naujausios vadybos teorijos

Vadybos teorija – tai žynių apie vadybą visuma,kuri padeda suvokti ryšius tarp atskirų jos šakų. Vadybos teorija tai labai platus mokslas apjungiantis daug įvairų sričių. Teorija pagal apibrėžimą yra nuosekliai išdėstytų teiginių visuma, paaiškinanti ryšius tarp dviejų ar daugiau tiriamų faktų ir pateikiant rimtą pagrindą ateities įvykiams nuspėti. Taigi teorija visų pirma suteikia mūsų praktiniams veiksmams stabilumo. Ji mums padeda suvokti kas yra svarbu,o kas tik antraeiliai dalykai. Teorijos padeda mums lengviau bendradarbiauti, tai leidžia mums užmegzti vis sudėtingesnius santykius. Teorija suuteikia mums potencijos gilinantis i praktiką, padeda suvokti ribas tarp įvairių sferų. Šiuolaikinė vadybos ir sociologijos literatūroje esama labai daug įvairiausių visuomenės organizacijų teorijų, koncepcijų ir veiklos filosofijų.
Žvelgiant istoriškai egzistavo keturios vadybos mokyklos,kurios nagrinėjo įvairias vadybos teorijas:
• Mokslinio valdymo
• Klasikinės organizacijos teorijos
• Bihevioristinę (elgesio)
• Vadybos mokslo
Naujausia iš jų yra vadybos mokykla. Nors jos atsirado istoriškai nuosekliai, tačiau jokių radikalių permainų, atsiradus naujai mokyklai, nebūdavo, jos tik papildavo viena kitą. Kiekviena mokykla plėtojosi toliau arba tiesiog susijungdavo su naująja,dėl to atsirado šiuolaikiniai integruojantys požiūriai:
• Sisteminis
• Situacinis
• Dinamiškųjų santykių
Naujausios vaadybos teorijos priklauso jau vadybos mokslui atsiradusiam apie 1940m. Lietuvoje socialinių mokslų srities vadybos kryptis oficialiai įteisinta 1992 metais. Tačiau terminas „vadyba“ pradėtas vartoti daug anksčio, jį įvedė lietuvių mokslininkas V.Graičiūnas. Šis žmogus – vadybos klasikas, šalia žymiųjų F. Teiloro, A. Fajolio ir

r kt. V. A. Graičiūno nuopelnai yra nepaprastai vertingi pasaulio praktinei ir teorinei vadybai. Daugiausia V. A. Graičiūno nuveikė, kaip mokslininkas – vadybos teoretikas. Jis taip pat nagrinėjo valdymo teorijas ir pasiekė gerų rezultatų. Organizacijų teorijas kūrė vadybininkai ir sociologai. Ankstyvąsias teorijas – klasikinę ir žmogiškųjų santykių – ne tik vadybininkai, bet ir kai kurie sociologai laiko savo mokslo ištakomis.

Vadybos mokslo mokykla

Šio tipo teorijos mokykla atsirado po antrojo pasaulinio karo, nes visuomenėja visuomeniniai organizaciniai santykiai tapo daug sudėtingesni bei daug didesnės apimties. Šiomis dienomis vadybos mokslo teorijos problemas sprendžiama surinkus įvairius specialistus, kurie analizuoja problemą ir pateikia veiksmus jai spręsti. Nagrinėjimo eigoje jie išskiria problemai būdingus dydžius, taip randama kiekvieno dydžio pokyčio pasekmes. Taip prieinama prie išvadų.
Vadybos moksle populiarus tapo ateities numatymas, pagrįstas daabartimi ir praeitimi. Ankstesnės vadybos teorijos to padaryti negalėjo. Teorijos daro galinga poveiki. Kuo ilgiau naudojamės kokia nors teorija, tuo mums su ja patogiau ir tuo labiau nelinkstame ieškoti alternatyvių teorijų. Tai padeda paaiškinti, kodėl šiuolaikinė vadybos teorija – iš tikro turtinga daugelio teorijų, išsilaikiusių bent jau pastarąjį šimtmetį, mozaika. Žinios apie vadybines teorijas mums padės ateityje,tarkim dirbant su savo vadovu,mes galėsime nustatyti, kurią vadybos mokslo teoriją jis naudoja.

Neįmanoma numatyti, ką studijuos būsimos kartos, tačiau dabar galima nustatyti bent tris papildomas va

adybos teorijos kryptis, kurių svarba gali išaugti – tai sisteminis, atsitiktinumų ir požiūris, kuri mes pavadiname dinamiškais santykiais.

SISTEMINIS POŽIŪRIS

Užuot atskirai nagrinėjęs skirtingus organizacijos elementus, sisteminis požiūris laiko organizaciją darnia ir tikslinga sistema, susidedančia iš tarpusavyje susijusių dalių. Pagal toki požiūrį, vadovai laiko savo organizaciją vieninga visuma ir kartu kitos, didesnės, išorinės aplinkos dalimi. Sistemų teorija teigia, kad bet kurio organizacijos elemento veikla, veikia kitų elementų veiklą.
Gamybos vadovas, besivadovaujantis sisteminiu požiūriu, priimtų sprendimus dėl gamybos grafiko tik nustatęs tokių sprendimu poveikį kitiems organizacijos padaliniams. Sisteminio požiūrio esmė yra ta, kad vadovai negali veikti vien tik pagal tradicinę organizacinės valdymo struktūros schemą. Jie turi susieti savo padalinį su visa įmone, o tam būtina bendrauti su kitais darbuotojais bei padaliniais, neretai ir su kitų organizacijų atstovais. Vadovai, sisteminio metodo šalininkai, aiškiai suvokia verslo ryšių svarba jų sėkmei. Jie sukuria tarsi sisteminę grandinę, kurios visi elementai yra priklausomi vienas nuo kito,vieno elemento pakeitimas sukelia reakcija kituose elementuose.
Sistemų terija turi ir savo žodyną, kurį turi išsisavinti kiekvienas vadovas, plėtodamas savo sisteminį požiūrį.
Posistemės – tai dalys kurios sudaro sistemos visumą. Taigi skyrius yra gamyklos posistemė, gamykla gali būti kompanijos posistemė, pastaroji gali būti konglomerato ar tam tikros pramonės šakos posistemė, ši – nacionalinės ekonomikos posistemė, o pastaroji yra pasaulinės si

istemos posistemė.
Sinergija – tai reiškia, kad visuma gali padaryti daugiau nei atskiros dalys. Kalbant organizacijų terminais, sinergija reiškia, kad tarpusavyje bendradarbiaujantys ir sąveikaujantys padaliniai dirba rezultatyviau, negu jie dirbtų atskirai. Bendradarbiavimas tarp įmonės skyrių palengvina darbą ir pagerina našumą.
Atvira sistema yra tada,kai ji sąveikauja su ją supančią aplinka.

Uždara sistema – kai ji nesąveikauja su savo aplinka. Visos organizacijos sąveikauja su savo aplinka, tačiau skirtingai.Vienos įmonės sąveikauja atviriau, kitos daug uždaresnės.
Kiekviena sistema turi ribą, skiriančia ją nuo jos aplinkos. Uždaros sistemos ribos labai griežtos, o atviros sistemos – lankstesnės. Pastaraisiais metais daugelio sistemų ribos darosi vis lankstesnės. Visuomenės nuomonė įmonės veiklai darosi vis didesnė.

