mokomojo pulko strategija

TURINYS
ĮVADAS 3
TEORINĖ DALIS 4
ANALITINĖ DALIS 14
1. SITUACIJOS ANALIZĖ 14
• Makroaplinkos analizė 14
• Šakos analizė 15
• Organizacijos analizė 17
2. SSGG (SWOT) ANALIZĖ 17
• Stiprybės 17
• Silpnybės 17
• Galimybės 18
• Grėsmės 18
3. STRATEGIJOS FORMULAVIMAS 18
• Strateginės alternatyvos 18
• Alternatyvų įvertinimas 18
• Strategijos parinkimas 19
PROJEKTINĖ DALIS – STRATEGINĖS ALTERNATYVOS ĮGYVENDINIMAS 19
1. VEIKSMŲ SĄRAŠAS (vizija, misija, strateginiai tikslai) 19
2. VEIKSMŲ ATLIKIMO PLANAS 20
IŠVADOS 21
LITERATŪROS SĄRAŠAS 22ĮVADAS
Žodis strategija turi karinę kilmę, nes kilo iš graikų kalbos žodžio strategos ir reiškia generolo menas. Strategija padėjo išspręsti daugelį karinių ir civilinių problemų. Šiais laikais betkokios organizacijos strategiją sudaro detalus, išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti. Tai yra ypač svarbu, nes spartus technologijų progresas, naujų galimybių atsiradimas ir padidėjusi rizikos grėsmė dažnai priverčia orrganizacijų vadovus keisti ne tik strateginius tikslus, bet ir viziją ar misiją. Būtina prisiminti, kad strategiją vysto aukščiausia valdžia, o jos realizavime turi būti numatytas visų valdymo lygių dalyvavimas. Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimas ateičiai, todel būtina sutelkti dėmesį esminių klausimų sprendimui, misijos ir tikslų pasirinkimui bei sprendimų priėmimui ir jų realizavimui. Žinoma, tai padaryti nėra taip paprasta, todėl organizacijos strateginis planavimas užima pakankamai daug laiko.
Kadangi savo ateitį sieju su tarnybą Krašto apsugos sistemoje, kursiniam darbui pasirinkau Didžiojo Liietuvos etmono Jonušo Radvilos mokomąjį pulką. Šiame darbe pabandysiu išanalizuoti šios valstybinės, ne pelno siekiančios organizacijos veiklą bei sukurti jos strateginį veiklos planą.TEORINĖ DALIS
Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir

r efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą. Kaip strateginio valdymo proceso rezultatas parengiama ir įgyvendinama strategija— sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Strategija susiejama su organizacija, kuri plačiąja reikšme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti.
Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso nuo organizacijos:
• veiklos pobūdžio (produkciją gaminančios ir paslaugas teikiančios organizacijos);
• finansavimo šaltinių (komercines ir nekomercines organizacijos);
• nuosavybes {valstybines ir privačios organizacijos);
• Dydžio (mažos ir didelės organizacijos)
• diversifikacijos {diversifikuotos ir nediversifikuotos organizacijos).
Strategijos esmę plačiau atskleidžia tokie momentai:
• strategija turi tam tikrame konkretizacijos lygyje apibrėžtą. tikslinę orientaciją;
• neatsiejama Strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti;
• strategija susiejama su tam tikru vidutinės trukmės (3-7 metai) perspektyviniu laiko periodu;
• strategija formuojama atsižvelgiant į organizacijos išteklinį pootencialą, kuris lemia organizacijos silpnybes ir stiprybes;
• strategija kuriama atsižvelgiant j organizacijos išorinės aplinkos situaciją, kuri lemia ir organizacijos galimybes ir grėsmes jai;
• strategija yra tuo efektyvesne, kuo didesnį indelį įneša į pridėtinės vertės
kūrimą organizacijoje;
• strategija yra tuo efektyvesne, kuo didesnį konkurencini pranašumą įgyja organizacija.
Skiriamos trys strateginio valdymo stadijos:
1) strateginė analizė, apimanti retrospektyvinio periodo organizacijos išorinės aplinkos ir išteklių analizę ir prognozavimą perspektyviniam periodui;
2) Strategijos kūrimas, apimantis organizacijos strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, strateginių sprendimų alternatyvų parengimą, ir įvertinimą ir galutinių strateginių sprendimų parinkimą.;
3) Strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių v
vykdytojams rengimą, resursų paskirstymą ir biudžetinį planavimą, apskaitos ir kontroles procedūras.
Minėtos strateginio valdymo proceso stadijos yra susipynusios tarpusavyje ir susijusios tiesioginiais bei grįžtamaisiais ryšiais.
Strateginis valdymas siejasi su strateginiu planavimu organizacijoje. Strateginio planavimo prasmė yra vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus. Strateginis planavimas – įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms idiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos 4 pagrindines strateginės veiklos rūšys:
1) išteklių paskirstymas;
2) prisitaikymas prie aplinkos;
3) vidinė koordinacija;
4) strateginis įžvalgumas.
Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių (naftos ir jos produktų, pažangių technologijų, kompetetingo, mokančio dirbti personalo) paskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžio veiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinė koordinacija atspindi organizacijos stipriąsias ir silpnąsias sąvybes ir leidžia pasiekti efektyvaus vidinių operacijų vyksmo, kokybiško darbo, gaminių ir t.t. Strateginis įžvalgumas – sisteminis mąstymas, įgyvendinamas formuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje sukauptų strateginių sprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esmingiausios valdymo funkcijos, kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai igyvendinami, yra šios:
• misijos pasirinkimas ir tikslų suformulavimas;
• aplinkos įvertinimas ir analizė;
• organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;
• strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas;
• strateginio plano realizavimas;
• strateginio plano įgyvendinimo kontrol.ė;
• strateginio plano įvertinimas;
• strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas;
• vadovų komandos sudarymas.
Bendriausia reikšme planavimas (vadyboje) yra valdymo ciklo funkcija, kurios realizacijos rezultate apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi ve
eiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti. Planavimas it kitos valdymo ciklo funkcijos: organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, grupių sudarymas ir t.t.), vadovavimas (motyvacija, komandavimas, komunikacijos ir t.t.), kontrole (plano vykdymo matavimas, nukrypimų nustatymas, plano koregavimas ir t.t.) sudaro uždarą valdymo ciklą.
Loginiu požiūriu, planavimas yra pirminė valdymo funkcija. Jis sudaro pagrindą kitoms trims funkcijoms. Tik parengus planą atsiranda galimybe parinkti vykdytojus, parengti struktūrą, deleguoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti bendravimą tarp vykdytojų, vertinti JŲ darbo kokybę. Planavimas turi specifinį ryšį su kontrole ir yra neatsiejamas nuo jos. Planavimas ir kontrole yra tiek glaudžiai susiję tarpusavyje, jog jie laikomi valdymo proceso Siamo dvyniais. Nors kontrole didžiausią dėmesį kreipia j nukrypimus nuo nustatytu standartų, bet kartu kontrole turi ypatingai siesis su planavimo procese apibrėžtais tikslais. Pagrindinis kontroles tikslas yra užtikrinti planų įgyvendinimą.
Planavimas yra intelektinis procesas, kuris leidžia sukurti veiksmų planą. Planavimas susideda iš šių žingsnių sekos:
• proceso inicijavimas. Planavimas nevyksta savaime, o turi būti inicijuotas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti organizacijos aukštesnio rango vadovai, pavesdami pavaldiniams sudaryti planus, kurie detalizuoja aukštesnio lygio planą. Planavimą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be vyresnybes nurodymo, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis;
• planavimo prielaidų ap
pibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus realizuojamas planas, įvertinimu. Šios prielaidos gali apimti tiek vidinę, tiek ir išorinę organizacijos aplinka. Formuojant veiksmų planą, nėra galimybių įvertinti visus vidinius ir išorinius veiksnius, kurie gali veikti būsimo piano įgyvendinimą. Todėl apibrėžiant planavimo prielaidas, koncentruojamasi j svarbiausius veiksnius, galinčius nulemti plano sėkmę arba nesėkmę
• tikslų formulavimas. Tikslai konkrečiai apibudina, kas turi būti pasiekta, ir apibrėžia tolesnių veiksmų parinkimo kryptį;
•alternatyvu identifikavimas. Siame žingsnyje identifikuojami alternatyvus budai, kurie užtikrina apibrėžtą tikslų įgyvendinimą. Visuomet rekomenduojama išryškinti alternatyvas, kurios nėra tiesiogiai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atmesti akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad būtų sutaupytas laikas alternatyvu analizės stadijoje;
• Alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama stengiantis įvertinti silpnuosius ir stipriuosius aspektus, atsižvelgiant suformuluotus tikslus ir planavimo prielaidas;
• geriausios alternatyvos parinkimas. Siame žingsnyje padaromas galutinis sprendimas dėl geriausios alternatyvos, užtikrinančios apibrėžtų. tikslų įgyvendinimą.. Sprendimo kokybe priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstyvesni žingsniai;
• atraminių planų kūrimas. Aprobavus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuoja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiekvieno atraminio piano kūrimas inicijuoja nauja planavimo ciklą, apimantį visus apibudintus planavimo proceso žingsnius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžetiniais planais, kurioj pagrindu paskirstomi finansiniai ištekliai ir kurie sukuria bazę planams įgyvendinti;
• plano įgyvendinimas. Jis realizuojamas per kitas valdymo funkcijas: organizavimą ir kontrolę.
Planavimas yra traktuojamas kaip formalizuotas procesas. Planavimo formalizacija reiškia, kad visi išvardyti planavimo proceso žin.gsniai yra griežtai ir tiksliai aprašyti procedūromis ir taisyklėmis. Tam tikra reikšme formalizuotas planavimo procesas yra analogiškas matematinio uždavinio sprendimo algoritmui. Kaip žinoma, algoritmas yra uždavinio sprendimo žingsnių seka, kuriame numatytos visos galimos uždavinio sprendimo procese situacijos ir veiksenai, kurie turi būti atlikti kiekvienoje situacijoje. Formalizuojant planavimo procesą., taip pat turi būti numatytos galimos tokio proceso situacijos ir apibrėžtos kiekvienos situacijos taisykles bei procedūros. Kadangi organizacijos piano parengimas yra labai sudėtingas procesas, formalizuoti jį tik pagal analogiją matematiniam algoritmui neįmanoma. Tačiau pagal galimybės planavimo procesas visuomet yra apibudintas procedūrų ir taisyklių visuma.
Priešpaskutinis planavimo proceso žingsnis rodo, kad organizacijai yra būdinga planą. hierarchija, kurioje skiria-mi strateginiai planai (3—7 metams), vidutines trukmės planai (2—3 metams), einamieji planai (vieniems metams) ir operatyviniai planai (ketvirčiams, mėnesiams ir t.t.) Kiekvienas iš nurodytų planų, išskyrus pirmąjį, yra traktuojamas kaip atraminis planas aukštesnio lygio planams. Jn kūrimo ir įgyvendinimo procesas realizuojamas pagal anksčiau apibudintį planavimo proceso žingsnių seką. Nepaisant to, kad visiems minėtiems planams rengti gali būti panaudojama ta pati žingsnių seka, šių žingsnių sudėtis ir turinys yra skirtingi kiekvienam planą. hierarchijos lygiui. Kylant hierarchijos pakopomis aukštyn, planavimo procesas darosi vis sudėtingesnis. Kartu sudėtingėja ir planavimo formalizavimas.
Vienas iš strateginio valdymo svarbiausių momentų, užfiksuotų jau šios sąvokos apibrėžime, yra jo traktavimas kaip proceso, kuriuo remiantis organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių. Todėl strateginio proceso organizacijoje svarbi grandis yra išorinės aplinkos strateginė analizė.
Organizacijos išorine aplinka (keliai, ryšio priemonės, energijos tiekimas, gyvenamieji namai) dažnai būna problemų šaltiniais, kuriuos reikia vadovams spręsti. Vadovai turi tinkamai reaguoti į išorinius aplinkos veiksnius ir laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis, prisitaikyti prie aplinkos. Pirmiausia turim omeny: vartotojus, konkurentus, valstybines valdymo istaigas, tiekėjus ir kt. Visi išoriniai aplinkos veiksniai gali būti suskirstyti i tiesioginius, poveikio, netiesioginius ir tarptautinius veiksnius. Visų veiksnių būdingi bruožai yra jų neapibrėžtumas, sudetingumas, dinamiškumas ir tarpusavio priklausomybė. Šių veiksnių įtaka organizacijos valdymui priklauso nuo mokslo ir technikos pažangos, šalies ekonominės ir tarptautinės padėties. Didelį vaidmenį vaidina informacija, jos tikrumas, operatyvumas. Problema didėja, kai tokios informacijos trūksta arba iškyla abejonės dėl jos tikrumo bei reikalingo kiekio. Dažnai tiriamas ir nustatinejamas pasikeitimu aplinkoje greitis, ju dinamiškumas (aplinkos paslankumo rodiklis). Aplinka stato salygas ir organizacijos struktūrai. Kai aplinka stabili ir paprasta, paprastesne daroma ir organizacijos valdymo struktura. Aplinkos sudetingumą apibūdina veiksnių daugiavariantiškumas, jų skaičiai, į kuriuos organizacija turi reaguoti.
Skiriami du organizacijos išorinės aplinkos lygiai:
• makroaplinka – veiksniai ir jėgos, kurie veikia visų ekonomikos šakų ūkinius subjektus. Makroaplinkai priklauso politiniai ir teisiniai, ekonominiai, socialiniai ir kultūriniai bei technologiniai veiksniai;
• šakinė aplinka – veiksniai ir jėgos, kurie budingi konkrečiai ekonomikos šakai, kurioje veikia organizacija. Šakinė aplinka apima konkurentus, tiekėjus, klientus ir kitus rinkos komponentus bei veiksnius.
Analizuojant organizacijos aplinką, skiriamos šios tyrimo sritys:
• aplinkos dinamikos analizė;
• PEST analizė;
• svarbiausi sėkmės veiksniai;

