsilieti į kompanijos veiklą, nepadaryti didelių klaidų ir sekmingai dirbti, sieks išsiaiškinti savo vertybes. Vertybės atskleis, kas svarbiausia organizacijai ir darbuotojams. Tai yra pagrindas, ant kurio laikosi organizacija. Svarbu, kad asmeninės vertybės iš esmės nesiskirtų nuo organizacijos vertybių. Siektina nedaryti greitų išvadų apie organizacinę kultūrą, nors iš pirmo žvilgsnio ji gali atrodyti neteisinga ar nepriimtina. Kultūra negali būti gera ar klaidinga, ji tiesiog yra, kokia yra. Kiekvienas darbuotojas turėtų atkreipti dėmesį į įmonės istoriją ar jos herojus bei pasakojimus – tai būdas pažinti organizacinę kultūrą.

Kiekvienoje organizacijoje pokyčiai neišvengiami, siekiant efektyvesnio prisitaikymo prie nuolat kintančios rinkos, o kad jie vyktų be didelių nuostolių, turi būti susieti su organizacinės kultūros pokyčiais. Vadovai, vykdydami organizacinės kultūros pokyčius, į šią veiklą turėtų įtraukti visus darbuotojus, akcentuoti laukiamus rezultatus, laikytis numatytų gairių, stebėti grįžtamąjį ryšį, tai yra pokyčiams reikia vadovauti. Vadovavimas – svarbiausia organizacijos fu.nkcija, garantuojanti jos egzistavimą. Žmonėms yra svarbu pastebėti lyderį, sekti juo.

Norint formuoti tinkamą organizacinę kultūrą, kad darbuotojai būtų lojalūs kompanijos siekiams, tobulėtų su ja ir keistųsi, būtina sąlyga – darbuotojų pasitenkinimas darbu. Tam pasiekti, yra privalomas personalo mokymas, tiksli informacija, draugiškas bendravimas ir etc.

Nors vertybės tiesiogiai nedaro įtakos darbuotojo elgesiui, tačiau jos stipriai veikia žmogaus nuostatas. Tad žinodami žmogaus vertybių sistemą, vadovai gali lengviau suprasti jo nuostatas. Atsižvelgdami į tai, kad žmonių vertybės skiriasi, vertindami juos vadovai lengviau gali išsiaiškinti ar vertybės sutampa su organizacine kultūra. Darbuotojo veiklos rezultatai turėtų būti efektyvesni, jei jo vertybės dera su organizacijos vertybėmis. Pavyzdžiui, jei darbuotojas teikia didelę reikšmę vaizduotei, nepriklausomybei ir laisvei, tikriausiai nepritars organizacijai, kuri siekia griežtų taisyklių bei normų. Vadovas labiau pripažins ir vertins, bei skirs paskatinimus darbuotojams, kurie atitinka organizacijos nuostatas. Nors labiau tikėtina, kad darbuotojas bus patenkintas darbu jei jaus, kad pritampa prie organizacijos kultūros.

Pastebėdami didelę organizacinės kultūros įtaką dirbantiesiems, vadovai turėtų rinktis tokius kandidatus, kurie ne tik turi sugebėjimų, patirtį bei motyvą gerai dirbti, bet taip pat, kurių vertybių sistema dera su kompanijos vertybėmis.

Galima pastebėti tai, kad tos pačios artimų kartų žmonės gali dirbti darniau, taip pat paaiškinti su vertybėmis susijusius konfliktus kilančius tarp skirtingų kartų atstovų tuo, kad nors to paties žmonių amžiaus vertybės skiriasi, tačiau vienmečių žmonių patirtis yra panaši ir panašios jų darbo vertybės. [8, p.48]

Organizacinė kultūra yra logikos ir kontrolės mechanizmas, kuris nukreipia ir formuoja darbuotoją bei daro didelę įtaką jo motyvacijai. Kiekviena organizacija kurdama kultūrą laikosi nerašytų taisyklių, valdančių kasdienę elgseną darbe. Jei vadovai ar bendraujantys su klientais darbuotojai pažeidžia taisykles, tai sukelia visuotinį nepritarimą. Taisyklių laikymasis tampa apdovanojimo ir kilimo aukštyn pagrindu. Organizacinė kultūra sustiprina atsidavimą kompanijai ir darbuotojų elgsena tampa nuosekli. Darbuotojų požiūriu kultūra vertinga, nes sumažina dviprasmiškumą. Ji nusako gaires, kaip reikia dirbti ir kas yra svarbu.