Srautai – tai informacinė, materiali medžiaga, kuri įeina į įmonės vidų, joje apdorojama ir išeina į išorę.
Grįžtamasis ryšys – tai sistemos kontrolės raktas. Vykstant sistemos operacijoms, informacija apie jas yra pateikiama tam tikriems žmonėms ar įvedama į kompiuteri, kad būtų galima įvertinti tas operacijas. Povilas Zakarevičius knygoje „Vadyba“ pateikia lentelę apie medžiagų ir energijos srautus bei grįžtamąjį ryšį atviroje sistemoje.
Sistemų teorija atkreipia dėmėsi i dinamišką ir tarpusavyje labai susijusią organizacijų ir valdymo užduoties prigimtį. Taigi ji nustato ribas, kuriu neperžengdami mes galime planuoti veiksmus ir numatyti tiek tiesiogines, tiek ir tolesnės pasekmes. Ji taip pat leidžia mums suprasti nenumatytų pasekmių priežastis. Vadovaudamiesi sisteminiu požiūriu, vadovai gali le
engviau palaikyti pusiausvyra, tarp atskirų padalinių poreikių ir visos organizacijos poreikių bei tikslų.

ATSITIKTINUMŲ POŽIŪRIS

„Tai priklauso” pakankamai vykęs atsakymas į svarbius valdymo klausimus. Jį mėgdavo vartoti vienas žymiausių pasaulio ekonomistų, Charlesas Kindlebergeris. Vadybos teorijos siekia nustatyti prognozuojamą priklausomybę tarp situacijų, veiksmų ir pasekmių, todėl nenuostabu, kad šiuolaikinis požiūris siekia integruoti įvairias vadybos minties mokyklas, pabrėždamas daugelio valdymo situacijoje dalyvaujančiu veiksnių tarpusavio priklausomybę.

Atsitiktinumų požiūrį suformavo vadovai, konsultantai ir tyrinėtojai, kurie bandė pritaikyti trijų pagrindinių mokyklų koncepcijas realioms gyvenimo situacijoms. Pagal šį požiūrį, valdymo būdai ir metodai, kurie geriausiai užtikrina organizacijos tikslų įgyvendinimą, įvairiomis situacijomis ir aplinkybėmis gali skirtis. Tad jie ieškojo paaiškinimo, kodėl vienoje situacijoje pasiteisinę kaip labai efektingi metodai, kitoje situacijoje jie pasirodydavo visiškai netinkami. Kodėl, organizacijos plėtojimo programa taip puikiai tiko vienoje situacijoje ir visiškai netiko kitoje? Atsitiktinumu požiūrio plėtotojai akcentavo tai, kad tam tikrų ekonominių veiksmų rezultatai nebuvo vienodi, todėl kad ir situacijos nebuvo vienodos.
Pagal atsitiktinumu požiūri, vadovo užduotis – nustatyti, kuris metodas geriausiai padės pasiekti organizacijos tikslus tam tikroje situacijoje, tam tikromis aplinkybėmis ir tam tikru laiku. Jei vadovas yra atsitiktinumų požiūrio šalininkas, jis paklaus savęs: „Kuris metodas čia geriausia tiktų?“ Jei darbininkai nepakankamai kvalifikuoti ir yra nedaug galimybių jų kvalifikacija pakelti, tai supaprastinti darbą būtų geriausias sprendimas. Tačiau kvalifikuotiems darbininkams, kuriem rimtas motyvas yra pasididžiavimas savo sugebėjimais, efektingesnė būtu darbo praturtinimo programa. Vadovas visada apmastys visų senesnių vadybos teorijų siūlomus būdus šiai problemai spręsti, įvertins situaciją ir pasirinks optimalų variantą. Atsitiktinumų požiūris atstovauja svarbiam posūkiui šiuolaikinėje vadybos teorijoje, kadangi vaizduoja kiekviena organizaciniu santykių grupę jai būdingomis unikaliomis aplinkybėmis. P. Zakarevičiaus knygoje pateiktas puikus pavyzdys:
Kai „Taco Bell” vadovai paklausė, kas jų restoranams geriausiai tiktų, jie savo verslą iš naujo apibrėžė, pagrįsdami paprastu teminu, kad klientai vertina valgius, aptarnavimą bei restoranu interjerą. Kad įgyvendintų naujus, į klientus orientuotus tikslus, kompanija pasamdė kitus vadovus, pasiryžusius sukurti ar pristatyti klientų vertinamų prekių ir galinčius vadovauti bei kreipti personalą naująja linkme. „Taco Bell” daugiausia maisto ėmė ruošti konvejeriu, o darbuotoju dėmesį tuo tarpu nukreipė į klientus. Rezultatas – firmos parduotuvių apyvarta išaugo 60%.

DINAMIŠKŲ SANTYKIŲ POŽIŪRIS

Visos ankstesnės teorijos mus pasiekė vėlyvame dvidešimto amžiaus organizacijų ir valdymo pasaulyje. Čia jos praktikuojamos tarp greitų pokyčių ir išsamių apmastymų, kaip vadyba ir organizacijos plėtosis kitame šimtmetyje. Šio apmastymo šerdis – naujas mastymas apie žmonių santykius ir laiką.

Kad pabrėžti modernių organizacinių santykių bei laiko intensyvumą išskiriamas naujas požiūris – tai dinamišku santykių požiūris.Šis požiūris apibūdina greitai į aplinką reaguojantį vadovą, staigų savo strategijos kitimą. Šis vadybos požiūris susideda iš šešių dalių.

ORGANIZACIJOS IR NATŪRALI APLINKA

Dinamišku santykiu požiūriu pripažįstama, jog organizacijos aplinka nėra koks nors nustatytų beasmenių jėgų rinkinys. Tai greičiau sudėtingas, dinamiškas žmonių, bendraujančių tarpusavyje, tinklas. Todėl vadovams dera kreipti dėmesį ne tik .i savo reikalus, bet ir suprasti, kas svarbu kitiems vadovams tiek savoje, tiek ir kitose organizacijose. Jie bendrauja su kitais vadovais, kad suvieniję pastangas sukurtu sąlygas, kuriomis jų organizacijos klestėtu ar kovotų.

SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA

Dinamiškų santykių požiūri taikantys vadovai dideli dėmesį skiria vertybėms, kuriomis žmonės vadovaujasi organizacijose, bendrajai kultūrai, kurioje tos vertybės įkūnytos, bei vertybėms, kuriu žmonės laikosi ne organizacijose. Ši idėja išpopuliarėjo 1982 metais pasirodžius Thomo Petcrso ir Roberto Vatermano knygai „Tobulybės beieškant“. Jie teigė, jog kiekvienas vadovas sukuria atmosferą prie kurios turi prisiderinti pavaldiniai.

Robertas Solomonas šia idėja dar labiau išplėtojo, teigdamas, jog vadovai turi rodyti moralinę drąsa ir puoselėti tobulumą. Dinamiškų santykių požiūriu vadovams nepakanka daryti kaip visada ar taip kaip konkurentai. Organizacijų klausimu tapo nuolatinis tobulumo siekimas. Kadangi vertybės, tarp jų ir tobulumas, yra etikos sąvokos, tai dinamiškų santykiu požiūriu etika tapo pagrindine vadybos teorijos tema.

GLOBALIZACIJA IR VALDYMAS

Dinamiškų santykiu požiūriu pripažįstama, jog dešimto dešimtmečio pasaulis stovi prie vadovo durų.Visa apima modernizacija, todėl vadovas turi būti visada pasiruošęs.

ORGANIZACIJŲ KŪRIMAS IR ĮKŪRIMAS IŠ NAUJO
Vadovai, pripažįstantys dinamiškų santykių požiūri, nuolat ieško būdų atskleisti darbuotojų bei savo kūrybines galias. Vis daugėja teoretikų, raginančiu vadovus permąstyti įprasta standartinę organizacijos struktūra. Petersas sąvoka „liberalusis valdymas” meta iššūki griežtoms organizacinėms struktūroms, kliudančioms pasireikšti žmonių kūrybiškumui. Vadovai raginami drąsiai keisti organizacijos veiksnius,kurie kliudo efektyvumui.

KULTŪROS IR MULTIKULTŪRA

Vadovai, priimantys dinamiškų santykių požiūri, pripažįsta, kad įvairios idėjos bei vertybės, kurias žmonės, atstovaujantys skirtingoms kultūroms, atneša į organizacijas – ne tik gyveninio faktas, bet ir žymaus indėlio šaltinis.

