Lyderio problemos organizacijoje

Turinys

ĮVADAS 2
1. LYDERYSTĖS SĄVOKA 2
2. MODELIAI 2
2.1 BIHEVIORISTINIS POŽIŪRIS Į LYDERIAVIMĄ 2
2.3 LYDERIAVIMAS ATSITIKTINUMŲ POŽIŪRIU 2
2.3 HERSEY IR BLANCHARDO SITUACINIS LYDERIŠKUMO MODELIS 2
2.4 LYDERIAVIMO STILIUS IR DARBO SITUACIJA: FIEDLERIO MODELIS 2
2.5 BŪDO IR TIKSLO LYDERIAVIMO MODELIS 2
2.6 SPRENDIMO, KADA ĮTRAUKTI PAVALDINIUS PRIĖMIMAS: VROOMO IR YETTONO, VROOMO IR JAGO MODELIAI 2
3. STILIAI 2
3.1 AUTOKRATINIS VADOVAVIMO STILIUS 2
3.2 DEMOKRATINIS VADOVAVIMO STILIUS 2
3.3 LIBERALUSIS VADOVAVIMO STILIUS 2
3.4 ĮTIKINĖJANTIS VADOVAVIMO STILIUS 2
3.5 KONSULTUOJANTIS VADOVAVIMO STILIUS 2
3.7 GALIMI VADOVAVIMO MODELIO POKYČIAI 2
4. STILIŲ DERINAMUMAS 2
5. LYDERIO PROBLEMOS DĖL STILIŲ NESUDERINAMUMO 2
6. BŪDINGI BRUOŽAI IR IŠ JU KYLANČIOS PROBLEMOS 2
7. EFEKTINGI IR NEEFEKTINGI LYDERIAI 2
8. VADOVAS IR LYDERIS: SKIRTUMAI IR PROBLEMOS 2
8.1 LYDERIO PROBLEMOS 2
9.LYDERIO SAVYBĖS IR DĖL JŲ KYLANČIOS PROBLEMOS 2
9.1 VADOVAVIMO PROBLEMOS DĖL VADOVO SAVYBIŲ NETINKAMUMO 2
9.2 VADOVAVIMO PROBLEMOS DĖL VADOVO FUNKCIJŲ NEEVYKDYMO 2
10. FUNKCIJOS 2
11. LYDERIAVIMO TEORIJOS ATEITIS 2
11.1 TRANSFORMACINIS ARBA CHARIZMATINIS LYDERIAVIMAS 2
11.2 IŠŠŪKIAI LYDERIAVIMO TEORIJOMS 2
IŠVADOS 2
LITERATŪRA 2
PRIEDAI 2

Paveikslai
Lentelė 1 Pavaldinių aktyvumas darbe ..............................16
Lentelė 2 Ateities ir dabarties lyderio požymiai..............................17
1 Priedas „Trenerio“ arba „žaidėjo“ vaidmuo ..............................33
ĮVADAS

“Negaliu tvarkyti praeities. Būdama lydere, turiu nušviesti kelią į ateitį ir gauti savo žmonių paramą, kad tą ateitį sukurtume.” Margaret Thatcher (9).
Visi pirmaujantieji turi dvi bendras savybes: viltingumą ir pasitikėjimą. Tai yra – jie visada gerai nusiteikę ir pasitiki savimi, savo sugebėjimu daryti įtaką kitiems bei veikti ateitį. Anot Piterio Drukerio, priešaky einančio vado savybės yra pačios svarbiausios, bet tuo pat meetu ir rečiausiai pasitaikančios verslo aplinkoje. „Tikri vadovai, kurie kartu turi būti lyderiais, turi sutelkti pajėgas prie dabarties, o ne prie to didelio galimo ateities sunkumų kalno.“ (9).
Šiame darbe nagrinėsime lyderio problemas organizacijoje ir kiekviena jų bus plačiau analizuojama. Išsikėlėme hi

ipotezę, kad tik lyderis organizacijoje yra atsakingas už visus darbus, kurią, išnagrinėjusios visą literatūrą, galėsime patvirtinti arba paneigti.

Šiame darbe ne tik parodoma, kiek ir kokių problemų turi lyderis, bet ir yra atskiriamos lyderio ir vadovo sąvokos. Ne kiekvienas vadovas gali būti lyderis ir ne kiekvienas lyderis būtinai yra ir vadovas. Norint suprasti dėl ko kyla problemos, reikia žinoti lyderiui būdingas savybes, vadovavimo stilius bei modelius.

Pačios problemos yra aiškinamos gana plačiai ir yra pateikiami optimalūs jų sprendimo būdai.
Lyderiai turi viziją. Jie žvelgia į ateitį ir mato platų organizacijos potencialą, veiksmingai siekia, kad organizacijose būtų atlikti darbai. Lyderiai, kurdami ateities viziją ir išlaisvindami darbuotojų pajėgas, skatina juos siekti organizacijos tikslų.
Tikslas: Apibrėžti lyderio problemas organizacijoje.
Hipotezė: Tik lyderis organanizacijoje yra atsakingas užž visus darbus
Metodai: Mokslinės literatūros paieška ir analizė
Uždaviniai: 1.Suvokti lyderio sąvoką ir jo vaidmenį organizacijoje.

2. Išsiaiškinti lyderio problemas organizacijoje

Darbo pasidalijimas:
Studento Vardas, Pavardė Parengė Dalykinis vertinimas D
(kiekvieno atskirai) Įforminimas Į
(bendras visiems) Pristatymas P
(bendras visiems) Galutinis įvertinimas
(0,7*D+0,1*Į+0,2*P)
Lina Lenčukovaitė Viskas bendrai
Renata Vičiūtė Viskas bendrai
Natalija Vitkauskaitė Viskas bendrai
Jūratė Žiūkienė Viskas bendrai
Asta Žalytė Viskas bendrai

1. Lyderystės sąvoka

Vadovavimas XXI-o amžiaus organizacijoje turėtų remtis lyderyste, kaip ypatingai svarbia vadovavimo žmonėms priemone, įgalinančia kurti poreikį, sudaryti sąlygas, motyvuoti pasiekti daugiau nei įmanoma, kuriant naują realybę. Anot Ralpho M. Stogdillio, “yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir

r žmonių, bandžiusių jį apibūdinti (7, 459psl.). Mes apibūdinsime valdymo lyderiavimą kaip grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą. Iš šio apibrėžimo galima butų daryti svarbias išvadas. Pirmiausia, lyderiavimas įtraukia į veiklą kitus žmones, darbuotojus ar šiaip pasekėjus. Grupės nariai padeda įtvirtinti ir apibrėžti lyderiaujančiojo statusą savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams, taip jie sudaro visas sąlygas lyderiavimui. Be grupės žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo kaip lyderio savybės tampa bevertės. Antra, lyderis turi gebėjimą daryti įtaką, tai yra keisti individų ar grupių pažiūras ar elgesį. Tai lemia nevienodą jėgų pasiskirstymą tarp lyderio ir grupės narių. Bet tai nereiškia , kad grupės nariai neturi jokios galios. Jie gali formuoti ir iš tikro įvairiais būdais formuoja grupės veiklą. Bet lyderis dažniausiai turi daugiau galios, nes vadovas turi atlyginimo, baudimo, formalią, patrauklumo ir ekspertinę galias. Kuo daugiau šių galios šaltinių gali panaudoti vadovas, tuo didesnis jo, kaip lyderio, potencialas. Trečias aspektas yra sugebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais, veiksmais ar elgesio pavyzdžiais, sukeliančiais kito asmens arba grupės pažiūras ar elgesio pokyčius. Lyderio įtakos jėga atveda mus prie ketvirtojo lyderiavimo aspekto. Ketvirtas lyderiavimo aspektas apjungia visus tris pirmuosius aspektus ir teigia, jog lyderiavimas yra tiesiogiai susijęs su vertybėmis. Jamesas McGregoras Bu
urnsas teigia, kad lyderis, ignoruojantis užimamos padėties moralinius aspektus, gali sėkmingai tvarkytis, tačiau istorija gali jį prisiminti kaip niekšą ar dar blogiau. Moralus lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti savo pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie, atėjus laikui, patys galėtų sąmoningai rinktis ar eiti paskui lyderį ar ne. Kaip sako garsus etikos mokslininkas Michaelis Josephsonas: “Etikos mes nesimokome iš žmonių, kurie pamokslauja ar moralizuoja apie etiką. Mes etikos mokomės iš tų, kuriais žavimės ir kuriuos gerbiame, – kurie mums turi galios. Jie – tikrieji etikos mokytojai. Svarbu įtvirtinti idealus, jei jie nuoširdūs. Lyderiavimas ar kitiems pavyzdiniams veikėjams, ar jie būtų sporto veikėjai, ar politikai, labai svarbu daryti pareiškimus etikos klausimais, jei jie ne veidmainiški”. ( 7, 459-460psl.). Nors lyderiavimas artimai susijęs su valdymu ir yra jam svarbus, tačiau lyderiavimas ir valdymas nėra ta pati sąvoka. Pabrėždamas skirtumą tarp lyderiavimo ir valdymo žymus teoretikas Warenas Bennisas pasakė, jog daugelyje organizacijų per daug valdoma ir per mažai vadovaujama. Žmogus gali būti efektingas vadovas, profesionaliai išmanantis savo sritį, gerai planuojantis ir puikiai administruojantis, bet jam gali trūkti lyderiui būtinų motyvavimo sugebėjimų. Kiti gali būti efektingi lyderiai: jie sugeba įžiebti kitų žmonių entuziazmą ir pasišventimą, bet jiems gali trūkti vadovo įgūdžių sužadintą kitų energiją nukreipti norima linkme. Ši
iandienos pasaulyje, daug organizacijų premijuoja vadovus, turinčius dar ir lyderiavimo sugebėjimų.
Lyderiavimas – tai viena iš vadovavimo poveikio priemonių. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio veiklą, telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tinklui pasiekti. Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas, kaip vadovo pagrindinė funkcija, yra neatskiriamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę.
2. Modeliai
2.1 Bihevioristinis požiūris į lyderiavimą

Paaiškėjus, kad lyderiams nebūdingi jokie išskirtiniai bruožai, tyrinėtojai siekė išsiaiškinti, ką daro efektingi vadovai, o ne kokie jie yra. Kitaip tariant, jie bandė išskirti tam tkras efektingo lyderio elgesio charakteristikas. Šie tyrinėtojai domėjosi efektingų lyderių veiksmais: kaip jie paskirsto užduotis, kaip bendrauja su savo pavaldiniais, kaip bando motyvuoti savo pasekėjus, kaip jie patys atlieka savo užduotis ir panašiai.
Tam tikro elgesio galima išmokti, kitaip negu asmeninių bruožų; taigi galima daryti prielaidą, kad tie asmenys yra apmokyti lyderiavimo paslapčių, turėtų sėkmingiau bei efektyviau vadovauti. Tyrinėtojai visą dėmesį sutelkė į lyderio elgesi, į jo pasirinktą vadovavimo stilių ir lyderiavimo funkcijas.(7, 462 psl.)
2.3 Lyderiavimas atsitiktinumų požiūriu

Šis požiūris teigia, kad geriausias valdymo būdas, užtikrinantis organizacijos tikslų įgyvendinimą, kinta priklausomai nuo situacijos ar aplinkybių. (7, 469psl.)
„Lyderiui būdingų bruožų paieškos ir bihevioristinės teorijos atskleidė faktą, kad efektingas lyderiavimas priklauso nuo daugybės veiksnių, tokių kaip organizacjos kultūra ar užduočių pobūdis“(7, 469psl.). Neįmanoma išskirti nė vieno bruožo ar stiliaus, būdingo visiems lyderiams.

