Mtyvacija siuolaikineje organizacijoje

TURINYS

LENTELIŲ IR PAVEISKLŲ SĄRAŠAS 4
ĮVADAS 5
1. MOTYVACIJOS SAMPRATA 7
1.1. Motyvo ir motyvacijos esmė 7
1.2. Pagrindinės motyvacijos teorijos 9
1.2.1. Abrahamo Maslowo poreikių hierarchija 10
1.2.2. F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija 12
1.2.3. MakKlelando poreikių teorija 14
1.2.4. K. Alderferio poreikių teorija 14
1.2.5. V. Vroomo lūkesčių teorija 15
1.2.6. J. Adamso teisingumo teorija 16
1.2.7. L. W. Porterio ir E. E. Lawler darbo motyvacijos modelis 16
1.3. Motyvacijos svarba bei skatinimo priemonės 18
1.3.1. Moralinės skatinimo priemonės 19
1.3.2. Materialinės skatinimo priemonės 22
2. UAB “ROTVEDA” VEIKLOS IR APLINKŲ APŽVALGA 31
2.1. Bendra įmonės UAB “Rotveda” veiklos charakteristika 31
2.2. UAB “Rotveda” išorinė aplinka: netiesioginio ir tiesioginio poveikio. 31
2.2.1. Netiesioginio poveikio aplinka 32
2.2.2. Tiesioginio poveikio aplinka 32
3. ATLIKTO TYRIMO ANALIZĖ 39
3.1. Tyrimo tikslas, uždaviniai, metodai ir organizavimas 39
3.2. Tyrimo rezultatai 40ĮVADAS
Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmmonių, kurios vykdo veiklą ir tikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslo priklauso nuo to, kaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonės savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinkti lojalius ir kvalifikuotus darbuotojus. Žinoma, tai dar nesuteikia garantijos, kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą: didesnį užmokestį, palankesnias darbo sąlygas ir karjeros galimybes. Taip pat negalima žinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atlikti savo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes. Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija – itin svarbus veiksnys, skatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus su įmonės tikslais. Geras įmonės rezultatas galėtų turėti įt

takos ir darbuotojo geresniems pasiekimams ir pripažinimui. Nors verslininkai sako, kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera, darbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Manoma, kad kvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiau kvalifikuoti – didesnę algą.
Temos aktualumą lemia šiuolaikinių įmonių vadovų ir ekspertų požiūris į žmogiškuosius išteklius. Jie įsitikinę, kad būtent šis faktorius lemia įmonės finansinę sėkmę.
Šio baigiamojo bakalauro darbo objektas – motyvacija bei jos aktualumas šiuolaikinėje organizacijoje.
Darbo tikslas – išanalizavus darbuotojų motyvavimo teorijas ir motyvavimo priemones bei jų poveikį įmonės valdymui, įvertinti motyvuojančių veiksnių įtaką UAB “Rotveda” darbuotojų veiklai.
Iškelto tikslo realizavimui keliami tokie pagrindiniai uždaviniai:
• Išanalizuoti motyvacijos teorijas ir žmogaus poreikių poveikį motyvavimui.
• Išanalizuoti personalo motyvavimo svarbą šiuolaikiniame pasaulyje.
• Išanalizuoti moralines bei materialines skatinimo priemones.
• Apžvelgti UAB “Rotveda” veiklą.
• Atlikti palyginamąją analizę taarp gautų tyrimo rezultatų ir teorinių motyvacijos teorijų teiginių bei pateikti pasiūlymus, pasirenkant tinkamiausią motyvavimo būdą.
Darbe taikomi tyrimo metodai – mokslinės literatūros bei spaudos sisteminė analizė bei apibendrinimas, grafinė duomenų analizė, įmonės vidinių duomenų lyginamoji analizė.
Rašant baigiamąjį darbą naudotasi straipsniais periodiniuose leidiniuose, ...?????
Bakalauro darbą sudaro .........dalys.
Pirmoje dalyje analizuojama......
Antroje dalyje trumpai apžvelgiama UAB “Rotveda” veikla.
Trečioje dalyje analizuojamas atliktas tyrimas......
Bakalauro darbo pabaigoje pateikiamos išvados, santrauka anglų kalba, literatūros sąrašas ir priedai.
Darbo apimtis – .........1. MOTYVACIJOS SAMPRATA
Motyvacija yra plati sąvoka, aprėpianti keletą terminų bei nusakanti įtaką žm
monių elgesio veržlumui ir kryptingumui. Tai poreikiai, polinkiai, nuostatos, interesai, siekiai ir vertybės.
Motyvai, skatinantys žmogaus veiklą, išreiškia jo santykį su aplinka, kuris atsispindi emociniuose išgyvenimuose. Tenkinant poreikį, emocijos kinta nuo nepasitenkinimo, įtampos, priklausomai nuo poreikių patenkinimo sėkmingumo.
Pirmoje dalyje bus plačiau nagrinėjama motyvacijos esmė, pagrindinės motyvacijos teorijos, motyvacijos svarba šiuolaikinėje organizacijoje bei darbuotojų skatinimo priemonės.1.1. Motyvo ir motyvacijos esmė
Sąvokos motyvas (iš lotyniško žodžio movere) prasmė – judinti, skatinti. Motyvai skirtingų mokslininkų suprantami ir apibrėžiami nevienodai.
L.S.Rubinšteinas (1946) teigia, kad motyvas – tai sąmoninga paskata, veiklos šaltinis, susijęs su tikslu. Motyvas – tai tikslo siekimo skatulys arba pastangos. Tačiau veiklos motyvai gali atsiskirti nuo tikslo ir persikelti į pačią veiklą arba į veiklos rezultatą. Motyvai gali būti susiję ir su reguliavimo procesais, t.y. gali derinti individo elgesį su veiksmo sąlygomis ir jį stimuliuoti. Taigi motyvai skatina individo veiksmą, reguliuoja patį veiksmo vyksmą .
E. Bagdonas, L. Bagdonienė (2000) motyvą apibūdina kaip vidinius veiksnius, skatinančius kokį nors individo elgesį. Motyvai paaiškina, kodėl toje pačioje situacijoje žmonės elgiasi skirtingai.
Motyvas – veiksmo ir jo krypties priežastis. Jį galima apibrėžti taip: motyvas – tai veiksmo priežastis, kylanti dėl asmenybės ir objekto, patenkinančio jos poreikius, interesus, vertybes, tikslus, sąveikos (Jucevičienė, P., 1996, p.97).
L.Jovaiša (1989) motyvus apibūdina kaip skatinimus kokiam nors veiksmui, tenkinant tam tikras reikmes bei poreikius. Kiti ty
yrėjai (Butkienė, Kepalaitė; 1996) motyvus supranta kaip įsisąmonintas reikmes, išreikštas tikslais ir siekimais. Tačiau A.Jacikevičius (1994), N.L.Gage, D.S.Berliner (1994), G.A.Davis, Newstrom (1985) teigia, kad poreikis dar nėra veiklos motyvas. Jis (poreikis) siejamas su veiksmu tikslu, rodančiu pasirinktą kryptingumą.

Tokiu būdu galima teigti, jog motyvas – tai poreikio ir tikslo santykis. L.Jovaiša (1993) motyvą apibūdina kaip sąmoningą ar nesąmoningą veiksmo priežastį, kylančia dėl asmenybės ir objekto (situacijos), patenkinančios jos poreikius, interesus, vertybes, tikslus, sąveikos. Motyvas ne tik sukelia veiksmą, bet ir teikia jam kryptį ir tam tikrą intensyvumą.
Daugelis mokslininkų laikosi nuomonės, kad motyvą lemia poreikiai.
Poreikiai – svarbiausias, bet ne vienintelis motyvacijos šaltinis. Jie susiję su tiesiogine (pirmine) ir su tarpine (antrine) motyvacija. Poreikiai yra cikliški. Kai patenkinami, jie nurimsta, nebėra motyvacijos šaltinis. Tada vėl atsiranda naujų poreikių.
Poreikiai skirstomi į:
• pirminius (pagrindinius arba fiziologinius: maistas, vanduo, miegas, oras ir kt.). Tai universalūs poreikiai, tačiau skirtingų žmonių šio poreikio intensyvumas gali būti nevienodas;
• antrinius (socialiniai ir psichologiniai poreikiai). Tai individualūs ir labai skirtingi poreikiai.
Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti iš to, kaip elgiasi žmogus. Kai žmogus jaučia poreikį, tai šis skatina (motyvuoja) jį veikti ir siekti tikslo. Tikslą žmogus supranta kaip priemonę savo poreikiams patenkinti. Pasiekęs tikslą, žmogus savo poreikius patenkina, patenkina iš dalies arba nepatenkina. Pa
avyzdžiui, žmogus jaučia poreikį dirbti sudėtingą darbą, todėl siekia užimti tokią darbo vietą, kurioje dirbdamas patenkintų šį poreikį. Tačiau gali atsitikti, kad gavęs geidžiamą darbo vietą asmuo įsitikins, jog šis darbas visai nesudėtingas. Taigi, žmogus ir toliau ieškos jo poreikius patenkinančio darbo. Pasitenkinimas ar nepasitenkinimas, pasiekus tikslą, turi įtakos žmogaus elgsenai panašiose situacijose ateityje.
Įvairių mokslininkų motyvacijos samprata:
Motyvacija – tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantis veikti siekiant tam tikro tikslo (Leonienė, B.2001, p.144).
Motyvacija – noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį (S.P.Robbins, 2003, p. 66).
Motyvavimas – darbuotojų skatinimas siekti gerų veiklos rezultatų (Bagdonas, E.; Bagdonienė, L., 2000, p. 125).
P.Jucevičienė (1996) mano, kad motyvavimas veiklai – tai asmenybės stimuliavimas įvairiais poveikio metodais, turintis įtakos visuminei motyvacijai. Tai įvairių elgesio stimulų suderinimas, suvokta skatinanti jėga, kuri orientuoja ir paaiškina elgesį bei parodo veiksmą, kuris yra nukreiptas asmenybės motyvacijai sukelti.
N.E.Gronlund (.1985) įsitikinęs, kad žmonės negali motyvuoti vienas kito, bet išsiaiškinę kitų žmonių motyvus, gali pasiūlyti jų patenkinimo būdus.
Motyvacijos, kaip norimo elgesio interpretavimas būtų siaurokas ir nepakankamas. Motyvų atsiradimą stipriai lemia asmens aktyvi paieškinė veikla. Būtent tada giluminiai poreikiai virsta motyvais, “poreikių objektais”. Suprantama, ne kiekvienas vertas dalykas virsta stipriu motyvu. Žmonių interesai skirtingi. Tik kai “svetima tampa savu”, atsiranda papildoma prasmė, savotiška “vidinė spyruoklė”, palengvinanti judėjimą tikslo link. Štai čia išryškėja dar viena žmonių veiklos motyvavimo ypatybė. Kadangi emocijos ir jausmai stipriai veikia motyvus, būtina išmokti pasakyti ne vien tik tai, ką reikėtų daryti, bet ir taip pasakyti, kad padarytų.
N.L.Gage, D.S.Berliner (1994) motyvaciją apibūdina kaip tai, kas „perkelia mus iš nuobodulio į susidomėjimą, . teikia mums energijos ir daro mūsų veiklą kryptingą”.
Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir išsiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta.
Įmonėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra didesnė. Nors kiekvieno asmens motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti darbuotojų motyvavimo sistemas. Šios sistemos leidžia įmonei išlaikyti darbuotojus bei skatina juos dirbti efektyviai. Apie jas tolesniame darbo poskyryje.1.2. Pagrindinės motyvacijos teorijos
Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti sukurta daug motyvacijos teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiau iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvacijos teorijos. Tai galima paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Tačiau kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą apie motyvaciją ir suteikia papildomų galimybių praktiniam personalo motyvavimui.
Išskirsiu du požiūrius į motyvaciją. Pagal turinį motyvacijos teorijas sąlygiškai susikirstyti galima į dvi grupes (Bagdonas, E., Bagdonienė, L., 2000, p. 128; Sakalas, A., Šilingienė, V., 2000, p. 108):
1) teorijos, grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos tengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija, kas ją sąlygoja. Garsiausios ir labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos:
• A. Maslow poreikių teorija;
• F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija;
• D. MacClelland poreikių teorija;
• K. Alderferio poreikių teorija.
2) teorijos, kuriose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvacijos procesą. Išskirtinos šios procesinės motyvacijos teorijos:
• V. Vrumo vilčių teorija;
• J. Adamso teisingumo teorija;
• Porterio-Laulerio motyvacijos modelis
Toliau šiek tiek plačiau apžvelgsiu minėtas motyvacijos teorijas.1.2.1. Abrahamo Maslowo poreikių hierarchija
A. Maslowas buvo vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai. Jis teigė, kad žmonės turi daugybę poreikių, kuriuos galima suskirstyti į 5 kategorijas, išrikiuotas skatinamojo poveikio mažėjimo tvarka (Bagdonas, E., Bagdonienė, L., 2000, p.128):
1. Fiziologiniai poreikiai. Juos būtina patenkinti, kad žmogus galėtų gyventi.
2. Saugumo poreikiai. Jų patenkinimas apsaugo žmogų nuo fizinių ir psichologinių pavojų bei suteikia garantiją, kad ateityje bus patenkinti ir fiziologiniai poreikiai.
3. Socialiniai poreikiai – tai poreikis priklausyti kokiai nors grupei ir jausti, kad šį grupė asmenį pripažįsta, ir pan.
4. Pagarbos poreikiai – tai aplinkinių žmonių asmens pasiekimų ir kompetencijos pripažinimo ir pagarbos poreikiai.
5. Saviraiškos poreikiai – tai poreikiai realizuoti žmogaus kaip asmenybės galimybes ir šių galimybių pripažinimas.
Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas, pradeda dominuoti kitas. Kaip parodyta 1 paveiksle, žmogus kopia aukštyn šios hierarchijos pakopomis. Motyvacijos požiūriu A. Maslowo teorija teigtų, kad nors joks poreikis niekada nėra patenkinamas iki galo, pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina.

