Motyvacijos teorija

TURINYS

ĮVADAS 2
1. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO TEORIJŲ APŽVALGA 3
1.1. Motyvacijos samprata 3
1.2. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos 4
1.3. Elgsenos reguliavimo teorijos 7
1.4. Motyvavimas ir kompensavimas 9
2. PAGRINDINIAI MOTYVAVIMO BŪDAI 11
2.1. Darbo užmokestis 11
2.2. Saugumo pojūtis, pripažinimas, motyvavimas darbu 13
2.3. Motyvavimas kelionėmis, laisvalaikiu 14
3. PASIŪLYMAI PERSONALO MOTYVACIJOS GERINIMUI 15
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 18
LITERATŪRA 19ĮVADAS
Lietuva pastaruoju metu vis dar išgyvena didelių permainų metą, bando prisitaikyti prie naujų, Europos Sąjungos keliamų reikalavimų. Dar yra išlikęs netinkamas požiūris į darbą, darbuotojus ir visą ekonominį mechanizmą. Organizacijų vadovams sunku pritaikyti naujoves žmogiškųjų išteklių srityje, nes dažniausiai susiduriama su finansavimo problema. Norint, kad Lietuva tinkamai integruotųsi į Europos Sąjungos bendriją, reikia taikytis prie jos keliamų reeikalavimų. Pirmoje vietoje turi atsidurti teikiamų paslaugų ir gaminamos produkcijos kokybė. Kokybė susijusi su žmonėmis, kurie galima produkciją ir teikia paslaugas. Todėl suprantama, kad siekiant darbo kokybės, reikia tinkamai motyvuoti darbuotojus. Darbuotojų motyvavimas yra neatsiejamas nuo organizacijos kokybiškos veiklos ir yra viena iš dalių, siekiant optimalių rezultatų.
Problema. Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrų siekių ir interesų. Priklausomai nuuo charakterio, kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje elgiasi skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas darbuotojus motyvuoti siekti organizacijai reikalingo tikslo, turi žinoti jų poreikius.
Yra daug motyvavimo teorijų. Visos jos iš dalies yra teisingos, tačiau iki šiol nėra visiems priimtinos vienos teorijos. Tai ga

alima aiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus.
Motyvacija apima visas žmogiškos veiklos sferas. Motyvacija – vienas iš svarbiausių veiksnių, į kurį turi atkreipti dėmesį bet kurios įmonės vadovybė, kadangi nuo to tiesiogiai priklauso jų veiklos rezultatai. Planuodamas ir organizuodamas darbuotojų veiklą, vadovas privalo koordinuoti darbą ir pasiekti, kad darbuotojas tą darbą atliktų. Todėl vadovo supratimas, kas yra motyvacijos procesas, konkretaus darbuotojo motyvacijos suvokimas ir praktinis žinių pritaikymas yra garantija, kad draudimo bendrovė gyvuos.
Darbo tikslas – išnagrinėti ir apibendrinti teorinę medžiagą personalo motyvacijos tema, atskleidžiant peersonalo motyvacijos esmę ir uždavinius.
Darbo uždaviniai:
1. Apžvelgti motyvacijos teorijas, pateikti jos esmę;
2. Apžvelgti taikomus darbuotojų motyvacijos modelius;1. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO TEORIJŲ APŽVALGA
1.1. Motyvacijos samprata
Iš seno yra žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones galima pasiekti savo tikslų. Tai daro vadovai, savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus.
Motyvavimas – savęs ir kitų raginimas veikti organizacijos ar asmens naudai. Motyvavimas, kitaip skatinimas, aktyvinimas – tai konkrečių tarpusavyje susijusių aktyvinimo priemonių ir būdų visuma, naudojama darbuotojų suinteresuotumui, aktyvumui didinti. Motyvavimas pagal taikymo būdą skirstomas į ekonominį ir socialinį – psichologinį, o pagal taikymo o
objektą – į kolektyvinį ir individualų (J.A.F.Stoner, 2000).
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai dažnai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių: nepaklusnūs naikinami, o paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu darbo našumas labai įspūdingai padidėjo ir tai dabar dar yra prisimenama. Bet gerėjo žmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne visada verčia žmogų uoliau dirbti. tai skatino ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.

Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti Hotorne. Juos užbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir grupuočių elgsena – yra reikšmingi asmeninam darbo našumui. Tyrimo išvados davė pradžią naujai vadybos krypčiai, bet nedavė modelio motyvavimui, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas.
Dabartines motyvavimo teorijas galima suskirstyti į dvi grupes: pasitenkinimo darbu ir elgsenos reguliavimo.
Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi identifikavimu, vidiniu poreikiu, kurie verčia žmones taip, o ne kitaip veikti ar elgtis.
Elgesio reguliavimo teorijų pagrindas – žmonių elgesio keitimas organizacijai naudinga kryptim.
Nors daugeliu klausimų šios teorijos yra prieštaringos jos viena kitos neneigia. Norint motyvavimo teoriją suprasti reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis: poreikiais ir atlyginimu (atpildu).
Žmogus patiria poreikius, kai jaučia fizinį ar psichinį nepriteklių. Nors jis tam tikru metu gali ir neturėti sąmoningo poreikio, bet yr
ra tokių poreikių kuriuos pastoviai jaučia kiekvienas žmogus. Tuo remiantis, poreikius galima klasifikuoti į pirminius ir antrinius.
Pirminiai poreikiai turi fiziologinę prigimtį (poreikis kvėpuoti, miegoti, maitintis ir kiti).
Antriniai poreikiai pagal prigimtį yra psichologiniai (noras pritapti, valdžios troškimas, sėkmės poreikis ir kiti). Šie poreikiai yra suvokiami drauge su patirtimi. Žmones turi skirtingą patirtį, todėl ir antriniai poreikiai gali gerokai skirtis.
Poreikių negalima tiesiogiai stebėti ar išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmogaus elgesio. Žmogaus poreikiai sukuria troškimą juos patenkinti ir sužadina motyvus veikti.