Todėl tyrinėtojai ėmė bandyti kiekvienoje situacijoje nustatyti veiksnius, kurie nulemdavo konkretaus lyderiavimo stiliaus efektingumą. Visų tokių tyrinėjimų ir teorijų bendras rezultatas – atsitiktinumų požiūris į lyderiavimą. Šios teorijos analizuoja šiuos veiksnius:
• Užduoties reikalavimo
• Kolegų lūkesčių ir elgesio
• Darbuotojų charakteristikos, lūkesčių ir elgesio
• Organizacijos kultūros ir politikos
2.3 Hersey ir Blanchardo situacinis lyderiškumo modelis

Vienas iš pagrindinių atsitiktinumo požiūrių į lyderiavimą yra Paulo Hersey ir Kennetho H.Blanchardo situacinis lyderiavimo modelis. Pagal jį, “efektingiausias lyderiavimo stilius yra tas, kuris kinta priklausomai nuo pavaldinių „pasirengimo“ laipsnio”. Pasirengimą jis apibūdina kaip norą laimėti, siekti prisiimti atsakomybę ir įgyti užduočiai būtinų sugebėjimų, bei patyrimo. Darbuotojų žinios ir tikslai yra svarbūs veiksniai, nuo kurių priklauso lyderiavimo stiliaus efektingumas.

Šis modelis susilaukė didelio susidomėjimo pirmiausiai dėl to, kad siūlo ne statišką, o dinamišką ir lankstų vadovavimo stilių. Jei pasirinktas tinkamas vadovavimo stilius, tai jis ne tik motyvuoja pavaldinius, bet ir padeda jiems tobulėti profesiškai. Todėl lyderis, siekiantis, kad jo pasekėjai tobulėtų ir įgytų vis daugiau pasitikėjimo savo jėgomis, turi nuolat modifikuoti savo stilių.
Tačiau yra vienas praktinis klausimas: kaip vadovai sugeba pasirinkti vadovavimo stilių, tinkantį įvairiuose situacijose?

Prieš pasirenkant vadovavimo stilių, vadovas turėtų atsižvelgti į tris jėgų grupes: vadovo, pavaldinių bei situacijos jėgas.
Kaip vadovas nuspręs vadovauti, pirmiausia priklauso nuo jo vadovo jėgų, tai yra jo išsilavinimo, žinių, vertybių ir patyrimo.
Prieš pasirinkdamas lyderiavimo stilių, vadovas butinai turėtų atsižvelgti ir į pavaldinių charakteristikas. Vadovas gali duoti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti valdyme, jei pavaldiniai nori veiksmų laisvės, nori jaustis atsakingi už priimamus sprendimus ir organizacijos tikslus, yra pakankamai patyrę, kad galėtų kvalifikuotai spręsti problemas. Tačiau kai trūksta šių sąlgyų, vadovai gali remtis labiau autoritariniu valdymo stiliumi. Bet jie gali keisti savo elgesį, kai pavaldiniai įgija pasitikėjimo savimi, įgūdžių bei ima labiau aukotis dėl organizacijos.
Taip pat lyderiavimo stiliaus pasirinkimą lemia situacijos jėgos, tai yra pačios organizacijos pageidaujamas stilius, konkrečios darbo grupės dydis, sutelktumas, grupei skiriamas darbo pobūdis ir nustatomas terminas iki kada darbas turi būti atliktas.

Jei vadovai sugeba lanksčiai keisti savo vadovavimo stilių, tai jie turėtų būti efektingi vadovai įvairiuose lyderiavimo situacijose. Ir atvirkščiai, jei jie yra gana inertiški vadovavimo stiliaus atžvilgiu, tai tokie vadovai bus efektingi tik geriausiai atitinkančiose jų vadovavimo stilių situacijose.

Toks nelankstumas yra nepalankus indvidualiai vadovų karjerai ir būna sunkiau įvykdyti organizacijos įsipareigojimą efektingai užpildyti valdymo pareigas. (7, 470 psl.)

2.4 Lyderiavimo stilius ir darbo situacija: Fiedlerio modelis

Antrasis situacinis modelis- Fredo E. Fiedlerio sukurtas modelis, kuris, beje, buvo išsamiausiai tyrinėjamas. Pagrindinė Fiedlerio nuostata yra ta, kad “vadovams yra sunku atsisakyti ar pakeisti įprastą vadovavimo stilių, atnešusį sėkmę, kad iš tikro daugelis vadovų nėra lankstūs, o bandymas pakeisti vadovavimo stilių, atitinkantį netikėtas ar kintančias situacijas, yra neefektingas ir nenaudingas” (7, 471psl.). Kadangi stiliai yra santykinai kintantys ir nėra tokio stiliaus, kuris tiktų visoms situacijoms, tai efektingą grupės darbą galima pasiekti tiktai derinant vadovą ir situaciją arba pakeičiant situaciją taip, kad ji atitiktų tą vadovą. Pavyzdžiui, pakankamai autoritarišką asmenį galima skirti į pareigas, kurioms reikia direktyvinio lyderio, arba galima pakeisti darbą taip, kad tokiam vadovui būtų suteikta daugiau formalios valdžios jo pavaldinių atžvilgiu.(7, 472psl.)

Fiedlerio lyginami lyderiavimo stiliai yra panašūs į ką tik aptartuosius stilius, tačiau jo modeliai nuo šių modelių skiriasi tik vertinimo būdu. Jis vertina vadovavimo stilių pagal paprastą skalę, žyminčią „laipsnį, kaip žmogus- palankiai ar nepalankiai – apibūdina savo mažiausiai mėgiamą bendradarbį (MPB)“ (7, 472psl.), t.y. asmenį, su kuriuo šiam žmogui būtų nepalankiausiai dirbti.

Fiedleris išskyrė tris „lyderiavimo situacijas“, padedančias nustatyti, kuris lyderiavimo stilius bus efektingas (7, 472psl.).:
• Lyderio ir narių santykiai. Jų kokybė daro didžiausią įtaką vadovo galiai ir efektingumui. Jei vadovas puikiai sutaria su savo grupe, grupės nariai jį gerbia kaip asmenybę dėl jo būdo ar sugebėjimų, tai vadovui gali visai nereikėti remtis formalia valdžia ar savo padėtimi. Bet būna taip, kad darbuotojai nemėgsta vadovo ar nepasitiki juo.Tada iškyla problema, ir šis vadovas vargu ar galės neformaliai vadovauti ir todėl turės remtis nurodymais, kad grupė atliktų savo užduotis.
• Užduoties struktūra – antras svarbus lyderiavimo situacijos kintamasis. Struktūrizuota yra tokia užduotis, “kai galima pateikti pažangesnes instrukcijas ar smulkius procedūrų aprašymus” Todėl grupės nariai aiškiai žino, ko iš jų tikimasi. Bet jei grupės struktūra nenustatyta, pvz., komiteto susirinkimuose, grupės narių vaidmenys nėra tokie aiškūs.
• Pareigybės galia – trečiasis Fiedlerio aprašytas kintamasis. Kai kurios pareigybės, kai pvz., firmos prezidento, suteikia didelę galią ir valdžią. O kokio nors savanoriško fondo pirmininkas turi nedaug galios savo savanorių darbuotojų atžvilgiu. Taigi aukštų pareigų teikiama galia supaprastina lyderio užduotį daryti įtaką savo pavaldiniams, tuo tarpu žemos pareigos apsunkiną šią užduotį.

2.5 Būdo ir tikslo lyderiavimo modelis

Šį modelį suformulavo Martinas G. Evansas ir Robertas J. House‘as. Pagal juos šis modelis, kaip ir kiti atsitiktinumų požiūriai, padeda suprasti mums ir numatyti lyderiavimo efektingumą įvairiose situacijose.

Būdo ir tikslo modelis remiasi motyvacine vilčių teorija, kuri teigia, kad individo motyvacija priklauso nuo jo vilčių gauti atlygį ir kiek patrauklus bus jam tas atlygis. Nors vadovai gali daryti įtaką savo pavaldiniams pačiais įvairiausiais būdais,- teigia Evansas,- tačiau svarbiausias iš jų – “galimybė atlyginti pavaldiniams už darbą ir nurodyti, ką jie turi atlikti, kad pelnytų tą atlyginimą”(7, 474psl.). Taigi vadovai nustato“tikslus“ ir „priemones“, kuriomis galima juos gauti.

Evansas pažymi, kad vadovavimo stilius daro įtaką atsilyginimui, kurį gali pasiekti pavaldiniai ir kokiais būdais galima pasiekti šį atsilyginimą. Pavyzdžiui, vadovas, labiau orientuotas į darbuotojus, žada ne tik piniginį užmokestį ar paaukštinimą, bet ir paramą, padrąsinimą bei pagarbą kiekvienam indvidualiai.
Bet vadovas, orientuotas į užduotį, siūlo daug siauresnę, mažiau individualią atsilyginimo sistemą, tačiau pirmąjį vadovo tipą jis gerokai pralenkia susiedamas pavaldinių darbo rezultatus su atlygiu (7, 474psl.). Šio vadovo darbuotojai tiksliai žino, kokį rezultatą ar kokybės lygį jie turi pasiekti, kad padidėtų jų atlyginimai ar patys būtų paaukštinti.