Šaltinis: sukurta autaurės pagal Jucevičienė, J. (1996) Organizacijos elgsena, p. 115.
1 pav. Maslow poreikių hierarchija

A. Maslowo poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kad pirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to jo veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.
A.Maslowo nuomone, individą labiausia skatina jam tuo metu aktualiausi, t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios pakopos poreikius. Patenkinus žemiausius – fiziologinius poreikius, atsiranda saugumo poreikiai, kurie taip pat gali dominuoti individo organizme. Saugumo poreikių kategorijai priskiriami stabilumo, priklausomumo, apsaugos, laisvės nuo apdorojimų, baimės, pavojaus, taip pat tvarkos, įstatymo bei kiti poreikiai. Socialiniai individo poreikiai patenkinami, kai žmogus yra jam malonioje socialinėje grupėje, kuri laiduoja draugiškus santykius su artimais, mylimais žmonėmis. Pagarbos, saviraiškos, savęs aktualizavimo poreikiai yra aukščiausio lygmens, kai asmens elgesyje iškyla poreikis rasti savo vietą visuomenėje, paprasčiausiai būti tuo, kuo tik jis nori būti. Pripažinimo poreikiai skirstomi į dvi grupes. Pirmajai grupei priklauso su pasiekimo samprata susiję norai ir siekimai. Kiekvienam žmogui būtina jausti savo pajėgumą, adekvatumą, kompetenciją, pasitikėjimą savimi, nepriklausomybę ir laisvę. Antrąją pripažinimo poreikių grupę sudaro prestižo poreikis atitinkamo statuso pasiekimo, dėmesio pripažinimo, šlovės poreikiai. Patenkinęs šio lygmens poreikius, žmogus jaučia pasitikėjimą savimi, jaučia savo vertę, savo naudingumą ir buvimo šiame pasaulyje būtinumą. Svarbu, kad savęs vertinimas nebūtų pagrįstas tik aplinkinių sprendimais ir neprarastų ryšio su realiais individo gebėjimai, žiniomis ir mokėjimais. Taip pat reikia skirti patį rezultatą bei su juo susijusį kompetencijos jausmą, t.y. tai, kas pasiekta išskirtinėmis valios pastangomis, užsispyrimo, atsakingu požiūriu į darbą ir tai, kas atėjo kaip emocinių, spontaniškų polinkių realizavimo rezultatas; tai kas duota gamtos, prigimties, likimo. A.Maslow teigia, kad žmogus privalo būti tas, kas gali būti. Tai savęs atskleidimo, savyje glūdinčių potencijų realizavimo, savęs identifikavimo siekimas. Socialiniai, psichologiniai ir savirealizacijos poreikiai priklauso aukštesniųjų poreikių grupei.
Taigi A. Maslowo teorija paaiškina, kad poreikiai skatina žmogų veikti. Todėl būtina motyvuoti darbuotojus, nes tenkindami savo poreikius darbe, jie dalyvauja įgyvendinant ir organizacijos tikslus.1.2.2. F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija
Ši teorija pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F. Herzbergas pavadino higieniniais veiksniais (tiksliau, matyt, būtų juos pavadinti darbo aplinkos veiksniais), o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui, – motyvacijos veiksniais (žr. 2 pav.).
Darbo aplinkos veiksniai – tai organizacijos politika, darbo ir socialinis saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys su darbuotojais.
Kaip parodyta 2 paveiksle, tam tikros savybės dėsningai yra susijusios su pasitenkinumu darbu, o kitos dėsningai susijusios su nepasitenkinimu.
Pasitenkinimo veiksniai (motyvavimo veiksniai) – laimėjimas, pripažinimas, atsakomybė, galimybė tobulėti ir paaukštinimo galimybės – visa, kas susiję su darbo turiniu ir atsilyginimu už darbo rezultatus.
Šis sudėtingas poreikių modelis, pagal kurį asmeniui gali egzistuoti ir pasitenkinimo, ir nepasitenkinimo veiksniai, pabrėžia, kaip svarbu, kad vadovai, taikydami motyvavimo metodus, suprastų žmonių skirtumus.

Šaltinis: sukurta autorės pagal Stephen P. Robbins.(2003) Organizacinės elgsenos pagrindai, p. 69.

2 pav. F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija

Pagal F. Herzberg, trūkstant higieninių veiksnių, žmogus pradeda jausti nepasitenkinimą darbu. Tačiau, jei jų yra pakankamai, tai vien jie nekelia pasitenkinimo darbu ir negali motyvuoti darbuotojo kokiai nors veiklai.
Motyvuojantys veiksniai, priešingai, jeigu jų nėra arba yra nepakankamai, nesukelia nepasitenkinimo darbu. Tačiau jų buvimas didina darbuotojo pasitenkinimą savo darbu ir motyvuoja jį didinti savo veiklos efektyvumą.
F. Herzberg tyrimo rezultatai, kuriuos patvirtina ir kitų mokslininkų, dirbusių pagal visiškai skirtingas metodikas, gauti rezultatai, leidžia teigti, kad veiksniai, užtikrinantys pasitenkinimą darbu ir atitinkamai didinantys motyvaciją, neturi nieko bendra su veiksniais, didinančiais nepasitenkinimą darbu. Kadangi pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu lemia visiškai skirtingos veiksnių grupės, todėl jų, F. Herzberg nuomone, negalima nagrinėti, kaip priešingų. Pasitenkinimo darbu priešstata yra ne nepasitenkinimas darbu, o pasitenkinimo nebuvimas. Analogiškai nepasitenkinimo darbu priešstata yra nepasitenkinimo nebuvimas.
F. Herzberg įsitikinęs, kad vienintelis būdas patenkinti žmones motyvuojančius poreikius – suteikti jiems įdomų darbą. Atlyginimas nelaikomas motyvatoriumi, kas daugeliui atrodo neįtikėtina.

Šaltinis: sukurta autorės pagal Keith D. (1989) Human Behaviour at work: Organizational Behaviour, p. 383.

3 pav. Motyvuojančių ir higieninių veiksnių įtaka pasitenkinimui darbu1.2.3. MakKlelando poreikių teorija
Žmonės skirtingai reaguoja į įvairius motyvatorius, tai priklauso nuo jau turimų nuostatų, požiūrių, vertybių. MakKlelandas savo teoriją grindė pasiekimo, vienijimo ir valdžios motyvaciniais modeliais, vėliau buvo suformuotas dar vienas – kompetencijos motyvacinis modelis.
Pasiekimo motyvacijos modelis paremtas žmonių pastangomis įveikti iššūkius ir kliūtis siekiant tikslų (Jucevičienė,P., 2000, p. 118). Individas, turintis šį polinkį, nori vystytis ir tobulėti bei kopti sėkmės laiptais. Pasiekimai jam yra svarbūs dėl jo paties, o ne dėl šiuos pasiekimus lydinčių apdovanojimų ir atlyginimų.
Vienijimo motyvacinis modelis remiasi pastangomis (polinkiais) vienyti žmones socialiniu pagrindu (Jucevičienė,P., 2000, p. 119). Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, dirba geriau tuomet, kai jų mokėjimas bendradarbiauti ir kooperuotis yra pastebimas ir jie yra pagiriami. Žmonės, vejami vienijimo motyvacijos, linkę į draugiškus santykius su bendradarbiais. Jie patiria vidinį pasitenkinmą, būdami su draugais. Todėl darbe šie žmonės siekia turėti galimybę vystyti tokius santykius.
Valdžios motyvacinis modelis remiasi darbuotojų polinkiu daryti įtaką žmonėms ir situacijoms (Jucevičienė,P., 2000, p. 119). Tokie žmonės siekia įtakoti savo organizacijas ir netgi linkę į riziką. Žmonės su ryškiu valdžios poreikiu dažniausiai yra atviri, energingi, nebijantys konfrontacijos ir sugebantys ginti savo pozicijas.
Kompetencijos motyvacinis modelis remiasi pastangomis dirbti labai kokybiškai. Tokie darbuotojai siekia meistriškumo, nori įgyti problemų sprendimo įgūdžių ir stengiasi racionalizuoti darbą, mokosi iš savo ir kitų patirties. Jie yra linkę gerai atlikti darbą todėl, kad tai jiems teikia vidinį pasitenkinimą, ir dėl pagarbos, kurią jie užsitarnauja gerai dirbdami (Jucevičienė,P., 2000, p. 119).1.2.4. K. Alderferio poreikių teorija
K. Aldelferio teorija A. Maslowo poreikių hierarchiją suskirstė į 3 lygius (Sakalas, A., Šilingienė, V., 2000, p. 114):
• egzistencijos poreikiai (fiziologiniai ir saugumo);
• santykių poreikiai (priklausomumo ir pagarbos);
• augimo poreikiai (saviraiškos).

K. Alderferio poreikių teorija nuo A. Maslowo teorijos skiriasi dviem esminėmis ypatybėmis. Visų pirma “vienu metu žmonių motyvų priežastimi gali būti įvairių lygių poreikiai” (Sakalas, A., Šilingienė, V., 2000, p. 114). Pvz., tuo pat metu žmogų gali motyvuoti noras turėti pinigų, turėti draugų ir galimybė įgyti naujų žinių. K.Alderferis mano, kad nebūtina patenkinti žemesniųjų poreikių, kad atsirastų aukštesnieji. Jie gali egzistuoti kartu.
Kitas svarbus K.Alderferio teorijos momentas – “atvirkštinio proceso galimybė. Jeigu aukštesniajame poreikių lygyje esančio žmogaus žemesnio lygio poreikiai nepatenkinami, jis regresuoja ir nusileidžia į pradinį lygį” (Sakalas, A., Šilingienė, V., 2000, p. 114). Jau ir patenkinti poreikiai gali būti darbo motyvatoriai, jei jie kompensuoja nepatenkintuosius. Pvz., ne vienas darbuotojas sutinka kęsti netinkamą vadovo elgesį, jei už savo darbą gauna gerą atlyginimą.