• penkių jėgų modelis;

• rinkos sąlygų analizė;
• konkurentų analizė;
• klientų analizė.
Situacijos analizę sudaro makroaplinkos analizė. Todėl pakalbėsime plačiau apie ją.

.

Makroaplinkos elementai:
1. Ekonominis segmentas (augimo analizė):
• Ekonominis augimas infliacijos lygis;
• Infliacijos lygis;
• Užsienio prekybos balansas;
• Pajamų paskirstymas;
• BVP;
• Užimtumas ir kita.
2. Politinis segmantas:
• Antimonopoliniai įstatymai;
• Mokesčių sistema;
• Svarbūs politiniai įvykiai;
• Darbuotojų mokymo reguliavimas;
3. Socialinis kultūrinis segmentas:
• Darbo pasiūla, įvairovė;
• Požiūris į darbo kokybę;
• Vretybės susijusios su darbu;
• Lygybė darbe;
• Amžiaus struktūra ir kita.
4. Technologinis segmentas:
• Inovacijos (išradimai);
• Žinios;
• Valstybės technologijų politika ir kita.

Strateginėje analizėje skiriamos dvi tyrinėjimo sritys: aplinkos analizė ir išteklių analizė. Kiekvienoje iš jų detaliai analizuojama daugybė organizacijos išorinių ir vidinių aspektų. Apibendrinti ir sujungti išorinės aplinkos ir išteklių analizės rezultatus leidžia vadinamoji SSGG (SWOT) analizė. Analizės pavadinimo santrumpa sudaryta iš lietuvių (anglų) kalbos žodžių: stiprybės (Strengths), silpnybės (Weaknesses), galimybės (Opportunities), grėsmės (Threats). Stiprybės ir silpnybės apima pagrindinius organizacijos strategijos kūrimo veiksnius, kurie išryškėja kaip išteklių analizės rezultatas. Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos kūrimo veiksnius, kurie išryškėja kaip organizacijos išorinės aplinkos analizės rezultatas. Taigi, kiekvienos konkrečios organizacijos SSGG analizė yra savita.
Visą strategijos kūrimą lemia organizacijos tikslinė orientacija – vizija, misija ir strateginiai tikslai. Vizija, misija ir tikslai kartu su svarbiausiais sėkmės veiksniais lemia ne tik strategijos alternatyvų kūrimą ir palyginimą, galutinių strateginių sprendimų pasirinkimą, bet jau ir pačios strateginės analizės sričių, metodų ir organizavimo formų pasirinkimą. Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis lygiais: vizija, misija ir tikslai. Kuriant organizacijos strategines alternatyvas, svarbu yra turėti ateities, kurioje veiks organizacija, viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip organizacija bei jos konkurentai konkuruos ateityje. Skiriami penki kriterijai, kurie leidžia tyrinėti ir vertinti vizijos tekstą:
1. Numatymas. Koks numatomas laikotarpis? Kokia fantazija ir realybė atspindėta vizijos formulėje.
2. Platumas. Kaip plačiai vizija apima pokyčius, kurie gali įvykti šakoje?
3. Konsensusas. Ar organizacijoje yra konsensusas dėl ateitie vizijos? Kokių problemų gali iškilti, jeigu organizacijoje paraleliai egzistuoja keletas ateities vizijų?
4. Unikalumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: ar yra unikalumo elementų ateities vizijos formuluotėje? Ar nustebins vizijos formuluotė organizacijos konkurentus?
5. Veiksmingumas. Ar buvo svarstoma įtaka dabartinei veiklai? Ar yra svarbiau šias susitarimas dėl reikalaujamų artimiausių žingsnių?
Formuluojant organizacijos misiją ir tikslus reikia atsižvelgti į dvi interesų grupes. Pirmoji grupė – tai interesai tų, kuries turės tiesiogiai vykdyti strateginius pokyčius organizacijoje. Kita grupė interesų liečia tuos, kurie domisi strategijos įgyvendinimo rezultatais, pavyzdžiui, akcininkus, vyriausybę, klientus, tiekėjus ir kitas suinteresuotas grupes. Visi šie interesai skiria organizacijoje individus arba jų grupes, kurie kartu vadinami dalininkais. Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos organizacijoje kryptis vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančią argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, kokia yra organizacijos paskirtis ir kokia veiklos kryptis. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susieti formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai nusakyta organizacijos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su organizacijos veikla susijusių problem.ų.
Tikslai keičia misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas. Organizacijos tikslus priimta dalyti į dvi dalis, kurios abi yra svarbios ir reikalingos strategijoje: finansiniai tikslai ir strateginiai tikslai.

Finansiniai tikslai Strateginiai tikslai

 Spartesnis pajamų augimas
 Spartesnis viso pelno augimas
 Rentabilumo augimas
 Gamybos išlaidų mažėjimas
 Dividendų akcininkams ir investicijų poreikio subalansavimas
 Pelno investuotam kapitalui normos didėjimas
 Akcijų kaimo kapitalo rinkoje augimas
 Kreditinio reitingo kilimas
 Grynųjų pinigų srautų ir išlaidų subalansavimas laiko atžvilgiu
 Pajamų bazės diversifikacija
 Grynųjų pinigų srautų stabilumas
 Darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio subalansavimas
 Turimos padėties rinkoje išsaugojimas
 Rinkos dalies plėtimas
 Galimybių veiklai plėsti užtikrinimas
 Produkcijos asortimento pritaikymas pokyčių rinkos
 Konkurencingumo vidaus rinkoje plėtojimas
 Konkurencingumo užsienio rinkoje plėtojimas
 Produkcijos kokybės gerinimas
 Produkto aptarnavimo gerinimas
 Personalo darbo sąlygų gerinimas
 Reputacijos gerinimas
 Lyderiavimo naujovių srityje siekimas