Joanne Martin pirmoji atliko kultūrine organizacijų analize. Ji aiškina, kaip skirtybės sukuria iki šiol negirdėtus iššūkius dabarties vadovams. Cliarlesas Tayloras – garsus vadinamojo „bendruomeninio” judėjimo šalininkas – teigia, jog žmonės gali išsaugoti savo autentiškumą tik tuo atveju, jei vertins tai, ką turi bendro, ir ieškos būdų praplėsti bendrąsias vertybes tose organizacijose, kur dirba, bei bendruomenėse, kuriose gyvena.

KOKYBĖ

Remiantis dinamiškų santykių požiūriu, sąvoka „visuotinė kokybės vadyba” (VKV) turėtų būti kiekvieno vadovo žodyne. Visiems vadovams derėtu galvoti apie tai, kaip tvarkyti kiekviena organizacinį procesą, kad pateikiami gaminiai ir paslaugos atitiktų vis griežtesnius vartotoju reikalavimus bei konkurencijos standartus.
Dinamiški santykiai – vadybos teorijos kitimo pavyzdys. Dinamiškų santykių požiūrio iššūkis mums – vertinti organizacijas ir valdymą kaip sudėtines šiuolaikinės pasaulio visuomenės dalis. Šitai ne visada buvo esminis vadybos teorijos principas. Tačiau, kai barjerai tarp organizacijų ir plačiojo pasaulio panaikinti, gali atsirasti daug naujų veiksnių, darančių įtaką vadybos teorijai ir santykiams tarp žmonių.

Situatyvinė teorija

Septintojo – aštuntojo dešimtmečių sandūroje,išaugus įmonių skaičiui, didėjo ir valdymo problemų ratas. Kai kurie vadybos tyrinėtojai konstatuoja, kad klasikinę sisteminę teoriją reikia pradėti taikyti “naujoviškai” -sisteminės analizės principus ir metodus naudoti konkrečių problemų, konkrečių situacijų nagrinėjimui ir sprendimų priėmimui. Jie norėjo klasikinę sisteminę teoriją pritaikyti kiekvienam elementui. Šis požiūris įgavo situatyvinės teorijos pavadinimą. Kadangi konkrečios problemos organizacijose gana dažnai yra atsitiktinio pobūdžio, tai kartais šia teoriją vadindavo atsitiktinių problemų sprendimo metodologija.

Situatyvinė teorija panaši į empirines teorijas. Bet vienas iš išskirtinių šios teorijos bruožų yra tas, jog šalininkai teigė, kad daugelis organizacijoje iškilusių problemų yra atsitiktinės, todėl galima sugalvoti tipinius, tos, ar į ją panašios, problemos sprendimo būdus, juos skleisti ir tokiu būdu padėti organizacijoms optimaliai tvarkyti savo reikalus.

Situatyvinės teorijos pradininkais yra P.Lourensas, Dž.Loršas, R.Mokleris. P.Lourensas ir Dž. Loršas suformulavo konkrečių situacijų organizacijose nagrinėjimo metodus, o R.Mokleris tokio nagrinėjimo loginės eigos etapus.

P.Lourenso ir Dž.Loršo manymu, nagrinėjant konkrečias problemas, būtina vadovautis dviem principais :

Organizacijos vidaus situacijos ir išorinės aplinkos situacijos konkrečia analize . Vidaus situacijos analizės pagrindas yra organizacinės diferenciacijos ir integracijos lygio nustatymas.

Diferencijos charakteristika – tai atskirų posistemių įtaka konkrečiai situacijai, integracijos charakteristika – tai visų posistemių pastangų problemai spręsti suvienijimo galimybė. Išorinės aplinkos analizėje ypač svarbu nustatyti aplinkos neapibrėžtumo lygį.
R.Moklerio apibūdinta situatyvinio nagrinėjimo loginė eiga yra ši:
• situacijos diagnozė, priežasčių nustatymas, tikslų suformulavimas ir jų įgyvendinimo generalinės krypties numatymas;
• priežasčių analizė, įtakojančių veiksnių diferencijavimas, atskirų veiksnių įvertinimas;
• veiksmų alternatyvų numatymas;
• alternatyvų įvertinimas, sprendimo priėmimas, koregavimas;
• sprendimo realizavimo plano sudarymas, konkrečių
veiksmų apibūdinimas, efektyvumo įvertinimas.

Situatyvinė teorija turėjo žymią įtaką organizacinių valdymo struktūrų vystymuisi. Situatyvinių sprendimų įgyvendinimui daugeliu atvejų geriausia sudaryti specialius organizacinius darinius – programines tikslines struktūras. Todėl akivaizdu, kad įvairių tipų programinių tikslinių struktūrų formavimasis neatsiejamas nuo situatyvinės teorijos vystymosi. Klasikinės tokio tipo struktūrų formos -projektinė struktūra bei matricinė struktūra, taip pat yra situatyvinės teorijos išdava.

Būtent situatyvinės teorijos įtakoje T.Bernsas ir G.Stalkeris pirmą kartą vadybos terminologijoje panaudojo mechanistinės ir organinės valdymo struktūrų apibūdinimus. Jie akcentavo, kad situatyviniame valdyme labiau tinka naudoti organinio tipo struktūras. Šios struktūros lanksčiai keičiasi priklausomai nuo vidaus ir išorės situacijų, jose nėra labai tiksliai apibrėžtos funkcijų, pareigų, atsakomybės ir teisių hierarchijos, daugeliu atvejų valdymas vyksta derinant atskirų pareigūnų tarpusavio santykius. Kitaip tariant, struktūra organiškai keičiasi, besikeičiant situacijai, tikslams, uždaviniams. Tai įmanoma tik organizuojant valdymą matricinės formos struktūrų pagrindu.

Mechanistinėje struktūroje tiksliai nustatytos padalinių ribos, reglamentuotos funkcijos, pareigos, sudaryti visa tai įteisinantys dokumentai, reikalaujama griežtos hierarchinio pasiskirstymo subordinacijos. Tokios struktūros, keičiantis situacijai, negali greitai reaguoti į pokyčius ir stabdo vystymosi procesus. T.Bernso nuomone, būtent tokios yra linijinės funkcinės struktūros.

Viena iš situatyvinės teorijos atmainų – tikslinis valdymas arba valdymas tikslų pagrindu.

Ankstesnėse teorijose tikslingas valdymas suprantamas kaip organizacijos tikslų nustatymas, jų įgyvendinimo mechanizmo organizavimas ir veikla, užtikrinanti šių tikslų realizavimą. Valdymo tikslų pagrindu šalininkai tikslinį valdymą supranta daug plačiau. Jų manymu, toks valdymas – tai tikslų medžio visiems valdymo lygiams sudarymas. Šio požiūrio logika tokia: tik tuomet, kai visuose organizacijos hierarchiniuose lygiuose visi darbuotojai žinos savo tikslus, adaptuotus prie organizacijos tikslų, organizacijos veikla bus efektyvi. Be to, sudarant tokį tikslų medį turi dalyvauti dauguma organizacijos narių, o keičiantis situacijai, jį vėlgi visi koreguoti. Ypač aktyviai tikslinio valdymo principus propagavo H.Tosi, S.Kerolas , Dž.Odiomis ir kiti.

Buvo tokių, kurie kritikavo šią valdymo teoriją.. Pagrindinė jų kritikos mintis – organizacijos visuminiai tikslai nustatomi įvertinant globalinę išorės situaciją ir diagnozavus integruotas vidines galimybes. Todėl jie negali idealiai būti suderinti su visų organizacijos narių tikslais.. Vienaip ar kitaip, valdymo tikslų pagrindu koncepcija turėjo nemažą įtaką valdymo teorinių srovių vystymuisi ir praktikos tobulinimui.