Elgesio reguliavimo teorijos tiria, kaip paskirstomos pastangos, kai žmogus siekia skirtingų tikslų ir kaip žmogus elgiasi. Ši teorija tvirtina, kad žmogaus elgesį lemia ne tik poreikiai. Žmogus elgesys susijęs su aplinkybėmis, viltimi ir galutiniais rezultatais. Apibendrinus tuos veiksnius, galima išskirti tris pagrindines elgesio reguliavimo teorijas: teisingumo, Vroom vilčių bei Porterio – Lawlerio modelis.1.2.5. V. Vroomo lūkesčių teorija
Iš esmės lūkesčių teorija teigia, kad tendencijos konkrečiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo lūkesčio, kad šį veiksmą lydės konkretus rezultatas ir nuo šio rezultato aptrauklumo (Stephen P. Robbins, 2003, p. 76). Žmogus turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesų patenkins jo lūkesčius. Viltis yra traktuojama kaip norimo rezultato tikimybės įvertinimas. Akcentuojama trijų savitarpio ryšių reikšmė (Sakalas, A., Šilingienė, V., 2000, p. 115):
• viltis: darbo sąnaudos – rezultatai;
• instrumentalumas: rezultatai – atlyginimas;
• valentingumas: atlygis.

V. Vroomo lūkesčių teorija akcentuoja šiuos principus (Bagdonas, E.; Bagdonienė, L., 2000, p. 130):
• atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę vertinti. Žmonės priima sprendimus ir veikia daugiau dėmesio skirdami ateities įvykiams nei praeities rezultatams (pasekmėms);
• atlygį visada būtina susieti su veikla, naudinga konkrečiai organizacijai;
• atlyginant organizacijos veiklos rezultatus, būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo lūkesčius;
• atlygis visada turi atspindėti darbuotojo pastangas atliekant užduotį.1.2.6. J. Adamso teisingumo teorija
Teisingumo teorija remiasi prielaida, kad žmonės subjektyviai nustato savo atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau palygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Darbuotojų pasitenkinimo lygis susijęs su šiais palyginimais (Sakalas, A.; Šilingienė, V., 2000, p. 116):
• savo pastangų, kurias atiduoda įmonei, ir to, ką iš jos gauna;
• to, ką gauna jie ir ką gauna kiti.

Teisingumo teorija teigia, kad žmonėms rūpi ne tik absoliutus gaunamo už savo pastangas atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu. Tokie indėliai, kaip pastangos, patirtis, išsilavinimas ir kompetencija yra lyginami su atlygiu, jo padidinimu, pripažinimu bei kitais veiksniais. Kai žmonės mano, kad jų indėlio ir atlygio pusiausvyra yra pažeista, palyginti su kitų darbuotojų, kyla įtampa. Ši įtampa tampa motyvacijos pagrindu, nes žmonės siekia to, kas jiems atrodo teisinga.1.2.7. L. W. Porterio ir E. E. Lawler darbo motyvacijos modelis
Šis modelis yra kompleksinis, apimantis savyje vilčių ir teisingumo teorijų elementus. Jų sukurtame modelyje (žr. 4 pav.) atsižvelgiama į penkis kintamuosius (Sakalas, A.; Šilingienė, V., 2000, p. 116):
• pastangas;
• suvokimą;
• rezultatus;
• atlyginimą;
• pasitenkinimą.

Šio modelio esmė ta, kad pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo gabumų, nuo savo reikšmingumo suvokimo. Pastangų dydis priklausys nuo atlyginimo vertingumo ir tikėjimo,kad jis bus gautas, įvertinimo.

Šaltinis: sukurta autorės pagal Sakalas, A., Šilingienė, V. (2000) Personalo valdymas, p. 117.

4 pav. L. W. Porterio ir E. E. Lawlerio motyvacijos modelis

Sakalas, A., Šilingienė, V. (2000) šį modelį aiškina taip, kad darbuotojo pasiekti rezultatai priklauso nuo trijų kintamųjų: dedamų pastangų (3), darbuotojo sugebėjimų bei asmeninių charakterio bruožų (4) ir nuo savo vaidmens darbo procese suvokimo (5). Dedamų pastangų lygis savo ruožtu priklauso nuo atlyginimo vertingumo (1) ir to, kiek darbuotojas tiki dedamų pastangų ir galimo atlyginimo glaudžiu ryšiu (2). Pasiekus reikalaujamą rezultatą, galimas suteikti vidinis (7b) ir išorinis (7a) atlyginimas. Punktyrinė linija tarp rezultatų ir teisingu laikomo atlyginimo (8) panaudota, siekiant parodyti, kad žmonės subjektyviai suvokia atlyginimo už tam tikrus rezultatus teisingumą. Pasitenkinimas (9) – tai vidinio ir išorinio atlyginimo, įvertinant jo teisingumą, rezultatas. Pasitenkinimas yra tarsi atspindys to, kiek atlyginimas yra vertingas iš tikrųjų (1). Šis vertinimas turi didelę įtaką darbuotojo ateities situacijos vertinimui.

Taigi, nors kiekvieno asmens motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti darbuotojų motyvavimo sistemas. Šios sistemos leidžia įmonei išlaikyti darbuotojus bei skatina juos dirbti efektyviai. Įmonės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos darbuotojų motyvacijai didinti, visuomet atsiperka, o darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją apie įmonę aplinkiniams bei išlieka lojalūs savo įmonei.1.3. Motyvacijos svarba bei skatinimo priemonės
Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įvertinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Žinoma, motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta .
Motyvavimo klausimas yra aktualus jau daugelį metų. Organizacijos valdymo efektyvumą lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti.
Kaip jau žinoma, Lietuvai įstojus į Europos Sąjungą nemažas žmonių skaičius pradėjo emigruoti iš Lietuvos. Tame tarpe ir nemažas skaičius kvalifikuotų specialistų. Kodėl taip įvyko? Žinoma, pirma priežastis – darbo užmokestis, kuris kaip aišku yra didesnis, antra – didesnės socialinės garantijos. Daugelis perspektyvių įmonių nenori prarasti savo puikių specialistų, kurie turi ne vienerių metų darbo patirtį, todėl vis dažniau atkreipia dėmesį į savo darbuotojus, jų lūkesčius ir pasitenkinimą darbu. To pasekoje darbdaviai stengiasi savo darbuotojams suteikti kuo palankesnes darbo sąlygas, didinti darbo užmokestį ir mokytis motyvuoti bei vertinti savo darbuotoją.
Daugelio šiandien vykstančių valdymo pokyčių tikslas – priversti įmonę greičiau ir lanksčiau reaguoti į gamybos naujoves bei technologijos tobulėjimą. Darbuotojai vis aktyviau dalyvauja kurdami ir įgyvendindami organizacijos strategijas. Kiekvienas darbuotojas visa daugiau įdeda savo pastangų, kad įmonė gautų pelną. Našumo didinimas šių dienų pasaulinės konkurencijos aplinkoje yra svarbiausias veiksnys, o personalas vaidina esminį vaidmenį mažinant darbo jėgos kaštus. Darbuotojų skaičius gali būti ne itin svarbus veiksnys pagerinti darbo našumą (žinoma, tai priklauso ir nuo aplinkybių), svarbiausia, kad patys darbuotojai būtų nusiteikę visas jėgas skirti būtent savo darbui gerinti. Vadovai turi skirti pakankamai didelį dėmesį į personalo pastangas, jas įvertinti ir skatinti kūrybiškumą.
Vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinė kompetencija pasiekiama išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas.
Motyvacija – yra motyvų visuma, kuri sukelia aktyvią individo būseną ir, tenkinant savo poreikius, skatina jį veikti kryptingai (Kęstutis Usevičius, konsultacinės firmos “Pokytis” direktorius).
Darbuotojų motyvacija yra vienas iš svarbiausių klausimų direktoriams, vadovams, personalo vadovams ir vadybininkams. Vadovas turi sugebėti rasti jautrias stygas pavaldinių sielose, kurias įtakojant galima motyvuoti juos pasiekti aukštų darbo rezultatų. Teisingas nepiniginių motyvų naudojimas paskatina personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais.
Vis daugiau darbdavių, suprasdami kvalifikuoto ir daug žinių turinčio darbuotojo vertę, skatina darbuotoją mokytis ir tokiu būdu tobulėti.
Investicija į darbuotoją yra ne tik įmonės žmogiškųjų resursų didinimas, tačiau ir puiki priemonė darbuotojo skatinimui.
Pastaruoju metu, įmonės norėdamos išsilaikyti konkurencinėje kovoje vis daugiau dėmesio skiria darbuotojų pasitenkinimo darbu lygio kėlimui, priešingu atveju susiduria su nepasitenkinimo darbu sukeltomis pasekmėmis. Pavaldinio pasitenkinimą darbu svarbu žinoti ir dėl to, kad galėtume jį tinkamai motyvuoti.
Tolesniuose skyreliuose aptariamos moralinės bei materialinės skatinimo priemonės.1.3.1. Moralinės skatinimo priemonės
Nepiniginė motyvacijos sistema, taip kaip ir piniginė turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas jaustų save visos motyvų visumos dalele. Niekam ne paslaptis, kad skirtingi žmonės nevienodose sutuacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje visų pirma reikia įžvelgti į asmenybę.
Jei įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą tarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugelis vadovų, negu patys darbuotojai. Ne vieną kartą teko girdėti, kad žmonės atsisakydavo naujos darbo vietos su reikšmingais pakeitimais iš materialinės pusės tik dėl to, kad jiems patinka senas darbas, patinka vadovybė, puikiai suformuotas kolektyvas ir pan. Todėl nereikia vadovautis tik materialiniais paskatinimo elementais, bet ir pasikliauti nepiniginiais.
Šiandien egzistuoja ir sėkmingai naudojami daugelis nepiniginių motyvų. Kai kuriuos iš jų aš pateiksiu žemiau. Visi jie yra susieti su samdomųjų darbuotojų poreikių tenkinimu (poreikis pripažinime, dalyvavime priimant sprendimus ir t.t.).
Kompanijos pavadinimas. Kiekvienas darbuotojas trokšta dirbti kompanijoje, kuri yra žinoma, sėkminga ir prestižinė. Darbuotojas išeina į stambesnę, visiems žinomą kompaniją ir pastangos pasiūlyti aukštesnį atlyginimą nieko gero gali neduoti. Kompanijų – lyderių darbuotojai mano, kad jie ten gali pasiekti daud daugiau, palaipsniui užkopiant į viršų karjeros laiptais, negu dirbant mažai žinomoje įmonėje. Šiais laikais dažniau yra naudojama horizontali rotacija, kurią galima priskirti prie moralinių motyvacijos būdų. Pareigų keitimas leidžia darbuotojui pastoviai tobulintis, tai tam tikra galimybė siekti platesnio akiračio.
Galimybė save realizuoti. Kad ir koks malonus būtų darbas, visą laiką atliekamos tos pačios užduotys nusibosta. O kai užduotys nuobodžios, darbuotojas dirba ne visu pajėgumu. Todėl vadovas turėtų suteikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu darbuotojui parodoma, kad vadovas juo pasitiki ir mano darbuotoją esant pakankamai sumanų, sugebantį atlikti sudėtingas užduotis. Taip skatinamas darbuotojo entuziazmas, darbuotojo vystymosi galimybė. Naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai – stipri personalo motyvacijos priemonė.
Santykiai kolektyve. Darbuotojo darbo efektyvumui didelės įtakos turi ir vyraujantys darbo kolektyvo santykiai. Tai bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apšneka vieni kitus už nugarų, jeigu kolegos “kiša pagalius į ratus”, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet darbo santykiai virsta abipusiu karu, o energija iššvaistoma kivirčams, o ne darbui.
Kompanijos stabilumas. Šis stimulas yra taip pat vienų stipriausias. Jis sukelia pasitikėjimą kompanija. Nes jei kompanijai ateina sunkūs laikai, finansinė krizė ar finansinis nepastovumas, tai netgi patys “įsimylėję” kompaniją darbuotojai pradės ieškoti naujojo darbo. Kompanijos stabilumas yra gana stiprus motyvacijos veiksnys. Žmogus savo esybe yra linkęs į stabilų gyvenimą ir sunkiai priimantis permainas (daugumoje atvejų). Stabili kompanija – tai reiškia, kad darbuotojas gaus sutartą atlygį ir laiku, galės planuoti savo ateitį bei karjeros augimą. Žmogus jausdamas stabilumą ir matydamas perspektyvas, brangins savo darbo vietą.
Darbuotojų įvertinimas. Visiems darbuotojams reikalingas teigiamas jų darbo įvertinimas ir jie to tikisi. Sveikinimai, įvairios padėkos formos gali įtakoti veiklos efektyvumą. Savo darbo vietoje kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba ir kokią įtaką turi kitiems, todėl labai reikalingas konkretaus darbuotojo darbo rezultatų pripažinimas, galimybės suteikimas priimti sprendimus, kurie liečia jo kompetenciją, konsultuoti. kitus darbuotojus .
Dabar norėčiau aptarti konkrečius nepiniginius personalo skatinimo metodus. Patys paprasčiausi, o galbūt ir įprasti daugelių įmonių vadovams ir personalo vadybininkams yra šie :
• Profesionalios karjeros galimybės. Pradėdamas profesinę veiklą, dažnas individas bando įsivaizduoti po tam tikro laiko save kaip einantį aukštesnio lygio pareigas arba dirbantį įdomesnį, atsakingesnį darbą, t.y. darantį tai, ko iš tikrųjų nori. Jei įmonė nesuteikia karjeros galimybės savo darbuotojams, po kurio laiko individo motyvacija kuo geriau atlikti savo darbą išblės, jis gali ieškoti kito darbo, kadangi jo lūkesčiai nebus patenkinti. Suteikdami savo darbuotojams galimybę pakilti karjeros laiptais, įmonės vadovybė paskatina darbuotojus kuo geriau atlikti savo užduotis, imtis atsakomybė bei kurti ir realizuoti naujas idėjas.
• Darbuotojo reikšmingumo įvertinimas iš vadovybės pusės. Kiekvienas žmogus darbą atlieka geriau, kai yra įvertintas vadovų. Sulaukęs pagiriamojo žodžio iš savo vadovo, darbuotojas dar labiau stengsis patenkinti darbdavio lūkesčius (žinoma, tai labai priklauso ir nuo darbuotojo požiūrio). Todėl negalima pamiršti pagirti darbuotojų už gerai atliktą darbą, kartais netgi nebylus įvertinimas gali padaryti įtaką darbuotojo darbo našumui.
• Darbuotojų pasveikinimai Gimtadienio proga bei dovanų įteikimas ir švenčių organizavimas. Kam nebūtų malonu į darbą eiti, žinant, jog esi reikalingas? Būtent taip nuteikia pasveikinimai asmeninių švenčių proga, dovanų įteikimas. Juk visada malonu žinoti, kad tave prisimena, vertina. Dovanos, čekiai, kurie suteikia darbuotojams galimybę įsigyti prekių už tam tikrą sumą, apsilankyti teatre, kino teatre; bilietų parūpinimas skirtas važiuoti viešuoju transportu; nemokami abonentai į sporto klubą ir t.t.
• Papildomo mokymo galimybės suteikimas, siuntimas į seminarus, konferencijas, kvalifikacijos pakėlimo kursai. Daugelis žmonių yra įvertinę mokslo reikšmę, todėl įmonės suteikiama galimybė mokytis ar kelti kvalifikaciją gali būti pakankamai reikšmingu motyvu dirbti įmonėje ir nuolat gerinti savo darbo rezultatus. Kokybės, kompetencijos ir darbuotojų dalyvavimo darbe akcentavimas bei spartūs technologijų ir kiti pokyčiai didina mokymo svarbą tiek organizacijos, tiek atskiro žmogaus požiūriu. Įmonė investuodama lėšas į darbuotojų mokymą, skatina juos siekti tokio įvertinimo (suteikdama galimybę mokytis, vadovybė tarsi įvertina darbuotojo indėlį į organizaciją). Investicijos į darbuotojus – tai tam tikri standartai, padedantys organizacijai ugdyti savo personalą. Siekiama gerinti verslo organizacijos veiklą ir konkurencingumą planuojant darbo tikslus ir ugdant juos atitinkančius darbuotojus.