House‘as bandė praplėsti būdo ir tikslo teoriją, įvesdamas du kintamuosius, padedančius nustatyti efektyviausią lyderiavimo stilių:
• Asmeninės darbuotojų charakteristikos. Vadovavimo stilių, kuriam pirmenybę teikia darbuotojai, iš dalies lemia jų būdo bruožai. House‘as pateikia tyrimus, kuriuose teigiama, ”jog asmenys, kurie tiki savo elgesio įtaka aplinkai, labiau priimtinas vadovavimo stilius dalyvaujant. O tie, kurie tiki sėkme ar lemtimi, priimtinesnis jiems autoritarinis vadovavimo stilius” (7, 474psl.). Darbuotojų savų sugebėjimų vertinimai taip pat turės įtakos, kuriam stiliui teikiama pirmenybė. Tiems, kurie jaučiasi esą gabūs ir aukštos kvalifikacijos, gali nepatikti vadovas, nuolat juos kontroliuojantis. Jo įsikišimai bus vertinami greičiau kaip trikdantys, o ne padedantys. Kita vertus, mažiau gabūs darbuotojai gali pirmenybę teikti labiau nurodančiam vadovui, kuris atrodys įgalinantis juos atlikti užduotis tinkamai ir pelnyti organizacijos padėką.
• Aplinkos spaudimas ir darbo vietos reikalavimai. Pavaldinių pageidavimus dėl lyderiavimo stiliaus lemia ir aplinkos veiksniai. Vienas iš jų – pavaldiniams skiriamų užduočių pobūdis. Pavyzdžiui, per daug direktyvinis lyderiavimo stilius gali sukelti pavaldinių pasipiktinimą, jei užduotis labai suskirstyta. Jei užduotis labai nemaloni, tai vadovo rodomas dėmesys gali padidinti darbuotojų motyvaciją ir pasitenkinimą (7, 475psl.).
Kitas veiksnys – organizacijos formalioji valdžios sistema, padedanti aiškiai susivokti, kuriems veiksmams bus pritarta, ir kuriems – nepritarta.

Trečiasis aplinkos veiksnys yra darbuotojų darbo grupė. Pavyzdžiui grupėms, kurios nėra dar gerai susipažinusios, naudingiausias yra padedantis ir supratingas vadovas (7, 475psl.).
2.6 Sprendimo, kada įtraukti pavaldinius priėmimas: Vroomo ir Yettono, Vroomo ir Jago modeliai

1988 m. išleistoje knygoje Victoras Vroomas ir Arthuras Jago kritikuoja būdo ir tikslo teoriją už tai, kad jai nepavyko atsižvelgti į situaciją, kai vadovai priima sprendimus apie darbuotojų įtraukimą. Jie papildo klasikinį Vroomo ir Yettono situacinio lyderiavimo modelį, papildydami jį dviem veiksniais: sprendimo kokybe ir sprendimo priimtinumu.

Pirmasis Vroomo ir Yettono modelis buvo suformuluotas 1973m., siekiant padėti vadovams nuspręsti, kada ir kokiu mastu įtraukti pavaldinius į tam tikros problemos sprendimą. Šis modelis išskyrė penkis lyderiavimo stilius, kurie išsidėsto skalėje nuo autoritarinio vadovavimo stiliaus(AI, AII), iki konsultacinio (CI, CII) ir visiško dalyvavimo valdyme (GII).
Vroomas ir Jago šį požiūrį papildė hipoteze, kad „sprendimų efektingumas priklauso nuo sprendimų kokybės, įsipareigojimo jų atžvilgiu ir jiems sugaišto laiko” (7, 477psl.). Jie taip apt teigia, kad bendras lyderiavimo efektingumas yra funkcija tokio kintamojo – “sprendimo efektingumas minus sprendimo priėmimo kaštai plius sukurtoji vertė, ugdant žmonių sugebėjimus priimti įpareigojančius sprendimus” (7, 477psl.). Galima priimti daugybę labai efektingų sprendimų, tačiau jei tie sprendimai tik nežymiai tobulina kitų asmenų sugebėjimų, arba jei priimti sprendimus yra sunku, ar šis procesas yra brangus, tai tokie sprendimai sekina visos organizacjos žmonių kapitalą.

Kiekvienas atsargus vadovas, nujausdamas nesutarimus tarp pavaldinių ar matydamas, kad vadovaujamos grupės rezultatyvumas sumažėjo, gali išmokti nustatyti lyderiavimo situaciją ir bent šiek tiek pakeisti savo stilių, kad galėtų toje situacijoje vadovauti kiek galima efektingiau. Organizacijose, kaip ir visose gyvenimo srityse, pageidaujamas lankstumas.
3. Stiliai
3.1 Autokratinis vadovavimo stilius

Lyderis vienas priima sprendimus ir tikisi, kad kiti vykdys jo užduotis be jokių klausimų (2, 85). Vadovas yra linkęs pats viską spręsti. Vadovavimo stilius priklauso nuo darbo kolektyvo ir sąlygų, kuriose jis dirba. Jei darbas yra atsakingas, reikalaujantis tikslumo ir greičio, o darbuotojai silpnai organizuoti ir neiniciatyvūs, tai juos priversti greitai ir gerai dirbti galėtų tik vadovas, pasirinkęs autokratinį valdymo stilių. Šį stilių dažnai stengiasi pritaikyti „švieži“ vadovai. Tačiau autokratinis valdymo stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą.
Kaip jau minėjau kiekvienas stilius gali būti tinkamas tam tikrose situacijose. Autokratinis valdymo stilius yra tinkamas ekstremaliose situacijose, kai būtina greitai apsispręsti ir aiškiai duoti nuorodas, arba kai žmonės nauji ar nesupažindinti su užduotimis – tada jie mokosi iš vadovo(2, 85). Nežiūrint tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų: užtikrinamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas, jis tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje, visose organizacijose ir netgi valstybėje stengiamasi pritaikyti decentralizavimą, skatinti kiekvieno darbuotojo motyvaciją. Lyderis toks retai būna.

Amerikiečių psichologas K. Levinas atliko tokį bandymą: kelios klasės mokykloje buvo tvarkomos autokratiniu ir demokratiniu stiliumi. Autokratinėse klasėse vaikus susodino prievarta, buvo įvesta griežta drausmė, slopinama iniciatyva. Demokratinėse klasėse mokinių teisių neribojo. Rezultatai: autokratinėse klasėse vaikų muštynės įsižiebdavo 30 kartų dažniau nei kitose (9).

Suaugusieji išsikrauna kitais būdais. „Nepelnytai darbe išpeiktas darbuotojas jaučia nepasitenkinimą, nebenori sąžiningai atlikti savo darbo. Savo nepasitenkinimą dažniausiai atskleidžia pašaliniams, perduoda namiškiams. Tik retais atvejais, kai kantrybė baigiasi, viską išsako vadovui.“(2, 89) Dirbant su tokiu darbdaviu, darbuotojas negali reikšti savo nuomonės, yra verčiamas daryti taip, o ne kitaip, jis nejaučia malonumo dirbdamas. O ir kolektyvo darbinė atmosfera ne kokia, nes tokio vadovavimo stiliaus padarinius jaučia visa grupė. Autokratiniai santykiai klostosi ir tarp bendradarbių: atsiranda individuali ar grupinė izoliacija. Kyla priešiškumas ne tik vadovui, bet ir vienas kitam. Kiekvienas stengiasi peikti kitą ir taip įtikti vienvaldžiam viršininkui.

Tokiai situacijai pagerinti vadovas nebūtinai turi susidraugauti su pavaldiniais. Jei jau vadovas pagal situaciją pasirinko autokratinį valdymo būdą, tai turėtų stengtis nežlugdyti darbuotojų noro dirbti nepagrįstai peikdamas ar girdamas. Daugiau dėmesio reikėtų skirti darbuotojų skatinimui, motyvacijai. Nors apskritai autokratinis valdymas pavaldinių vertinamas labiau nei liberalus. Ypač gerai atsiliepiama apie vadovo dalykines savybes: aiškiai formuluoja užduotis, planuoja savo darbą, drąsiai priima sprendimus, visada tvarkingas, darbštus, reiklus.
3.2 Demokratinis vadovavimo stilius

Lyderis pristato mintį komandai ir leidžia sprendimą priimti grupei. Demokrato vadovaujamame kolektyve lyderis daug bendrauja su savo pavaldiniais ir pats lieka neutralus. Jis pateikia visus faktus ir ribas, į kurias turi tilpti sprendimas. Šis vadovavimas tinka tik tada, kai komandos žmonės yra kvalifikuoti, entuziastingi, įsipareigoję, subrendę ir kompetentingi atlikti darbą. Informacija keičiamasi ir bendrais, perspektyviais klausimais, ir kalbant apie sunkumus ir laimėjimus. Pavesdamas pavaldiniui ką nors, demokratas informacijos suteikia daugiau nei reikia tam klausimui išspręsti.(2, 89-91). Todėl ir rezultatai teigiami: darbuotojai turi galimybę planuoti savo darbą, tiksliai suvokti to darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, jaučiasi savarankiškesni, jiems nereikia kiekvienu atveju kreiptis į vadovą patarimo, nurodymo, papildomos informacijos.
Ypač svarbu, kad informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus. Pavyzdžiui, dvi studentų grupės dirbo skirtingose auditorijose. Kiekvienas studentas gavo tam tikrą skaičių švarių popieriaus lapų. Pirmajai grupei buvo pasakyta, kad užduotis labai paprasta – imti lapą ir liniuoti tankiomis linijomis. Į klausimą, kam šito reikia, atsakyta: „Ne jūsų reikalas.“ Antrajai grupei buvo paaiškinta, kad jie, studentai, atlieka labai svarbų darbą – lapus naudos ligoninės tyrimų rezultatams žymėti. Kiek pabraižę pirmosios grupės studentai atsisakė dirbti tokį monotonišką ir beprasmį darbą. Antroje grupėje po 4 darbo valandų atsirado entuziastų, kurie dar paprašė popieriaus (9).
Ir tikrai, dirbant darbą, kuriame nežinomas tikslas ir rezultatas, greitai viskas nusibosta. Demokrato vadovaujamame kolektyve, darbuotojai turi būti subrendę demokratiniam valdymui, kad darbas vyktų efektyviai. Vadovo sumanymas panaudoti darbuotojų žinias ir kūrybinį potencialą yra iš tiesų pažangus. Pasitikėdamas darbuotoju ir suteikdamas galimybę kurti naujas strategijas galima laimėti dvigubai: pirma – sulaukti gerų idėjų, antra – užtikrinti didesnį įsipareigojimą idėjas įgyvendinant, nes darbuotojams reikės realizuoti savo pačių apgalvotus ir išsikeltus, o ne kieno nors primestus uždavinius(2, 56-58). Juk tikrai, kai pats sugalvoji kokią idėją, ją tobulini, „išgimdai“, ir dar pats gali ją realizuoti, tai geresnės darbo motyvacijos jau ir nebereikia. O kai „genialią“ idėją, tik sugalvotą ir visiškai nepatikrintą nuleidžia „iš viršaus“, pradėjus ją įgyvendinti, ji pasirodo visiškai absurdiška.
Efektyvus demokratinis valdymas galimas tik nedidelėse įmonėse arba atskiruose didelės organizacijos padaliniuose, kur vadovas tiesiogiai bendrauja su pavaldiniais. O didelių organizacijų valdymo bėda, kad niekas nekreipia dėmesio į eilinį darbuotoją – jis jaučiasi tik galingo mechanizmo sraigtelis. Todėl galima daryti išvadą, kad įprastame organizacijos gyvenime yra kur kas daugiau veiksnių slopinančių kūrybiškumą nei skatinančių. Mūsų manymu, didelėje organizacijoje demokratinis valdymas būtų įmanomas tik tada, jei visų padalinių vadovai ir pats generalinis direktorius būtų demokratai.