Poreikiai Motyvai Elgsena Tikslas

Poreikių 1.Patenkinti

patenkinimas 2. Iš dalies patenkinti

3. Nepatenkinti

1.1.1. pav. Žmogaus poreikiai, skatinantys motyvus veikti

Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Dėl to vadovai turi sudarinėti tokias situacijas, kurios darbuotojus tuo įtikintų (A.Sakalas, 2001) .
Atlyginimas – yra viskas ką žmogus brangina, o ne vien tik pinigai. Žmones vertybes supranta labai įvairiai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dviejų tipų vidinis ir išorinis.
Vidinį atlyginimą duoda pats darbas: pasitenkinimo jausmas darbą baigus; pasitenkinimas gavus reikšmingą darbą ir kt. Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą – sudaryti darbui geras ir duoti aiškias užduotis.
Išorinį atlyginimą duoda organizacija (alga, paaukštinimas, simboliai ir kt.).1.2. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos
Pasitenkinimo darbu koncepcija remiasi šiais principais: Žmonės stengiasi patenkinti savo poreikius ir norus. Jai įmonė sudaro sąlygas šiems poreikiams te

enkinti, žmogus darbe jaučia pasitenkinimą ir atsilygina efektyviu darbu. Todėl darbuotojo poreikiai vaidina svarbų vaidmenį motyvavime. Šios teorijos pirmiausia stengiasi nustatyti poreikius, skatinančius žmones veikti. Jas kuriant didžiausią reikšmę turėjo Maslow, Herzberger’io, McLelland’o darbai.
A. Maslow žmogaus poreikius suskirstė į penkias kategorijas (Maslow H. Albaham, 2006):
• fiziologiniai poreikiai – reikalingi išgyventi;
• saugumo ir ateities poreikiai – apsauga nuo išorės pavojų ir įsitikinimas, kad fiziniai poreikiai ateityje bus patenkinti;
• socialiniai poreikiai – noras prie ko nors pritapti, prisirišimo ir paramos jausmas, noras bendrauti;
• poreikis pagarbai – savigarba, pripažinimas ir kiti;
• noras parodyti savo potencialias galimybes (saviraiškos reikšmė).
A.Maslow poreikius išdėstė pagal griežtą hierarchiją:

Saviraiška

Pagarba Antriniai

Socialiniai poreikiai

Poreikis saugumui Pirminiai

Fiziologiniai poreikiai

1.2.1. pav. Maslow poreikių hierarchija

Poreikių struktūra norima parodyti, kad pirmiausia patenkinami pirminiai poreikiai, o aukštesnių lygių poreikiai atsiranda vėliau. Maslow teorija padėjo suprasti, kad žmones traukia prie darbo, o vadovai pamato, kad darbo motyvus apsprendžia platus poreikių spektras. Bet šiai teorijai nepavyko įrodyti poreikių hierarchijos ir atsižvelgti į individualius žmonių skirtumus.

Maslow poreikių teorija davė pradžia žmogaus poreikių teorijos pagerinimui. Clayton’as Alderfer’is išvystė egzistencijos – santykių – augimo ESA teoriją kuri peržiūrėjo Maslow teoriją, kad ji atitiktų tyrimų duomenis, gautus tiriant žmogaus poreikius.

Yra daug skirtumų tarp Maslow poreikių hierarchijos teorijos ir Clayton’o Alderfer’io ESA teorijos. Pirma: kadangi tyrimai parodė, kad žmogus greičiau turi tris porikių grupes, nei penkias, kaip Maslow poreikių hierarchijos teorijoje. Clayton’as Alderfer’is perdarė Maslow teoriją ir iš penkių poreikių grupių liko tik trys:
Egzistencijos poreikiai. Į tai įeina visi žmogaus materialiniai ir fiziniai poreikiai.
Santykių poreikiai. Tai jungia žmogaus poreikius susijusius su santykiais su kitais žmonėmis kurie mums rūpi. Santykių poreikiai apima pyktį ir priešiškumą taip pat kaip ir draugystę.Taigi santykių poreikių patenkinimo priešingas variantas yra ne neapykanta, o emocinė distancija, santykių nebuvimas.
Augimo poreikis. Tai jungia visus poreikius apimantis žmones darančius pastangas pakeisti save pačius ar aplinką.
Clayton’as Alderfer’is peržiūrėjo Maslow teorija ir kitu aspektu. Tai reiškia, kad šios trys poreikių grupės formuoja poreikių hierarchiją tik ta prasme, kad judant nuo egzistencijos link santykių poreikių, o po to link augimo poreikių, jie darosi labiau abstraktūs, o jų patenkinimas mažiau ir mažiau konkretus.
Clayton’as Alderfer’is nustatė, kad patenkindami savo egzistencijos ir santykių poreikius mes juos darome sau mažiau svarbiais, tuo tarpu apie augimo poreikį to pasakyti negalime.Mūsų augimo poreikiai darosi augančiai svarbūs kai jie yra patenkinami. Kai galime būti pagal savo poreikius pakankamai kūrybingi, mes išsikeliame sau naujus tikslus ir vėl esame nepatenkinti.
Clayton’as Alderfer’is pagrindė tai, kad mes esame linkę labiau susikoncentruoti ant tų savo poreikių kurios galime patenkinti konkrečiais būdais, po to pereiname prie labiau abstrakčių pasitenkinimo būdų. Tai skamba panašiai, kaip Maslow pasitenkinimo progreso idėja. Clayton’as Alderfer’is pridėjo ir frustracijos regresijos mintį. Frustracijos regresija atsiranda tada, kai mūsų nesugebėjimas patenkinti savo poreikius tam tikrame lygyje priverčia mus regresuoti ir susifokusuoti ant tų savo poreikių, kurie yra labiau konkretūs. Jeigu mes negalime patenkinti savo augimo poreikio, mes susikoncentruosime prie santykių poreikio tenkinimo. Kaip parodyta schemoje poreikių pas.itenkinimo progresijos ir frustracijos regresijos kombinacija sudaro sąlygas sudaryti poreikių ratą.