Struktūriškai ir logiškai organizacijos strategija yra strateginių sprendimų, susijusių su įvairiais organizacijos perspektyvinės plėtros aspektais, visuma. Kiekvienas strateginis sprendimas savo ruožtu yra išrenkamas iš tam tikros alternatyvų aibės. Iš viso nebūtinas priimti sprendimo situacijoje, kai nėra pasirinkimo iš kelių alternatyvų galimybės. Organizacijos strategijoje taip pat atsiranda būtinumas fiksuoti sprendimus tik tais aspektais, kurie susiję su pasirinkimu iš kelių alternatyvų variantų. Todėl kuriant organizacijos strategiją nepaprastą svarbą turi strateginių sprendimų alternatyvų plėtojimas.
Jau pradžioje mažinant alternatyvų skaičių susidaro galimybė vadovautis tokiomis bendro pobūdžio pagrindinėmis gairėmis:
• Vadovavimas. Vien loginiu požiūriu nagrinėjant strateginių alternatyvų kūrimą, vadovavimo svarba atskirai neakcentuojama. Dažnai net įrodinėjama, kad strategijos alternatyvų kūrimas turi būti nešališkas, racionalus ir logiškas. Vadovo žinios, intelektas ir patyrimas gali nukreipti dėmesį į naudingiausias organizacijai strategines alternatyvas;
• Svarbiausi sėkmės veiksniai. Tos strateginės alternatyvos, kurios siejamos su vienu ar keliais svarbiausiais sėkmės veiksniais, visuomet yra tinkamesnės;
Vertinimo kriterijai. Sukūrus strateginių sprendimų alternatyvas, prasideda alternatyvų vertinimo ir strategijos parinkimo procesas. Norint lyginti alternatyvas tarpusavyje, reikalingi tam tikri kriterijai. Alternatyvų lygininmui pagal keletą kriterijų reikia suteikti kriterijams prioritetus. Strategijos parinkimas yra daugiapakopis procesas, kuriame skiriama pirminio atrinkimo stadija ir analizės tolesnės detalizacijos įvairiais aspektais etapai. Reikia analizuoti strategijos įgyvendinamumą, įvertinti rizikos laipsnį, atsižvelkti į dalininkų interesus, išnagrinėti strategijos tarptautitines problemas. Verta padaryti loginį ir empyrinį strategijos pagrindimą.
Sukurtai ir aprobuotai strategijai įgyvendinti organizacijoje yra formuojama atitinkama veiksmų ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų visumą, kuri užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Būtina kiekvienam veiksmui ir priemonei programoje apibrėžti atlikimo terminus. Strategijos įgyvendinimo programos eiga turi būti stebima ir kontroliuojama..1. SITUACIJOS ANALIZĖ
• Makroaplinkos analizė
Analizuojant mokomojo pulko veiklą įtakojančias jėgas, būtina įvertinti politinius ir teisinius, ekonominius, socialinius bei kultūrinius veiksnius.

Politiniai ir teisiniai aspektai. Kadangi Mokomasis pulkas yra valstybinė organizacija, jo veiklos teisinę bazę sudaro: Lietuvos Respublikos Konstitucija, Krašto apsaugos ministerijos patvirtinti statutai, kiti Lietuvos Respublikos įstatymai, Lietuvos Respublikos Vyriausybės nutarimai, kiti norminiai aktai bei Mokomojo pulko įstatai. Dar vienas dalykas, turintis tiesioginį poveikį šios organizacijos veiklai, yra integracija į NATO ir Europos Sąjungą. Dėl šios priežasties stipriai gali pasikeisti organizacijos veikla, nes integracija į ES bei NATO kelia nemažus reikalavimus Lietuvos kariuomenei.
Ekonominiai aspektai. Kadangi mokomasis pulkas yra valstybinė organizacija, visas pajamas jis gauna iš valstybės biudžeto dalies, skirtos Krašto Apsaugai. Dėl to jo pajamų kiekis tiesiogiai priklauso nuo Lietuvos ekonomikos svyravimų, tačiau, remiantis 1999 m. sausio mėn. Seimo priimtu Krašto apsaugos sistemos strateginio finansavimo įstatymu, Lietuva gynybai planuoja skirti: 2002 – 2003 metais atsižvelgiant į ekonominės plėtros rodiklius, bei NATO valstybių standartus, atitinkamai skirti 2.0% ir 2,1% BVP. Pasiekusi 2,1% BVP skiriamo gynybos biudžetui, Lietuva priartės prie NATO valstybių – narių asignavimų vidurkio nacionalinei gynybai.

2002 m. 2003 m.
Bendrasis vidaus produktas mln. Lt 54370,0 58180,0
Bendrojo vidaus produkto augimas procentais 4,4 5,0
Bendrojo vidaus produkto dalis (procentais) skiriama Krašto apsaugos ministerijai 2,0 2,1
Krašto apsaugos ministerijos biudžetas mln. Litų 1088,0 1218,0