Mūsų asmeninės nuostatos ir emocijos, susijusios su kūrybinio mąstymo procesu, gali būti lyg „stabdžiai“ šiam procesui. Tipiški kūrybinį mąstymą ribojančių nuostatų pavyzdžiai: „Man moka ne už tai, kad galvočiau, o už tai, kad būtų rezultatas“; „Gerai taip, kaip yra.“; „Sugalvosiu idėją, o ją atmes – kam tuščiai vargintis“.
Tai pavyzdys, kaip kartais patys darbuotojai koreguoja vadovo pasirinktą vadovavimo stilių. Vadovas pasirenka demokratinį vadovavimo stilių, o darbuotojai neatsiliepia į kvietimą kurti savo organizacijos gerovės kartu, jie nori, kad jiems vadovautų griežčiau(2, 56-58). Tuomet nori nenori vadovas turi rinktis autokratinį valdymo būdą.
Dar vienas trūkumas – dėl daugybės kolektyviai sprendžiamų net antraeilių klausimų gali užsitęsti pasitarimai ar posėdžiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos įmonės ar organizacijos darbą. Sugaištama daugiau laiko užduotims atlikti, nes vadovas daugiau investuoja laiko į darbą su žmonėmis, mažiau – užduočiai.
3.3 Liberalusis vadovavimo stilius

Liberalusis vadovavimo stilius pasižymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą. Vadovas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Šis stilius tinka individuliam ir kūrybiškam darbui, pvz. pedagogų ar mokslininkų kolektyve.
Tačiau daugiausia problemų kyla būtent tose įmonėse, kur vadovaujama liberaliu stiliumi. Ten gamybos reikalai svarstomi formaliai, o jų sprendimų įgyvendinimas priklauso nuo vykdytojo iniciatyvos. Todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniausiai valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Iš liberalaus stiliaus lengva pereiti į anarchinį, pavyzdys:
Eidamas koridoriumi, vadovas sutinka Jonauską: „A, pone Jonauskai, labai gerai, kad sutikau. Turiu vieną tokį darbelį.“ (9).
Ir kito darbas, nesigilinant į aplinkybes, pavedamas Jonauskui. Taip darbai paskirstomi vieniems, o reikalaujama iš kitų, dirbama neplaningai, kritinės pastabos daromos prabėgomis.
3.4 Įtikinėjantis vadovavimo stilius

Vadovas sprendžia vienas, bet stengiasi motyvuoti žmones, įtikinėdamas juos, kad tai geras sprendimas, pateikdamas tokio sprendimo priežastis ir privalumus. Šis būdas tinka, kai vadovas vienintelis turi visą informaciją. Taikant šį būdą visi žmonės turi jaustis komandos dalimi. Šis būdas – tai lyg sušvelnintas autokratinis vadovavimo stilius.
3.5 Konsultuojantis vadovavimo stilius

Vadovas prieš priimdamas sprendimą, kalbasi su kolektyvu, atsižvelgia į jo nuomonę, nuotaikas, jausmus. Vadovas pristato idėjas ir priima klausimus, pasiūlymus ir, atsižvelgdamas į juos, priima sprendimus. Šis būdas tinka tada, kai informacija, reikalinga sprendimo priėmimui, yra padalinta tarp grupės narių, kai reikia kūrybiško problemos sprendimo, kai vadovas turi laiko kalbėtis su pavaldiniais .Vadovas klausia ir priima pavaldinių pasiūlymus ir niekada nepriima sprendimo nepasitaręs su tais žmonėmis, kuriuos tas sprendimas gali veikti. Vadovas mielai paveda atsakomybę kažką atlikti, bet išlieka virš, jo žodis lieka lemiamas.

Taigi koks valdymo stilius problematiškiausias? Įdomius psichologinio klimato ir vadovavimo stiliaus efektyvumo rezultatus atliko psichologas K.Levinas.
Iš dešimčių mokinių buvo sudarytos trys komandos žaisliukams gaminti. Jose vienodi vaikų tarpusavio santykiai, dalyvių fiziniai, intelektualiniai ir socialiniai požymiai, ir darbo grupės tokiomis pat sąlygomis, pagal tą pačią programą. Tačiau grupės vadovai laikėsi trijų iš principo skirtingų valdymo stilių: autokratinio, demokratinio ir liberalaus. Viskas kas grupėse kalbėta, buvo įrašoma ir nagrinėjama.
Autokratas įsakinėjo, pastabas darė šiurkščias, vienus skriaudė, kitus nepagrįstai gyrė, vienvaldiškai sprendė visus grupės klausimus, nurodė kam su kuo sėdėti, slopino iniciatyvumą.
Demokrato vadovaujam grupė aktyviai svarstė darbų eigą ir organizavimo klausimus, buvo skatinama savivalda.
Liberalas nusišalino nuo vadovavimo grupei, mokiniai tvarkėsi patys.

Rezultatai:
1. Mažiausiai pagamino grupė, kuriai vadovavo liberalas. Blogesnė ir darbų kokybė. Grupės narių darbas labiau priminė neatsakingą žaidimą. Dalyviai nejautė pasitenkinimo ir pokalbiuose pageidavo geresnės tvarkos, didesnės drausmės. Kaip pavyzdį nurodydavo demokratišką lyderį.
2. Efektyviausias demokratinis valdymas stilius. Nors padaryta ir mažiau negu autokrato vadovaujamoje grupėje, tačiau noras dirbti buvo didelis. Mokiniai nemesdavo darbo, jei vadovas išeidavo iš kambario. Labai svarbu tai, kad valdant demokratui, aiškiai pagerėjo darbų kokybė, jautėsi iniciatyvumas, originalumas.
3. Autokrato valdomų mokinių santykiuose buvo jaučiamas priešiškumas, agresyvumas, mokiniai stengėsi būti nuolankūs ir pataikavo. Nepasitenkinimą „išliedavo“ ant atpirkimo ožio – nekalto ir silpniausio grupės nario.
Išvados: autokratinis vadovavimo stilius galbūt ir nepriimtinas šiuolaikinėje visuomenėje, bet ir ne pats blogiausias. Autokrato vadovaujamame kolektyve, nors su baime ir nuolankiai, bet bent jau dirbama, o liberalo kolektyve vyrauja chaosas, kas nori, tas dirba, kaip nori, taip dirba.

Lentelė 1 Pavaldinių aktyvumas darbe (11)
Šiame grafike pavaizduotas pavaldinių aktyvumas darbe (%), pagal tai kokios darbuotojų pažiūros (autokratinės, demokratinės ar liberalios) ir koks vadovas jiems vadovauja.
Vadovaujant autokratui autokratinių pažiūrų kolektyvui, pavaldinių aktyvumas darbe 30 %, demokratinių pažiūrų kolektyve – 75 %, liberalių pažiūrų – 85 %.
Vadovaujant demokratui autokratinių pažiūrų kolektyve, pavaldinių aktyvumas – 50 %, demokratinių – 55 %, liberalių – 45 %.
Vadovaujant liberalui autokratinių pažiūrų kolektyvui, pavaldinių aktyvumas – 55 %, demokratinių – 30 %, liberalių – 20%.
Apžvelgus problemas, susijusias su valdymo stiliumi, galima būtų teigti, kad daugiausia problemų kyla dėl ne vietoje ir ne laiku taikomo stiliaus. Geriausias vadovavimo stilius – stilius pritaikytas pagal galimybes ir atsižvelgiant į kolektyve dirbančius darbuotojus.
3.7 Galimi vadovavimo modelio pokyčiai

Dabartis Ateitis
1. Nedaug vadovų lyderių (daugiausia viršūnėse); daug vadovų administratorių.
2. Vadovavimas nurodant tikslus, pvz., trumpalaikį pelną.
3. Apimties mažinimas, aukšta kokybė.
4. Hierarchinių organizacijų kūrimas.
5. Informacijos prieinamumas asmenims, priimantiems sprendimus.
6. Reaguojantis ir prisitaikantis prie permainų vadovas.
7. Nukreipiantis individus ir juos prižiūrintis vadovas.
8. Vadovas šeimininkas, kontroliuojantis procesus ir elgesį.
9. Vadovas atsakingas už gerų administratorių rengimą.
10. Vadovas, palaikantis kultūrą ir pusiausvyrą tarp konfliktuojančių pusių. 1. Vadovai lydriai visur, mažiau administratorių.
2. Vadovavimas remiantis vizija – naujų ilgalaikių verslo plėtrą sąlygojančių krypčių nustatymas.
3. Naujų unikalių produktų, veiklos sričių radimas, išskirtinės kompetencijos.
4. Kolegijinių organizacijų kūrimas.
5. Informacijos prieinamumas daugeliui asmenų.
6. Vadovas (lyderis), numatantis ir kuriantis ateitį.
7. Vadovas (lyderis), įkvepiantis individus ir sudarantis galimybę komandiniam darbui.
8. Vadovas treneris, kuriantis besimokančią organizaciją.
9. Vadovas (lyderis), atsakingas už ateities vadovų rangimą.
10. Vadovas (lyderis), vystantis kultūrą ir technologijos bazę, gebantis numatyti ateities permainas ir įvertinti riziką.
Lentelė 2 Ateities ir dabarties lyderio požymiai (4, 79 psl)

Lentelėje 2 pateikiami ateities ir dabarties lyderio požymiai pagal V. Benis ir B. Nanus. Šie autoriai pabrėžia skirtumus tarp administravimo, kurį kitaip dar vadina „kontroliuojančiu vadovu“, ir lyderiavimo, t.y. vadovavimo rodant pavyzdį.
Pasak V.Benis ir B. Nanus administratoriai- tai žmonės, kurie tinkamai atlieka užduotis, o lyderiai – tai žmonės, kurie tas užduotis sukuria. Galbūt dėl per didelio kontroliavimo ir nepakankamo lyderiavimo nyksta kai kurių organizacijų gyvybingumas.
Remiantis B. Nelsono ir P. Ekonomio knyga „Vadyba Žaliems“ galima palaikyti vis mažiau populiarią nuomonę, jog lyderiais gimstama, o ne tampama. Šie autoriai lyderiavimą taip pat sutapatina su valdymu.
4. Stilių derinamumas

Iš visų išvardintų vadovavimo stilių nė vienas nėra geresnis už kitus. Reikia pagal situaciją naudoti visus būdus. Kai lyderiai suformuojami autokratiniu būdu, priverčiami būti vadovais, „švieži“ vadovai jaučiasi nesaugiai, bet, tapę brandesni, jie jau gali rizikuoti vadovauti kitu būdu. Pastebėta, kad vadovavimo stilius priklauso nuo vadovo išsilavinimo ir darbo stažo. Kuo vadovo išsilavinimo lygis aukštesnis, tuo mažiau tikėtina, kad jis bus autokratas. Jis tada vertina savo pavaldinių kompetentingumą, savarankiškumą, kūrybiškumą. Žemesnio išsilavinimo lygio vadovas, pats nepasitikėdamas savo žiniomis, taip pat vertins ir savo pavaldinius. Taip pat kuo vadovo darbo stažas didesnis, tuo jis demokratiškesnis. Jis nelinkęs griežtai kontroliuoti pavaldinių darbo, užsikrauti visą atsakomybę ant savo pečių. Jauni vadovai nori viską kontroliuoti, dažniau naudojasi autokratiniu vadovavimo būdu, kartais, gerai neišmanydami vadovavimo meno, renkasi liberalųjį vadovavimo būdą.