Kaip jau žinome įmonės kultūra yra per patyrimą išugdytas įmonės personalo sugebėjimas ir emo¬cinis požiūris į uždavinius, gaminius, kolegas, įmonės valdymą ir jų reagavimas įvykstančius reiškinius ir plėtrą. Įmonės kultūros vertinimas yra įvairiaprasmis, pirmiausia reikia susiformuoti vertinimo sistemą. Skiriamos labai įvairios įmonės kultūros dimensijos tokios kaip:
1. Įmonės kultūros atvirumas (uždara – atvira; priešiška¬ ar draugiška pasikeitimams);
2. Įmonės kultūros orientacija (orientuota į ateitį – susiklosčiusią bazę; savos ar subkultūros kūrimas);
3. Bendradarbių vaidmuo formuojant kultūrą (į atskirų elementų tobulinimą¬ instrumentinis ar į plėtotę orientuotos kultūros ugdymas; į išlaidas ar į naudą orientuotos kultūros ugdymas);
4. Vadovybės vaidmuo formuojant kolektyvą (bendradarbiai kaip nariai ar kaip aktoriai; kolektyvinės ar individualios kultūros ugdymas) ir kt.
Tad remiantis šiais aspektais,praktinėje dalyje, vertinsime įmonėje X egzistuojančią organizacinę kultūrą.
Organizacijos kultūra vystosi daugelį metų ir giliai įsišaknija vertybėse, kurias darbuotojai labai vertina. Nors organizacinę kultūrą pakeisti sunku, tai nėra neįmanoma. Kultūrą galime pritaikyti efektyviau, artindami ją prie darbuotojų motyvacjos. Nagrinėdami kultūros ir motyvacijos ryšius, siekiame nustatyti organizacinės kultūros poveikį kompanijos darbuotojams. Tad praktinėje dalyje bandysime sugretinti esamą kompanijos X situaciją su teorinėmis žiniomis. Vertindami kokia organizacinė kultūra vyrauja įmonėje X, galėsime nustatyti jos įtaką dirbantiesiems..2. ORGANIZACINĖS KULTŪROS IR MOTYVACIJOS TYRIMAS ĮMONĖJE X
2.1. Kompanijos X pristatymas
Lietuvoje sėkmingai dirbanti logistikos-transporto kompanija X – tai komanda, kuri 1996 metais buvo suburta spręsti kliento logistikos sistemose kylantiems uždaviniams. Nuo įkūrimo įmonė X veikė Šiaurės ir Vakarų Lietuvoje. Tai buvo siauros specializacijos kompanija, kurios pagrindinė veiklos sritis buvo krovinių gabenimas sunkvežimiais. Tačiau dėl komandoje suformuluotų vertybių ir idėjų, praėjus vos penkeriems metams, kompanija X patenka tarp didžiausių, tarptautiniu mąstu dirbančių Lietuvos transporto ir logistikos kompanijų, o jos vardas siejamas su patikimumu, aukšta klienų aptarnavimo kokybe, lojalumu bei profesionaliais sprendimais. Kompanijos X veikla apima aukšto lygio įvairiapuses logistikos paslaugas, jungiančias tokias skirtingas veiklos sritis, kaip informacijos srautų valdymą, krovinių transportavimo, sandėliavimo ir pakavimo paslaugas, jų dokumentų tvarkimą, muitinės tarpininkų paslaugas bei keltų linijų operatorių atstovavimą.
Įmonė X nekuria, negamina ir neparduoda materialių prekių. Ji teikia transporto ir logistikos specialistų pagalbą tiems, kurie juos kuria, gamina ir parduoda – būtent tokia yra mūsų nagrinėtos įmonės misija.
Nuo pat pirmų egzistavimo dienų kompanija X siekia būti gerbiama kompanija. Įmonės veikla skaidri, ji remia teigiamus pokyčius visuomenėje. Kompanija orientuota į partnerystę. Įmonė siekia kurti tvirtus ryšius su partneriais. Kiekvienas atvykęs yra šiltai sutinkamas, visi klausimai priimami ir į juos pasiūlomi sprendimo variantai.
Su kiekvienu trumpalaikio ar ilgalaikio plano sėkmingu vykdymu įmonė X siekia tapti svarbiu rinkos dalyviu, maksimaliai padidinti kompanijos vertę bei įsitvirtinti stipriausių Lietuvos transporto ir logistikos kompanijų sąrašuose. Nuoseklūs veiksmai leido 78 žmonių kolektyvui 2004 metais metais pasiekti 30,9 mln. litų apyvartą, o per tris pirmus 2005 metų ketvirčius – 28,4 mln. litų apyvartą, kur užsienio klientų dalis sudarė 6,5 mln. litų (22,9%). Vien per pirmą 2005 metų pusmetį kompanija X gavo 17,7 mln. litų pajamų, tai 23% daugiau nei 2004 metais (14,4 mln. litų).
Įmonė X – tai vieninga nuolat tobulėjančių vadovų ir specialistų komanda su didele patirtimi. Kompanijos vardas neatsiejamas nuo atsakomybės ir orientacijos į tikslą. Joje vertinama ir ugdoma atsakomybė. Kompanija nežada to, ko negali įvykdyti. Neatsisako to, ką įvykdyti yra sudėtinga, nes tiki, jog auga su kiekvienu iššūkiu.
Kompanija X rūpinasi savo darbuotojais, nes būtent jie yra įmonės galia bei potencialas. Todėl kiekvienam joje dirbančiajam teisingai atlyginama bei skatinama už darbštumą ir pastangas dirbant jos ir jos partnerių labui.
“Pasirašydamas su kompanija X sutartį neabejoji, kad ji bus 100% įvykdyta” – būtent taip atsiliepia, apie analizuojamą įmonę X, jų ilgalaikiai partneriai. Tai turėjo didžiausią reikšmę kompanijos X pasirinkimui tyrimui atlikti. Įmonė X yra tarptautiniu mąstu dirbanti kompanija, tad būtų tikslinga, ją įvertinus daryti tarptautinės vadybos tyriamąjį darbą. Be to, kompanijos X darbuotojus patogu ir lengva apklausti dėl jos vadovų palankumo tokiems tyrimams.
Įmonėje X dirba 78 darbuotojai: Vilniaus, Klaipėdos ir Maskvos (Rusija) filialuose. Apklausa buvo atliekama įmonės X Vilniaus filiale, kuriame dirba 52 darbuotojai. Toks imties skaičius buvo nustatytas naudojant nestatistinį metodą, kadangi laiko bei pinigų galimybės šiam tyrimui atlikti yra ribotos. Beto šią imtį patogiausiai apklausti ir dėl geografinės jų padėties.

2.2. Tyrimo metodas ir respondentų apibūdinimas

Praktinės dalies tikslas – patikrinti ir įvertinti kiek organizacinė kultūra ir motyvacija įtakoja dirbančiuosius. Imčiai pasirinkti panaudojome greitą ir paprastą neatsitiktinės atrankos patogumo metodą, kuris naudojamas sudarytiems klausimynams testuoti. Šį metodą rinkomės ir todėl, kad jo pagalba galime tiksliausiai išsiaiškinti respondentų požiūrius ir generuoti hipotezes. Tyrimo praktinėje dalyje respondentai interviuojami optimaliausiu būdu – apklausa raštu.
Anlizuojant .atliktos apklausos (1 priedas) gautus pirminių duomenų rezultatus. Apklausoje dalyvavo 52 respondentai. Galime atlikti išsamią įmonės X organizacinės kultūros ir darbuotojų motyvacijos analizę, nes į anketos klausimus atsakė visų organizacijos struktūros lygių darbuotojai (4 paveikslas).

4 pav. Kompanijos X organizacinė valdymo struktūra.

Kompanijos X darytos apklausos respondentų amžius yra nuo 20 iki 39 metų, iš kurių net 94% patenka į 20-29 metų amžiaus grupę ir tik 6% – į 30-39 metų amžiaus grupę. Respondentų pasiskirstymas pagal amžių pateikiamas 5 paveiksle.

5 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal amžių.

Taigi apklausos duomenys parodė, kad dauguma respondentų yra jauni, žengiantys pirmuosius žingsnius motyvacijos suvokimo link. Galime daryti išvadą, kad respondentai yra ambicingi, siekiantys aukštumų ir užsibrėžtų tikslų žmonės, nes net 90,48% (47 žmonės) visų atsakiusiųjų yra įgyję aukštąjį universitetinį išsilavinimą. Tik 3,85% (2 žmonės) dirbančiųjų įmonėje X turi aukštąjį neuniversitetinį išsilavinimą, o likusieji 5,77% (3 žmonės) yra aukštųjų mokyklų paskutiniojo kurso studentai. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą parodytas 6 paveiksle.