Dar viena situatyvinės teorijos atmaina – lyginamoji analizė ir analogų taikymas. Ši koncepcija teigia, kad, valdant organizacijas, pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia nagrinėti, lyginti ir, esant panašiam atvejui, pritaikyti jau naudotus ir pasiteisinusius sprendimus.

Lyginamosios analizės pagrindinius metodologinius principus išdėstė V.Heidebrantas, V.Grinvudas, RBlau ir kiti. Apibendrintai galima išskirti šias lyginamosios analizės kryptis:
• analogiškų organizacijų su skirtingais rezultatais lyginimas;
• tų pačių organizacijų skirtingais jų gyvavimo laiko tarpiais lyginimas;
• analogiškų organizacijų, funkcionuojančių skirtingose šalyse, skirtingose socialinėse ir nacionalinėse aplinkybėse, lyginimas;
• analogiškų organizacijų, funkcionuojančių skirtingoje išorinėje aplinkoje, lyginimas.

Lyginamosios analizės pagrindu įvairios konsultacinės firmos, universitetai, atskiri specialistai yra parengę daug tipinių rekomendacijų, kaip tvarkyti tuos ar kitus reikalus vienu ar kitu konkrečiu atveju. Šios rekomendacijos parengtos naudojant daug statistinių duomenų, įrodant, kad siūlymai statistiškai yra visiškai pagrįsti.

Organizacinio vystymo ir strateginio valdymo teorijos

Tobulėjant technologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos charakteristikoms, organizacijos tapo labai dinamiškos. Norint sėkmingai veikti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje, reikėjo nuolat tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus procesus. Taip pat sparčiai turėjo tobulėti ir vadovavimas.

Šiose aplinkybėse vadybos tyrinėtojai iškėlė mintį, kad organizacijos valdymo tobulinimas – tai nuolatinis, kasdieninis procesas.

Pradininkai ir šalininkai buvo:

R.Bekhardo , V.Frenčo, Č.Belo, R.Silfndžo, S.Lokoliko, N.Margulio. Apibendrinant jų pateiktas organizacinio vystymo koncepcijos sampratas, galime konstatuoti, kad organizacinis vystymas – tai nuolatinis procesas, kuriam vykstant:
• koreguojama valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė;
• gerinamas organizacijos psichologinis mikroklimatas,darbuotojų santykiai;
• tobulinamas veiklos stilius ir metodai;
• gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;
• tobulinama informacinė-komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas;
• darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas;
• tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.
• Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs ir produktyvūs, organizacijoje būtina nuolatos vykdyti tokias vadybines procedūras:
• sekti valdymo sistemos atitikimo organizacijos tikslams ir veiklai būseną, fiksuoti vadybines problemas jų atsiradimo pirminėje stadijoje;
• Įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo priežastis, atlikti išsamią analizę;
• rengti problemų sprendimus, planuoti visų organizacijos posistemių veiksmus jų įgyvendinimui;
• organizuoti sprendimų realizavimą;
• įvertinti įgyvendintų pakeitimų rezultatus.

Organizacinio vystymo koncepcijos propaguotojai ir jos praktinio įgyvendinimo specialistai pabrėžė, kad norint sėkmingai ją realizuoti, organizacijose turi veikti organizacinio vystymo konsultantų grupės, kurios atliktų visus šio pobūdžio darbus. Organizacijos vadybinis personalas pats tokių darbų atlikti negali, nes jis turi vykdyti tiesiogines valdymo funkcijas. Šios konsultantų grupės gali būti sudarytos organizacijos viduje, kaip savarankiški ir pavaldūs aukščiausiai vadovybei padaliniai, arba gali būti samdomos, sudarant ilgalaikes sutartis su specializuotomis konsultacinėmis organizacijomis. Vystantis šiai teorijai ėmė kurti įvarus tobulinimo departamentai ir konsultacinės įmonės.

Organizacinio vystymo teorijos įgyvendinimas dar kartą parodė, kad valdymo organizavimas yra pamatinis visos įmonės elementas.

Pagrindinės organizacinio projektavimo proceso sudėtinės dalys yra šios:
• išorinės aplinkos, vienaip ar kitaip įtakojančios organizacijos veiklą ir valdymą, diagnostika, analizė, įvertinimas;
• vidinės organizacinės situacijos diagnostika, analizė, įvertinimas;
• organizacijos tikslų patikslinimas, koregavimas;
• organizacinės struktūros tipo ir formos parinkimas, įvertinant visus galimus variantus (linijinį, funkcinį, matricinį, mechanistinį, organinį ir kt.);
• funkcijų pasidalijimas ir reglamentavimas, darbuotojų skaičiaus nustatymas;
• darbuotojų darbo organizavimo projektavimas.

Kompleksinį valdymo sistemos organizacinį projektą sudaro šie skyriai:
1. Organizacijos ir jos valdymo sistemos tikslai.
2. Organizacinės valdymo struktūros bendroji schema.
3. Pagrindinių veiklos sferų valdymo struktūros.
4. Padalinių funkcijų reglamentai.
5. Vadybos darbuotojų skaičiaus projektas.
6. Vadybos darbuotojų pareigų ir jų darbo organizavimo reglamentai.
7. Pasikartojančių valdymo procesų reglamentai.
H.Mintzbergo nuomone, organizacijoje yra penkios pagrindinės sudėtinės struktūrinės dalys:
• strateginė viršūnė;
• vidurinysis lygis;
• vykdomoji (operacinė) grandis;
• techno struktūra,
• aptarnavimo struktūra;

Valdymo organizavimas turi būti organizuojamas priklausomai nuo šių penkių dalių sandaros, kompozicijos, dydžio ir kitų parametrų.. Tokia samprata skiriasi nuo klasikinių požiūrių ir leidžia greičiau tvarkyti struktūrų organizavimą.

Aštuntajame dešimtmetyje tapo visiškai aišku, kad efektyviai funkcionuoti gali tik organizacijos, kurios pasirengę inovacijoms, greitai idėją ar išradimą paverčia produktu ir greičiau už kitas pateikia šį produktą vartotojams.

Jau pradiniame organizacinio vystymo teorijos atsiradimo etape kai kurie mokslininkai, paskelbė eilę darbų, kuriuose teigė, kad į organizacijos vystymo problemą būtina žiūrėti plačiau, jos vystymas privalo būti suderintas su tolimesnės ateities perspektyvomis. Šis požiūris buvo pripažintas daugelio vadybos teoretiku bei praktikų ir įgavo organizacijos strateginio valdymo teorijos pavadinimą.

Atskiri autoriai skirtingai traktuoja strategijos sampratą, tačiau apibendrinant galima teigti, kad dauguma strategiją supranta kaip organizacijos gyvavimo tolimesnėje ateityje perspektyvinį modelį. Realizuoti tokį perspektyvinį modelį įmanoma tik suformulavus ir apibūdinus:
• organizacijos misiją (paskirtį visuomenėje, regione ir kt. );
• ilgalaikius (strateginius) tikslus;
• tikslų įgyvendinimui reikalingus išteklius ir jų įsigijimo galimybes bei būdus;
• veiklos etapus, priemones, metodus, kurie bus įgyvendinti, realizuojant tikslus.