Kolektyvo darbo sėkmė labai priklauso nuo pasirinkto vadovavimo stiliaus. Jei ilgą laiką vadovauja autokratas, dažniausiai toks kolektyvas suyra, nes nėra augimo, judėjimo arba užsisklendžia viduje ir morališkai gali degraduoti. Kai kurie žmonės iš prigimties turi polinkį į autokratizmą ar yra įsitikinę, kad jie yra geri vadovai. Kiti, atvirkščiai, linkę konsultuotis, yra komandos žmonės. Jie irgi geri vadovai, bet turi pripažinti savo silpnybes, nes žmonės gali pradėti žaisti jais. Geras vadovas skirtingose situacijose naudoja visus būdus. Labai pavojinga apsistoti ties vienu vadovavimo stiliumi.

5. Lyderio problemos dėl stilių nesuderinamumo

Kaip jau minėjome, viena iš svarbiausių lyderio klaidų dirbant aktyvioje, besikeičiančioje organizacijoje, yra netinkamo stiliaus pasirinkimas, todėl ją aptarsime plačiau. Kiekvienas lyderis privalo mokėti manipuliuoti situacija ir išgauti iš jos didžiausią naudą, nenuvildamas ir neprarasdamas darbuotojų motyvacijos. Žinoma, kiekvienas stilius turi tam tikrų pliusių ir minusų, tačiau dažniausiai teikiama pirmenybė vienam jų , todėl lyderis tampa nelanksčiu, t.y. negali kokybiškai vadovauti, vesti komandos.
Kiekviena organizacija siekia įvairų tikslų, kurie turi įtakos žmogaus, dirbančio toje organizacijoje, elgesiui; bet ir žmogus, ateidamas į organizaciją, turi savo tikslus. Šių tikslų optimalus derinys – kertinė vadovavimo problema
6. Būdingi bruožai ir iš ju kylančios problemos

Vienas iš pirmųjų psichologų ir kitų tyrinėtojų bandymas suprasti lyderiavimą buvo bandymas nustatyti asmenines lyderių savybes. Tyrinėtojų požiūriu lyderiai turi ir tam tikrų įgimtų asmeninių savybių. Kai kur galime išgirsti, kad lyderiais yra gimstama, o ne tampama, bet taip sako tik megėjai, bet ne profesionalai. Norint įvertinti lyderiavimo bruožus reikia remtis dviem požiūriais ( 7, 460-461 psl.): lyginti asmenų, kurie tapo lyderiais, ir asmenų, kuriems tai nepavyko, bruožus; palyginti efektyvių ir neefektyvių lyderių bruožus.
Lyderiai – ne lyderiai.
Visų pirma, lyderiai yra labiau apsišvietę žmonės, didesni ekstravertai ir labiau pasitikintys savimi žmonės negu ne lyderiai, be to pastebima, kad jie yra aukštesnio ūgio. Tačiau nevisi žmonės, kuriem būdingi šie bruožai gali tapt lyderiais. Ir daugybė visiems žinomų lyderių nepasižymėjo šiomis savybėmis. Pavyzdžiui, Napaleonas buvo gana nedidelio ūgio, o Abrahamas Lincolnas buvo paniuręs intravertas. Taip pat galima daryti prielaidą, kad užėmę lyderio poziciją, žmonės ima labiau pasitikėti savo jėgomis ir suvokti savo vertę, todėl šiuos požymius reikėtų įvardyti kaip lyderiavimo gabumų rezultatus, o ne priežastis. Gelbūt ateityje asmenybės vertinimas taps pakankamai tikslus ir bus galima išskirti lyderio bruožus, tačiau kol kas negalima teigti, kad lyderiai pasižymėtų kokiais nors išskirtiniais bruožais.
7. Efektingi ir neefektingi lyderiai

Yra ir kitas, daug naujesnis būdas, bandant nustatyti būdingus lyderiavimo požymius. Tai yra palyginti efektingų ir neefektingų lyderių charakteristikas. Tačiau ir šis būdas tiksliai negali išskirti lyderiavimui būdingų bruožų. Štai vienas tytimas rodo, kad protavimas, iniciatyva ir pasitikėjimas savimi yra labia susijęs su aukštu valdymo lygiu ir darbo rezultatyvumu. ( 7, 461psl). Tyrimas rodo, kadsvarbiausias veiksnys, susijęs su valdymo rezultatyvumu ir lygiu, yra vadovo sugebėjimai prižiūrėti, tai yra vadovo įgūdžiai panaudoti prižiūrėjimo metodus, tinkamus konkrečiai situacijai. Dauguma kitų tyrimų šioje srityje rodo, kad efektingas lyderiavimas nepriklauso nuo kokio nors būdingų bruožų derinio, bet greičiau nuo to, kaip lyderio bruožai atitinka situacijos reikalavimus.
Dar kiti tyrimai rodo, kad moterys rečiau tampa lyderėmis negu vyrai, tačiau tapusios jomis ne ka blogiau atlieka savo lyderio funkcijas. Šiandien vis daugiau žmonių neabejoja lygiais moterų ir vyrų sugebėjimais ir galimybėmis, tačiau vyraujantys ir dažnai neteisingi lyčių steriotipai trukdo moterį pripažinti kaip efektinga lydere. Tačiau jei moteris vis delto tampa lydere, jos pavaldiniai n kiek neabejoja jos sugebėjimai ir pripažysta, kad jos dirba ne prasčiau už virus.
Susie Tompkins iš visiem gerai žinomos firmos “Esprit”yra sėkmingos lyderės pavyzdys. “The Body Shop” kompanijos vadovė Anita Roddick yra dar vienas pavyzdys. A. Roddick ir S.Tompkins tiki korporacine atsakomybe. “Mes galime būti ta kompanija, kuri įkvepia darbuotojus , mėgina daugiau padaryti bendruomenei, bando pagaminti sąmoningesnį produktą”, sako Tompkins. “Dešimtojo dešimtmečio banga – daryti gerus dalykus. devintajame dešimtmetyje dėmesys buvo kreipiamas į gyvenimo būdą. Dešimtasis dešimtmetis gilinasi į sielą”. Tokia filosofija įkvepė 1980 m. pabaigoje išspauzdinti “Esprit” kataloge skelbimą su išsamia informacija, kaip išvengti AIDS. Ir šis skelbimas susilaukė teigiamų atsiliepimų. “Pirmą kartą galėjau pamatyti, koks skirtumas tarp laiško, sveikinančio mane dėl šio neįprasto poelgio, ir laiško, sveikinančio už gražios, žavios kolekcijos sukūrimą”.
Kaip lyderė S.Tompkins pasielgė tikrai neįprastai. Šiuo metu “Esprit” vadovė dėmesį skiria net ir aplinkai. Kompanija gamybai naudoja daugiau fermentų ir mažiau cheminių teršalų. “Devintajame dešimtmetyje savo darbuotojams organizavome prancūzų kalbos pamokas. Dabar suteikiame jiems galimybę formuoti charakterį”. ( 7, 461-462psl.)
Yra dar viena problema, norint nustatyti priklausomybę tarp bruožų ir lyderio savybių, tai yra rasiniai steriotipai, nes lyderio savybės gali būti nepastebėtos ir neįvertintos. Nors Afroamerikiečių, užimančiu aukštas vadovo pareigas vis daugėja, tačiau vos tik keli iš jų yra pasiekę aukštų rezultatų valdymo sistemoje ir tapę lyderiais. Įdomus faktas yra tas, kad daugybė žinomų kompanijų, tokių kaip “Avon”, “Godfather’s Pizza”, “IBM”, “Xerox”, “Procter & Gamble” ir kt. Pradėjo kompaniją, kurios tikslas yra – paskatinti daugiau juodaodžių kiek vyrų tiek moterų siekti vadovo postų. Mažumų nariai daro viską, kad įsitvirtintų verslo pasaulyje. Vienas iš būdų, kaip juodieji verslo žmonės padeda ekonomiškai augti afroamerikiečiams – tinkles tarp korporacijų. Taip jie sudaro “tinklą”, tai yra neoficiali, tačiau gana galinga ryšių sistema, kurios pagalba jie sukuria tam ikrą pagrindą įvairiose srityse. Dirbdami kartu jie sukaupia nemažą kapitalą ir atveria duris naujoms galimybėms, padedančioms nugalėti tradicinius sunkumus. Daugelis mažumų grupių atstovų gana sėkmingai pasireiškia smulkiame versle, o jis savo ruoštu yra labai jautrus įvairiems ekonominiams pokyčiams. ( 7, 462psl.)
8. Vadovas ir lyderis: skirtumai ir problemos