6 pav. Respondentų išsilavinimas

Jaunas kolektyvas formuoja savo poreikius, interesus, siekius, vertybes, vertybių orientacijas, idealus ir motyvus, kas sudaro sudėtingo socialinio darbo veiklos matyvacijos proceso struktūrą.
Individų darbinę elgseną skatina įvairios tarpusavyje susijusios vidinės ir išorinės jėgos. Materialinės, dvasinės, socialinės, politinės ir kitos vertybės, kurias formuoja individo poreikiai ir interesai, neatsiejama dalimi priklausomi nuo organizacinės kultūros. Kompanijos X organizacinė kultūra, nuo pat pirmos kompanijos įkūrimo dienos, buvo siejama su komandiniu darbu ir draugiška kolektyvo atmosfera. Tad mūsų tyrimo užduotis – išsiaiškinti: kokia organizacijos X kultūra bei kaip ji įtakoja darbuotojus.

2.3. Apklausos duomenų analizė

Atlikdami pirminę analizę, sudarome paveikslus, kuriais testuojame hipotezes. Nustatomas kiekvieno atsakymo svoris, kuris atspindi jo svarbą, lyginamas su kitais atsakymais. Tokiu būdu galime įvertinti tam tikras charakteristikas. Tai naudodami siekiame imties duomenis padaryti labiau reprezentuojančius tikslinę visumą. Siekdami suvokti organizacinės kultūros įtaką dirbantiesiems, jų poreikius, nuomones, elgesį bei demografines ir psichografines charakteristikas, tiriame gautus klausimyno duomenis.
Į klausimą „Kiek Jus tenkina Jūsų darbas?“ 26 darbuotojai (arba 50% respondentų) atsakė, kad juos darbas tenkina. Šiek tiek mažiau – 30,8% arba 16 darbuotojų darbas tenkina labai, o 15,4% darbuotojų (arba 8) pareiškė, kad darbas juos visiškai tenkina. Nė vienas respondentas neatsakė, kad darbas jo netenkina ir tik du respondentai arba 3,8% atsakė, kad darbas juos nelabai tenkina. Respondentų nuomonių pasiskirstymas šiuo klausimu pateikiamas 7 paveiksle.

7 pav. Darbuotojų pasitenkinimas darbu.

Taigi, pagal apteiktus duoomenis galima daryti išvadą, kad didžioji dalis įmonės darbuotojų yra patenkinti savo darbu. Jų tikslai, vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis ir užsibrėžtais tikslais.
Į klausimą “Ar rekomenduotumėte savo darbovietę draugams ir pažįstamiems?” neigiamai neatsakė nė vienas respondentas. Galbūt ne – vienas respondentas, arba 1,96% visų apklaustųjų. 8 apklaustieji arba 15,7% gal ir rekomenduotų, o didžiausia dalis apklaustųjų – 26 (arba 50%) tikriausia rekomenduotų savo darbovietę draugams ir pažįstamiems. Respondentų nuomonių pasiskirstymas pateikiamas 8 paveiksle.

8 pav. Ar darbuotojai rekomenduotų savo darbovietę draugams ir pažįstamiems?

Taigi, savo darbovietę didžioji dalis apklaustųjų būtų linkę rekomenduoti savo draugams ir pažįstamiems. Galime pastebėti, kad įmonės X darbuotojai, darbovietę vertina palankiai. Su draugais ir pažįstamais džiaugiasi turimu darbu, labiau linkę jį girti negu peikti.
Savo darbovietės sėkmingos veiklos galimybes kaip. prastas ar neblogas neįvertino nė vienas iš respondentų. Tačiau kaip geras galimybes sėkmingai veiklai turinčią savo darbovietę įvertino 22 respondentai (arba 43,1%), labai geras galimybes sėkmingai veiklai – 18 respondentų (arba 35,29%), o puikias galimybes – 11 respondentų (arba 21,57%). Respondentų nuomonių pasiskirstymas pateikiamas 9 paveiksle.

9 pav. Kaip darbuotojai vertina savo darbovietės sėkmingos veiklos galimybes?

Didžioji dalis respondentų savo darbovietę įvertino, kaip turinčią geras sėkmingos veiklos galimybes. Įmonės X darbuotojai yra lojalūs ir pritaria vykdomai veiklos politikai. Dirbantieji tiki, kad kompanija ir toliau plėsis bei efektyviai veiks užimamoje rinkos dalyje.
Vertinant kolegų motyvaciją dirbti, tik vienas darbuotojas (2,13%) ją įvertino kaip labai menką, o du (4,26%) – kaip menką. 36 respondentai, arba 76,6% kolegų motyvaciją dirbti apibūdino kaip didelę, 6 (12,8%) – kaip labai didelę, o 2 (4,26%) – kaip ypatingai didelę. Tai akivaizdžiai matoma 10 paveiksle.

10 pav. Kaip vertinama kolegų motyvacija dirbti?

Didžioji dalis respondentų kolegų motyvaciją dirbti apibūdino kaip didelę. Darbuotojai aiškiai mato atliekamo darbo tikslą, supranta kompanijos misiją ir viziją. Nors yra nemažai skirtingų motyvatorių, įmonė X tikslingai sugeba atrinkti tuos, kurie efektyviai skatina bei nukreipia darbuotojų motyvaciją užduočių atlikimo link.
Apklaustųjų tarpe nebuvo tokių, kuriems visai neturėjo reikšmės, kad darbovietėje būtų laikomasi aukštų etikos normų. Tik 4 respondentams (8%) etikos normų laikymasis įmonėje yra nelabai svarbus, 15 respondentų (28%) – gana svarbus, 24 respondentams (48%) – labai svarbus. 8 respondentai (16%) etikos normų laikymąsi savo organizacijoje įvardino kaip ypatingai svarbų kriterijų.
Nebuvo ir tokių, kuriems nebūtų svarbu ar būtų nebūtų labai svarbu, kad įmonė sudarytų kompetentingos organizacijos įspūdį. 8 respondentams (16%) šis kriterijus yra gana svarbus. 23 respondentai (44%) šį kriterijų apibūdino, kaip labai svarbų, o likę 20 (40%) – kaip ypatingai svarbų.
Vyrų ir moterų lygių galimybių užtikrinimas irgi yra svarbus respondentams: nė vienas nepažymėjo, kad šis kriterijus reikšmės jų įmonei neturi. Nors 6 respondentai (12%) šį kriterijų apibūdino kaip nelabai svarbų. 10 respondentų (20%) šis kriterijus yra gana svarbus, 24 respondentams (48%) – labai svarbus, o kitiems 10 (20%) – ypatingai svarbus. Respondentų nuomonių pasiskirstymas šiuo klausimu pateikiamas 11 paveiksle.

11 pav. Kiek darbuotojams svarbios etikos normos, kompetetingas organizacijos įspūdis bei lygios galimybės įmonėje.