Be abejo, svarbiausias strateginio valdymo klausimas yra strategijos numatymas, sudarymas. Žinomi keli pagrindiniai šio proceso metodologiniai požiūriai:
1) Strateginio planavimo požiūris. Žymiausias atstovas H.Ansofas, strategiją traktuoja kaip organizacijos perspektyvinės veiklos planą, sudaromą vadovaujantis taisyklėmis, kurias jie gana detaliai išdėsto. Rengiant šį planą, būtina įvertinti išorinės aplinkos situaciją, galimus jos pokyčius, įtaką organizacijos vidaus funkcionavimui.
2) Strateginių sprendimų sisteminės visumos požiūris. Tai požiūris, kuris strategiją apibūdina kaip ilgalaikių sprendimų, apimančių visas organizacijos veiklos sritis, visumą. Žymiausias atstovas K.Endrius. Priimant šiuos sprendimus, turi būti numatytos ir įvertintos finansinės, organizacinės, vadybinės, pramoninės ir kitos galimybės bei resursai, o taip pat aplinkos kitimo tendencijos.
3) Strateginių problemų sprendimo požiūris. Šio požiūrio esmė – strategija, tai galimų ateities problemų išryškinimas, įvertinimas ir sprendimų jų likvidavimui parengimas. Požiūrio šalininkai yra S.Hoferis ir D.Šendelis. Akivaizdu, kad toks požiūris susiformavo situatyvinės vadybos įtakoje.
4) Konkurencinio pranašumo numatymo požiūris. Šį požiūrį nuosekliai ir kompleksiškai išdėstė M.Porteris. Konkurencinis strateginis pranašumas – tai organizacijos stipriųjų konkurencinių savybių perspektyvinis išvystymas, tokiu būdu sudarant sau geresnes kaip konkurentams sąlygas veikti aplinkoje. Išvystyti stipriąsias savybes galima tik tuomet, kai jos žinomos, taigi pirmiausia jas būtina nustatyti. Antra vertus, būtina išanalizuoti konkurencines jėgas ir numatyti grėsmes.

Kitas svarbus strateginio valdymo klausimas – strategijos lygių išskyrimas ir specifinis atskirų lygių strategijų numatymas. Skiriami trys pagrindiniai strategijos:
1) Korporacinė strategija – tai visos organizacijos ateities perspektyvų numatymas. Kaip taisyklė, šio lygio strategiją formuluoja stambios organizacijos, užsiimančios diversifikuota veikla, turinčios dukterines firmas įvairiose teritorijose, jungiančios savyje gana daug biznio vienetų. Nedidelės organizacijos praktiškai yra atskiri autonominiai biznio vienetai, todėl jose yra tik du strategijų lygiai – bendroji strategija ir funkcinės strategijos.
2) Biznio vieneto strategija – tai atskiros, gana aiškiai apibrėžtos organizacijos dalies arba veiklos rūšies strategija. Pavyzdžiui, – firmos filialo strategija arba atskiro produkto gamybos ir pardavimo išvystymo strategija.
3) Funkcinės strategijos apibūdina organizacijoje vykstančių funkcinių procesų strategijas. Akivaizdu, kad šios strategijos turi būti tarpusavyje suderintos, papildyti viena kitą.

Ypač svarbu, numatant strategiją pasirinkti jos turinio modelį. Ištyrinėta keletas pagrindinių modelių – augimo strategija, specializacijos strategija, diversifikacijos strategija, restruktūrizacijos strategija, posūkio strategija, jungimosi strategija. Kiekvienas šių modelių turi visą eilę modifikacijų.

Visi strateginio valdymo specialistai vieningai teigia, kad kuriant strategiją, numatant naujas perspektyvas, ypatingą reikšmę turi strateginės būklės analizė. Šiems uždaviniams spręsti yra parengta keletas metodikų, iš kurių dažniausiai naudojamos Bostono konsultacinė grupės matrica, kurios yra keletas modifikacijų, SWOT (silpnų-stiprių pusių, galimybių ir pavojų) analizės metodas, konkuravimo galimybių analizės metodas, SPACE (strateginės pozicijos ir veiklos įvertinimo) analizės metodas.

Strateginio valdymo teorija sudėtingame pasaulyje tampa vis aktualesnė ir jos tobulinimui, modifikavimui ir varijavimui vadybos specialistai skiria nuolatinį dėmesį.
Motyvavimo ir vadovavimo teorijos

Situatyvinės ir organizacinio vystymo teorijų specialistai, pagrindinį dėmesį skirdami valdymo organizavimo ir projektavimo klausimams, gana dažnai akcentavo ir žmonių, dirbančių organizacijose, vaidmens didėjimą sudėtingoje išorinėje ir vidinėje aplinkoje. Todėl kai kurie tyrinėtojai koncentravosi darbuotojų elgsenos, jų motyvavimo, veiklos santykių nagrinėjimui. Kilo antroji sociopsichologinių vadybos koncepcijų banga.

Svarbi šio pobūdžio tyrinėjimų pakraipa buvo darbo organizavimo ir motyvavimo tarpusavio ryšių bei įtakos analizavimas. Ypatingą reikšmę vystant šiuos tyrimus turi Dž.Hakmano. Jis iškėlė labai svarbią tezę, kuri turėjo didžiulę įtaką tolesniems darbo organizavimo būdų ir metodų tyrimams bei praktiniams pertvarkymams. Šios tezės esmė – ne darbuotojas turi būti pritaikomas prie darbo, o atvirkščiai – darbas airi būti derinamas prie darbuotojo. Ši koncepcija buvo pavadinta darbo projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikia teorija.

Dž.Hakmanas ir jo kolegos teigia, kad darbuotoją derinant prie darbo, kuomet nustatytos standartinės operacijos, įrankiai ir kt., spręsti veiklos monotoniškumo, nuobodumo problemas yra praktiškai tik vienas būdas – periodiškas darbuotojų perkėlimas iš vienos darbo vietos į kitą. Suprantama, galima ir reikia atsižvelgti į profesiją, pasirengimo lygį, tačiau būtent tai ir riboja aplinkos keitimo apimtis.

Derinant darbą prie darbuotojo, pirmiausia reikia įvertinti jo galimybes. Žinant galimybes, reikia kiekvienam darbuotojui atskirai projektuoti jo darbo turinį ir darbo vietą, projektuojant būtina vadovautis šiais reikalavimais:
• darbo turinys turi būti „platus“, operacijos gana sudėtingos, nemonotoniškos;
• turi būti galimybė varijuoti darbo eigą (pavyzdžiui, keisti operacijų seką);
• darbo turinys turi būti prasmingas, darbuotojas turi žinoti, kodėl jo darbas svarbus bendruose rezultatuose;
• darbas turi būti autonomiškas, savarankiškas;
• privalo būti grįžtamasis ryšys, t.y. darbo rezultatų kitų darbuotojų veiklai įvertinimas.

Organizuojant gamybinių įmonių darbininkų veiklą, darbo projektavimo teorija aktuali ir šiandien.

Platesniu požiūriu į darbo organizavimo ir motyvavimo tarpusavio ryšius pasižymi teorija, kurią vadina gyvenimo organizacijoje kokybės teorija. Jos pradininkai A.Kohenas, H.Gedonas, Dž.Rosou teigia, kad darbuotojas bus gerai motyvuotas veiklai ir jaus pasitenkinimą savo buvimu konkrečioje organizacijoje, kuomet ši užtikrins:
• optimalų darbo pasidalijimą ir organizavimą;
• gerą (gali būt geresnį kaip kitur) darbo užmokestį;
• papildomas išmokas (premijas) ypatingomis progomis;
• optimalius darbo režimus, atostogas, darbo saugumą;
• galimybę dalyvauti priimant sprendimus;
• optimalų mikroklimatą darbo grupėje ir visoje organizacijoje;
• demokratinius vidinio gyvenimo principus.

Sudarant motyvavimo mechanizmus, labai plačiai buvo pradėta taikyti galimybių įvertinimo teorija. Bazinis galimybių įvertinimo modelis nurodo, kad darbuotojo nusiteikimą darbui sąlygoja trys galimybės:
1) kokia galimybė objektyviai nustatyti, kokio atlyginimo darbuotojas vertas?
2) kokia galimybė padaryti darbą, dedant visas pastangas?
3) kokia galimybė gauti savęs vertą atlyginimą, jei darbas padarytas tinkamai?

Integruojant šias tris galimybes, išryškėja motyvavimo jėgos lygis.