1.2.2. pav. Nepakankamos motyvacijos ciklas

Kaip matome, patenkinus konkretesnį poreikį, sustiprėja abstraktesnis poreikis. Nesugebėjus patenkinti abstraktesnio poreikio, mums sustiprėja konkretesnis poreikis.

Kadangi Clayton’o Alderfer’io teorija dalinai buvo atsakymas į tyrimų duomenis, kurie neatitiko Maslow poreikių teorijos, ji buvo sukurta taip, kad atitiktų tyrimų rezultatams. beje keletas tolimesnių tyrimų patvirtina Clayton’o Alderfer’io teorija, kad žmonių poreikiai juda jo nustatytais būdais.
McLelland’as manė kad žmonės turi trijų rūšių poreikius: valdžios; sėkmės; poreikį pritapti – norą būti savam tam tikroje aplinkoje. Valdžios nori atviri, energingi žmonės tinkami būti vadovais. Žmonės, siekiantys sėkmės, rizikuoja saikingai, nebijo asmeninės atsakomybės ir laukia tinkamo atlyginimo.
F. Herzberger’is sudarė dviejų veiksnių motyvavimo teoriją:
a) higieniniai veiksniai,
b) motyvai.
Higieniniai veiksniai susiję su darbo aplinka. Jie savo pobūdžiu yra profilaktiniai, apsaugo darbuotoją nuo nusivylimo, psichologinių sukrėtimų. Tai vadovavimo stilius, įmonės valdymo filosofija, darbo užmokestis darbo sąlygos, tarpusavio santykių reguliavimas, darbo išsaugojimo garantijos. Motyvai susiję su darbo charakteriu ir turiniu. Motyvai – tai darbo pobūdis, prestižas, savarankiškumo lygis, atsakomybės dydis, karjeros, profesinio tobulėjimo galimybės, kūrybiniai darbo elementai. Herzberger’io ir Maslow teorijos turi daug bendro, bet vienu dalyku jos griežtai skiriasi: pagal Maslow higieniniai veiksniai gali keisti elgseną; Herzberger’is mano, kad darbuotojas pradeda tuo domėtis, kai jie yra neadekvatūs arba neteisingi.

HIGIENINIAI VEIKSNIAI MOTYVAI

1.Administracijos politika 1.Sėkmė

2.Darbo sąlygos 2.Paaukštinimas tarnyboje
3.Alga 3.Darbo rezultatų pripažinimas

4.Kontaktai su viršininkais, ir aprobavimas
bendradarbiais ir pavaldiniais 4.Didelė atsakomybė
5.Kūrybinis ir dalykinis augimas

1.2.3. pav. Higieniniai veiksniai ir motyvai
Norint Herzberg’o teoriją naudoti, reikia sudaryti abiejų kategorijų veiksnių sąrašus ir apklausti žmones, kuriems veiksniams jie teikia pirmumą. Apklausos metu žmonės pagal instinktą malonias aplinkybes sieja su savo asmeniu, o nemaloniais – su kitais. Dėl to rezultatai priklauso nuo to, kaip klausiama.1.3. Elgsenos reguliavimo teorijos
Elgesio reguliavimo koncepcija koncentruoja dėmesį į motyvus, kurie suformuotų įmonei reikalingą darbuotojo elgseną. Tai pasiekiama dažniausiai taikant ūkiskaitą, darbo užmokesčio, premijavimo, baudų ir sankcijų sistemas. Elgsenos reguliavimo teorijos tiria, kaip paskirstomos pastangos, kai žmogus siekia skirtingų tikslų ir kaip pasirenka elgseną. Jos neneigia poreikių, bet tvirtina, kad žmonių elgesį apsprendžia ne tik jie. Pagal šias teorijas, žmonių elgesys yra su aplinkybėmis susietų vilčių ir galimų pasirinktos elgsenos rezultatų funkcija. Yra trys pagrindinės elgsenos reguliavimo teorijos: vilčių, teisingumo ir Porter’io Lowrer’io modelis.
Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis ne vienintelė žmogaus motyvų sąlyga siekiant tikslų. Žmogus dar turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tikro patenkins jo lūkesčius. Viltis traktuojama, kaip norimo įvykio tikimybės įvertinimas. Ši teorija pabrėžia trijų savitarpio ryšių reikšmę: darbo sąnaudos – rezultatai (D – R), rezultatai – atlyginimas (R – A), ir valentingumas (V).
Darbo sąnaudų – rezultatų ryšio viltis yra santykis tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų. Kai žmonės nejaučia tiesioginio ryšio tarp pastangų ir rezultatų, remiantis vilties teorija, motyvai silpnės. Ryšio rezultatas – atlyginimas viltis – gauti už rezultatus pageidaujamą atlyginimą. Valentingumas yra spėjamas santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus atlyginimą. Vilties teorija tikina, kad darbo motyvai silpnės, kai bus žemas valentingumas. Bendrai, bus silpnas motyvas ir maži darbo rezultatai, kai bent vieno veiksnio bus žema reikšmė:

MOTYVAVIMAS = (D – R) x (R – A) x V
Tyrimai šiai teorijai yra palankūs, bet reikalaujama tvirtesnių techninių, konceptualinių ir metodologinių pagrindų.
Teisingumo teorija aiškina, kad žmonės subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Kai žmogus mano, jog jo draugas už tokį pat darbą gavo daugiau, jam atsiranda psichologinė įtampa. Tyrimai rodo, kad kai žmonėms atrodo, jog gauna per mažai, jie pradeda mažiau dirbti. Tie, kurie mano, kad jiems permoka, stengiasi toliau dirbti tokiu pat intensyvumu. Pagrindinė teisingumo teorijos išvada valdymo praktikai yra ta, kad kol žmonės nemanys, kad už darbą gauna teisingą atlyginimą, jie stengsis mažinti darbo intensyvumą. Tačiau teisingumas suvokiamas santykinai: žmonės lygina save su kitais, neatsižvelgdami į darbo patirties, našumo bei kvalifikacijos skirtumus.
Porter’o – Lowrer’o modelyje yra penki elementai: 1) pastangos,

2) suvokimas,

3) rezultatai,

4) atlyginimas,

5) pasitenkinimas.