Toliaregis vadovas turi gebėti demonstruoti susidomėjimą žmonėmis, dirbantiems kompanijoje ir suprasti, kad personalo poreikių tenkinimas reiškia produktyvumo didėjimą, pastovų kompanijos vystymąsi ir t.t. Todėl vadovai turi suprasti, kad reikia ne tik mokėti darbo užmokestį darbuotojams, lygų jų žinių ir įgūdžių vertei darbo rinkoje. Būtina taip pat reaguoti į individualius žmonių poreikius.1.3.2. Materialinės skatinimo priemonės
Leonienė B. rašo: “.pinigai verslo žmogui yra kaip laipsnis kareiviui, reklama artistei ar paskaitos prestižiniame koledže mokslininkui. Dideli pinigai reiškia, kad žmogus yra vertinamas, kad jis gali džiaugtis tam tikra padėtimi visuomenėje ir kad jam mokama tiek pat ar daugiau negu tokiems pat kaip jis.” (Leonienė, B., 2001, p. 151).
Tai, kad darbo užmokestis neprarado motyvacinės reikšmės, rodo tas faktas, kad nepakankamas atlyginimas už darbą yra vienas iš dažniausiai darbuotojų nepasitenkinimą keliančių veiksnių. Pastebėta, kad net asmenims, užimantiems aukštas pareigas ir gaunantiems pakankamai didelį atlyginimą, leidžiantį netgi neribotai vartoti, pajamų sumažėjimas sužadina poreikį ieškoti galimybių daugiau uždirbti.
Šiuo metu vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių yra teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimų sistemų sukūrimas. Siekiant šio tikslo būtina atsižvelgti į keletą svarbių reikalavimų (Sakalas, A.; Šilingienė, V., 2000, p. 130-131):
• nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį. Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė motyvavimo priemonė;
• reikia orientuotis ne į kiekybinį, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos aspektą. Darbo užmokestis turi apimti tiek objektyviąją, tiek ir subjektyviąją darbo vertę. Objektyviąją darbo vertę lemia pats darbo pobūdis, jo sudėtingumas. Subjektyvioji darbo vertė priklauso nuo konkrečių darbuotojų pastangų;
• darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški ir suprantama. Kiekvienas darbuotojas privalo matyti darbo rezultato ir apmokėjimo už darbą ryšį bei tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesų patenkins jo lūkesčius. Kai žmonės nejaučia tiesioginio pastangų ir rezultato ryšio, jų motyvai veikti silpnėja;
• darbo apmokėjimo sistema turi būti patraukli, leidžianti priimti, išlaikyti ir ugdyti kvalifikuotus darbuotojus. Darbo apmokėjimo sistemoje būtina išlaikyti balansą tarp to, ko nori ir tikisi darbuotojai, bei to, ką gali pasiūlyti įmonė, atsižvelgdama į savo vidines galimybes bei išorinės aplinkos veiksnius;
• darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei. Įmonėse turi būti vertinamas darbuotojų elgesys ir rezultatai, naudingi ir įmonei. Šį ryšį turi jausti ir darbuotojai, suvokdami, kad rezultatas vertas siekimo;
• darbo apmokėjimo sistema turi būti dinamiška. Šiuolaikinėje sparčiai kintančioje aplinkoje veiksniai, kurie yra motyvuojantys ir efektyvūs šiandien, ateityje darbuotojų akyse gali prarasti savo vertę. Dažnai darbo apmokėjimo sistemos pakeitimas įmonėje iš pradžių būna labai efektyvus, o vėliau pamažu praranda motyvuojančią galią. Todėl apmokėjimo sistema turi būti nuolatos vertinama ir pritaikoma prie besikeičiančios socialinės ir ekonominės aplinkos bei prie kintančių darbuotojų poreikių;
• darbo apmokėjimo sistema turi būti glaudžiai susijusi su įmonės personalo politika. Ji turi būti suderinta su įmonės misija ir strategija, atitikti jos trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus. Atlyginimo už darbą sistema bus veiksminga tik tuo atveju, jeigu kartu bus taikomos nematerialinės skatinimo priemonės, įgyvendinamos įmonės personalo politikoje.

Darbo užmokesčio dydį lemiantys veiksniai

Yra grupė išorinių ir vidinių veiksnių (žr. 5 pav.), kurie tiesiogiai arba netiesiogiai sąlygoja darbuotojo darbo užmokesčio lygį.
A.Sakalas (2000) pateikia šiuos darbo užmokesčio dydį lemiančių veiksnių paaiškinimus:
1. Išoriniai veiksniai:
• Darbo rinkos sąlygos. Darbo rinka rodo kvalifikuotos darbo jėgos pasiūlos ir paklausos santykį. Kai pasiūla viršija paklausą, darbdaviai gali mokėti mažiau. Ir atvirkščiai, – kai kvalifikuotos darbo jėgos paklausa viršija pasiūlą, darbdaviai priversti padidinti darbo užmokestį.
• Darbo užmokesčio lygis regione orientuoja darbdavius mokėti tam tikros specialybės ir kvalifikacijos darbuotojams tokio lygio darbo užmokestį, koks mokamas šiame regione panašiems darbuotojams.
• Gyvenimo lygis. Kolektyvinėse sutartyse paprastai numatomas darb.o užmokesčio lygio indeksavimas, atsižvelgiant į infliacijos koeficientą (kainų kilimo indeksą).
• Kolektyvinė sutartis. Viena svarbiausių profsąjungų kolektyvinės sutarties su darbdaviu funkcijų yra susitarimas dėl darbo ir darbo užmokesčio sąlygų.
• Vyriausybės poveikis. Vyriausybė reguliuoja biudžetinių įstaigų darbo užmokesčio dydį. Visiems darbuotojams Lietuvos Respublikos Vyriausybė nustato minimalų darbo užmokestį, o įstatymu reglamentuotas darbo užmokestis kenksmingomis darbo sąlygomis, taip pat dirbant naktį ir viršvalandžius.
2. Vidiniai veiksniai:
• Konkretaus darbo vertė. Įmonės, neturinčios formalios darbo užmokesčio organizacijos (nuostatų), kiekvieno darbo vertę nustato subjektyviai. Tada darbo užmokesčio dydį mažiau lemia darbo rinka arba kolektyvinės sutartys. Įmonės, turinčios nuostatais reglamentuotą darbo užmokesčio organizaciją, dažniausiai vienokiu ar kitokiu darbų vertinimo metodu vėliau nustato kiekvieno konkretaus darbo vertę. Kai darbo užmokesčio reglamentas aptariamas kolektyvinėse sutartyse, darbų vertinimo metodai labai padeda šias sutartis sudaryti, o vėliau kontroliuoti, ar laikomasi sutartų darbo užmokesčio sąlygų.
• Reliatyvi darbuotojo vertė. Darbo užmokesčio dydį tikslinga maksimaliai individualizuoti pagal atliekamo darbo turinį, taip pat pagal darbuotojo elgesį darbe, pasitelkus įvairius darbuotojų skatinimo būdus, kad jie siektų nuolat tobulinti savo darbo kokybę.
• Darbdavio išgalės mokėti. Valstybinėse biudžetinėse įstaigose darbo užmokesčio dydis priklauso nuo valstybės biudžeto skiriamos sumos. Kitose įmonėse darbo užmokesčio dydis ribojamas pelno, kurį įmonė turi gauti, pardavusi produkciją arba paslaugas. Tada įmonės išgalės mokėti didesnį ar mažesnį darbo užmokestį iš dalies lemia darbuotojų darbo produktyvumas. Tas produktyvumas yra ne tik darbuotojų pastangų rezultatas, bet priklauso ir nuo kapitalo investicijų į fizinio darbo mažinimo programą: šios investicijos mažina darbo jėgos poreikį ir sudaro galimybę mokėti daugiau už darbą.