Galimybių įvertinimo teoriją toliau vystė L.Porteris ir E.Louleras. Analizuodami duomenis, kuriuos jie surinko apklausdami didelį skaičių vadybinio personalo darbuotojų, L.Porteris ir E.Louleras nustatė tiesioginę priklausomybę tarp keturių veiklos dedamųjų:
• nuostatų (nusiteikimo) veiklai lygio;
• pastangų įgyvendinimo lygio;
• įvertinimo (atlyginimo, pripažinimo, pakėlimo pareigose ir kt.) lygio;
• rezultatų, pasiekimų lygio.

Lygiagrečiai su galimybių įvertinimo teorijos vystymusi stiprėjo pavadinta elgsenos modifikavimo teorija. Klasikinį elgsenos modifikavimo teorijos išdėstymą pateikė B.Skineris, pavadinęs jį operacijų A-B-C modeliu. Loginė modelio prasmė tokia:

kiekviena būsena ar rezultatas, kurie jau realizuoti, yra fiksuota vienokių ar kitokių procesų pasekmė. Vadinasi, analizuodami rezultatus mes analizuojame elgsenos pasekmes. Jei analizuojami rezultatai geri, reiškia pasekmės teigiamos, taigi ir elgsena buvo gera. Akivaizdu, kad dažniau kartosis elgsena, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Elgsenos modifikavimo teorijos propaguotojai daro išvadą, kad geras valdymas, tai toks valdymas, kuomet visų organizacijos narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio.

Veiklos motyvavimo klausimai yra vienas iš svarbiausių vadovų darbo aspektų. Todėl natūralu, kad lygiagrečiai su motyvavimo teorijomis vystėsi ir vadovavimo teorijos.

Šiuolaikinių vadovavimo teorijų vystymosi pradžia, kuomet buvo pradėta nagrinėti ne tik vadovavimo stilių, bet ir kitus specifinius vadovavimo klausimus, buvo darbai, atlikti E.Fleišmano. Jo modelis susieja priklausomybę vadovo dėmesį darbo motyvavimui ir organizacinei iniciatyvai.

Svarią įtaką vystant vadovavimo teorijas turėjo F.Fidlerio parengta atsitiktinių situacijų vadovavime koncepcija. Jos autorius teigia, kad vadovavime didelę reikšmę turi nuojauta, intuicija, patyrimas. Šiuo požiūriu F.Fidleris skiria tris situacijų grupes ir tris vadovų grupes.

Yra grupė vadovų, kurie geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose. Šios situacijos apibūdinamos taip:
• grupės nariams ir vadovui malonu dirbti kartu;
• grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis;
• vadovas turi visus formalius įgaliojimus priimti sprendimus.
Kita grupė vadovų sugeba gerai vadovauti nepalankiose situacijose (kartais net geriau kaip palankiose). Šios situacijos apibūdinamos taip:
• grupės nariams ir vadovui nemalonu dirbti kartu, tačiau tai neišvengiama;
• užduotys grupės nariams apibrėžtos gana abstrakčiai;
• vadovas neturi visų reikalingų įgaliojimų duoti nurodymus.

Trečioji grupė vadovų gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, kurias apibūdina vieni ar kiti pirmųjų dviejų situacijų faktoriai.

Apibūdinti vadovavimo stilių pagal vadovo požiūrį į sprendimų priėmimo būdus pasiūlė V.Vrumas ir F.Jetonas. Pagrindiniu vadovavimo stiliaus požymiu jie nustatė darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus laipsnį. Vadovaudamiesi šiuo požiūriu, V.Vrumas ir F.Jetonas išskiria 5 stilius:
1) Vadovas priima sprendimą, naudodamasis turima informacija, su niekuo nesitardamas ir jokios papildomos informacijos nereikalaudamas. Individualus informacinis
2) Vadovas reikalauja surinkti ir pateikti visą įmanomą informaciją, ją susisteminti ir jam pateikti, o po to sprendimą priima vienasmeniškai.
3) Pasitarimo vadovas prašo darbuotojų pateikti savo mintis, idėjas, nuomones kaip spręsti problema, po to pats jas įvertina ir priima sprendimą.
4) Pasitarimo (nuosaikus) 2 vadovas prašo darbuotojų pateikti savo mintis, idėjas, nuomones, jas su darbuotojais aptaria ir priima sprendimą.
5) Grupinis vadovas kartu su darbuotojais svarsto problemą, generuoja galimus sprendimo variantus ir priima galutinį sprendimą susitarimo (konsensuso) būdu.

Galimybių įvertinimo motyvacinės teorijos įtakoje išsivystė vadovavimo teorija. Pagal šią teoriją sėkmingo vadovavimo esmė apibūdinama taip:
1) Vadovai nuodugniai išaiškina, padeda suprasti pavaldiniams veiklos tikslus.
2) Parodo,kaip atlyginimai už darbą tiesiogiai siejasi su tikslų realizavimu.
3) Apibūdina tikslų įgyvendinimo ir atlyginimų pasiekimo būdus ir kelius.

Įvairius vadovavimo stilius bei būdus 1984 metais pabandė susisteminti R.Bleikas ir Dž.Mouton. Apibūdinti galima taip:
• Aplaidus vadovavimas – minimalus dėmesys darbuotojams ir gamybos organizavimui.
• Autoritarinis vadovavimas – pirmaeilis dėmesys gamybos organizavimui, antraeilis – darbuotojams.
• Klubinis vadovavimas – pirmaeilis dėmesys darbuotojams, antraeilis – gamybos organizavimui.
• Subalansuotas vadovavimas – nuosaikus dėmesys ir darbuotojams, ir gamybos organizavimui.
• Komandinis vadovavimas – gilus dėmesys ir darbuotojams, ir gamybos organizavimui.

Sėkmingų organizacijų teorijos

Naujausia vadybos teorijų srovė, išsivysčiusi devintajame dešimtmetyje, propaguoja kompleksinį, integralinį požiūrį į organizacijos veiklos sėkmės priklausomybę nuo daugelio vadybos elementų. Šios teorijos apibendrintai dažnai vadinamos sėkmingų organizacijų teorijomis.
Vieną iš ryškesnių šios pakraipos teorijų išdėstė konsultacinės firmos “Makkinzi ir kompanija” specialistai, pavadindami ją teorija 7-5. Šioje teorijoje jie teigia, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo septynių faktorių, kurių pavadinimai simboliškai prasideda raide S:
• strategija – veiklos sėkmė priklauso nuo to, kokią strategiją numato ir įgyvendina organizacija;
• struktūra – veiklos sėkmė priklauso nuo to, kaip organizuota struktūra, pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas, vidiniai ryšiai;
• sistemos – veiklos sėkmė priklauso nuo informacinių, gamybinių, finansinių ir kontrolės procesų visuotinumo ir sistemiškumo;
• stilius – veiklos sėkmė priklauso nuo sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo organizavimo stiliaus ir metodų;
• personalas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų atrankos ir socializacijos;
• vertybių pasidalinimas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų dalijimosi vertybėmis, jų tarpusavio santykių;
• sugebėjimai – veiklos sėkmė priklauso nuo organizacijos stipriųjų savybių tobulinimo, jų optimalaus panaudojimo.

Japonijos ekonomikos ir ypač pramonės pasiekimai, pirmaujančių pozicijų daugelyje šakų užėmimas, vakarų valstybių pramoninkams buvo nelabai malonus reiškinys. Todėl visokeriopai pradėta skatinti Japonijos pasiekimų analizės tyrinėjimus, o jų tarpe ir vadybos klausimus. Šie tyrimai parodė, kad daugeliu aspektų japoniškoji vadyba skinasi nuo amerikietiškosios vadybos. Prasidėjo bandymai pritaikyti kai kuriuos japoniškosios vadybos elementus Vakarų šalių organizacijų valdyme. Ryškiausiai šie bandymai atsispindi V.Ouči paskelbtoje teorijoje Z.