Pasitenkinimas (9) yra bendras išorinis ir vidinis atlyginimas, įvertinant jo teisingumą (8). Tai matas, kiek iš tikro atlyginimas yra vertingas (1). Šis vertinimas turės įtakos žmogaus suvokimui ateities situacijose. Viena iš svarbiausių šios teorijos išvadų yra ta, kad pasitenkinimą teikia rezultatyvus darbas.1.4. Motyvavimas ir kompensavimas
Paprastai organizacija darbuotojui atsilygina pinigais. Kiek reikia pinigų rezultatyviai veiklai motyvuoti, ginčijamasi nuo žmogiškų santykių teorijos atsiradimo. Jos šalininkai tvirtina, kad svarbiausią reikšmę turi socialiniai poreikiai, o mokslinės vadybos šalininkai įsitikinę, kad materialinis – ekonominis atlyginimas būtinai padidins motyvavimą. Tačiau reikia, kad žmonės matytų ryšį tarp algos ir našumo. Norėdamas šį ryšį rasti, Lowrers’as pasiūlė algą suskirstyti į tris komponentus: viena dalis mokama už pareigas – ji vienoda visiems, turintiems tas pačias pareigas. Kita dalis priklauso nuo stažo ir gyvenimo lygio. Trečia dalis priklauso nuo anksčiau pasiektų rezultatų.
Darbuotojų motyvavimas darbui yra pastovi firmos vadybininkų užduotis. Šis procesas vyksta pastoviai ir pastoviai kinta. Teisingai atliekant šią užduotį galima pagerinti darbo atlikimo kokybę ir efektyvumą.
Šios teorijos yra neanonimiškos. Tai yra, kad darbuotojas yra traktuojamas, kaip asmenybė, todėl tas firmos vadovas, kuris visus savo darbuotojus traktuoja vienodai ar tas kuris mano, kad žino viską, ko jo darbuotojams reikia, gali padaryti tik labai net nekokį darbą motyvuojant savo darbuotojus.
Socialinius motyvus pagal A.Maslowo piramidę galima suskirstyti į tris grupes Maslow H.Albaham, 2006):
1. Socialiniai motyvai, grįsti bendravimo galimybėmis, meile, priklausomybė. (Kuo geresnis kolektyvas, tuo labiau darbuotojas patenkintas (jeigu jis jaučia jame savo vietą, yra mylimas, jo saviraiškos siekiai yra vertinami teigiamai). Priklausomybė tam tikrai grupei yra pripažinimo, statuso ar pripažinimo siekimo pagrindas. Čia ne tiek svarbu vaidmuo grupėje. Kiek tai, ką apie grupės narius galvoja aplinkiniai.
2. Savęs išraiškos galimybės per pripažinimą, statusą, prestižą, dėmesį. Iš dalies tai susiję su pirmosios grupės motyvais, tačiau čia keliami didesni reikalavimai pripažinti darbuotoją. Nebesitenkinama formalia priklausomybe, siekiama, kad būtų atlikti neformalūs pripažinimo aktai.
3. Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis siekia, kad darbas jam būtų tikrai malonus, įdomus, kad jis galėtų tobulėti pagal poreikius ir sugebėjimus.
Socialinius santykius itin sąlygoja materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialinių lėšų. Gera darbo vieta, įdomus darbas turi didelį poveikį ir veikia analogiškai kaip ir geras darbo užmokestis.
Socialiniai motyvai yra nukreipti į:
• individualių siekių įgyvendinimą;
• santykių kolektyve gerinimą.
Konkrečiai socialiniai motyvai įgyvendinami taikant tinkamą delegavimą, valdymo stilių, įtraukiant darbuotojus į valdymą, darant darbuotojų darbą įdomesnį ir t.t. Taikomų formų įvairovė labai didelė: tai specialaus statuso suteikimas, rezervuotos transporto stovėjimo aikštelės, telefonai, už kuriuos moka įmonės, vadovo asmeninis dėmesys (pakvietimas pietauti, asmeniniai sveikinimai gimimo dienos proga ir pan.).
Socialiniai motyvai reiškiasi ir per materialinį darbuotojų skatinimą, kai dalis darbo užmokesčio priedu mokama už geras, socialines darbuotojų savybes: už atsidavimą firmai, nuolatinį kvalifikacijos kelimą, aktyvumą sprendžiant įmonės problemas ir pan. Nereikia pamiršti ir jau „devalvuotas Lietuvoje motyvavimo priemones, tokias kaip garbės lenta, garbės raštai, padėka šeimai spaudoje ir panašiai“.
Nors ir sukurtas paliginant seniai (1937 metais), nepaprastai pažangus Scanlono mokėjimo planas, kuris mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus: t.y. kad siekiant savo asmeninius tikslus darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus. Tai vienas iš pelno dalijimosi metodu, kurio tikslas – didinti darbuotojų darbo našumą dalijantis su jais finansinį pelną. Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikomo pajamų dalijimosi plano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų kartu stengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didinimo tikslus; jei pavyksta gauti papildomų pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp d.arbuotojų ir kompanijos.
Dabar populiarėja darbas komandose arba grupėse. Pas mus tai dar naujovė, bet užsienyje taip dirbama jau pakankamai ilgai ir yra sukurti komandų arba grupių skatinimo planai.
Populiarus komandų skatinimo būdas – susieti komandos darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais. Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi, dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję ir vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus skatinimas.