Didžiajai daliai darbuotojų yra labai svarbu, kad jų darbovietė būtų organizacija, kuri laikosi aukštų etikos normų, sudarytų kompetentingos organizacijos įspūdį, ir kad darbovietėje vyrams ir moterims būtų pasiūlytos lygios galimybės. Prie vertybių priskiriami individo požiūriai apie etiką ir moralę, tad darbuotoją motyvuoja ne tik poreikiai, tačiau ir organizacijos kompetenciją bei lygios galimybės joje.
Įmonėje nėra tokių darbuotojų, kuriems nebūtų svarbu ar būtų nelabai svarbu, kad įmonės tikslai ir strategija būtų aiškūs. 3 darbuotojai (4%) šį kriterijų įvertino, kaip gana svarbų, o likusiems jis yra svarbus: 28 darbuotojams (56%) – labai, o 20 darbuotojų (40%) – ypatingai svarbus.
Pasitikėjimas įmonės vadovybe irgi yra svarbus: nė vienas iš respondentų jo neapibūdino, kaip visai neturinčio reikšmės, nelabai svarbaus ir gana svarbaus. 20-čiai respondentų (40%) šis kriterijus yra labai svarbus, o 30-čiai (60%) – ypatingai svarbus.
Visiems darbuotojams yra svarbu, kad sprendimai įmonėje būtų priimami pakankamai greitai, kad užtikrinti veiklos efektyvumą. Nė vienas šio kriterijaus neįvertino kaip visai neturinčio reikšmės ar nelabai svarbaus. 3 darbuotojams (4%) šis kriterijus yra gana svarbus, 30 darbuotojų (60%) jis yra labai svarbus, o 18 darbuotojų (36%) – ypatingai svarbus. Respondentų nuomonių šiuo klausimu pasiskirstymas pateikiamas 12 pave.iksle.

12 pav. Strategijos, pasitikėjimo vadovybe bei sprendimų priėmimo svarba įmonėje.

Didžiajai darbuotojų daliai yra svarbu, kad įmonės tikslai ir strategija būtų aiškūs. Dirbantiesiams ypatingai svarbus pasitikėjimas įmonės vadovybe. Be to didžioji dalis visų respondentų pažymėjo didelę greito sprendimų priėmimo proceso svarbą, kad užtikrinti veiklos efektyvumą. Darbuotojų vertinimas didina tikimybę, kad vadovas bus efektyvus, bet negarantuoja teisingo vadovavimo situacijai, nes tai sąlygoja skirtingų bruožų reikšmingumas. Respondentai pasitiki savo vadovybe, tad būtų galima teigti, kad jų vadovas skiria jiems pakankamai dėmesio ir esant problemoms ar iškilus sunkumams, jis visada siekt tai kuo efektyviau ir greičiau išspręsti.
Kolektyvo narių efektyvus bendradarbiavimas yra svarbus įmonėje, kadangi nė vienas darbuotojas nenurodė jo, kaip neturinčio reikšmės, nelabai svarbaus ar gana svarbaus: 19 respondentų (36%) šį kriterijų įvertino kaip labai svarbų, o 32 (64%) – kaip ypatingai svarbų.
Kolektyvo narių pagarba vienas kitam irgi yra svarbi: nebuvo tokių darbuotojų, kurie ją įvertintų, kaip nesvarbią ar nelabai svarbią. 3 darbuotojai (4%) ją įvertino kaip gana svarbią, 16 darbuotojų (32%) – kaip labai svarbią, o 32 darbuotojai (64%) – kaip ypatingai svarbią.
Geros atmosferos palaikymas kolektyve yra svarbus: nė vienas darbuotojas jo neįvertino kaip visai neturinčio reikšmės ar nelabai svarbaus. 6 darbuotojai (12%) jį įvertino, kaip gana svarbų, 12 (24%) – kaip labai svarbų, o 32 (64%) – kaip ypatingai svarbų.
Atvirumas įmonėje nėra taip svarbus, kaip gera atmosfera, nors nė vienas iš respondentų jo ir neįvertino, kaip neturinčio reikšmės. Dviems darbuotojams jis nėra svarbus, 7 darbuotojams (4%) – gana svarbus, 28 darbuotojams (12%) – labai svarbus, o 15 darbuotojų (28%) – ypatingai svarbus. Tai matyti 13 paveiksle, kuriame pateikiamas respondentų nuomonių pasiskirstymas šiuo klausimu.

13 pav. Kolektyvo vertinimas.

Tiek efektyvus bendradarbiavimas, tiek kolektyvo narių pagarba vienas kitam, tiek geros atmosferos palaikymas darbe yra ypatingai svarbūs reikalavimai kolektyvui. Menkas iniciatyvumas, netinkamas požiūris į darbą mažina kolektyvo veiklos efektyvumą, tai turi įtakos orkanizacijos filosofijai, kultūrai, bei konkrečioms veiklos sritims. Tad vis daugiau dėmesio skiriama komandinio darbo skatinimui ir žmonių išteklių problemų sprendimui. Įmonė X vertina savo darbuotojus kaip pagrindinę savo jėgą, to pasekoje respondentai palankiai vertiną kolektyvą ir darbą jame. Kai yra susiformavusi teigiama darbinė atmosfera, darbuotojui darbas teikia džiaugsmą, jis rečiau skundžiasi darbo sąlygomis, kokybiškai ir laiku atlieka skirtas užduotis, be to tai neskatina ieškotis naujo darbo.
Vertindami savo darbo užduotis, darbuotojai galimybę pačiam turėti įtakos savo darbo organizavimui laiko svarbia, kadangi nė vienas iš jų nepažymėjo jos kaip visai neturinčios reikšmės ar nelabai svarbios. 17 respondentų (32%) pažymėjo, kad tokia galimybė jiems yra svarbi, 25 (48%) – kad labai svarbi, o 10 (20%) – kad ypatingai svarbi.
Darbo tikslų realistiškumo irgi nė vienas darbuotojas neįvertino, kaip neturinčio reikšmės ar nelabai svarbaus, 4 darbuotojai (8%) jį įvertino, kaip gana svarbų, 35 darbuotojai (68%) jį įvertino, kaip labai svarbų, o 12 respondentų (24%) – kaip ypatingai svarbų.
Nebuvo tokių darbuotojų, kuriems visai neturi reikšmės ar nelabai svarbu, kad darbo užduotys skatintų tobulėti. 4 darbuotojams (8%) tai yra gana svarbu, 32 darbuotojams (64%) labai svarbu, o 14 darbuotojų (28%) – ypatingai svarbu.
Kasdieninių užduočių įvairovė nėra tokia svarbi įmonės darbuotojams: du iš jų (4%) nurodė, kad ji jiems visai neturi reikšmės, 4 darbuotojams (8%) ji nelabai svarbi, o 17 darbuotojų (32%) ji yra gana svarbi. Vis dėlto, 25 darbuotojai (48%) užduočių įvairovę įvertino kaip labai svarbią, o 4 (8%) – kaip ypatingai svarbią jų darbe.
IT sistemų pagalba atlikti darbą efektyviai visai neturi reikšmės ar nė.ra labai svarbi nė vienam darbuotojui. 13 respondentų (24%) ji yra gana svarbi, 28 respondentams (56%) ji yra labai svarbi, o 11 respondentų (20%) – ypatingai svarbi. Respondentų nuomonių pasiskirstymas šių kriterijų svarbos klausimu pateikiamas 14 paveiksle.