1982 metais “Makkinzi ir kompanija” konsultacinės firmos konsultantai T.Pitersas ir R.Votermenas apibendrinę didžiulį patyrimą, sukauptą konsultuojant daug ir labai įvairių organizacijų, paskelbia darbą, kuriame išdėsto savo sampratą apie tobulą šiuolaikinę organizaciją. Jų manymu, tokia organizacija privalo turėti aštuonis pagrindinius bruožus:
1. Objektyvus vidinis poreikis veikti.

Organizacijos personalas yra būsenoje, kuomet norisi tobulėti, eksperimentuoti ir t.t. Vadovai asmeniškai dalyvauja daugelyje akcijų, vyrauja neformali atmosfera, betarpiškumas.
2. Visas dėmesys – vartotojui.
Vartotojo patenkinimas – pagrindinė mintis, vyraujanti visose veiklos srityse, savotiška manija. Vartotojo nuomonė sąlygoja viską.
3. Autonomiškumas ir antrepreneriškumas.
Autonomiškai veikia atskiros grupės, komandos, padaliniai. Skatinamas novatoriškumas, rizika, sugebėjimai integruoti idėjas, mobilizuoti personalą, toleruojamos nesėkmės.
4. Produktyvumas dėka dirbančių firmoje žmonių.
Darbuotojai elgiasi bei dirba garbingai ir oriai. Puoselėjamas entuziazmas, pasitikėjimas, šeimyniškumas. Palaikoma pakili nuotaika.
5. Veiklos ir vadybos atvirumas.
Atvirai skelbiama ir vykdoma firmos filosofija. Vertybės aptariamos atvirai. Skatinamas pasitikėjimas, firmos vizija stiprinama mitais, legendomis ir pan.
6. Priešinimasis susijungimui, Įsiliejimui į kitas firmas.
Pabrėžiama vidinio vystymosi, tobulėjimo būtinybė, akcentuojamos vidinio vystymosi pozityvios pusės, išryškinamos neigiamos jungimosi ir autonomiškumo netekimo pasekmės.
7. Paprastos vidinės organizacinės formos.
Valdymo personalo kiekis – minimalus, valdymas įmanomai decentralizuotas, štabo tipo padaliniai nelabai priimtini, skatinamos vadybinės inovacijos, diegiamos lanksčios
organizacinės formos.
8. Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas.

Griežta centro strateginė ir finansinė kontrolė derinama su taktinio ir operatyvinio valdymo decentralizavimu, autonomija, kūrybiškumu.

T.Piterso ir R. Votermeno tobulos organizacijos samprata yra viena iš pagrindinių sėkmingų organizacijų teorijų, kuria vadovaujamasi ir šiandien.

Įvairius požiūrius į visuotinės kokybės valdymą susistemino K.Bareikas. Jo nuomone, visuotinės kokybės valdymo sistemą galima apibūdinti:
• trimis fundamentaliais sudėtiniais elementais,
• penkiais pagrindiniais principais, užtikrinančiais trijų elementų realizavimą,
• dešimčia vadybinių būdų ir metodų, kuriuos naudojant penki principai įgyvendinami praktinėje veikloje.

Trys fundamentalieji elementai yra:
1) Visuminė visų organizacijos grandžių (pradedant
aukščiausiais valdymo organais ir baigiant atskirais žemutinių grandžių darbuotojais) nuostata ir įsipareigojimas nuolat siekti aukštos produkto ir veiklos kokybės.
2) Visuminė visų organizacijos grandžių nuostata, kad pagrindinis tikslas – tai vartotojų poreikių, lūkesčių, įnorių patenkinimas, malonumo jiems suteikimas.
3) Visuminis darbuotojų dalyvavimas valdyme (sprendimų priėmime ir jų įgyvendinimo organizavime), o taip pat atsakomybės už veiklos rezultatų kokybę suteikimas.

Penki pagrindiniai principai formuluojami taip:
• grupinis darbas, integruojantis visų pirminės grupės narių pastangas, vieningas bendro tikslo siekimas;
• sisteminis požiūris į organizacijos veiklą, užtikrinantis padalinių sujungimą į vientisą visumą;
• kokybės kriterijų nustatymas kiekvienam padaliniui ir darbuotojui, apibrėžiant aiškius kokybės parametrus;
• kokybės išmatavimas – tikslus gaminio ar darbo rezultatų kokybės apibūdinimas;
• nuolatinis kokybės gerinimas, išsiaiškinant kokybės tobulinimo galimybes ir šių galimybių realizavimas.

Dešimt vadybinių būdų ir metodų yra:
1. Pasiekto lygio įvertinimas (žymėjimas).
2. Kvalifikacijos tobulinimas (mokymas).
3. Orientacija į procesų valdymą (ne į rezultatą).
4. Problemų identifikavimas (diagnostika ir analizė).
5. Problemų sprendimas.
6. Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas.
7. Aktyvus (preventyvinis) valdymas.
8. Aprūpinimo kokybės užtikrinimas.
9. Ryšių ir komunikacijos sistemų optimizavimas.
10. Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas.
Dauguma vadybos tyrinėtojų vadybos kultūrą traktuoja kaip vidinės vadybinės elgsenos modelį, apibūdinantį tam tikrų organizacinės veiklos normų, santykių, tradicijų, bendravimo manierų ir kt. visumą. Žinant pagrindinius konkrečios organizacijos vadybos kultūros parametrus, galima gana objektyviai prognozuoti jos darbuotojų elgesį vienoje ar kitoje situacijoje.

Daugybės dalyvių, arba rinkos, teorija

Daugybės dalyvių, arba rinkos, teorija (kartais dar vadinama socialinių kontraktų, arba derybomis pasiektos tvarkos teorija) atsirado 7-ame dešimtmetyje kaip kontrastas racionaliai “Moderniajai” mokyklai, kuri organizaciją laikė tikslinga esybe, vykdančia praktiškas užduotis ir efektyviausiu būdu siekiančia savų tikslų. Rinkos teoretikai teigė, kad organizacija tai laikinas tvarinys su įgimta teise egzistuoti. Dominuoja du teoretikų požiūriai į individų santykį su organizacija. Pasak vienų, tas santykis yra racionalus ir jį individas apsibrėžia sąmoningai kiti tvirtina, kad žmonės dėl skirtingų psichologinių savybių bei emocijų faktus supranta skirtingai.

Ši teorija yra kaip tiltas tarp Socialinių sistemų, Organizacijų ekologijos ir vėliau paskelbtos Galios ir politikos teorijų. Su pirmosiomis ją sieja problemų visuma, kai aplinka tampa dinamiška organizacijos dalimi per derybinę jos dalyvių veiklą, ypač sprendžiant išteklių paskirstymą tarp dalyvių.

Tuo tarpu galios ir politikos teorija yra tartum specifinis Rinkos teorijos išplėtimas, nes siekia geriau pažinti dalyvių, jų grupių ir jų tarpusavio santykius bei analizuoti taktiką, kuria dalyviai naudoja.

Galios ir politikos teorija

Ši teorija labai nauja, 8-o dešimtmečio pabaigoje. Kaip ir Rinkos teorija, Galios teorija atsirado kaip prieštara “Moderniajai”, pagal kurią tikslus organizacijose iškelia formalią valdžią turintys žmonės, ir ieškoma būdų, kaip geriausiai sutvarkyti ir valdyti pagal taisykles besielgiančius narius. Galios teorija šiuos teiginius atmeta kaip naivius ir praktiškai nenaudingus.

Ši teorija plėtoja Rinkos teorijos pateiktą požiūrį, kad nėra bendro ir vienalyčio organizacijos tikslo. Organizacijoje veikia jos grupių tikslų daugialypis rinkinys. Tikslus apsibrėžia valdžią turinčios koalicijos ar individai. Tikslų problemos iškyla vykstant konkurencijai ir individų ar koalicijų deryboms.