Šaltinis: sukurta autorės pagal Sakalas, A. ir kiti (2000) Pramonės įmonių vadyba, p. 464.
5 pav. Darbo užmokesčio dydį lemiantys veiksniai

Žinoma, visi žmonės yra skirtingi. Pavieniai asmenys motyvuojami, kai patiria pasitenkinimą tuo, kad gauna atlygį proporcingą jų įdėtoms pastangoms. Kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios organizacijos darbuotojais, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas.
Darbdavio taikoma kompensavimo už darbą politika turi įtakos darbo užmokesčio ar naudų dydžiui. Čia svarbų vaidmenį vaidina tai, ar darbdavys nori pirmauti uždarbio srityje, ar sekti kitiems iš paskos. Darbdavys gali suformuoti savo nuostatą ir kitais svarbiais klausimais: dėl atlyginimo pakėlimo, dėl paaukštinimo ir pažeminimo pareigose, dėl apmokėjimo už viršvalandžius.
Nustatant darbo apmokėjimo lygius ypač svarbų vaidmenį vaidina teisingo atlygio samprata, t.y. poreikis, kad atlygis būtų teisingas lyginant jį išorėje ir viduje. Lyginant darbo apmokėjimą išorėje jis turi atrodyti patrauklus, palyginti su kitų kompanijų apmokėjimo lygiais, kitaip darbdaviui bus sunku pritraukti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus. Apmokėjimas taip pat turi būti teisingas ir lyginant jį kompanijos viduje: kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios organizacijos darbuotojais, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas.
G. Dessler (2001) teigia, kad iš esmės norint užtikrinti, kad apmokėjimo lygis būtų teisingas viduje ir išorėje, reikia padaryti šiuos penkis darbus :
1) Atlikti atlyginimų apžvalgą ir išsiaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokius pat darbus (kad būtų užtikrintas išorinis teisingumas).
2) Nustatyti kiekvieno darbo vertę organizacijoje (kad būtų užtikrintas vidinis teisingumas).
3) Sugrupuoti panašius darbus į apmokėjimo kategorijas.
4) Nustatyti kiekvienos darbo apmokėjimo kategorijos įkainius.
5) Patikslinti darbo apmokėjimo lygius.
Žinoma, įmonių vadovai gali at.likti ir atlyginimų apžvalgą. Tai būtų formalus ir neformalus tyrimas siekiant išsiaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokį pat darbą. Galima nustatyti kiekvieno darbo vertę. Jis atliekamas, norint nustatyti vieno darbo vertę kito atžvilgiu.
G.Dessler (2001) taip pat pateikia šiuolaikines darbo apmokėjimo tendencijas:
1) Apmokėjimas, pagrįstas kompetetingumu ir gebėjimais. Nustatant uždarbį pagal kompetetingumą ir gebėjimu darbuotojui mokama už jo turimų žinių bei įgūdžių spektrą, gilumą ir pobūdį, o ne už šiuo momentu atliekamą darbą.
2) Atlyginimų skalių stambinimas.Dar viena šiandien patebima tendencija – mažinti atlyginimų kategorijų ir dydžių skaičių nuo 10 iki 3 ar 5, o šiose kategorijose sugrupuoti palyginti daug darbų ir skirtingų atlyginimų. Šis procesas vadinamas atlyginimų skalių stambinimu. Didžiausias atlyginimų skalių sustambinimo privaluma tas, kad jis leidžia kur kas lenksčiau nustatyti darbuotojams kompensavimo dydžius.
3) “Naujasis” kompensavimo metodas.Kompetetingumu bei gebėjimais pagrįstą darbo apmokėjimą ir atlyginimo skalių stambinimą ekspertai vadina naujuoju kompensavimo metodu, kuris darosi vis svarbesnis. Kalbėdami apie naująjį kompensavimo metodą, ekspertai paprastai turi omenyje tradicinių ir netradicinių kompensuojamų elementų derinį, kuris palengvina organizacijai siekti savo tikslų ir įgyvendinti savo strategiją. Kompetetingumu ir įgūdžiais pagrįstą darbo apmokėjimo sistemą galima taikyti tada, kai norima paskatinti darbuotojus tobulinti savo įgūdžius tose srityse, kurios akcentuojamos naujojoje kompanijos strategijoje.
4) Palyginamosios vertės klausimas. Ar moterys, dirbančios tokį patį kaip ir vyrai darbą arba tokį, kurį būtų galima tik prilyginti vyrų darbui, turėtų uždirbti tiek pat kaip ir vyrai? Tai yra pagrindinis palyginamosios vertės klausimas. Kalbant apie palyginamąją vertę, omenyje turimas reikalavimas lygiai mokėti už darbus, kurių vertė darbdaviui yra palyginama arba panaši.

Šiandien daugeliui darbuotojų mokamas ne vien tik atlyginimas ar valandinis darbo užmokestis: jie taip pat gauna tam tikras skatinimo išmokas. Jau minėtas autorius G. Dessler (2001) teigia, kad yra kelios skatinimo planų rūšys. Pvz., individualaus skatinimo programų atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus standartus. Kintamo užmokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikromis darbuotojų grupėmis priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėra nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas.

Šiuolaikiniai atlyginimo už darbą organizavimo ypatumai

Darbo užmokesčio didinimas pats savaime neskatina geriau dirbti. Darbuotojai pradės pareigas atlikti geriau, jeigu atlyginimas už darbą bus organizuotas taip, kad jis taps pagrindiniu motyvu siekti idealo.
Visuotinės kokybės vadyboje reikėtų taikyti vienodus visiems darbuotojams atlyginimo už darbą organizavimo principus. Atlyginimo už darbą sistemos pavyzdys pateiktas 6 paveiksle.
Siekiant idealios darbo kokybės, efektyviausia yra laikinė darbo užmokesčio forma su privaloma įvykdyti normuota užduotimi. Darbo užmokestis susideda iš pastoviosios ir kintamosios dalies.
Pastoviąją darbo užmokesčio dalį tikslinga nustatyti analitiniais kiekybiniais darbų vertinimo metodais. Šios darbo užmokesčio dalies dydį turėtų lemti darbo, tam tikros darbo vietos sudėtingumas, nuo kurio priklauso reikalinga darbuotojo kvalifikacija konkrečioms pareigoms atlikti, nervinė (regėjimo) įtampa, fizinė įtampa, konfidencialios informacijos išsaugojimo būtinumas, atsakomybės lygis ir kiti veiksniai (Sakalas, A. ir kiti; 2000, p. 471).

Šaltinis: sukurta autorės pagal Sakalas, A. ir kiti (2000) Pramonės įmonių vadyba, p. 471.
6 pav. Atlyginimo už darbą sudėtis

Kintamoji darbo užmokesčio dalis turėtų būti nustatoma priklausomai nuo darbuotojo asmeninių ir dalykinių savybių bei jo elgsenos darbe., t.y. priklausomai nuo darbo kokybės, darbų atlikimo punktualumo, iniciatyvos, stropumo, universalumo ir kitos teigiamos elgsenos darbe (Sakalas, A. ir kiti; 2000, p. 471).
Priedą už darbo kokybę reikėtų mokėti, kai darbuotojas atlieka darbą kokybiškai arba neslepia savo arba bendradarbių klaidų ir savo iniciatyva nurodo jų priežastis, būdus, kaip šias klaidas pašalinti ir jų išvengti ateityje, pagerinti darbo kokybę.
Premijos – vienkartiniai atlyginimai – turėtų būti skiriamos už nekasdienius unikalius veiklos rezultatus, gerokai padidinusius įmonės pelną arba pagerinus veiklos kokybę.
Priedai už nuopelnus – tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą (Dessler. G., 2001, p. 218). Tokia piniginė skatinimo forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, gali skatinti geriau dirbti. Žinoma, priedų už nuopelnus sistema gali griauti komandinio darbo sistemą.
Materialinės skatinimo priemonės gali turėti tiek teigiamas, tiek neigiamas pasekmes. Reikia neužmiršti, kad darbuotojas vertina santykį tarp įdėto darbo ir gauto atlyginimo, taip pat šį santykį lygina su kitų darbuotojų, jo nuomone, gautais rodikliais. Gali būti, kad darbo atlyginimo pakėlimas bus įvertintas kaip nepakankamas ir turės neigiamas pasekmes.
Reikia atkreipti dėmesį į tai, kad net taikant įvairias paskatas, reikia būti labai atidiems: ar tikrai skatinama tai, ką norima paskatinti (o ne, sakykime, visai priešingą elgesį ar delsimą atlikti tai, kas būtina). Galbūt tai, ką vienas laiko paskata, kitam yra bausmė? Beje, paskatos negavimas irgi gali būti traktuojamas kaip bausmė. Taigi egzistuoja visokiausių “bet”, apie kuriuos verta žinoti ir ne tik įmonių vadovams.
Štai keletas per ilgus metus susiformavusių nuomonių apie paskatų skyrimą, kurias galėtų pritaikyti šiuolaikinis vadovas:
• paskata yra veiksminga tik tuomet, kai ją gaunantis įsitikinęs, kad tai lėmė jo atitinkamos pastangos. Jei darbuotojas mano, kad tai priklausė ne nuo jo, paskata neveiksminga. Taigi “kasmetinės” ar “ketvirtinės” premijos, mokamos neatsižvelgiant į darbuotojo pastangas, darbo rezultatus ir pan., paprastai realios naudos neatneša. Jos gal ir palaiko darbuotojo norą ir toliau dirbti toje įstaigoje, tačiau darbo našumo nepagerina.
• kas kiek laiko mokamos iš anksto numatytos “metinės” ar “proginės” premijos neveiksmingos ir dėl kitos priežasties. Elgesio specialistai teigia, kad skatindami nereguliariai galime sulaukti geresnių išmokimo rezultatų. Taigi visuomet veiksmingos yra už konkrečiu darbus gaunamos “atsitiktinės” premijos.
• darbo efektyvumą ar tam tikros veiklos sėkmingumą lemia ne tik materialios paskatos, piniginės premijos ar pan. Mėgstama veikla, kuriai žmogus teikia pirmenybę, suteikia jėgų kitai veiklai.