14 pav. Darbo užduočių svarba respondentams.

Galimybė asmeniškai turėti įtakos savo darbo organizavimui darbuotojui palengvina realistišką tikslų įvertinimą. Didžiajai daugumai respondentų suteikiama kasdieninių užduočių įvairovė bei veikimo laisvė, kuri skatina tobulėti. Tuo taip pat skatinamas savarankiškumas ir efektyvus užduočių atlikimas. Kuo daugiau džiaugsmo teikia darbas, tuo darosi įdomesnis užduočių atlikimo procesas ir jis gali save atskleisti kaip asmenybę. Įmonė X investuoja į naujas ir modernias IT sistemas, kurios padeda operatyviau atlikti darbą.
Vertinant galimybes tobulėti savo darbovietėje, nė vienas darbuotojas galimybės keisti savo darbo užduotis arba dirbti įvairiuose projektuose neįvertino labai blogai, 14 respondentų (27,5%) vertina blogai, 8 respondentai (15,7%) šiuo klausimu neturi nuomonės. Gerai šią galimybę įvertino 22 darbuotojai (43,1%) ir tik 7 respondentai (13,7%) įvertino labai gerai. Galimybę tobulinti savo kaip specialisto patirtį ir/arba pereiti prie vadovaujančių pareigų 4 respondentai (7,7%) vertina labai blogai, 8 respondentai (15,4%) – blogai, 12 darbuotojų (23%) neturi šiuo klausimu nuomonės. Net 20 dirbančiųjų (38,5%) šią galimybę vertina gerai ir 8 darbuotojai (15,4%) vertina labai gerai. Respondentų nuomonių pasiskirstymas detaliai pavaizduotas 15 paveiksle.

15 pav. Galimybių tobulėti vertinimas

Darytinos išvados, kad įmonės X darbuotojai savo galimybes tobulėti vertina gerai. Galimybė tobulėti, mokytis kompanijoje X respondentų atžvilgiu yra suteikiama. Kompanija investuoja į savo darbuotojus pastoviai rengdama jiems apmokymus, plėsdama jų žinias ir įgūdžius. Tai parodo įmonės X suinteresotumą ilgalaikiu darbo ryšiu su respondentais. Dirbantieji šioje įmonėje gali jaustis saugūs, užtikrinti savo ateitimi, nes turi aiškiai juntamas karjeros galimybes.
Vertindami dabartinę įmonės X padėtį rinkoje, didžioji dauguma respondentų, t.y. 34 (65,4%) mano, kad ji šiuo metu yra viena iš pirmaujančių rinkoje, 16 darbuotojų (30,8%) mano, kad ji yra kylanti įmonė, ir tik 2 respondentai (3,9%) mano, kad ji šiuo metu yra pirmaujanti rinkoje. Šie vertinimai grafiškai pavaizduoti 16 paveiksle.

16 pav. Dabartinė įmonės situacija rinkoje.

Galime daryti išvadą, kad darbuotojai patys dalyvauja įmonės X sprendimų priėmimo procese. Jiems aiškiai yra formuluojami įmonės tikslai. Vadovai pastoviai atlieka rinkos tyrimus, o jų rezultatai išsamiai pateikiami visiems darbuotojams. Tai sąlygoja darbuotojų užtikrintumą, kad įmonė yra viena iš pirmaujančių rinkoje ir tiki jos perspektyva.
Kaip efektyvumo kliūtis, pasireiškiančias darbe, 12 darbuotojų (24,5%) nurodė ne laiku sprendžiamus iškilusius klausimus, 6 darbuotojai (12,2%) – nelanksčias taisykles, 20 respondentų (40,8%) – nepakankamai greitai priimamus sprendimus, 3 respondentai (6,1%) nurodė kontrolę iš viršaus, 8 respondentai (16,3%) – prastą darbo organizavimą. Šių atsakymų pasiskirstymas pateikiamas 17 paveiksle.

17 pav. Efektyvaus darbo kliūtys.

Taigi, pagrindinė efektyvumo kliūtis kompanijoje X, jos darbuotojų nuomone, yra nepakankamas sprendimų priėmimo greitis. Respondentų manymu, ne laiku sprendžiami iškilę klausimai trukdo efektyviam darbui bei įtakoja nepakankamą sprendimų priėmimo greitį. Hierarchinė struktūra ir griežtos nustatytos vidaus įmonės taisyklės daro didelį poveikį darbo organizavimui. Galime teigti, kad organizacijoje yra apibrėžtos elgesio normos, kurios gali būti susijusios su atsakomybe. Taip pat tikėtina, kad strateginius sprendimus priima tik vadovai. Grupinis sprendimų priėmimo metodas taikomas retai, tad žmonės paklūsta vadovybei ir elgiasi atsakingai.
Vertinant esamą darbo krūvį, 6 respondentai (11,8%) pasisakė, kad jis yra per. mažas, 41 darbuotojas (80,4%) mano, kad darbo krūvis kaip tik tinkamas, tik 4 darbuotojai (7,8%) darbo krūvį įvertino kaip truputį per didelį. Nė vienas respondentas nevertina darbo krūvio kaip ženkliai per didelio. Jų nuomonės grafiškai pavaizduotos 18 paveiksle.

18 pav. Darbo krūvio vertinimas

Darytinos išvados, kad įmonės X darbuotojai nėra išnaudojami, kad darbo krūvis neužgosia asmeninio respondetų gyvenimo ir mano, kad jų vidutinis darbo krūvis yra tinkamas, taigi teisingai ir tolygiai yra paskirstomas darbas kompanijos viduje. Neabejotinai kompanija X auga kartu su užimama rinkos dalimi, investuodama į naujų darbuotojų atranką poreikiui esant. Be to įmonė turi aiškiai suformuluotus veiklos planus, kas leidžia teisingai paskirstyti užduotis darbuotojams.
Įmonėje darbuotojų kaita maža, todėl nemaža darbuotojų dalis, t.y. 16, joje yra išdirbę daugiau negu 7 metus. 3 darbuotojai įmonėje dirba 5-7 metus, 14 darbuotojų įmonėje dirba 3-5 metus, 11 darbuotojų dirba 1-3 metus, 8 darbuotojai dar nėra išdirbę įmonėje 1 metų. Darbuotojų pasiskirstymas pagal jų darbo stažą įmonėje pateikiamas 19 paveiksle.