Kaip matome, motyvavimo metodų ir priemonių yra labai daug. Čia apžvelgti tik kai kurie iš jų, autoriui pasirodę labiausiai įdomūs ir verti dėmesio.2. PAGRINDINIAI MOTYVAVIMO BŪDAI
Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta.
Vieni vadovai pirmenybę teikia teigiamoms skatinimo priemonėms, kiti – atvirkščiai – neigiamoms. Tretieji sėkmingai taiko ir teigiamus ir neigiamus skatinimo metodus. Tai priklauso nuo įmonėje taikomos politikos, vadovo valdymo stiliaus. Bet iš prigimties visi nori būti vertinami, siekia, kad laimėjimai ir pasiekimai būtų pastebėti ir už juos būtų atitinkamai atlyginta. Tik kiekvienas turi savo vertinimo skalę, pagal kurią teikia pirmenybę tam ar anam motyvatoriui. Vieniems tai gali būti pagyrimas bendradarbių akivaizdoje, kitam – premija, trečiam užtenka vidinio pasitenkinimo. Vadovas turi kiekvienam darbuotojam pritaikyti būtent jam veiksmingas ir reikšmingas skatinimo priemones. Tai gali būti nelengva, nes kiekvienas turi savo vertybių kriterijus. Be to, dauguma darbuotojų nori, kad už jų darbą būtų atlyginta teisingai, t.y. atlygis atitinka įdėtų pastangų. Atlyginant už atliktą darbą vadovui reikėtų būti labai atidžiam, nes čia labai lengva suklysti ir neteisingai paskatinti darbuotojus: vienodai vertinti visus darbuotojus, nepriklausomai nuo jų pastangų ir įdėto darbo.
Kai vadovas renkasi konkretų motyvavimo elementą, reikia atkreipti ypatingą dėmesį esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui galimą surasti būtent jam svarbų motyvą, kuris paskatintų jį siekti organizacijoje keliamų tikslų. Šie motyvai gali būti labai skirtingi ir asmeniški, bet motyvavimo priemonių taip pat yra labai daug.
A.Sakalas (2002) siūlo detaliau panagrinėti šias dvi grupes: darbo užmokestį ir vadinamuosius socialinius motyvus.2.1. Darbo užmokestis
Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Darbuotojų skatinimas premijomis, dovanomis švenčių dienomis, taip pat kelionėmis yra piniginiai motyvavimo būdai. Bet kyla klausimas, kurie patenkinti poreikiai yra svarbesni. Pajutęs, kad už darbą atsiskaitoma neteisingai arba nesąžiningai, asmuo jaučia nuoskaudą. Ji pasireiškia pastangų, skirtų darbui, sumažėjimu ir sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą.
Galima daryti prielaidą, kad žmonių motyvavimas pinigais yra pati svarbiausia motyvavimo priemonė. Darbuotojui ypač svarbų vaidmenį vaidina teisingo atlygio samprata. Lyginant darbo apmokėjimą išorėje jis turi atrodyti patrauklus, palyginti su kitų kompanijų apmokėjimo lygiais, kitaip darbdaviui bus sunku pritraukti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus. Apmokėjimas taip pat turi būti teisingas ir lyginant jį kompanijos viduje: kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios organizacijos darbuotojais, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas. Atlygis – tai visa tai, ką vertina žmogus. XX amžiaus pradžioje buvo manoma, kad kuo darbuotojui bus mokama, tuo daugiau jis dirbs įmonės labui. Bet ilgainiui pastebėta, kad ši motyvavimo priemonė nėra pati pagrindinė ir daugelis ir kitų skatinimo būdų.
Piniginiai motyvavimo būdai gali būti premijos, priedai už nuopelnus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija yra išmokama viena kartą. Premija kiekvieną darbuotoją uoliau imtis savo darbo, ir stengiasi jį atlikti kuo geriau, nes žmogų veikia toks skatinamasis veiksnys ir jis stengsis kuo krupčiau atlikti savo pavestą užduotį. Lygiai taip pat kaip ir priedai už nuopelnus, darbuotoją skatina kuo daugiau dirbti, nes už tai jis gaus daug didesnius priedus. Paskatintas darbuotojas premija, kitų darbuotojų akivaizdoje jaučiasi „pagerbtas“, pasikeičia kolegų nuomonė apie šį darbuotoją, bei tai skatina kitus darbuotojus kuo intensyviau ir kokybiškiau dirbti, o dėl to tik gerėja įmonės pelnas. O kai didesnis įmonės pelnas tuo ir darbuotojai daugiau bus skatinami piniginiais motyvatoriais. Premija – tai atlygis už tobulai atliktą darbą.
Kadangi be darbo užmokesčio sunku realizuoti daugumą aukštesniojo lygio poreikių, galima teigti, kad jis yra veiksminga motyvavimo priemonė ir išsivysčiusiose šalyse, kur yra aukštas pragyvenimo lygis ir kur žmonės pirmenybę teikia aukštesnio lygio motyvams. Todėl labai svarbu teisingai mokėti už darbą. A.Sakalas pabrėžia teisingo darbo užmokesčio nustatymo svarbą, atskirų mokėjimo sistemų privalumus ir trūkumus.