Žinoma, visada atsiras žmonių, kuriems vienoks ar kitoks atlygis už darbą pasirodys per mažas. Kiekvienas įmonės darbuotojas gauna atlyginimą, atitinkantį jo padarytą darbą. Naudojama darbo užmokesčio skatinimo sistema labai paprasta: kiek padarei, tiek ir turi. Materialinis skatinimas naudojamas kaip pagrindinis veiksnys išlaikyti darbuotoją darbo vietoje. O tokį skatinimą manau naudoja ne viena įmonė, norėdama išsaugoti puikiai dirbantį specialistą. Svarbiausias yra pasitikėjimo parodymas, papildomos užduotys – tai galimybė augti, tobulėti ir padaryti karjerą. Mano numone, atlyginimas neturi didžiausios įtakos darbo rezultatams. Juk pinigai nepaskatins dirbti, jei darbuotojui neįdomu. Žinoma, negalima suteikti vien tiktai įgaliojimų. Kontrolė taip pat būtina. Neatlikus užduočių, daugumoje įmonių yra pareiškiamos žodinės pastabos, kraštutiniais atvejais – baudos.
Nors kiekvieno asmens motyvacija vienai ar kitai veiklai yra smeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti darbuotojų motyvavimo sistemas. Galima būtų paminėti keletą .patarimų, kurie galėtų sutiprinti darbuotojų motyvaciją :
• naujo darbuotojo atėjimas į įmonę. Net jei jis dirbo panašų darbą, tikėtina, kad kitoje organizacijoje jis buvo kitaip organizuotas, todėl svarbu išsiaiškinti, ką asmuo moka ir kas gali būti neaišku jam atėjus į naują įmonę. Galima būtų paskirti atsakingą žmogų, kuris padėtų naujam darbuotojui įsijungti į įmonės veiklą.
• aprūpinti darbuotojus darbo priemonėmis bei pasirūpinti patogiomis darbo vietomis, aprūpinti naujausia kompiuterine įranga bei sudaryti visas sąlygas įsigyti tas darbo priemones, kurios reikalingos darbų įvykdymui.
• galima būtų dažniau darbuotojų akivaizdoje pabrėžti, kad kiekvienas vertingas ir reikalingas įmonei, pagirdami už laiku atliktas užduotis, pasiūlytas idėjas, t.y. paprasčiausieji padėkos žodžiai.
• suteikti darbuotojams progą atlikti sudėtingesnes ar kiek kitokias nei įprasta užduotis. Tai leistų darbuotojams plėtoti savo kūrybiškumą bei potencialą, suteiktų galimybę galimybę kopti karjeros laiptais.
• teirautis darbuotojų apie tai, kokių permainų jie norėtų.

Kuomet žmogus jaučiasi saugus ir užtikrintas dėl savo ir savo šeimos pagrindinių poreikių, darbuojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra didesnė. Įmonės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos darbuotojų motyvacijai didinti, visuomet atsiperka, o darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją apie įmonę bei išlieka lojalūs savo įmonei.2. UAB “ROTVEDA” VEIKLOS IR APLINKŲ APŽVALGA
Šioje darbo dalyje apžvelgiama uždarosios akcinės bendrovės “Rotveda” veikla. Taip pat analizuojamos įmonę supančios tiesioginio bei netiesioginio poveikio aplinkos.2.1. Bendra įmonės UAB “Rotveda” veiklos charakteristika
Įmonė įsikūrė ir įregistravo savo veiklą 1999 metų rugsėjo mėnesio 02 dieną kaip uždaroji akcinė bendrovė “Rotveda”. UAB “Rotveda“ įstatinis kapitalas 2004 – ųjų metų sausio mėnesio 01 dienai jis sudarė 1000000 Lt. Bendrovės akcijas valdo 1 fizinis asmuo ir 1 juridinis asmuo. Įstatuose nurodyta, kad Bendrovė yra ribotos civilinės atsakomybės privatusis juridinis asmuo. Bendrovės turtas yra atskirtas nuo akcininkų turto. Bendrovės finansiniais metais laikomi kalendoriniai metai. Bendrovė turi savo antspaudą, savarankišką balansą ir kelias sąskaitas LR įregistruotuose bankuose. Bendrovės veiklos laikotarpis – neribotas.
Įmonės veiklos tikslai – vykdyti komercinę veiklą, teikti paslaugas bei gauti pelną.
1999 metais spalio 22 dieną UAB “Rotveda“ gavo licenciją vežti krovinius tarptautiniais maršrutais kelių transportu. Nuo to laiko pagrindinė bendrovės veikla – tarptautiniai krovinių gabenimai po visą Europą ir NVS šalis. Tai kokybiškai atliekamos krovinių transportavimo paslaugos. Pastoviai palaikoma kontrolė bei mobilus ryšys su vairuotojais. Įmonėje yra planuojamas automobilių paskirstymas, atliekant pervežimo paslaugas. Kontroliuojamas visas krovinio transportavimas, palaikomas nuolatinis kontaktas su pervežimo užsakovais ir krovinio gavėjais, sprendžiamos konfliktinės situacijos pakeliui esančiose muitinėse, reguliuojami žalų padarymo atvejai.
Nuo 1999 metų įmonės krovininių automobilių parką papildė 36 nauji automobiliai, kurie buvo įsigyti tam, kad patenkintų įmonės klientų poreikius. Įmonė turi keletą pastovių klientų, kurie pastoviai naudojasi įmonės teikiamomis paslaugomis. Todėl be pagrindinės veiklos srities artimiausiu metu įmonė neplanuoja jokių naujų veiklos sričių. Taip pat 1999 metais įmonė tapo Lietuvos nacionalinės vežėjų automobiliais asociacijos “LINAVA” narė.2.2. UAB “Rotveda” išorinė aplinka: netiesioginio ir tiesioginio poveikio.
Organizacijos išorinė aplinka dažnai būna problemų šaltinis, kuriuos reikia vadovams spręsti. Vadovai turi tinkamai reaguoti į išorinius aplinkos veiksnius ir laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis, prisitaikyti prie aplinkos. Visi išoriniai aplinkos veiksniai gali būti suskirstyti į netiesioginio ir tiesioginio poveikio veiksnius.2.2.1. Netiesioginio poveikio aplinka
Netiesioginio poveikio aplinką sudaro: ekonomikos būklė, socialinė būklė, politiniai veiksniai, technologija, ekologija.
Pagrindiniai įvykiai, kurie keičia visą Lietuvos įmonių išorinę aplinką, tai integracija į Vakarų struktūras – ES ir NATO. Integracija į ES reiškia naujus įstatymus, naujas institucijas, naujus santykius ir principus, ir, žinoma, naujas galimybes. Tai ilgas procesas, kuris tik sąlyginai gali būti susietas su konkrečia data ar net metais.
Transportas yra viena labiausiai integruotų į Europos rinką Lietuvos ekonomikos šakų. Tai susiję su tuo, kad transportas yra jungiamoji grandis plėtojant tarptautinę prekybą bei užtikrinant laisvą žmonių ir prekių judėjimą. Dabartinės Lietuvos transporto sektoriaus investicijos daugiausia nukreiptos į esamos infrastruktūros tobulinimą, augančio tarptautinio ir vietinio keleivių bei krovinių srautų aptarnavimą, taip siekiant suderinamumo su tarptautiniais standartais.
Vertinant Lietuvos ekonominę būklę, tai per pastarąjį dešimtmetį Lietuvos ekonomikoje įvyko fundamentalūs pokyčiai: labai išaugo ekonomikos atvirumo ir liberalizacijos laipsnis, pakito ūkio struktūra, įsigalėjo privatus sektorius, padidėjo konkurencija. Tai leido tokioms įmonėms, kaip UAB “Rotveda” įsitvirtinti rinkoje ir prisidėti prie Lietuvos ekonomikos augimo.
Įmonių, užsiimančių tarptautiniais krovinių pervežimais, išorinė aplinka yra gana sudėtinga ir greitai kintanti. Šioms įmonėms labai svarbu sekti išorinės aplinkos pokyčius ne tik šalies viduje, bet ir už jos ribų.2.2.2. Tiesioginio poveikio aplinka
Tiesioginio poveikio aplinką sudaro: tiekėjai, kapitalas, darbo ištekliai, įstatymai, valstybinės įstaigos, vartotojai ir konkurentai.
Įstatymai
Pokyčiai Lietuvos kelių transporto srityje prasidėjo prieš keletą metų, priėmus teisės aktus, iš esmės keičiančius Lietuvos vežėjų darbo sąlygas. Šiuo metu, neskaitant pereinamųjų laikotarpių, beveik visa Lietuvos teisinė bazė jau yra suderinta su ES teisine baze.
Kadangi Lietuva įstojo į Europos Sąjungą (ES), tai mokesčių srityje įvyko tokios permainos, kaip: PVM įstatymo nuostatų pasikeitimai, importo muitų pasikeitimai, ypač dyzelinui, turėjo įtakos UAB “Rotvedos” veiklai. Nuo 2004 m. gegužės 1 d. buvo sumažintas galiojantis 15 proc. importo muitas degalams iki ES lygio (4,7 proc.). O tai iš dalies kompensuoja akcizų didinimo iššauktą kainų padidėjimą.
Taip pat nuo šių metų gegužės 1 d. pakito eksporto, importo bei tranzito sąvokos. Prekių gabenimas iš vienos bendrosios rinkos šalies į kitą tapo vidaus vežimais, o vežimas į arba iš trečiųjų šalių – importu arba eksportu.
Nuo ES narystės pradžios prekyboje tarp Lietuvos ir kitų ES narių nebetaikomi muitinės formalumai – gabenant prekes į kitą ES valstybę ar atvežant iš jos nebeforminamos importo ir eksporto procedūros.
Valstybinės institucijos
Nuo 2004 metų gegužės 1 dienos prekės iš Lietuvos į kitą ES valstybę ir atvirkščiai juda su vidaus dokumentais: važtaraščiais, sąskaitomis faktūromis ir pan. Nuolatinio muitinės dalyvavimo kontroliuojant tokį prekių judėjimą nebeliko, kadangi kitaip tai neatitiktų laisvo prekių judėjimo principų – pagrindinė institucija, administruojanti su tokiu prekių judėjimu susijusias mokestines prievoles išliko Valstybinė mokesčių inspekcija.
Kitos valstybinės institucijos, įtakojančios UAB “Rotveda” veiklą – tai Lietuvos Respublikos susisiekimo ministerija, kuri vykdo įstatymų ir kitų teisės aktų jai pavestų transporto (oro, vandens, geležinkelių, kelių), pašto ir ryšių (telekomunikacijų, radijo ir televizijos) sričių valdymo funkcijas, formuoja ir įgyvendina šiose srityse valstybės politiką.
Valstybinė kelių transporto inspekcija prie Susisiekimo ministerijos atlieka valstybinio reguliavimo, priežiūros ir kontrolės funkcijas kelių transporte
Tiekėjai
Valstybinė kelių transporto inspekcija taip pat yra ir UAB “Rotveda” tiekėja, kuri ne tik kontroliuoja kelių transporto veiklą, bet ir išduoda skirtingų valstybių leidimus vežti krovinius per šių valstybių teritoriją.
Kitas pagrindinis tiekėjas – tai Lietuvos nacionalinės vežėjų automobiliais asociacijos “LINAVA”, kuri parduoda įmonei TIR (Tarptautinės garantijos) knygeles, tarpininkauja išduodant vizas į Rusiją, Ukrainą, Baltarusiją bei grąžinant PVM iš Lenkijos Respublikos. Be šių pagrindinių tiekėjų įmonės tiekėjais yra: UAB “Aris Baltija”, aprūpinanti įmonės transportą kuru, UAB “Hanza lizingas” teikianti lizingo paslaugas, DKV Euro Service, UAB “Lavisos koncernas” bei UAB “Aviacijos paslaugų centras” atliekančios muitinės tarpininko paslaugas, UAB “Objektas”, nuomojantis administracines patalpas, bei aikštelę įmonės automobiliams saugoti, UAB “Bitė GSM” ir kt.
Vartotojai
UAB“Rotveda” paslaugomis pagrinde naudojasi Rusijos ir Latvijos klientai. Šiuo metu kroviniai daugiausiai gabenami pagrindiniam įmonės klientui Rusijoje – “Eldorado”. Tai didžiausias buitinės technikos importuotojas Rusijoje. Pagrindiniai klientai Latvijoje yra šie: SIA “Sagoma”, SIA “Kupro”, SIA “Straupites”. Šiems klientams pagrinde yra vežamos durpės, kurios yra pasikraunamos Latvijoje ir gabenamos į Vokietiją, Olandiją, Italiją ir kitas Europos šalis.
UAB “Rotveda” nelinkusi teikti paslaugų nežinomiems ar naujiems klientams. Įmonės įsikūrimo pradžioje paslaugos buvo teikiamos įvairiems klientams, iš kurių vėliau atsirinko pačius patikimiausius bei mokiausius klientus, ir stengiasi jų neprarasti.
Konkurentai
Įmonė turi keletą pagrindinių konkurentų:
• AB “Daisotra” – transporto ekspedicinė kompanija, turinti apie 280 nuosavų krovininių automobilių, gaben.anti krovinius tarptautiniais maršrutais, tvarko krovinių dokumentus, teikia muitinės paslaugas, sandėliuoja krovinius ir organizuoja pervežimus.
• UAB „Vitransa“, turinti apie 100 nuosavų krovininių automobilių, registruotų Kaliningrade.
• UAB “Deivra” per metus pervežanti vidutiniškai 80 000 tonų krovinių maršrutais, besitęsiančiais per Europos sąjungos šalis. Dirba ne tik su standartiniais, bet ir su ADR, daliniais, kroviniais. Ši įmonė taip pat veža krovinius pagrindiniam UAB “Rotveda” klientui – “Eldorado”.
• UAB „Transimeksa“ ir kt..