Taigi, atsižvelgiant į šiandieninę Lietuvos ekonominę padėtį, galima teigti, kad Krašto Apsaugos finansavimas turi tendenciją didėti, nes 2002m. BVP išaugo 4,4%, o šiais metais tikimasi dar spartesnio BVP augimo, iki 5%.
Socialiniai aspektai. Socialiniu požiūriu KA sistema užtikrina savo vartotojų saugumą įvairių politinių (ir ne tik politinių) konfliktų atveju. Taikos metu šios sistemos poreikis yra labai mažas. Be to jis dar sumažės Lietuvos kariuomenei žymiai sumažinus šauktinių skaičių. Kadangi KA sistemai yra skiriamos pakankamai didelės lėšos, daugelis gyventojų piktinasi tuo, manydami, jog tos lėšos galėtų būti skiriamos, jų manymu, rimtesniems dalykams. Tačiau kilus karo grėsmei, mano nuomone, tų gyventojų požiūris į KA sistemą greit pasikeistų.
Kadangi Lietuvos kariuomenė lauko pratybų metu naudoja poligonus, kuriuose yra daug miškų ir kitokios augmenijos, labai svarbios tampa gamtosaugos problemos. Dėl šių problemų atsiranda daug apribojimų pratybų metu: pavyzdžiui negalima kasti apkasų arčiau nei 5m nuo medžių.
Kita problema, kuri yra aktuali KA sistemai – tai sveikatos apsauga. Kaip žinome, kariai pratybų metu (ypač lauko) veikia pavojingomis gyvybei sąlygomis. Šitaip yra todėl, kad naudojami įvairūs sprogmenys, šaudmenys bei imitacija, o taip pat kariams sveikatą žalojantys dalykai, kaip drėgmė ir šaltis (pvz.: kompleksinių arba išgyvenimo pratybų metu). Todėl didelė atsakomybė tenka atsakingiems už pratybas karininkams.
Technologiniai aspektai. Technologiniu požiūriu Lietuvos KA sistema yra pakankamai atsilikusi kitų valstybių atžvilgiu. Tačiau šiokios tokios perspektyvos yra atliekamos ir šioje srityje. Pastaruoju metu Lietuvos kariuomenė didelį kiekį technikos bei ginkluotės gauna iš Švedijos, kuri visą šią įranga atiduoda kaip labdarą. Be to yra ruošiamasi nupirkti keletą brangių visureigių „HAMMER“, kurie labai paplitę JAV kariuomenėje. Taipogi yra planuojama įsigyti keleta prieštankinių malūnsparnių bei naikintuvų.
Informacinių technologijų srityje galima būtų paminėti tai, kad Lietuvos kariuomenė jau naudoja šaudyklas su automatinėmis taikinių žymėjimo bei pakėlimo sistemomis, lazerinius tirus ir kt.• Šakos analizė
Mokomasis pulkas yra Lietuvos kariuomenės mokymo ir doktrinų valdybos sudedamoji dalis. Mokymo ir doktrinų valdyba šiek tiek skiriasi nuo kitų Lietuvos kariuomenės sudedamųjų dalių (sausumos pajėgų, karinių oro ir jūrų pajėgų, krašto apsaugos savanorių pajėgų bei logistikos valdybos) savo veiklos kryptimi. Jos kryptis pagrįsta kariniu rengimu tiek šauktinių, tiek ir profesionaliosios bei profesinės karo tarnybos karių. Mokomasis pulkas yra vienas iš žinomiausių karinio rengimo centrų Lietuvoje. Jo vartotojai galima sakyti yra visi Lietuvos respublikos piliečiai, nes jame parengti kariai yra skiriami pagrindiniam uždaviniui – Lietuvos saugumo užtikrinimui.
Atsižvelgiant į valstybės politiką kariuomenės atžvilgiu, galima teigti, kad mokomajam pulkui gali tekti šiek tiek pakeisti savo veiklos kryptį. Taip gali atsitikti dėl to, kad šiuo metu pagrindinė jo veikla yra pradinės privalomosios karo tarnybos karių (kurių skaičius kariuomenėje po tuputį yra mažinamas) bazinis karinis mokymas. Tačiau veiklos krypties pakeitimas mokomajam pulkui neturėtų būti labai sudėtingas dalykas, nes jau dabar jame yra ruošiami ne tik privalomosios karo tarnybos kariai, bet ir kandidatai į profesinę karo tarnybą, o taip pat vykdomi aukštųjų mokyklų absolventų kariniai mokymai, bazinio mokymo instruktorių rengimas ir tobulinimas, šarvuočių vairuotojų ir vadų rengimas, parašiutinio mokymo Lietuvos kariuomenėje koordinavimas, parašiutinio rengimo instruktorių rengimas bei karių parašiutinis mokymas. Be to mokomajame pulke jau yra įrengti tokie mokymo centrai, kaip M-113 šarvuočių specialistų rengimo centras bei anglų kalbos mokymo centras.
Analizuojant šaką, kurioje veikia organizacija, šiuo atveju mokomasis pulkas, reikėtų paminėti jos segmentaciją. Kadangi karinio rengimo srityje veikia ne tik Mokomasis pulkas, išskirčiau tokius šakos segmentus:
 Generolo Jono Žemaičio Lietuvos Karo Akademija;
 Didžiojo Lietuvos etmono Jonušo Radvilos mokomasis pulkas;
 Divizijos generolo Stasio Raštikio puskarininkių mokykla;
 Lietuvos kariuomenės Karo inžinerijos mokykla;
 Jėgerių mokykla;
 Generolo Adolfo Ramanausko karių profesinio tobulinimo centras.
Vis šie segmentai, išskyrus LKA (ji priklauso KA ministrui), pagal kariuomenės struktūrą priklauso Mokymo ir doktrinų valdybai ir vykdo karinį rengimą. Tačiau Mokomasis pulkas yra vienintelis mokymo centras, kur šauktiniams kariams vykdomas bazinis kario kursas.
Kaip minėjau, pagrindinė šakos veiklos kryptis yra karinis rengimas, kuri smulkiau skirstoma į: pradinės privalomosios karo tarnybos karių, kandidatų į profesinę karo tarnybą karių bazinį karinį mokymą; aukštųjų mokyklų absolventų karinį mokymą; bazinio mokymo instruktorių rengimą ir tobulinimą; šarvuočių vairuotojų ir vadų rengimą; parašiutinio mokymo Lietuvos kariuomenėje koordinavimą, parašiutinio rengimo instruktorių rengimą, karių parašiutinį mokymą ir kt.