Būti lyderiu reiškia pritaikyti daug įvairiausių įgūdžių. Tai nėra viena savybė, kurią išugdžius staiga tampama tikru lyderiu. Lyderystė yra ne tai, ką lyderis žino, o tai, kaip tą žinojimą panaudoja. (1, psl. 114). Geriausi vadybininkai, kaip ir žmonės, besislepiantys scenos užkulisiuose, nelabai pastebimi.( 5, 64 psl.)
Mūsų kursinio darbo tikslas išsiaiškinti, ar lyderis turi problemų organizacijoje, ir jei taip, tai jas išanalizuoti. Taigi daugiausiai dėmesio skirsime lyderio, o ne vadovo problemoms. Bet kad tos problemos labiau atsiskleistų, lyderį palyginsime su vadovu.
Lyderis, norėdamas būti efektyvus ir kad organizacijoje nebūtų problemų, turi įkvėpti darbuotojus veiklai, bendrauti su jais (darbuotojai turi būti kolegos, o ne valdomieji), paremti ir padėti
Pernelyg daug vadybininkų ieško tokių darbuotojų, kurie darytų vien tai, kas jiems liepiama ir daugiau nieko. Toks elgesys – tai negailestingas darbininko kūrybingumo, idėjų ir motyvacijos švaistymas. Užuot čiulpę energiją, lyderiai ją turi skatinti: laisvinti kelią darbininkų kūrybiškumui ir sukurti siektiną viziją. Lyderiai padeda darbuotojams išlaisvinti jų sukauptą energiją ir iniciatyvą, apie kurią jie patys nieko nežinojo. (4, 66 psl)
Anksčiau buvo manoma, kad lyderystė – tai planavimas, organizavimas, komandavimas, koordinavimas ir kontroliavimas. Tokia organizacija „dirba tarsi bizonų banda“ ( 1, 28 psl. ). Darbuotojai yra lyderio pasekėjai ir daro tai, ko lyderis nori. Bet laikui einant išryškėjo problemos, kurios kilo dėl tokios struktūros: vadovas/lyderis įsako ir nurodo, o darbuotojai vykdo, per daug nesigilindami, nes jiems svarbiausia darbą atlikti, o vadovui/lyderiui tą darbą gauti. Pagrindinės problemos kyla dėl to, kad darbuotojai laukia, kol pasirodys lyderis ir daro tik tai, kas jiems liepiama. James A. Belasco & Ralph C. Stayer knygoje „Bizonų skrydis“ vadovas, kuris vadovauja, o kiti tik seka iš paskos, yra palyginamas bizonui, vedančiam savo bandą, o lyderis, kuris supranta, kad visi darbuotojai turi būti atsakingi, vienas nuo kito priklausomi, palyginamas žąsų pulko vedlei, kuri laikas nuo laiko keičiasi su kitomis būrio žąsimis. Jeigu lyderis supranta, kad vadovavimo problema kyla dėl jo paties noro visiems vadovauti, pats laikas keisti požiūrį į vadovavimą.
Tam yra išskiriami keturi lyderystės principai (1, 30 psl.):
• Lyderiai perduoda atsakomybę už darbą tiems, kurie tą darbą atlieka
• Lyderiai sukuria aplinką atsakomybeim kad kiekvienas darbuotojas norėtų būti įsipareigojęs
• Lyderiai padeda ugdyti asmeninius gabumus
• Lyderiai patys greitai mokosi ir kitus skatina mokytis taip pat greitai.
Lyderis turi pripažiti, kad problema yra ne kiti darbuotojai, o jis pats, kad darbuotojams trūksta suinteresuotumo dėl pačio lyderio vadovavimo. Lyderios darbas yra sukurti darbotvarkę, o tada „suinteresuoti“, kad ją vykdytų. (1, 40-41psl.).
8.1 Lyderio problemos
8.1.2 Vizija

Bet kurios organizacijos ilgalaikę sėkmę ir kokią nors antrarūšę padėtį lemia vizija. Ir vadovas, ir lyderis turi savo viziją. Jie žvelgia į ateitį ir mato platų organizacijos potencialą. Be to, lyderiai veiksmingai siekia, kad organizacijose būtų atlkti darbai, tačiau to jie siekia kitaip negu vadybininkai: vadybininkai pasitelkia politiką, procedūras, planus, etapus, skatinimus, discipliną ir kitus mechanizmus ir taip stumia darbuotojus, kad šie siektų organizacijos tikslų.(5, 64 psl) Tokie vadovai yra griežti ir reikalauja, kad viskas būtų atlikta laiku ir be priekaištų, antraip darbuotojus apkaltina neatsakingumu bei gali paskirti nuobaudas, bet niekada nesigilina, kodėl buvo nepadaryta viskas iki galo. O lyderiai tuo ir skiriasi, kad kurdami ateities viziją ir išlaisvindami darbuotojų pajėgas, skatina juos siekti organizacijos tikslų. (5, 64 psl) Aišku, kad lyderio pozicija geresnė, nes jis skatina dirbti, o ne verčia, kaip tai daro vadovas – juk niekas nenori dirbti verčiamas. Lyderis turi turėti viziją galvoje. „Svarbiausia pamoka: sukūrę viziją, lyderiai turi nesustoti. Vien vizija nėra sprendimas. Viską lemia vykdymas.“ (1, 45 psl). Galima pažvelgti į didžius nesenų laikų lyderius, kurie mokėjo skatinti žmones, o ne liepti jiems ką nors daryti: prezidentas Dž. F. Kenedis, kuris skatino amerikiečių tautą išlaipinti Mėnulyje žmogų, o tauta tą padarė. Li Jakoka skatino „Chrysler“ korporacijos vadovybę ir darbininkus ištraukti savo kompaniją iš finansinės krizės žabangų ir sukurti naują korporaciją, kuri pirmautų gamybos inovacijomis ir pelnu. Jie taip ir padarė. Džekas Velčas iš „General Electric“ skatina darbininkus padėti kompanijai pasiekti pirmą arba antrą vietą visose komapnijos verslo srityse.
Visi šie lyderiai turi vieną bendrą bruožą. Jie nutapė viziją, kuri užvaldė pasekėjų vaizduotę ir paskatino į ją veržtis. Be lyderių diegiamos vizijos ir be jų pasekėjų sunkaus darbo, energijos ir naujovių Jungtinės Amerikos Valstijos niekada nebūtų išlaipinusios Mėnulyje žmogaus, „Chrysler“ pavadinimas būtų tyliai nugrimzdęs istorijoje, o „General Electric“ nebūtų tokia garsi komapnija, kaip dabar.
Atrodo, kad kai kurie žmonės yra gimę būti lyderiais, tačiau išmokti tai, ką jie daro, ir pritaikyti tuos įgūdžius gali bet kas. (5, 64-65 psl)
8.1.3. Dėmesys

Dar vienas skirtumas tarp vadovo ir lyderio yra tas, kad vadovas nepastebi darbuotojo tada, kada jis dirba gerai, o tik tada, kas nors padaroma ne taip. Lyderis atvirkščiai – stengiasi nuolat bendrauti su darbuotojais, sekasi jiems, ar ne, nes lyderis niekada nepasakys „lauk iš čia, tu darai negerai“, lyderiai nevaržo darbuotojų, nesėkmės ištiktiems darbuotojams „meta gelbėjimosi ratą“, lyderiai yra pasirengę nuolat padėti, dėl to darbuotojai organizacijoje jaučiasi saugiai.

8.1.4. Atsakomybė

Kiekvieną kartą, kai norime gauti darbą kokioje tai įmonėje, kreipiamės į jos vadovą; iškilo kokių nors neaiškumų ir nesklandumų – einame pas vadovą; reikia priimti kokius tai sprendimus – čia taip pat iškyla vadovas ir pan. Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės Lyderiui nereikia stengtis apsaugoti darbuotojus, priiminėti už juos sprendimus, planuoti už kitus. Kad būtų išspręsta ši problema, lyderis turi pakeisti savo lyderystės nuostatą ir sumotyvuoti darbuotojus imtis atakomybės „organizacijos darbuotojai turi būti atsakingi, vienas nuo kito priklausomi, panašūs į pulką žąsų“ (1, 269 psl.). „Tinkamiausia atsakomybę už darbą prisiimti tam darbuotojui, kuris tą darbą ir atlieka“ (1, 84 psl.) Taip pat turi pasikeisti strateginio darbo planas. Jį reikia sukurti tokį, kad padėtų tiems darbuotojams, kurie jį turi vykdyti ir kuris būtų jiems suprantamas.

8.1.5. Problemų sprendimas

Vadovas pats imasi atsakomybės spręsti problemas, nes vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.Vadovas, siekdamas efektyviai vadovauti, turi aiškiai suprasti organizacijos ar savo padalinio tikslus, sugebėti išskirti pačias svarbiausias problemas, būti linkusiam į naujoves ir pokyčius, numatyti veiklos rezultatus. Jis turi mokėti logiškai mąstyti, kūrybiškai spręsti problemas, rizikuoti minimaliomis sąnaudomis, priimti sprendimus ir nevengti atsakomybės už jų įgyvendinimą. Kiekvienas vadovas pasirenka ką ir kaip daryti. Tai kas vadovui atrodo svarbu ir teisinga, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldinių gyvenimo kokybei. Lyderis sukuria aplinkybes, kad patys darbuotojai norėtų prisiimti įsipareigojimus už savo rezultatus (1, 77psl.). Lyderis neturi būti visiškai atsakingas už tai, ką darbuotojas padarė ar ko nepadarė. Dar viena šios problemos pusė gali būti dėl to, kad lyderiui patinka pačiam spręsti organizacijoje kilusias problemas. Tik tada , kai lyderis supranta, kad „vaduoti darbuotojus nuo sunkumų ir spręsti problemas yra nuolatinis darbas<.> ir darbuotojai niekada neišmoks spręsti savo problemų“ (1, 85 psl.) gali pakilti darbo lygis organizacijoje – darbuotojai išmoks būti atsakingais ir stengsis nedaryti klaidų, o lyderis nepervargs nuo problemų sprendimo ir galės efektyviau vadovauti.
Lyderystė yra skirta tam, kad kitiems būtų įmanoma sekti, strategiškai mąstant ir susitelkiant tinkama linkme, pašalinti kliūtis, prisiimant atsakomybę ir imantis savarankiškai veikti.
Pasirodo, lyderis turi problemų ir dar gana rimtų.