Darbo ištekliai
Įmonės direktorius yra ir pagrindinis įmonės savininkas, turintis 82% įmonės akcijų. Įmonės organizacinė struktūra pateikta 7 paveiksle:
Įmonės direktorius sprendžia visus klausimus pagal jam suteiktas teises, paveda ir kontroliuoja atskirų funkcijų vykdymą kitiems darbuotojams – direktoriaus pavaduotojui bei kitų padalinių vadovams. Taip pat tvirtina ir kontroliuoja vidaus darbo taisykles, padalinių darbuotojų pareigybinius nuostatus bei jų laikymąsi. Nustato pareiginius atlyginimus bei priedus ir priemokas prie darbo užmokesčio. Kontroliuoja, kad būtų atliekamos tik teisėtos finansinės – buhalterinės operacijos, kad jos būtų įforminamos pagal taisykles.
Įmonės administratorė informuoja įmonės vadovą apie gaunamus pranešimus. Kruopščiai vadovaujasi raštvedybos taisyklėmis, vadovo paliepimu spausdina dokumentus ir raštus. Taip pat vykdo pastovią darbuotojų apskaitą, ruošia jų pareigybinius nuostatus, sudaro darbo sutartis, jas įformina. Rūpinasi kitais personalo klausimais.
Direktoriaus pavaduotojas yra tiesiogiai atsakingas už krovinių paiešką, jų pervežimą, už pervežimų apmokėjimus bei paslaugų kokybę. Įmonės vadovui teikia įvairius darbo pasiūlymus bei diskutuoja paslaugų organizavimo klausimais. Įmonės vadovui išvykus į komadiruotę arba išėjus atostogų, direktoriaus pavaduotojas atlieka direktoriaus pavestas funkcijas.

Šaltinis: sukurta autorės
7 pav. Atlyginimo už darbą sudėtis

UAB “Rotveda” vyr. finansininkė organizuoja buhalterinį darbą. Kartu su buhaltere tvarko įmonės apskaitą bei kontroliuoja finansinių operacijų vykdymą. Taip pat tikrina, kad visi apskaitos dokumentai, būtų teisėti.
Įmonės vadybininkai rūpinasi krovinių bei transporto paieška, bendrauja su esamais klientais krovinių gabenimo klausimai. Taip pat rūpinasi vairuotojams būtinais dokumentais, informuoja juos apie įvairius, darbo klausimais susijusius pasikeitimus.
Inžinierius, padedamas autošaltkalvių turi užtikrinti, kad įmonėje eksplatuojamas transportas būtų techniškai tvarkingas. Laiku ir kokybiškai atlieka einamąjį ir kapitalinį transporto priemonių remontą. Rūpinasi remontui reikalingų detalių kokybe.
Vairuotojai – ekspeditoriai neatidėliotinai ir tiksliai turi vykdyti tiesioginio viršininko ir jo pavaduotojo nurodymus. Grįžę po reiso ar reiso metu, vairuotojai padedami inžinieriaus arba autošaltkalvio turi taisyti sugedusį automobilį bei prižiūrėti, kad jis prieš sekantį reisą būtų techniškai tvarkingas. Vairuotojai taip pat atsako už saugų krovinių pervežimą nustatytu maršrutu.
1999 metais savo veiklą įmonė pradėjo turėdama 4 naudotus “Euro2” kategorijos didžiatūrius tentinius automobilius, 2000 m. įmonės automobilių parką papildė dar 7 nauji “Euro 3 saugūs” MB ACTROS automobiliai, įsigyti lizingo būdu. 2001 m. lizingo būdu buvo įsigyta dar 10 naujų “Euro3 saugių” IVECO markės didžiatūrių automobilių, 2002 m. įmonė nesiplėtė, o 2003 m. įmonė įsigijo dar 15 naujų “Euro3 saugių” didžiatūrių automobilių, iš kurių 9 – MB ACTROS ir 6 IVECO Eurostar didžiatūriai automobiliai. Įmonės automobilių parko augimas pateiktas 8 paveiksle:

Šaltinis: sukurta autorės pagal UAB “Rotveda” 1999 m. – 2004 m. žiniaraščių duomenis
8 pav. UAB “Rotveda” įsigytų automobilių skaičius nuo 1999 metų iki 2004 metų

Nuo įmonės įsikūrimo pradžios buvo įsigyti 66 didžiatūriai automobiliai. 2004 metais įmonė pardavė 1999 ir 2000 metais įsigytus automobilius ir atnaujino įmonės automobilių .parką įsigydama dar 30 naujų “Euro3 saugių” MB ACTROS automobilių.
Toliau norėčiau aptarti UAB “Rotveda” darbuotojų motyvaciją.
Kaip jau žinoma, Lietuvai įstojus į Europos Sąjungą nemažas žmonių skaičius pradėjo emigruoti iš Lietuvos. Tame tarpe ir nemažas skaičius kvalifikuotų specialistų. Kas paskatino šiuos įvykius? Žinoma, pirma priežastis – darbo užmokestis, kuris kaip aišku yra didesnis, antra – didesnės socialinės garantijos. Daugelis perspektyvių įmonių nenori prarasti savo puikių specialistų, kurie turi ne vienerių metų darbo patirtį, todėl vis dažniau atkreipia dėmesį į savo darbuotojus, jų lūkesčius ir pasitenkinimą darbu. To pasekoje darbdaviai stengiasi savo darbuotojams suteikti kuo palankesnes darbo sąlygas, didinti darbo užmokestį ir mokytis motyvuoti bei vertinti savo darbuotoją.
Didėjant automobilių parkui įmonėje augo ir darbuotojų skaičius – nuo 5 darbuotojų 1999 metais iki 74 darbuotojų 2004 metais. Iš 74 darbuotojų įmonėje dirba 59 tolimųjų reisų vairuotojai – ekspeditoriai, 1 inžinierius, 4 šaltkalviai ir 10 administracijos darbuotojų (žr. 9 pav.). Kaip jau buvo minėta, UAB “Rotveda” savo veiklą įregistravo 1999 metais ir kaip matyti paveiksle darbuotojų skaičius ne mažėjo, o augo. O tai labai aktualu žinant šiandienos darbo rinkos aktualijas

Šaltinis: sukurta autorės pagal UAB “Rotveda” 1999 m. – 2004 m. žiniaraščių duomenis
9 pav. UAB “Rotveda” darbuotojų skaičiaus dinamika

Kaip matyti iš paveikslo, darbuotojų skaičius proporcingai augo. Transporto paslaugų poreikis paskutiniu metu išaugo, to pasekoje padidėjo ir darbuotojų paklausa. Įmonėje didėjo ne tik vairuotojų, bet ir administracijos personalo skaičius (žr. 9 pav.). Kaip matyti didžiausias vairuotojų poreikis išaugo 2004 m., jų skaičius padidėjo net iki 74.
Darbo rinkoje pagrinde paklausūs yra kvalifikuoti darbuotojai. UAB “Rotveda” direktorius priimdamas į darbą naują žmogų dėmesį kreipia ne tik į išsilavinimą ir rekomendacijas, bet ir į žmogaus norą tobulėti bei įgyti patirties, tuo sukurdamas vis daugiau darbo vietų ir žmogui suteikdamas galimybę parodyti tai ką jis sugeba. UAB “Rotveda“ teigiama tendencija ta, kad karjeros laiptais kilti nėra griežto nustatyto darbuotojo amžiaus, išdirbio organizacijoje, išsilavinimo. Kiekvienas darbuotojas gali tobulėti ir įrodyti, kad yra vertas aukštesnių ir atsakingesnių pareigų. Todėl įmonės kolektyvą sudaro jaunų žmonių kolektyvas, kurie yra jauni, energingi, perspektyvūs. Jiems sudarytos puikios sąlygos tęsti mokslus.
Reikia pastebėti, kad UAB “Rotveda” kolektyvas išsilaiko ne tik dėl gerų darbo sąlygų, bet ir motyvavimo.
Darbuotojų motyvacija yra vienas iš svarbiausių klausimų direktoriams, vadovams, personalo vadovams ir vadybininkams. Vadovas turi sugebėti rasti jautrias stygas pavaldinių sielose, kurias įtakojant galima motyvuoti juos pasiekti aukštų darbo rezultatų. Teisingas nepiniginių motyvų naudojimas paskatina personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais.
Vadovybės požiūriu labai svarbu tinkamai motyvuoti darbuotoją, kadangi tik taip galima priversti žmogų sutelkti visas savo jėgas darbui atlikti. Kiekvienoje įmonėje motyvavimas turi būti gerai organizuotas, kad nei vienas darbuotojas nepasijustų nuskriaustas. Tokioje įmonėje kaip UAB “Rotveda“ tai padaryti nėra sudėtinga, nes personalo skaičius nėra labai didelis. Mano nagrinėjamos įmonės personalo skatinimo priemonės yra tikrai geros, nes įmonės vadovas puikiai supranta, kad gera darbo atmosfera, geros darbo sąlygos bei įvairios paskatinimo priemonės motyvuoja darbuotojus efektyvesnei veiklai. Kaip vieną iš pagrindinių motyvacijos priemonių galima paminėti – priedus prie darbo užmokesčio. Taip pat organizuojamos įvairios dovanos gimtadienio proga, komandiruotės, kursai, nemokami abonentai į sporto klubą, pramoginės išvykos, taip pat moralinis rezultatų įvertinimas, pagyrimai. Įmonės darbuotojai puikiai jaučia motyvaciją, todėl labiau gali save realizuoti darbo vietoje, siekti geresnių rez.ultatų, labiau vertina darbo vietą. Žinoma motyvuojamas ne tik administracijos personalas, bet ir vairuotojai, kurie dirba tikrai nelengvą darbą. Juos įmonės vadovas stengiasi motyvuoti įvairiomis premijomis, kurias gauna už greitą krovinio pristatymą, brokų išvengimą. Kaip pavyzdį galėčiau pateikti iš UAB “Rotvedos” penkerių metų jubiliejaus, kuomet seniausiai dirbantys vairuotojai už lojalumą įmonei bei gerą darbą buvo apdovanoti premijinėmis premijomis.