J.Kotteris prieštaravo modernistų teiginiui, kad galia yra formaliosios valdžios sinonimas Jis rašė, kad šiuo metu organizacijose didėja skirtumas tarp galios, kurios reikia norint atlikti darbą, ir tos galios, kurią jis turi pagal užimamą Išskiriami šie galios šaltiniai:
formali valdžia arba centrinė vieta potencialioje koalicijoje;
• asmeninis žavesys;
• laiko patikrintas patikimumas;
• ribotų išteklių (informacijos, sugebėjimų, laiko, erdvės) kontrolė;
• turimi ryšiai su kitais galią turinčiais subjektais;
• sugebėjimas panaudoti savo tikslams organizacijos taisykles.

Galia yra susijusi ir su hierarchiniu priklausomumu, t.y. dažnai organizacijos žemesnio lygio nariai turi metodų arsenalą, kurių padedami vadovus paverčia priklausomais.

Galia bendriausiai apibrėžiama kaip galėjimas daryti įtaką kitiems. Šis apibrėžimas rodo, kad konfliktai organizacijose kyla ne vien dėl tikslų, bet ir dėl ambicijų, noro valdyti, išreikšti save.. Nedideli konfliktai organizacijose naudingi, nes veikia kaip apsidraudimas ir garantija nuo nuostolių.

Galia pasireiškia tik individų santykiuose. Ji yra abipusiškas reiškinys ir daro atoveikį galią pasitelkusiajam. Kuo daugiau žmogus naudoja galios, tuo mažiau jos turi, ir atvirkščiai – kuo daugiau galios suteikia kitiems – tuo pats daugiau jos turi. Reikia skirti galios atmainas bausti, dominuoti – nuo galios vykdyti pozityvius veiksmus atmainos. Baudimą pasitelkia tie vadovai, kurie per mažai vertina savo jėgas, įsivaizduoja esą bejėgiai. Taigi dažnai didelėse organizacijose bejėgiškumas yra opi problema.
Ir Galios, ir Rinkos teorijos vadovams rekomenduoja; būti kukliems:
• nesimėgauti vadovui pasiekiamais malonumais;
• daug laiko praleisti darbe;
• būti atkakliais; nebijoti suteikti pavaldiniams veikimo laisvių;
• būti landžiais ir netgi įkyriais;
• išorės santykiuose didesnes problemas padalyti į mažesnes, lengviau išsprendžiamas.

Organizacijų kultūros teorija

Ši teorija susiformavo irgi 8-o dešimtmečio pabaigoje. Analizuojant organizacijų veiklą, pastebėta, kad organizacijos viena nuo kitos labai skiriasi tam tikrų požymių visuma, kuri įvardyta kultūra. Edgaras H. Scheinas, vienas įžymiausių šios mokyklos teoretikų, I985m. pateikė išplėstinį organizacijos kultūros apibrėžimą. Ji apibrėžiama tokia priežastiniais ryšiais susietų teiginių grandine:

tai pamatinių įsitikinimų modelis, – išugdytas ar atrastas žmonių grupėje, kai ji mokosi spręsti savo problemas, siekdama išlikti aplinkoje bei integruotis viduje, kai modelis jau tam laiką veikė ir prigijo, – dėl to jis turi būti perduotas naujiems nariams – kaip vienintelis teisingas būdas suvokti, jausti ir suręsti grupės problemas.

Kitaip tariant, pasak organizacijos kultūros koncepcijos, Žmonių elgesiui organizacijose bei jų daromiems sprendimams didžiausią įtaką turi nusistovėję narių pamatiniai įsitikinimai. Tokiu būdu stipri organizacijos kultūra kontroliuoja, valdo jos narių elgesį. Pagal šį požiūrį tą elgesį lemia ne tiek formalios taisyklės ir valdžia, kiek bendros tos organizacijos kultūrinės normos, vertybės, įsitikinimai. Todėl, norint nuspėti organizacijos elgesį, pravartu pažinti jos kultūrą.

Kokybės vadybos teorija

Per paskutinius dvidešimt metų susiformavo dar viena, kokybės vadybos teorija (VKV). Dabar pastebima jos didžiulė įtaka. Nors W.E.Demingas garsiuosius keturiolika kokybės punktų išgarsino dar 1950 m. Japonijoje, tačiau iki tikros teorijos sukūrimo bei vadybos paradigmų poslinkio turėjo praeiti net keturiasdešimt metų. Kokybė gamintojams visada rūpėjo, tačiau kiekybė – labiau. Ir tik 20 amžiaus viduryje rinkose vykstanti arši konkurencija atkreipė visų dėmesį į vartotojų poreikius, į gaminių kokybę ir jos įgyvendinimo siekimą. Kokybės teorijų pradininkai ir tyrinėtojai laikomi: W. Edwardsas Demingas, Josephas M.Juranas ir Philipas Crosby’s. Jie pakeitė požiūrį į kokybės siekimą.VKV apima visas biznio funkcijas ir integruoja jas bei kitus susijusius procesus į produkto gyvavimo ciklą – jo projektavimą, gamybos planavimą, gamybą, paskirstymą ir aptarnavimą. Sėkmės matas yra vartotojų pasitenkinimas, o būdai jį pasiekti – nuolatinis tobulėjimas bei komandinis problemų sprendimas.
VKV būdingi trys pagrindiniai principai; dėmesys ,— vartotojams, nuolatinis tobulėjimas ir visuotinis dalyvavimas. Svarbiausias iš pagrindinių VKV principų yra dėmesys vartotojams. Siekimas patenkinti vartotojus yra VK pamatas. Šis principas remiasi idėja, kad vartotojų poreikių tenkinimas yra organizacijos ilgalaikės sėkmės pagrindas. Norint tai pasiekti, reikia visą organizacijos veiką orientuoti į vartotojų poreikius.
Antrasis principas – nuolatinis tobulėjimas – reiškia nepaliaujamą procesų stebėjimą ir siekimą, juos pagerinti. Šis principas kyla iš koncepcijos, kad organizacijos yra susijusių procesų sistemos, ir iš idėjos, kad, pagerinus šiuos procesus, jos įgaus pastovų gebėjimą tenkinti vartotojų poreikius.
Trečiasis principas – visuotinis dalyvavimas, dar vadinamas komandiniu darbu. Jis reiškia visų organizacijos darbuotojų vienodą įsitraukimą į VK veiklą, tai yra vadovų ir ne vadovų, funkcinių padalinių, tiekėjų, gamintojų ir vartotojų bendradarbiavimą, siekiant maksimalios kokybės. Šiam principui įgyvendinti būtinas organizacijos vadovų pasiryžimas siekti VK. Turi įsigalėti požiūris, kad apmokyti bei įgaliojimus turintys pavaldiniai organizacijai gali teikti didžiulę naudą.

IŠVADOS

Naujausios vadybos teorijos lyg ir atkartoja – tik labiau įsigilinus – klasikines teorijas: situatyvinė teorija atkartoja empirines teorijas, motyvavimo ir vadovavimo teorijos – sociopsichologines teorijas, organizacinio vystymo, strateginio valdymo, sėkmingų organizacijų teorijos – sisteminę teoriją. Mano manymu klasikinės vadybos teorijos tarsi apdorojamos ir pritaikomos šių dienų organizacijoms. Vadybos teorijų analizavimas ir pritaikymas organizacijoje tapo būtinybe, nes teisingas jos pritaikymas, manau, yra sėkmingas verslo pagrindas.

Vadybos teorijos, kaip ir visų sričių teorijos, linkusios keistis, kad atspindėtų kasdiene tikrovę bei kintančias aplinkybes. Dėl tos pačios priežasties vadovai turi jautriai reaguoti į kintančias aplinkybes ir lygiai taip pat norėti keistis. Jei ne, juos tikriausiai pralenks lankstesni konkurentai.

Leave a Comment