8.1.6. Požiūris

Lyderis neturi stengtis pakeisti darbo kokybės keisdamas darbuotojų požiūrį į darbą ( čia dažna vadovų problema), bet turi pakeisti aplinką, kuri susidea iš sistemų ir struktūrų. (1, 249 psl.).
Vadovas dažniausiai moka darbuotojui už tai, kad darbuotojas ateina į darbą. Lyderis, suprasdamas, kad jam reikia darbo kokybės, ima mokėti už kokybę, jei lyderis nori gerų paslaugų, jis moka už paslaugas.
9.Lyderio savybės ir dėl jų kylančios problemos

Tikras lyderis turi pasižymėti optimizmu. Lyderiai net neabejoja (bent jau viešai), kad jie gali įvykdyti visas užsibrėžtas užduotis. Jis turi tikėti geresne ateitimi, jos siekti, įveikdamas sunkumus, pasitaikančias kliūtis. Jei lyderis bus optimistas, tai didelė tikimybė, kad ir kiti juo „užsikrės“, juk „žmones traukia dirbti nugalėtojams“ (5, 68 psl.) ir jaustis saugūs dėl savo ateities. Tai padidintų darbo našuma, pagerintų rezultatus, organizacijoje taptų geresnė darbo aplinka. „Optimizmas yra užkrečiamas: puikus lyderis pesimistų organizaciją gali pripildyti teigiamo jaudulio dėl ateities. Šis jaudulys padidina darbininkų našumą, praskaidrina organizacijos aplinką. Pakyla visų organizacijos lygmenų moralė“ (5, 68 psl.)
Lyderis negali apsieiti be pasitikėjimo savimi ir komanda. Tai tvirto žmogaus bruožas, kuris neabejoja, kas pavyks įvykdyti visas numatytas užduotis. Toks lyderis suburs pasitikinčią komandą, įkvėps jiems norą veikti. „Pasitikintys lyderiai suburbia pasitikinčius pasekėjus, todėl pasitikinčių lyderių vedama organizacija yra nesustabdoma” ( 5, 70 psl.)
Be abejonės lyderiu negali tapti negarbingas žmogus. Visuomenėje vyrauja tam tikros normos, etinės vertybės, kurių privaloma laikytis. Organizacija, kurioje vadovai elgiasi garbingai įgauna, visuomenės, t.y. klientų.
Tikriausiai neįmanoma įsivaizduoti neryžtingo lyderio, kuriam būtų sunku priimti tam tikrus sprendimus, laukti kol įvykiai susiklostys savaime. Lyderiai turi įvertinti riziką ir, nebijodami priimti klaidingą sprendimą, ja pasinaudoti. Jei darbuotojas nuolatos skundžiasi, vadinasi, jų viršininkai yra neryžtingi. (5, 70-71 psl)
Kiekvienas darbuotojas turi jaustis vertinamas organizacijoje, tokią atmosferą ir privalo sukurti lyderis. Pasak B. Nelsono ir P. Ekonomio (4, 83 psl.) jis turi suvokti darbuotojų kūrybingumo ir energijos potencialą, sudaryti galimybę pasireikšti pastarųjų kūrybiškumui ir inicityvumui, patys sukurdami organizacijos viziją ir leisdami pajusti darbuotojams, jog jie tą viziją įgyvendina kartu .
Neįmanoma dirbti organizacijoje, kurioje nėra bendravimo, abipusio keitimosi informacija, idėjomis. Būtent šio proceso metu yra vadovų sukuriama, o darbuotojų įgyvendinama, skelbiant idėjas, organizacijos vizija. Lyderis pelno pasitikėjimą, darbuotojai patiria pasitenkinimą savo darbu.
Lyderiai nekontroliuoja darbuotojų veiksmų kai šie siekia organizacijos tikslų, tiesiog jie būna šalia ir prireikus padeda. Darbuotojai gali pasiekti gerų rezultatų kai turi laisvo veikimo erdvę, turi galimybę rizikuoti, išreikšti savo nuomonę. Žmonės dėl savęs ir savo ateities nori jaustis saugūs. Be to, juos traukia dirbti nugalėtojams. Jei lyderis nemoka pamatyti šviesios ateities, tai organizacijoje atsiras didelių problemų. Visų pirma, darbuotojai nesijaus saugūs dėl savęs ir savo ateities, nes kaip žinia, vadovais yra pasitikima ir tikima, o iškilus bent mažiausia problemai, visų akys krypsta į vadovą. Antra, darbuotojai supras, kad jų vadovas nėra nugalėtojas, jis netiki rytojumi ir nieko nesitiki. O dėl to darbuotojų motyvacija ir darbingumas sumažėja.
9.1 Vadovavimo problemos dėl vadovo savybių netinkamumo

Negalima griežtai nustatyti, kokios lyderio savybės, kokioje situacijoje tinkamos ar netinkamos. Labai daug priklauso nuo žmogaus, nuo jo psichikos. Vadovas turi būti energingas, ryžtingas, principingas, tolerantiškas, mokėti bendrauti su pavaldiniais, nuolat tobulinti žinias ir įgūdžius.Šioje dalyje bus apžvelgtos savybes, dėl kurių daugiausia kyla problemų.
Viena iš tokių savybių būtų nusivylimas ir nekompetentingumas. Dažnai lyderiai, matydami, kiek daug visko reikia padaryti ir kiek mažai tam yra laiko, sutrinka. O jei dar darbuotojai nepuola tuoj pat vykdyti vado paliepimų, pradeda plūstis. Bet, kaip sakoma, „rėkimu sėkmės neprišauks“. Jei lyderis baime ir nurodymais motyvuoja savo pavaldinius greitai ir gerai atlikti darbus, tai sakoma, kad jo vadovavimo sugebėjimai užsilikę nuo akmens amžiaus. Ir vis dėlto daug nepatyrusių, nuolat jaučiančių spaudimą iš išorės ar viršaus ir žūtbūt besistengiančių išlaikyti savo verslą ar darbo kėdę, yra greiti pagrasinti atleidimu kiekvienam neįtinkančiam.
Baimė – nusivylusių ir nekompetentingų vadovų priemonė. Baimė nevysto komandinio darbo dvasios. Nuolatiniais pažadais atleisti efektyvaus darbo rezultato nesukursi. Darbuotojai žlugdomi morališkai, jie nemotyvuojami sąžiningai dirbti. Darbuotojas, kuriam pastoviai „lipama ant kulnų“, nesistengdamas daryti gerai, stengsis daryti darbą greitai, dėl ko nukenčia kokybė.
9.2 Vadovavimo problemos dėl vadovo funkcijų nevykdymo

Dėl vadovo savybių netinkamumo dažniausiai nėra ko kaltinti. Jei jau vadovas neturi tos „Dievo dovanos“ būti vadovu, tai neturi (2, 91-92). Tada jį galima tik pakeisti kitu, nes jo paties charakterio nepakeisi. O štai vadovo funkcijų nevykdymas yra blogas vadovo darbas ir jį galima koreguoti ir gerinti, kad vadovo funkcijos nekeltų vadovavimo problemų.
Labai dažnai, ypač didelėse kompanijose, aukštieji vadovai net nenutuokia, kaip yra dirbama „apačioje“. Jie žino savo tikslus ir planuoja kaip juos įgyvendinti. Kuria įvairias taisykles, tvarkas, instrukcijas, kurios turėtų padėti tuos tikslus pasiekti. Bet jie ne visada įsivaizduoja, kokie rezultatai bus. Dažnai taisyklės klaidą galima surasti tik pagal jas padirbus pačiam.
Organizavimas – vienas iš svarbiausių vadovo funkcijų, po planavimo. Suplanavus, apsvarsčius ir sukūrus instrukcijas, kaip reikia pasiekti užsibrėžtų tikslų, reikia suorganizuoti kas, kaip ir kada viską darys.
Lengva organizuoti darbus esant vietoje ir matant kaip jie vykdomi.Tačiau dabar daug bendrų įmonių su užsienio įmonėmis, kurioms vadovauja užsieniečiai, gyvenantys tūkstančiai kilometrų nuo įmonės filialų. Tokiu atveju darbus ir atsakomybę reikia paskirstyti labai tiksliai ir aiškiai, juk pavaldiniui iškilus neaiškumui, nebus ko paklausti ir pasitikslinti. Dažniausiai tokie vadovai suteikia įgaliojimus žemesniems vadovams, esantiems arčiau pavaldinių, spręsti daugumą eilinių klausimų. Patys dalyvauja tik svarbiausių reikalų tvarkyme. Tam labai padeda šiuolaikinės komunikacijos. Aukščiausiasis vadovas, organizuodamas visos įmonės veiklą, labai turi pasitikėti savo pavaduotojais. Taip pat turi įsiklausyti į jų siūlymus, kaip pagerinti darbus, juos supaprastinti, nes toli esantis vadovas nežino visos įmonės „virtuvės“. Turėtų neužmiršti pasidomėti apie tos šalies tradicijas, papročius, kurie turi gan didelę reikšmę bendrai darbo atmosferai.
Bet dažnai, kad ir kaip vadovas efektyviai organizuotų darbus ir paskirstytų atsakomybę, vieni darbuotojai dirba geriau, kiti blogiau. Aišku, tai gali būti dėl patirties stokos, įgūdžių neturėjimo ar tiesiog netinkamo požiūrio į darbą. Tačiau kai kuriais atvejais (ir jie daug dažnesni, nei mums atrodo) dėl prasto pavaldinių darbo kaltas būna būtent vadovas.
Vadovas, pamatęs, kad jo pavaldinys dirba ne visu pajėgumu ir prastai atlieka užduotis, sugriežtina priežiūrą, apriboja darbuotojo sprendimo priėmimo laisvę, reikalauja pasiaiškinimų. Atrodo tai patys natūraliausi veiksmai, kuriuos vadovas turi teisę daryti.
Kai pavaldinys patiria vadovo nepasitikėjimą, kritiką ar pasijunta deramai neįvertintas, jis užsisklendžia. Vietoj to, kad ieškotų būdų, kaip pagerinti savo darbo kokybę, jis apriboja savo kontaktus su aplinkiniais, ypač vadovu. Stengiasi daryti tik savo darbą ir nepakliūti viršininkui į akis, kad išvengtų galimų naujų kaltinimų. Taip laikui bėgant vadovo ir pavaldinio ryšys nutrūksta – pavaldinys arba išeina iš darbo pats, arba būna atleistas kaip netinkamas darbuotojas. O galbūt tai buvo geras specialistas, bet pats vadovas, neįvertindamas jo gabumų, nuteikė jį prastai dirbti. Įmonė praranda gerą darbininką (2, 92-95).
Įsisukus „nesėkmės nuostatos“ sindromo ratui, pavaldinys nukenčia emociškai; kompanija, nesugebanti išnaudoti darbuotojų potencialo, praranda dalį savo išteklių.
Bet nėra padėties be išeities. Pirmiausia, ką turėtų lyderis padaryti, tai pasistengti suvokti, kad pablogėję pavaldinių darbo rezultatai gali būti susiję su paties lyderio elgesiu. Antra, lyderiui reikėtų išsikviesti pavaldinį ir su juo pakalbėti apie susidariusią situaciją, išsiaiškinti, kokie darbo trūkumai, kokios priežastys. Suradus priežastis dėl pavaldinio blogo darbo, reikia apspręsti, kokių veiksmų reikia imtis, kad tos priežastys būtų pašalintos.
10. Funkcijos

Nagrinėdami grupės išlaikymą ir su užduotimis susijusią veiklą, kurią turi atlikti lyderis ar kas nors kitas tam, kad grupė dirbtų efektingai, tyrėjai padarė tokią išvadą, jog tam, ji turi turėti žmogų, kuris atliktų dvi pagrindines funkcijas(6):
a) problemų sprendimo
b) socialines, pavyzdžiui, spręsti ginčus ar užtikrinti, kad asmenys, dirbantys grupėje neliktų nepastebėti ar neįvertinti.
Žmonės, sugebantys sėkmingai atlikti šias dvi funkcijas, tikrai turėtų dirbti ypač efektingai. Nors praktiškai lyderis gali turėti įgūdžių, temperamento ar laiko atlikti tik vienai iš jų. Bet tai dar nereiškia, kad tokia grupė yra iš anksto pasmerkta. Tyrimų rezultatai liudija, kad efektingiausiose grupėse populiariausia yra paskirstyto lyderiavimo forma – kai vienas asmuo atlieka socialines funkcijas, o kitas grupės narys – atlieka užduoties funkcijas. Apibūdinti lyderio ar kelių lyderių funkcijas galima šiais požymiais (6)

Kolektyvo veiklos organizatorius. Vadovo darbas vertinamas ne pagal tai, kiek ir kaip padarė pats, o pagal tai, kaip organizavo darbą, kad kiti, jo vadovaujami, padarytų geriau ir daugiau.