Nagrinėjama šaka, kaip ir bet kuri kita, taip pat susiduria su įvairiomis problemomis. Šiuo metu, kai Lietuva vykdo integraciją į NATO, susiduriama su tokia problema kaip anglų kalbos mokėjimas. Kadangi reikalavimai anglų kalbai yra pakankamai aukšti, tampa sudėtinga per trumpą laiką parengti karinio rengimo instruktorius bent jau iki minimalaus reikalaujamo anglų kalbos lygio.• Organizacijos analizė
Mokomojo pulko veikla buvo ir bus reikšminga atkuriant Lietuvos kariuomenę, didinant karių profesionalumą ir stiprinant krašto apsaugą. Šio mokomojo dalinio įkūrimas ir sėkminga plėtra yra vienas iš sėkmingiausių Lietuvos karinių pajėgų vystymosi ir integracijos į demokratinių valstybių saugumo bendriją projektų.
Didžiojo Lietuvos etmono Jonušo Radvilos mokomojo pulko pagrindinė funkcija – ruošti privalomosios karo tarnybos karius visiems Respublikos reguliariesiems daliniams. Jaunuoliai baigia 11 savaičių mokymo programą – bazinį kario kursą (BKK). Jo metu kariai mokomi krašto apsaugos statutų, rikiuotės pagrindų, šaudybos ir ginklų, karo medicinos, karo topografijos, ryšių, apsaugos nuo naikinimo priemonių, taktikos. Didelis dėmesys skiriamas fiziniam pasirengimui, pilietiniam ugdymui, lauko pratyboms. 20 procentų karių mokymo laiko skiriama teorijai, 80 procentų – praktiniam pasirengimui. Užsiėmimai vyksta mokomojo pulko Gaižiūnų poligone. Baigę BKK kariai testuojami, įvertinamos jų žinios, moralinės, dalykinės, kovinės, psichologinės ir fizinės savybės. Į visa tai atsižvelgiama keliant karius į dalinius. Mokomajame pulke rengiami ir 16 savaičių jaunesniųjų vadų skyrininkų – instruktorių kursai profesinės karo tarnybos kariams, kuriuose mokoma tų pačių karo meno dalykų, tik plačiau.2. SSGG (SWOT) ANALIZĖ
• Stiprybės
o Gera reputacija;
o Nėra konkurentų;
o Vyksta techninės bazės atnaujinimas;• Silpnybės
o Novatoriškumo stoka;
o Nekvalifikuoti darbuotojai;
o Pasenusi ginkluotė;• Galimybės
o Integracija į NATO;
o Bendradarbiavimas su kitomis valstybėmis;
o Karių rengimas tarptautinėms misijoms;• Grėsmės
o Mažėja šauktinių skaičius;
o Visuomenės nuomonė;
o Reformos;3. STRATEGIJOS FORMULAVIMAS
• Strateginės alternatyvos
Kadangi organizacijos strategija yra strateginių sprendimų, susijusių su įvairiais organizacijos perspektyvinės plėtros aspektais, visuma, jos sprendimų alternatyvos plėtojamos organizacijos misijai ir jos tikslams įgyvendinti. Atsižvelgdamas į atliktą analizę, manau, kad Mokomajam pulkui tiktų ištekliais pagrįstos alternatyvos. Remdamasis turimais duomenimis, išskirčiau šias alternatyvas:
1. Finansinių išteklių;
2. Personalo kvalifikacijos kėlimo.• Alternatyvų įvertinimas
Įvertindamas pagrindinius kriterijus (suderinamumas, tinkamumas, pagrįstumas, įvykdomumas, rizika) vertinant strateginius sprendimus, iš šių pasirinktų alternatyvų bandysiu parikti geriausią.
Finansinių išteklių alternatyva. Mokomasis pulkas yra finansuojamas iš valstybės biudžeto. Todėl sukūrus kokį nors projektą ir negavus jo finansavimo iš vyriausybės, praktiškai nėra galimybių susirasti rėmėjų ar paimti paskolą. Taigi atsiranda rizika atsilikti technologiškai, sumažėja pastatų atnaujinimo galimybė ir pan.
Personalo kvalifikacijos kėlimo alternatyva. Didelę dali instruktorių Mokomajame pulke sudaro seržantai, kurie turi tik vidurinį išsilavinimą. Kadangi seržantams nėra privalomas aukštasis išsilavinimas, reikėtų skatinti juos įgyti nors aukštesnįjį išsilavinimą. Kita problema, susijusi su personalo kvalifikacijos kėlimu – tai anglų kalba. Dabar, kai Lietuva jau beveik NATO narė, ši problema ypač aktuali. Juk, prasidėjus tarptautiniam bendradarbiavimui, reikės vis daugiau ir daugiau žmonių, mokančių anglų kalbą. Tačiau išsilavinimas ir anglų kalbos mokėjimas nėra vieninteliai dalykai, į kuriuos reiktų atkreipti dėmesį keliant personalo kvalifikaciją. Ypač instruktoriai turi puikiai iš manyti savo sritį. Todėl reiktų organizuoti jų siuntimą į įvairius tobulinimosi kursus. Mano nuomone, šie dalykai tikrai pakeltų personalo kvalifikaciją.• Strategijos parinkimas
Išanalizavęs pasirinktas alternatyvas, didesnę svarbą skirčiau personalo kvalifikacijos kėlimui, nes integracija į NATO kelia reikalavimus personalui tiek išsilavinimo, tiek anglų kalbos mokėjimo aspektais.PROJEKTINĖ DALIS – STRATEGINĖS ALTERNATYVOS ĮGYVENDINIMAS
1. VEIKSMŲ SĄRAŠAS (vizija, misija, strateginiai tikslai)
Mokomojo pulko vizija. Kelti personalo kvalifikaciją skatinant įgyti aukštesnį išsilavinimą, tobulintis anglų kalbos bei karinėje srityse