19 pav. Darbuotojų darbo stažas įmonėje

Kompanijoje X, kuri dirba jau 10 metų, nevyrauja didelė darbuotojų kaita, tai įrodo dirbančiųjų lojalumą, jų norą dirbti ir tobulėti. Įmonė rūpinasi savo darbuotojais vystydama organizacinė kultūrą, tuo užtikrindama jų pastovumą ir ilgalaikį bendradarbiavimą. Galime daryti prielaidą, kad kompanijos vertrybės sietinos su individų vertybėmis, tai padeda efektyviai dirbti ir plėstis.
Iš visų respondentų nebuvo nė vieno, kurio dabartinis atlyginimas netenkina. 9 darbuotojai (18,4%) neypatingai patenkinti savo dabartiniu atlyginimu, o 35 (71,4%) atsakė, kad juos dabartinis atlyginimas tenkina. Labai patenkinti savo dabartiniu atlyginimu yra 3 darbuotojai (6,12%), o 2 respondentai (4,1%) yra visiškai patenkinti. Respondentų nuomonių pasiskirstymas šiuo klausimu pateikiamas 20 paveiksle.

20 pav. Atlyginimas už darbą.

Darbuotojai mano jog darbo drausmė skatina dirbti taip, kad būtų pasiekta geresnių rezultatų, kartu gautas didesnis atlygis. Pastebėta sąsajų tarp atlyginimo ir darbuotojams keliamų reikalavimų. Įmonėje X vyrauja darbuotojų suinteresuotumas atlygiu, tad jie labiau įsiklauso, ko reikalauja vadovas ir tuos reikalavimus stengiasi suprasti bei įgyvendinti. Galėtumeme daryti išvadą, jei darbuotojams kompanijoje X mokėtinas atlyginimas yra pagrindinis pragyvenimo šaltinis, nes didžioji dalis respondentų dar besimokantys ar neseniai baigę aukštąsias mokyklas, tai tikėtina, kad jie yra suinteresuoti darbo rezultatais.