Besivystančiose šalyse yra labiausiai paplitęs atlyginimas už atliktą individualų darbą, vadovaujamasi principų: „Kiekvienam pagal atliktą darbą“. Ryškiausia šio principo išraiška – vienetinė darbo užmokesčio forma (atlyginimas priklauso nuo našumo). Šiuo metu šia atlyginimo forma jau taikoma ne taip plačiai, nes daugiau dėmesio skiriama žmogaus sugebėjimams tobulėti, atlikti naujus sudėtingesnius darbus. Pastaruoju metu siūloma mokėti ne už darbą, bet už žmogų, pvz.: premijuoti už gretutinių specialybių išmokimą, kvalifikacijos kėlimą, kalbų mokėjimą ir pan.
Aiškiausiai tai atspindi laikinė darbo užmokesčio forma, kai užmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui (valandai, dienai, mėnesiui ir t.t.). Jis dar vadinamas pasitikėjimo darbo užmokesčiu, kadangi mokama ne už faktinį darbo rezultatą, ir dėl to įmonė rizikuoja įsitraukti į gamybos išlaidas. Kad taip neatsitiktu, turi būti pasiektas aukštas gamybos ir darbo organizavimo lygis, darbuotojams sudarytos visos sąlygos gerai dirbti. Diegti laikiną darbo užmokesčio formą siūloma, kai yra gera darbo organizacija, įmonė suinteresuota darbuotojų individualių savybių ugdyme. T.ačiau grynose laikinėse darbo užmokesčio sistemose yra pažeidžiama pagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybė, darbuotojai neskatinami dirbti našiai. Pažangiausi darbuotojai turėtų būti skatinami papildomai. Tam tikslui kuriamos mišrios sistemos, kai darbo užmokestis gali susidėti iš bazinio darbo užmokesčio + priedai už individualias savybes + priedai už darbo našumą.
Baziniame darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai, esant vidutiniam darbo našumui, kas sąlygoja minimalų socialiai teisingą darbo užmokestį. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, kuriems nustatomas skirtingas bazinis darbo užmokestis. Kiekviena įmonė turi savo kriterijus ir supratimą apie teisingą atlyginimą. Už išskirtines darbuotojo savybes – atsidavimą firmai, iniciatyvą, tam tikrų kvalifikacinių reikalavimų viršijimą ir panašiai – mokami priedai. Priedai taip pat mokami už individualų – didesnį nei vidutinis – darbo našumą. Dar gali būti mokami už įmonės, jos padalinio pasiektus darbo rezultatus – taikomas dalyvavimo pelnuose sistemos.2.2. Saugumo pojūtis, pripažinimas, motyvavimas darbu
Kuomet žmogus jaučiasi saugus ir užtikrintas dėl savo ir savo šeimos pagrindinių poreikių patenkinimo galimybės, iškyla nauji poreikiai, kurių patenkinimo galimybės motyvuoja darbui. Tai gali būti savęs įtvirtinimo ar savirealizacijos poreikis, pagarbos poreikis, poreikis būti kompanijos ar kolektyvo nariu, poreikis lyderiauti ir kt. Įmonėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra didesnė. Tiek ir darbdaviai tiek ir darbuotojai supranta, kad po sunkaus darbo reikia atgauti fizines ir dvasines jėgas, kad tai įvyktų žmogus turi gerai pailsėti. Kai žmogus pailsėjęs, kimba į darbą jis gali pasiekti daug efektyvesnių rezultatų. Bet kas turėtų rūpintis darbuotojų poilsiu? Patys darbuotojai ar darbdaviai?
Pagal poreikių hierarchiją yra meilės ir pagarbos poreikis. Šį poreikį organizacijoje žmogui turi atliepti darbo vertinimas. Darbo įvertinimo faktas, net nesiejant jo su darbo apmokėjimu, vaidina didelį žmogaus veiklos skatinamąjį vaidmenį. Kiekvienas darbdavys turi teisingai įvertinti darbuotoją už jo atliktą darbą. Kiekvienas darbdavys turi asmeniškai, arba viešai pasikalbėti su savo darbuotojais ir juos pagirti raštu arba žodžiu. Kartais pagyrimas yra daug didesnis skatinamasis veiksnys negu motyvavimas pinigais. Darbuotojus, kurie vertina laimėjimus, reikia skatinti išmėginti naujoves ir parodyti savo meistriškumą. Tiems, kuriems labai svarbu būti pripažintiems, reikia skirti daugiau dėmesio, kurio jie trokšta. Tuos, kurie vertina bendrystę, reikėtų paskirti dirbti į grupę, kurioje kaip šeimoje vieni kitais pasitiki ir kartu viską sprendžia. Vertinančius jėgą žmones patartina motyvuoti rungtyniavimo ir pergalingų laimėjimų galimybėmis. Skirtingiems žmonėms – tinka skirtingi būdai, bet kiekvienas būdas turi teikti energijos ir nukreipti, t. y. motyvuoti, elgesį.2.3. Motyvavimas kelionėmis, laisvalaikiu
Suprantama, kad darbdavys ne visada ir nevisus gali savo darbuotojus skatinti kelionėmis, ar kitomis laisvalaikio praleidimo formomis, nes tai kainuotų pakankamai daug, bet visiems žinoma, kad daugelis įmonių savo darbuotojus skatina kelionėmis, bet apie tai užsiminta nėra jokioje mokslinėje literatūroje. Gal dėl to, kad tai vienas iš naujausių skatinimo būdų.