UAB “Rotveda” finansinė apžvalga
Kaip jau buvo minėta, UAB “Rotveda” pagrindinė veikla yra krovinių pervežimas autotraukiniais. Įmonių, užsiimančių tokia veikla, balanse būna daug materialaus ilgalaikio turto – transporto priemonių, su kuriomis atliekama krovinių pervežimo paslauga. Įmonei neužtenka nuosavų lėšų tam, kad sukaupti daug turto, todėl UAB “Rotveda” yra priversta daug skolintis, t.y pirkti turtą išperkamosios nuomos būdu.
Pastaraisiais metais pastebima tendencija, kad didėja įmonės finansiniai įsipareigojimai. Tai galima paaiškinti tuo, kad augant įmonės pervežamų krovinių kiekiui, įmonė išperkamosios nuomos būdu įsigijo daugiau transporto priemonių, kas padidino įmonės finansinius įsipareigojimus.
2002 metai įmonei buvo šiek tiek nuostolingi, kadangi krito pardavimai. Bendrojo pardavimų pelningumo kritimą būtų galima paaiškinti išaugusia konkurencija pasirinktoje veiklos srityje ir dėl to sumažėjusia įmonės teikiamos paslaugos kaina, o tai neigiamai įtakojo nuosavybės lygį ir įmonės turtą balanse.
2003 metai įmonei buvo pelningi, per šiuos metus įmonė sugebėjo atsitiesti, nes per šiuos metus įmonė uždirbo nemažą kiekį grynojo pelno, taip pat išaugo įmonės turtas, įmonės veiklos ir grynasis paradvimų pelningumas.3. ATLIKTO TYRIMO ANALIZĖ
3.1. Tyrimo tikslas, uždaviniai, metodai ir organizavimas
Tyrimo tikslas – išsiaiškinti UAB “Rotveda” darbuotojų motyvaciją darbui.

Tyrimo uždaviniai:
• Ištirti motyvacijos veiksnių realizavimą jaunų ir vyresnių UAB “Rotveda” darbuotojų darbo vietose;
• Išsiaiškinti motyvuojančių veiksnių svarbą minėtiesiems darbuotojams;
• Atlikti palyginamąją gautų rezultatų analizę tarp realizuotų motyvuojančių veiksnių ir jų svarbos;
• Nustatyti keistinus motyvuojančius veiksnius, norint, kad darbas teiktų pasitenkinimą ir būtų našesnis.

Tyrimo metodai:
• Mokslinės literatūros analizė;
• Anketinė apklausa;
• Statistinis tyrimo rezultatų apdorojimas SPSS for Windows v. 10.0 ir Microsoft Excel programomis.

Tyrimo organizavimas

UAB “Rotveda” darbuotojų motyvacijai tirti buvo panaudota anketa (žr. priedas), kuri sąlyginai suskirstyta į keturias dalis. Pirmojoje siekiama išsiaiškinti respondentų amžių, lytį, gyvenamąją vietą ir išsilavinimą.
Antrojoje ir trečiojoje, nurodant motyvuojančius veiksnius, buvo norima nustatyti, kurie iš jų realizuojami darbo vietose ir kaip jie svarbūs respondentams. Atsakymus buvo galima rinktis iš penkių balų skalės – nuo “visai nesvarbu” iki “labai svarbu”.
Paskutinėje dalyje reikėjo nurodyti veiksnius, kuriuos pakeitus, pagerėtų darbo sąlygos, darbuotojai būtų labiau motyvuoti ir patenkinti atliekamu darbu.
Apklausa buvo atliekama 2005 metais nuo sausio iki kovo mėnesio, t.y. 3 mėnesius. Visi darbuotojai buvo apklausiami savo darbo vietose, taigi jiems buvo tiesiogiai paaiškinta kaip atsakinėti į klausimus.
Respondentai buvo suskirstyti į dvi amžiaus grupes: jauni (iki 30 metų) ir vyresni (virš 30 metų). Tokios grupės pasirinktos remiantis nuomone, kad virš 30 metų turintys žmonės priskiriami vyresniems būtent dėl specifinio darbo paslaugų sferoje.3.2. Tyrimo rezultatai
Viso 91 atsakytų anketų. Kaip atsakymai pasiskirsto pagal amžiaus grupes, pavaizduota 10 paveiksle.

Šaltinis: sukurta autorės
10 pav. UAB “Rotveda” darbuotojų skaičiaus dinamika

Kaip buvo minėta, UAB “Rotveda” pagrindinė veikla – tarptautiniai krovinių gabenimai kelių transportu po visą Europą ir NVS šalis, todėl didesnę dalį užima vyresni darbuotojai, t.y. vairuotojai – ekspeditoriai, o jaunesni darbuotojai daugiau dirba administracijoje.
Respondentų pasiskirstymas pagal lytį pavaizduotas 11 paveiksle:

Šaltinis: sukurta autorės
11 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal lytį

Pagal gyvenamą vietą (žr. 12 pav.): kaip matosi daugiau apklaustųjų gyvena mieste – 61%, o tik 39% – kaime.

Šaltinis: sukurta autorės
12 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal gyvenamąją vietą

Pasiskirstymas pagal išsilavinimą:

Šaltinis: sukurta autorės
13 pav. UAB “Rotveda” darbuotojų pasiskirstymas pagal išsilavinimą

Siekiant ištirti, UAB “Rotveda” jaunesnių ir vyresnių darbuotojų motyvacijos veiksnių realizavimą jų darbo vietose buvo pateikti klausimai su įvairiais motyvuojančiais veiksniais.

Darbe pateikiama lentelė (žr. 1 lentelė) ir grafikas, su apskaičiuotais vertinimo vidurkiais, kokie motyvacijos veiksniai realizuojami jaunesnių ir vyresnių darbuotojų darbo vietose (žr. 14 pav.).
1 lentelė
Motyvuojančių veiksnių realizacija jaunų ir vyresnių darbuotojų darbo vietose

Šaltinis: sukurta autorės

Lyginant jaunų ir vyresnių darbuotojų atsakymus, jaunesni labiau realizuoja save darbo vietose, pasiekia geresnių rezultatų, labiau vertina vadovą, bendradarbius, savarankiškumą ir skatinimo sistemą.
Jei pažiūrėsime, kaip vyresni darbuotojai mano, kokie motyvuojantys veiksniai labiau realizuojami jų darbo vietose, tai atsakomybė (ypatingai skiriasi nuo jaunesniųjų) ir organizacijos tikslai.
Tiek jaunesni, tiek vyresni darbuotojai atlyginimą, savirealizaciją, karjerą, žinias bei įgūdžius vertino panašiai. Ypatingai mažu vertinimo rodikliu įvertintas socialinių garantijų motyvatorius, kas reiškia, kad darbuotojai nemano esantys pakankamai saugūs.

Šaltinis: sukurta autorės
14 pav. Motyvuojančių veiksnių realizacija jaunų ir vyresnių darbuotojų darbo vietose

Toliau anketoje buvo pateikiami klausimai, kurių pagalba buvo norima ištirti, kurie iš veiksnių yra svarbūs darbuotojams. Atsakymų vidurkiai tarp jaunesnių ir vyresnių darbuotojų pateikiami 2 lentelėje, o rezultatų grafinė išraiška – 15 pav.

2 lentelė
Motyvuojančių veiksnių svarba jauniems ir vyresniems darbuotojams

Šaltinis: sukurta autorės

Jauni darbuotojai kaip labiausiai motyvuojančius veiksnius nurodė: tiesioginį vadovą, darbo sąlygas, atlyginimą, rezultatų pasiekimą ir socialines garantijas. Visų šių atsakymų vidurkiai buvo virš 4 iš 5 galimų, skalėje nuo 1 iki 5, kai atsakymai yra nuo “visai nesvarbūs” iki “labai svarbūs”.
Vyresniems motyvuojantys veiksniai yra: socialinės garantijos, atlyginimas, tiesioginis vadovas, rezultatų pasiekimai bei skatinimo sistema.

Šaltinis: sukurta autorės
15 pav. Motyvuojančių veiksnių svarba jauniems ir vyresniems darbuotojams

Pastebimi gana dideli skirtumai tarp jaunesnių ir vyresnių darbuotojų motyvuojančių veiksnių svarbos vertinimo. Vyresniems kur kas svarbiau karjeros galimybės, įvertinimas bei tobulėjimas, nei jaunesniems. O pastariesiems svarbiau rezultatų pasiekimas, žinios bei įgūdžiai, bendradarbiai ir atsakomybė.
Manau, kad pakankamai svarbu atlikti palyginamąją gautų rezultatų analizę tarp realizuotų motyvuojančių veiksnių ir jų svarbos. Jaunesnių darbuotojų motyvuojančių veiksnių realizacijos ir svarbumo santykio grafinė išraiška pateikiama 16 paveiksle, o vyresnių – 17 paveiksle.

Šaltinis: sukurta autorės
16 pav. Jaunų respondentų motyvuojančių veiksnių realizacija darbo vietose ir jų svarba

Jauni darbuotojai jaučiasi nepakankamai saugūs, negaunantys teisingo atlygio, nepakankamai skatinami. Tik karjeros galimybės, žinios bei įgūdžiai, atsakomybė siekiami ku.r kas labiau, nei darbuotojai mano esant juos svarbiais.
Vyresniems darbuotojams ypatingai rūpi socialinės garantijos ir atlyginimas, kurie nėra realizuojami jų darbo vietose. Ne mažiau svarbūs yra šie motyvuojantys veiksniai kaip: tiesioginis vadovas, rezultatų pasiekimai, skatinimo sistema bei darbo sąlygos, ko respondentai negauna darbo vietose (žr. 17 pav.).

Šaltinis: sukurta autorės
17 pav. Vyresnių respondentų motyvuojančių veiksnių realizacija darbo vietose ir jų svarba

Galiausiai siekta nustatyti, kokius motyvuojančius veiksnius pakeitus, darbuotojams darbas taptų našesnis ir teiktų didesnį pasitenkinimą. Buvo prašoma nurodyti po 5 dalykus.
Jaunų darbuotojų darbe, pakeitus skatinimo sistemą ir atlyginimą, suteikiant jiems didesnes socialines garantijas, galimybes tobulėjimui bei rodant didesnį įvertinimą, jų darbas taptų malonesnis bei našesnis (žr. 18 pav).

Šaltinis: sukurta autorės
18 pav. Jaunų darbuotojų atsakymai apie keistinus motyvuojančius veiksnius

Vyresni respondentai pateikė tokius 5 keistinus motyvuojančius veiksnius: pirmu punktu jie pasirinko atlyginimą, toliau kaip ir jaunesniems darbuotojams, svarbi yra skatinimo sistema, socialinės garantijos, įvertinimas ir tobulėjimas (žr. 19 pav.).

Šaltinis: sukurta autorės
19 pav. Vyresnių darbuotojų atsakymai apie keistinus motyvuojančius veiksnius

Taigi visi šie nurodyti veiksniai pagal prioritetus daug nesiskiria tarp jaunų ir vyresnių darbuotojų. Jiems visiems svarbi yra skatinimo sistema, teisingas atlygis, garantijos bei įvertinimas. Tačiau tiek jaunesni, tiek vyresni respondentai mažiausiai keistinais veiksniais laiko šiuos: žinias bei įgūdžius, atsakomybę, savirealizaciją.

3.3. Tyrimo rezultatų aptarimas

Tyrime, žiūrint pagal amžių, daugiau dalyvavimo vyresnių darbuotojų, iš kurių didžiąją dalį sudarė vyrai, kadangi didesnė jų dalis yra vairuotojai – ekspeditoriai (žr. 2 pav.).
Tyrimo duomenimis jaunesni darbuotojai mano, kad jie labiau nei vyresnieji realizuoja save darbo vietose, pasikliauja savarankiškumu bei pasiekia geresnių rezultatų (žr. 14 pav.), o pagal svarbą, savirealizacija labiau rūpi vyresniems darbuotojams, o geresnių rezultatų pasiekimai ir savarankiškumą – jaunesniems.
Pasak organizacinio elgesio tyrinėtojų, vyrauja nuomonė, kad jauni darbuotojai yra mažiau patenkinti savo darbu. Atliktas tyrimas paneigtų šį teiginį, kadangi mėgiamas darbas jauniems darbuotojams yra tiek svarbus, kiek ir realizuojamas darbo vietose (žr. 16 pav.). O vyresnieji priešingai jaučia, kad nepakankamai realizuojamas šis motyvatorius (žr. 17 pav.).

Leave a Comment