Literatūros šaltiniuose ryškiai akcentuojamas vadovų vaidmuo, pripažįstama, kad nuo jų veiksmų ir priimamų sprendimų priklauso organizacijos ateitis. Nepaisant to, kad darbuotojams suteikiama ganėtinai didelė veiklos laisvė, pagrindinė atsakomybė už organizacijos laimėjimus ar nesekmes tenka vadovams. Kitą vertus, nėra blogai, jog pavaldiniai vykdo vadovų nurodymus, tačiau darbas būtų daug efektyvesnis, jeigu sprendimus priimtų platesnis ratas darbuotojų. kompanijai X būdinga ir užduoties tipo kultūra, kuri leidžia efektyviai ir greitai priimti sprendimus bei vykdyti veiklą. Tačiau pastebėti ir vaidmens kultūros bruožai..IŠVADOS IR PASIŪLYMAI
Atlikus anketų duomenų analizę galima daryti išvadą, kad įmonės X organizacinėje kultūroje dominuoja du kultūros tipai: Dzeuso arba valdžios kultūra ir Atėnų arba užduoties kultūra. Tai patvirtina respondentų atsakymai į klausimus, kurie gali būti vertinami kaip skirtingų tipų kultūros ypatybės.
Analizei pasirinktoji kompanija X yra jauna ir besiplečianti įmonė. Joje dirba 78 darbuotojai: Vilniaus, Klaipėdos ir Maskvos (Rusija) filialuose. Apklausa buvo atliekama įmonės X Vilniaus filiale, kuriame dirba 52 darbuotojai. tokioms įmonėms būdinga valdžios kultūra. Tai lemia sąlyginai nedidelis darbuotojų skaičius, dėl ko praktiškai visi darbuotojai tiesiogiai bendrauja su organizacijos vadovu. Įmonės X vadovai darbuotojams gerai perdavė organizacijos viziją, ką patvirtina respondentų vyraujantys atsakymai: darbuotojai labai gerai vertina įmonės sėkmingos veiklos galimybes – 43% apklautųjų. Kompanijos X darbuotojams labai svarbu, kad jų organizacija būtų laikoma kompetentinga, kas sudaro 40% visų respondentų nuomonių. Taip pat darbuotojai aiškiai supranta įmonės tikslus ir savo užduotis.
Respondentų atsakymai į klausimus apie įmonės vadovybę taip pat patvirtina, kad įmonėje X būdinga valdžios kultūra. Dauguma darbuotojų labai pasitiki vadovybe, tiesioginių vadovų veikla daugiau nei vidutiniškai tenkina darbuotojus, kurių daugelis norėtų, kad tiesioginiai vadovai ir toliau išliktų tiesioginiais vadovais. Darbuotojai gerbia ir laiko svarbiais organizacijos vadovus. Valdžios kultūros tipą įtvirtina ir tai, kad įmonėje sprendimai turi būti ir priimami greitai. 60% darbuotojų yra svarbu, kad sprendimai įmonėje būtų priimami pakankamai greitai,ir tai jie supranta.
Atėnų arba užduoties kultūros tipo organizacijose labai svarbus darbas komandose ir greitas įvairių projektų sprendimų priėmimas. Įmonės X darbuotojų apklausos duomenys leidžia pagrįsti šiuos teiginius. Bendradarbiavimą respondentai suvokia, kaip itin svarbų,taip mano net 64% respondentų, be to, 64% kompanijos X Vilniaus filialo darbuotojų, kolegų motyvaciją apibūdina kaip didelę. Taigi darbuotojai nusiteikę komandiniam darbui, o taip pat nori, kad įvairios užduotys ir projektai juos skatintų profesiškai tobulėti. Kompanija X nesunkiai gali suformuoti specialistų komandas, kurios reikalingos, įvairioms užduotims efektyviai ir greitai išspręsti.
Apklausa parodė, kad įmonė X turi tam tikrą polinkį į Apolono arba vaidmens kultūros tipą, kuriam būdinga nenoras keistis, biurokratinė sistema, griežtos elgesio taisyklės, t.t. Respondentų atsakymai, kurie verčia taip manyti: sprendimai priimami nepakankamai greitai arba ne laiku , taip atsakė net 41% aplaustųjų, nelanksčios taisyklės – 25% respondentų, kurios kenkia darbo efektyvumui, kontrolė iš viršaus taip pat nepadeda dirbti, o kai kurie respondentai – 16% nurodė ir prastą darbo organizavimą. Net 48% respondentų mano, jog norėtų, kad organizacijoje būtų laikomasi aukštos etikos normų, dėl ko bendravimas taptų itin oficialus, kas lemtų griežtą taisyklių laikymąsi bei biurokratinį mechanizmą. Tačiau kompanijos kultūrai suteiktų tikslesnias gaires.
Apibendrinant atlikto tyrimo rezultatus galima pasakyti, kad praktiniai rezultatai sutampa su literatūros šaltiniuose pateikiama informacija. Įmonė X jauna besiplečianti organizacija, kuriai pagal literatūrą turėtų būti būdinga valdžios kultūra, o apklausos rezultatai tai patvirtina. Tačiau nėra organizacijų, kurių organizacinė kultūra būtų kurio nors „grynojo“ tipo, dažniausiai tai kelių tipų deriniai. Labai gerai, kad apklausos rezultatai parodė, jog kompanijai X būdinga ir užduoties tipo kultūra, kuri leidžia efektyviai ir greitai priimti sprendimus bei vykdyti veiklą. Tačiau kompanijos X vadovai turėtų apsvarstyti organizacinės kultūros tobulinimo variantus, kurie leistų iš įmonės X organizacinės kultūros pašalinti vaidmens kultūros bruožus.
Rekomenduojama vadovams praktiškai taikyti teorinę vadybos medžiagą, ir tuoliau nuolat mokytis ir mokyti darbuotojus, norit pasiekti efektyvi.ų rezultatų.
Pastebėtina, kad atliekamo darbo svarbos pajutimą galima išugdyti suteikiant darbuotojui galimybę tobulinti darbo įgūdžius, pateikiant konkrečias užduotis, didinant jų reikšmingumą. Atsakomybę už darbo rezultatus galima sustiprinti suteikiant darbuotojui daugiau savarankiškumo ar sudarant paskatinimo sistemą, kur kiekvienas pasiektas rezultatas būtų įvertintas kokia nors finansine ar kitokio pobūdžio paskata. Darbo rezultatai suvokiami realiau, jei individas gauna atitinkamą informaciją.Vadovai turėtų kreipti dėmesį, kad ne visi darbuotojai teigiamai reaguoja į minėtus darbo sąlygų pasikeitimus. Tik turintys augimo, tobulėjimo, laimėjimų, savigarbos polinkį individai teigiamai reaguoja į darbo turiningumo didinimą. Neturintiems aukštesnio lygio vertybių darbuotojams, darbo turiningumo pokyčiai įtakos nedaro.
Tačiau patenkinus materialinius poreikius ir nesant naujų gali mažėti personalo darbo motyvacija. Tada vadovams dėmesį reikėtų nukreipti į dvasinius ir socialinius skatinimo poreikius. Jų tenkinimas taip pat susijęs su sėkmingu darbu įmonėje. Prie jų priskirtini: domėjimasis darbu, vykdomų funkcijų svarbos pripažinimas, bendradarbių pagarba, darbo sąlygos ir t.t.
Būti organizacijos dalimi reiškia būti ir jos kultūros dalimi. Kaip rodo atlikto tyrimo duomenys, organizacijos X veiklai nepaprastą poveikį daro tai, kaip patys darbuotojai vertiną savo darbą ir pačią įmonę. Sveikintina, kad įmonė X plėtodama savo verslą nepamiršo organizacinės kultūros svarbos organizacijos veiklai, kadangi patys darbuotojai yra patenkinti darbu joje, linkę ją rekomenduoti savo šeimai ar pažįstamiems, o svarbiausia įžiūri įmonės perspektyvas ateity.
Nors įmonės kultūros „pamatus pastatė“ įkūrėjai bei vadovybė, didžiąją esamos organizacinės kultūros dalį sudaro darbuotojų tarpusavio santykiai bei esminiai teiginiai, nuostatos. Būtent gera atmosfera kolektyve, pagarba vienas kitam ir efektyvus tarpusavio bendradarbiavimas yra įmonės X vienais labiausiai vertinamų ir laikomų ypatingai svarbiais organizacinės kultūros aspektais.
Kai kurie kompanijos X organizacinės kultūros aspektai darbuotojų pabrėžtini kaip ypatingai svarbūs, kaip kolektyvo darnumas, kiti tuo tarpu yra ne tokie pastebimi, kaip vidaus taisyklių buvimo svarba, tačiau neabejotinai būtini. Todėl įmonės X vadovybei ypatingai svarbu išsiaiškinti darbuotojų ne tik poreikius, bet ir vertybes, ir jų pagrindu sudaryti visų organizacinės kultūros aspektų „paketą“, kurio pirmas vietas užimtų darbuotojams svarbiausios vertybės. Tokiu būdu būtų optimaliai panaudota organizacinės kultūros įtaka dirbančiųjų motyvacijai, kuri be abejo yra pagrindinė įmonės veiklos varomoji jėga.
Nors organizacija X yra vertinama kaip viena pirmaujančių rinkoje ir sėkmingai veikianti, ji susiduria su iššūkiu kuo geriau pritaikyti organizacinę kultūrą, kad būtų ne tik lanksti, bet ir jautri daugeliui kultūrinių skirtumų, tačiau ir joje organizacinė kultūra ir motyvacija turi didelę įtaka darbuotojams ir jų motyvacijai. Siūlytume kompanijų vadovams to niekada nepamiršti, siekiant užsibrėžtų tikslų.NAUDOTOS LITERATŪROS IR ŠALTINIŲ SĄRAŠAS
1. ČESYNIENĖ, R.; DISKIENĖ, D.; KULVINSKIENĖ, V.R.; et al. Įmonių vadybos orientacijos: mokomoji knyga. Vilnius: Vilniaus universiteto leidykla, 2002. 164p. ISBN 9986-19-462-8.
2. DIKČIUS, Vytautas. Marketingo tyrimai. Teorija ir praktika. Vilnius: Vilniaus vadybos akademija, 2005. 187p. ISBN 9955-528-04-4.
3. ГРОШЕВ, И.В.; ЕМЕЛЬЯНОВ, П.В.; ЮРЬЕВ, В.M. Организационная культура. Mосква: издательство „Юнити”, 2004. 288с. ISBN 5-238-00793-0.
4. KASNAUSKIENĖ, Gindra. Hipotezių tikrinimas: konspektas VU Tarptautinio verslo mokyklos studentams. Vilnius: Vilniaus universiteto leidykla, 2001. 52p. ISBN 9986-19-375-3.
5. МЕСКОН, М.Х.; АЛЬБЕРТ, М.; ХЕДОУРИ, Ф. Основи менеджмента. Mосква: „Дело“, 1992. 702с. ISBN 5-85900-015-4.
6. МИШУРОВА, И.В.; КУТЕЛЕВ, П.В. Управление мотивацией персонала. Mосква: ИКЦ „МарТ“, 2003. 224с. ISBN 5-241-00158-1.
7. НЬЮСТРОМ, Д.В.; ДЭВИС, К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. Санкт-Петербург: издательство „Питер“, 2000. 448с. ISBN 5-8046-0099-0.
8. ROBBINS, Stephen P. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2003. 376p. ISBN 9986-850-46-0.
9. SAKALAS, Algimantas. Personalo vadyba. Vilnius: leidykla „Margi raštai“, 2003. 296p. ISBN 9986-09-254-X.
10. STONER, James A.F.; FREEMAN, R.Edward; GILBERT, Daniel R. Jr. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2000. 647p. ISBN 9986-850-30-4.
11. ŠIMANSKIENĖ, Ligita. Organizacinės kultūros formavimas. Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla, 2002. 206p. ISBN 9955-456-63-9.
12. ЗАНКОВСКИЙ, A.Н. Организационная психология. Mосква: издательство “Флинтa“, 2002. 648с. ISBN 5-89349-305-2.1 PRIEDAS
ANKETOS TIKSLAS