Mokomojo pulko misija. Parengti gerus pradinės privalomosios karo tarnybos karius, kandidatus į profesinę karo tarnybą, aukštųjų mokyklų absolventus, bazinio mokymo instruktorius, šarvuočių vairuotojus ir vadus, parašiutinio rengimo instruktorius bei parašiutininkus, o taip pat karius misionierius, kad jie galėtų puikiai vykdyti savo užduotis tęsdami karinę tarnybą.
Mokomojo pulko strateginiai tikslai.
• Vykdyti pradinės privalomosios karo tarnybos karių, kandidatų į profesinę karo tarnybą karių bazinį karinį mokymą;
• Vykdyti aukštųjų mokyklų absolventų karinį mokymą;
• Vykdyti bazinio mokymo instruktorių rengimą ir tobulinimą;
• Vykdyti šarvuočių vairuotojų ir vadų rengimą;
• Vykdyti parašiutinio mokymo Lietuvos kariuomenėje koordinavimą, parašiutinio rengimo instruktorių rengimą bei karių parašiutinį mokymą;
• Vykdyti personalo tobulinimą anglų kalbos srityje;
• Vykdyti karių rengimą tarptautinėms misijoms;2. VEIKSMŲ ATLIKIMO PLANAS
Strateginiai tikslai Uždaviniai Rezultatų vertinimo kriterijai Atlikėjai Įgyvendinimo terminas
1. Vykdyti pradinės privalomosios karo tarnybos karių, kandidatų į profesinę karo tarnybą karių bazinį karinį mokymą Bazinio karinio rengimo programa Bazinio karinio rengimo programa Mokomasis pulkas 1-os 2-os 3-os

Jau vykdoma
2. Vykdyti aukštųjų mokyklų absolventų karinį mokymą;

Karinio rengimo programa Karinio rengimo programa Mokomasis pulkas Jau vykdoma
3. Vykdyti bazinio mokymo instruktorių rengimą ir tobulinimą;

1. Bazinio karinio rengimo programa
2. Metodinio rengimo programa 1. Bazinio karinio rengimo programa
2. Metodinio rengimo programa Mokomasis pulkas Jau vykdoma
4. Vykdyti šarvuočių vairuotojų ir vadų rengimą;

Šarvuočių specialistų rengimo programa Šarvuočių specialistų rengimo programa Šarvuočių specialistų rengimo centras Jau vykdoma
5. Vykdyti parašiutinio mokymo Lietuvos kariuomenėje koordinavimą, parašiutinio rengimo instruktorių rengimą bei karių parašiutinį mokymą;

Parašiutinio rengimo programa Parašiutinio rengimo programa Mokomasis pulkas Jau vykdoma
6. Vykdyti personalo tobulinimą anglų kalbos srityje;

Anglų kalbos mokymo programa Personalo 2 – o anglų kalbos lygio pasiekimas Anglų kalbos mokymo centras 2004m.
7. Vykdyti karių rengimą tarptautinėms misijoms;

NATO standartai NATO standartai Mokomasis pulkas 2005m.IŠVADOS
Nėra pasaulyje tokių organizacijų, kurių strategijos būtų vienodos. Jos gali būti panašios, tačiau jos skirsis vizija, misija bei strateginiais tikslais, o tuo labiau jų įgyvendinimu. Taip yra todėl, kad kiekvienas vadovas (kaip ir kiekvienas žmogus) yra unikalus ir savo organizacijos ateitį jis mato savaip. Tačiau vadovo ateities vizija nuolat kinta dėl atsirandančių naujų galimybių bei rizikos faktorių. Tai aš pastebėjau rengdamas šį kursinį darbą.
Kadangi mano nagrinėjama organizacija buvo Didžiojo Lietuvos etmono Jonušo Radvilos mokomasis pulkas, analizuojant jos veiklą teko pasidomėti, ką šiai organizacijai yra numačiusi aukščiausioji valdžia, t.y. Krašto apsaugos ministras. Taigi peržvelgęs Lietuvos kariuomenės plėtros gaires 2003m. bei 2004m., pastebėjau, kad jos žymiai skiriasi. Pavyzdžiui 2003m. gairėse Mokomajam pulkui buvo planuojama plėtra – šauktinių skaičiaus augimas, techninės bazės atnaujinimas, personalo skaičiaus didinimas ir pan. Tačiau pažvelgus į 2004m. Lietuvos kariuomenės plėtros gaires, tam pačiam Mokomajam pulkui numatomas tiek šauktinių, tiek personalo skaičiaus mažinimas. Šiuo atveju pokyčiai atsirado dėl integracijos į NATO spartėjimo, nes Lietuvos kariuomenė gavo atitinkamus reikalavimus.
Taigi šis pavyzdys puikiai parodo, kad atsirandančios naujos galimybės bei grėsmės stipriai įtakoja organizacijos strategiją ir, nors sudaroma keletui metų į priekį, per tą laikotarpį ji gali kardinaliai pasikeisti.LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Aleksandras Vasiliauskas “Strateginis valdymas” (2002m.);
2. Ginta Palubinskas (Palubinskaitė) “Strateginio planavimo procesas” (1997.);
3. Internetas: www.kam.lt

Leave a Comment