Daugelis įmonių savo darbuotojus motyvuoja kelionėmis. Bet apie tai mokslinėje literatūroje nerašoma. Tačiau kiekvienas suprantame, kad po sunkaus fizinio ir protinio darbo svarbu atgauti prarastas jėgas. Kai žmogus supranta, kas skatina veikti, atsiranda jo poreikių turinys. Vienas iš poreikių – atsipalaidavimas ir išvykimas iš nuolatinės jį supančios aplinkos. Herzberg dviejų veiksnių teorija ir išskiria higienos ir priežiūros veiksnius, o žodis „higiena“ šioje teorijoje nėra suvoktinas įprastąja prasme. Jis gali būti traktuojamas kaip ir fizinių jėgų atgavimas bei t.t, be to prie Herzberg higienos poreikių priklauso ir asmeninis gyvenimas. Norint žmogui atgauti fizines ir dvasines jėgas, pirmiausiai jam reikia gerai pailsėti. Yra daugelis poilsio rūšių ir kiekvienas mielai rinktųsi tą poilsio formą, kuri jam yra priimtiniausia. Tačiau darbdavys neturi galimybės atsižvelgti į kiekvieno poreikius, bet jis gali keisti poilsio formas, kuomet motyvuoja darbuotojus rekreacija. Kiekviena įmonė siekia kuo geresnių rezultatų, kurie priklauso nuo darbuotojų. Įmonių vadovai, kurie „suprato“, kad grasinimais ir prievarta nieko nepakeisi, ėmėsi kitokios strategijos savo darbe – motyvacijos kelionėmis ar savaitgalio išvykomis. Pastarosiose įmonėse yra atsižvelgiama į darbuotojų poreikius ir kiek įmanoma stengiamasi juos įgyvendinti. Darbuotojas, kuris pailsėjęs atgaus fizines ir dvasines jėgas, daug energingiau ir intensyviau dirbs savo darbą, kurio rezultatai – pelnas įmonei ir pagarba darbuotojui. Taip pasiekiama abipusė harmonija darbuotojo ir darbdavio atžvilgiu.
Darbas ir poilsis lemia natūralų žmogiškosios egzistencijos ritmą. Abu būtini, kad asmens gyvenimas galėtų plėtotis esminiais aspektais, nes ir vienas, ir kitas yra autentiškos kūrybinės galios erdvė.
Yra daug priemonių norint leisti laisvalaikį tikrai prasmingai. Kai kurie laisvalaikio užsiėmimai padeda atsigauti bei pailsėti ar patobulinti asmeninius gebėjimus. Skaitymas, kultūriniai ir šventiniai renginiai, sportas ir turizmas kaip laisvalaikio išraiška tapo kasdienio gyvenimo dalimi. Visi, turintys galimybę mėgautis laisvalaikiu, turėtų stengtis atrasti visus jo žmogiškuosius matmenis, išmokti atsakingai juo naudotis ir sykiu stengtis, kad visi žmonės kuo greičiau galėtų džiaugtis šia pagrindine teise.
Todėl verta kiekvienam darbdaviui atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo laisvalaikį. Suteikti jam galimybę pažinti. O tai ugdo jo moralinę savimonę, kultūrą. Ir vis tiek grįžtame prie vienos ir vienintelės išvados, jeigu darbuotojai gerai pailsės, jų pasiekti darbo rezultatai bus daug geresni, o tai atneš įmonei didesnį pelną.
Daugelyje įmonių, kuomet darbuotojai siunčiami į komandiruotę į užsienio šalį, jiems yra pasiūlomi pažintiniai maršrutai. Darbuotojas gali pasinaudoti proga ir susipažinti su vietove į kurią jis atvyko darbo reikalais. Kelionė ir ilgesnis ar trumpesnis pabuvimas kur nors toliau nuo įprastinės gyvenamosios vietos padeda žmonėms atsitraukti nuo darbo ir kitų visuomeninių pareigų. Taip poilsis įgyja pertraukos kasdieniame gyvenime formą.
Jau nuo senų laikų egzistuoja aforizmas, kad sėkminga kompanijos veikla yra jos darbuotojų sugebėjimų bei motyvacijos sandauga. Kompanijos personalas tai daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis darbo resursas ir kapitalas. 3. PASIŪLYMAI PERSONALO MOTYVACIJOS GERINIMUI
Akivaizdu, kad šiandien žmonės ieško darbo ne tik dėl to, kad jis užtikrintų jiems materialinį atlygį, bet ir suteiktų prasmę, pasitenkinimą ir iššūkio jausmą. Siekiant bendrovėje sukurti vertingų darbuotojų komandą, kuri kiltų ir tobulėtų, reikia darbuotojų motyvavimą paversti sudėtine darbo dalimi.
Vadovai dažniausiai mano, kad užtenka pakelti atlyginimą, skirti premiją ar kitą piniginį atlygį ir darbuotojai bus motyvuoti puikiai dirbti. Tyrimas parodė, kad pinigai išties yra svarbus atlygis už darbą. Tačiau labiausiai motyvuojantis atlygis, pripažinimas ir paskatinimas apima ir piniginių, ir nepiniginių skatinimo formų derinį. Kartais nepiniginis skatinimas gali daryti daug stipresnę motyvuojančią įtaką nei pinigai.
Motyvavimo sistema negali būti taikoma visiems bendrovės darbuotojams vienoda. Reikia atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo asmenybės tipą ir pabandyti išsiaiškinti, kokie veiksniai jį geriausiai motyvuotų.
Funkcinė kompetencija. Šis motyvacijos veiksnys motyvuoja žmones, kurie siekia pasiekti tobulumo pasirinktoje darbo srityje. Pinigai ir galimybės gauti aukštesnes pareigas tokiems žmonėms reiškia mažiau nei sąlygos nuolat tobulinti savo amatą. Ši motyvacijos priemonė gali būti taikoma bendrovės IT specialistams, finansų analitikams.
Bendroji vadovavimo kompetencija. Šio veiksnio motyvuojamas darbuotojas nori atlikti daugelį funkcijų, sisteminti informaciją iš daugelio šaltinių, vadovauti vis didesnėms darbuotojų grupėms ir taikyti savo ištobulintus tarpasmeninio bendravimo įgūdžius. Toki asmenybė trokšta lipti karjeros laiptais, būti skiriama į vis aukštesnes pareigas ir gauti didesnį atlyginimą.
Autonomija – nepriklausomybė. Šie darbuotojai nori dirbti vieni. Jie patiria daugiausiai pasitenkinimo, jei gali veikti pagal savo pačių nustatytas taisykles ir procedūras, jiems nepatinka, kai jiems aiškinama, ką daryti. Jų tikslas – ne prestižas, o laisvė.