Klausyminas skirtas kompanijos X organizacinės kultūros ir jos darbuotojų motyvacijos įvertinimui. Apklausos rezultatai padės įmonės X vadovams tobulinti įmonės vidinę kultūra, bei parinkti geriausias motyvacijos skatinimo priemones. Apklausos rezultatai nebūs skelbiami viešai, jie skirti tik įmonės X vadovų žiniai ir VU TVM magistro studijų tarptautinio verslo ir teisės pirmo kurso studentų mokslo tyriamo darbo tema „Organizacinė kultūra ir motyvacija“ rašymui.
Klausymino užpildymo instrukcijos: prie reikiamo varianto atsakymo parašyti “x”.

1. Kiek Jus tenkina Jūsų darbas?
( ) Visiškai netenkina
( ) Nelabai tenkina
( ) Labai tenkina
( ) Visiškai tenkina

2. Ar rekomenduotumėte savo darbovietę draugams ir pažįstamiems?
( ) Jokiu būdu ne
( ) Galbūt ne
( ) Gal ir taip
( ) Tikriausiai
( ) Būtinai

3. Kaip Jūs vertinate savo darbovietės sėkmingos veiklos galimybes?
( ) Prastos
( ) Neblogos
( ) Geros
( ) Labai geros
( ) Puikios

4. Kaip vertinate kolegų motyvaciją dirbti?
( ) Labai menka
( ) Menka
( ) Nedidelė
( ) Didelė
( ) Labai didelė

5. Kiek Jums yra svarbu, kad:
Prašome, įvertinkite, kiek svarbūs Jums asmeniškai yra šie faktoriai, kai vertinate savo darbą:
5.1. Jūsų darbovietė būtų organizacija, kuri laikosi aukštų etikos normų?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

5.2. Jūsų darbovietė kaip įmonė sudarytų kompetentingos organizacijos įspūdį?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

5.3. Jūsų darbovietėje vyrams ir moterims būtų pasiūlytos lygios galimybės?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

5.4. Jūsų įmonės tikslai ir strategija būtų aiškūs?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

5.5. Jūs galėtumėte pasitikėti įmonės vadovybe?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

5.6. Sprendimai įmonėje būtų priimami pakankamai greitai, kad užtikrintų veiklos efektyvumą?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

6. Kiek Jums yra svarbu, kad:
Prašome nurodyti, kiek šie veiksniai yra Jums asmeniškai svarbūs, vertinant savo darbovietės kolektyvą
6.1. Kolektyvo nariai darbe efektyviai bendradarbiautų?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

6.2. Kolektyvo nariai gerbtų vienas kitą?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

6.3. Kolektyve būtų palaikoma gera atmosfera?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

6.4. Kolektyve vyrautų atvirumas, kur kiekvienas gali išsakyti tai, ką galvoja?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

7. Kiek Jums yra svarbu:
Prašome nurodyti, kiek šie veiksniai yra Jums asmeniškai svarbūs, vertinant galimybes tobulėti:
7.1. Turėti galimybė keisti savo darbo užduotis arba dirbti įvairiuose projektuose?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

7.2. Turėti galimybę tobulinti savo kaip specialisto patirtį ir/arba pereiti prie vadovaujančių pareigų?
( ) Visai neturi reikšmės
( ) Nelabai svarbu
( ) Gana svarbu
( ) Labai svarbu
( ) Ypatingai svarbu

8. Kuris iš šių teiginių, Jūsų manymu, labiausiai tinka apibūdinti Jūsų darbovietę?
( ) šiuo metu yra pirmaujanti rinkoje
( ) šiuo metu yra viena iš pirmaujančių rinkoje
( ) kylanti įmonė
( ) įmonė, kuri anksčiau buvo viena iš geriausių, tačiau šiuo metu nuo jų atsilieka
( ) įmonė, kurios laikai jau praėjo

9. Ar pagal Jūsų patirtį kuri nors iš žemiau išvardintų „efektyvumo .kliūčių“ pasireiškia Jūsų darbe?
Pasirinkite ir pažymėkite ne daugiau kaip keturis (4) variantus
( ) ne laiku sprendžiami iškilę klausimai
( ) nelanksčios taisyklės
( ) sprendimai priimami nepakankamai greitai
( ) kontrolė iš viršaus
( ) prastas darbo organizavimas

10. Kaip vertinate savo vidutinį darbo krūvį?
( ) per mažas darbo krūvis
( ) adekvatus darbo krūvis
( ) darbo krūvis truputį per didelis
( ) ženkliai per didelis darbo krūvis

11. Jūsų darbo stažas įmonėje X:
( ) iki 1 metų
( ) 1-3 metai
( ) 3-5 metai
( ) 5-7 metai
( ) >7 metai

12. Kiek Jus tenkina Jūsų atlyginimas?
( ) netenkina
( ) neypatingai tenkina
( ) esu labai patenkintas
( ) esu visiškai patenkintas

13. Jūsų išsilavinimas:
( ) vidurinis
( ) aukštesnysis / profesinis
( ) aukštasis neuniversitetinis
( ) paskutinio kurso studentas (aukštojo išsilavinimo)
( ) aukštasis

14. Jūsų amžius yra:
( ) iki 20 metų
( ) 20 – 29 metų
( ) 30 – 39 metų
( ) 40 – 50 metų

Leave a Comment