Saugumas – stabilumas. Šią vertybę propaguojantys darbuotojai labiausiai vertina prognozuojamą aplinką, kurioje užduotys yra aiškiai apibrėžtos. Jie save tapatina su bendrove, nesvarbu, kiek atsakomybės jiems tenka prisiimti.
Kūrybingumas. Šie žmonės siekia sukurti unikalų produktą ir jam vadovauti. Jie turi poreikį kurti. Šio veiksnio motyvuojami žmonės linkę pradėti savo verslą arba turėti papildomų užsiėmimų be pagrindinio darbo.
Tarnystės jausmas. Šiems darbuotojams svarbiausia, kad jų darbas būtų orientuotas į tam tikrų konkrečių užduočių įgyvendinimą. Šiems žmonėms pajamos nėra svarbiausios gyvenime, jiems daug svarbiau sutelkti dėmesį į konkretų tikslą.
Iššūkis. Šiai kategorijai priskiriami žmonės siekia įveikti vis sunkesnius iššūkius.
Gyvenimo būdas. Šiems žmonėms svarbu, kad darbas netrukdytų jų asmeniniams gyvenimui. Jų pagrindinis rūpestis – užtikrinti, kad darbas suteiktų laisvę suderinti asmeninius reikalus su darbu.
Taigi įvertinus šiuos veiksnius ir atsižvelgiant į darbuotojų asmenines savybes, siūloma tobulinti bendrovėje tokias motyvacijos priemones:
• Suteikti darbuotojams galimybę dalyvauti konferencijose ir susitikimuose, kurie padėtų jiems tobulinti savo darbą bei siekti naujausių profesinių tendencijų;
• Skirti už gerus darbo rezultatus didesnį atlygį ir paskirti į aukštesnes pareigas (jei įmanoma);
• Patikėti svarbius projektus, siųsti į seminarus ar mokymus, kur būtų galimybė tobulinti vadovavimo įgūdžius;
• Skatinti už lojalumą bendrovei (kelionėmis, iškylomis ar kitais laisvalaikio praleidimo būdais);
• Suteikti viešą pripažinimą, galimybę patiems kurti projektus;
• Aptarti asmeninius poreikius ir suderinti darbotvarkę, apibrėžti darbo reikalavimus, konkretų atlygį už gerai atliktą darbą;
• Suteikti papildomo laisvo laiko už gerai atliktą darbą.IŠVADOS IR PASIŪLYMAI
Motyvacija yra pagrindas geram darbingumui, kurį lemia žmogaus poreikiai. Motyvacija svarbi tuo, kad darbuotojas, jausdamas pasitenkinimą, savo pareigas vykdo daug geriau. Skatinimas padeda atsiskleisti darbuotojo sugebėjimams. Vadovas privalo atsižvelgti į darbuotojus, įvertinti jų pastangas ir skirti tinkamas motyvavimo priemones.
Nėra vieno metodo ar strategijos, kuri visus darbuotojus motyvuotų vienodai. Visos šiuolaikinės motyvacijos teorijos akcentuoja žmonių poreikius. Prieš taikant vienokias ar kitokias motyvacijos priemones, vadovas privalo susipažinti ne tik su darbuotojų poreikiais, bet ir su jų asmeninėmis savybėmis, nuo kurių priklauso taikytinos motyvacijos priemonės.
Moralinis skatinimas yra ne mažiau svarbus, nei materialinis. Kiekvienas darbuotojas nori būti pastebėtas ir įvertintas. Nepiniginis darbuotojų skatinimas yra patrauklus ir bendrovei, nes mažina kaštus, skiriamus motyvacijai.
Įmonės turi siekti suformuluoti motyvacijos sistemą tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas save laikytų motyvacijos visumos dalimi. Kiekviename darbuotojuje reikia įžvelgti asmenybę. Veiksmingiausias yra individualizuotas skatinimas, nes darbuotojas tuomet jaučia rodomą išskirtinį dėmesį, jaučiasi vertingu bendrovei asmeniu.
Tobulinant personalo motyvacijos sistemą, siūloma: suteikti darbuotojams galimybę dalyvauti konferencijose ir susitikimuose, kurie padėtų jiems tobulinti savo darbą bei siekti naujausių profesinių tendencijų; skirti už gerus darbo rezultatus didesnį atlygį ir paskirti į aukštesnes pareigas (jei įmanoma); patikėti svarbius projektus, siųsti į seminarus ar mokymus, kur būtų galimybė tobulinti vadovavimo įgūdžius; skatinti už lojalumą bendrovei (kelionėmis, iškylomis ar kitais laisvalaikio praleidimo būdais); suteikti viešą pripažinimą, galimybę patiems kurti projektus; aptarti asmeninius poreikius ir suderinti darbotvarkę, apibrėžti darbo reikalavimus, konkretų atlygį už gerai atliktą darbą; suteikti papildomo laisvo laiko už gerai atliktą darbą.LITERATŪRA
1. BAKANAUSKIENĖ, I. Personalo valdymas. Kaunas, 2002.
2. CHMIEL, N. Darbo ir organizacinė psichologija. Vilnius, 2005.
3. DESSLER, G. Personalo valdymo pagrindai. Kaunas, 2001.
4. HELLER, R. Grupių valdymas. Vilnius, 2002.
5. GAVĖNAITĖ, A., JAKUBAUSKAS, J. Baigiamųjų darbų tiriamosios dalies metodiniai nurodymai. Vilnius, 2006.
6. Kaip motyvuoti žmones našiam darbui (red. OKIENĖ, L.). Vilnius, 2006.
7. MARTINKUS, B., SAKALAS, A. Darbo išteklių ekonomika ir valdymas. Kaunas, 2000.
8. MARTINKUS, B., ŽIČKIENĖ, S., ŽILINSKAS, V. Įmonės ekonomika. Šiauliai, 2002.
9. MASLOW, H.A. Motyvacija ir asmenybė. Vilnius, 2006.
10. ROBBINS, Stephen, P. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas, 2003.
11. SAKALAS, A. Personalo valdymas. Kaunas, 2002.
12. STONER, J.A.F. Vadyba. Vilnius, 2000.

Leave a Comment