Vadovo vieta valdymo sistemoje nusakoma kitų, jam pavaldžių žmonių pastangų telkimu tam, kad kiekvienas galėtų maksimaliai atskleisti savo sugebėjimus. Todėl ir iš vadovo lyderio, kaip kolektyvo veiklos organizatoriaus, reikalaujama sugebėti parinkti ir racionaliai išdėstyti darbuotojus gamybos procese, laiku ir tinkama forma iškelti grupės nariams tikslą, įžiebti motyvą siekti šito tikslo, pastebėti bręstančias problemas ir jas perduoti spręsti kitiems, kontroliuoti veiklą. Dar viena vadovo pareiga- ne tik sukurti tam tikrą sistemą ir organizuoti jos darbą, bet ir pagrįstai keisti ją. Vadovas privalo išlaikyti tam tikrą pusiausvyrą tarp sistemos pastovumo ir kintamumo.

Vadovo kaip organizatoriaus vaidmuo pasireiškia ir kolektyvo narių veiklos koordinavimu, glaudžiai siejasi ir su specialisto sąvoka. Keldamas pavaldiniams tikslus, vadovas turi nurodyti ne tik bendrus uždavinius, bet ir konkrečiai: ką reikia padaryti, kaip metodiškai atlikti, kiek tai pareikalaus laiko ir t.t. Pagaliau vadovas tikrina pavaldinių darbą, instruktuoja (6, 153 psl.)

Auklėtojo vaidmuo. Bet kurio lygio vadovas, norėdamas būti ir lyderis, savo valdymo aktą turi įvertinti ne tik pagal tai, kaip jis paveiks kolektyvo produktyvumą, bet ir pagal tai, kokį povekį padarys žmonių nuotaikai, jų santykiams. Tai ypač svarbu, nes žmonių nuotaika ir darbo rezultatyvumas glaudžiai susiję. Be to, efektyviai valdyti gamybinį kolektyvą galima tik tada, kai valdymo procesas glaudžiai siejamas su auklėjimo funkcija.

Vadovas yra savo organizacijos, savo valstybės ir savo visuomenės interesų reiškėjas, vykdytojas. Veikdamas žmones, vadovas padeda jiems formuotis kaip darbuotojams ir asmenybėms. Jis kaip auklėtojas ugdo aukštas pilietines, moralines, etines pavaldinių savybes, draugiškus santykius kolektyve,tarpusavio pagalbą, aktyvumą, sąmoningumą,principingumą, nepakantumą netvarkai ir kt. Šis vaidmuo reikalauja, kad ir pats vadovas rodytų aukštos moralės pavyzdį (6, 154 psl.)

Psichoterapinė funkcija. Glaudžiai siejasi su auklėjimo funkcija. Darbe ir asmeniniame gyvenime pasitaiko nesėkmių, nelaimingų atsitikimų, konfliktų, susiklosto aplinkybių, keliančių nemalonių, o kartais ir liguistų išgyvenimų. Vadovo pareiga padėti grupės nariams, petekusiems į tokias nemalonias būsenas. Tai jis gali padaryti leisdamas pavaldiniams išsipasakoti nesėkmes, atleisdamas neesminius trūkumus, nušviesdamas palankią perspektyvą, pralinksmindamas sąmoju ir pan.(6, 155 psl.)

Asmeninis pavyzdys. Tai vienas svarbiausių vadovo bruožų ir funkcijų. Savo pavyzdžiu- drausmingumu, kūrybiškumu, atsakomybe už darbą, tvirta morale, pagarba bendradarbiams, tvarkingumu vadovas auklėja kolektyvą (6, 155 psl.).

Arbitro vaidmuo. Jį vadovas atlieka tada, kai būtina tvarkyti kokius nors gamybinius reikalus. Kasdienėje praktikoje įvairių klausimų, kuriuos privalo spręsti vadovas, labai daug. Jų sprendimas reikalauja, kad vadovas žinotų ne tik tam tikras taisykles bei instrukcijas, bet ir kolektyve nusistovėjusias tradicijas. Arbitro vaidmuo ypač ryškus, kai kyla konfliktų- vadovui privalu giliai, nešališkai suprasti nesutarimo ar konflikto priežastis (6, 155 psl.).

Novatoriaus vaidmuo. Vadovo kaip novatoriaus vaidmuo reiškiasi jo sugebėjimu iškelti naujų idėjų, rasti naujų būdų gamybinei užduočiai atlikti ir mokėjimu naujas idėjas įgyvendinti praktiškai. Novatoriaus vaidmuo reikalauja iš vadovo ir didelio takto, ypač naujoje vietoje, naujose pareigybėse. Pradėdamas dirbti vadovas neturi kritikuoti savo pirmtako ir susiformavusių organizacijoje tradicijų. Be to, norėdamas būti novatoriumi, vadovas pats turi mokytis, kelti kvalifikaciją. Novatoriaus vaidmuo reikalauja iš vadovo žinoti, jausti, numatyti vadovaujamo kolektyvo ateitį, jo perspektyvą (6, 156 psl.).

“Žaidimo taisyklių pažeidėjo” funkcija. Kiekvienas vadovas turi didesnę už pavaldinius neformalią teisę tam tikrose ribose nepaklusti veikiančioms administracinėms normoms. Dažnai vadovai, naudingumo ar kito motyvo skatinami,ne tik pažeidžia veikiančias “žaidimo taisykles” , bet ir tą pažeidimą padaro grupės veiklos taisykle. Kadangi formalios struktūros instrukcijos ir reglamentai nesuspėja keistis su kintančiomis realiomis sąlygomis, toks taisyklių pažeidimas neretai būna naudingas, o jų pažeidėjas atlieka reformuotojo, novatoriaus vaidmenį (6, 157 psl.).
„Trenerio” arba “žaidėjo” vaidmuo. Suomių valdymo specialistai nurodo, kad vadovas “žaidėjas” gali pasiekti aukštų, tačiau trumpalaikių rezultatų, o vadovas “treneris” siekia tolimo, bet stabilaus efektyvumo. Pateikiama “trenerio” ir “žaidėjo” vaidmenų palyginimo lentelė, kuri yra pridedama kaip priedas. (6, 157 psl.)
Kiekvienas lentelėje paminėtas vaidmuo reikalauja iš atlikėjo savų priemonių, savų savybių visumos. Kuo vadovas labiau stengiasi suvokti šiuos vaidmenis, kuo aiškesnė kiekvieno vaidmens programa ir stilius, kuo įvairesnių taikoma metodų, tuo didesnis vadovo autoritetas, stipresnis poveikis pavaldiniams, aktyvesnis valdymas.

Nuo to, kaip vadovas atlieka šiuos socialinius vaidmenis, priklauso viso kolektyvo darbas, vadovo įtaka kolektyvui ir kolektyvo požiūris į savo vadovą. Darnus kolektyvo darbas- ne nuopelnas, o teisingo darbo organizavimo išdava.
Deja Lietuvoja dar yra manoma, kad jei esu vadovas, tai esu ir lyderis. Tačiau tiesa yra ta, kad tai dažniau yra įsivaizduojama tiesa, pastebima, jog vadovams dažnai stinga lyderio savybių, ypač sugebėjimo analizuoti save ir aplinkinius. Mūsų šalyje dar vyrauja administruojančio tipo vadovai.
Kita vertus, būtina pabrėžti, kad situacija, ypač pastaraisiais metais, labai sparčiai keičiasi: vis dažniau pradedama įsisąmoninti, kad administravimo nepakanka, kad žmogiški vadovo ir darbuotojų santykiai yra naudingi visai organizacijai.
Šią tendenciją akivaizdžiai įrodo sparčiai auganti atitinkamų mokymų paklausa: dar prieš penkerius metus konfliktų sprendimo, stresų valdymo, emocinės kompetencijos seminarai buvo beveik nereikalingi, o dabar tai yra vienos populiariausių mokymų temų. Galbūt ateityje tai bus pamatinė organizacijų darbo dalis (4).
11. Lyderiavimo teorijos ateitis

Šiame poskyryje susipažinsime su transformaciniu, arba charizmatiniu, lyderiavimu ir dabartiniu bihevioristinio požiūrio atgimimu. Po to aptarsime du iššūkius tradicinėms lyderiavimo idėjoms. Vienas iš jų skeptiškai vertina lyderio asmenybę, kitas kelia klausimą, kaip pasekėjai mato savo lyderį.
11.1 Transformacinis arba charizmatinis lyderiavimas

Vis labiau domimasi asmenimis, kurie sugeba daryti didelę įtaką savo organizacijoms. Jie vadinami transformaciniais, arba charizmatiniais, lyderiais. Šis gana naujas susidomėjimas tokiais lyderiais kilo, visų pirma, kai didelės kompanijos ėmėsi „transformacijų“ programų- didelių pokyčių, kuriuos reikia įgyvendinti per trumpą laiką. Buvo teigiama, kad tokioms transformacijoms reikalingi lyderiai. Antra, daug kas jautė, kad lyderiavimo teorijos, telkiančios dėmesį į bruožus, elgesį ir situacijas, pamiršo patį lyderį. Verslo lyderio, tokio kaip Lee Iacocca, ar tokio kaip generolas Normanas Schwartzkopfas, pavyzdžiai akivaizdžiai primena mums, kad kai kurie lyderiai, atrodo, turi asmeninių savybių, nepaaiškinamų nei viena teorija.

11.1.1 Basso transformacinio lyderiavimo teorija

Tyrinėdamas transformacinio lyderiavimo koncepciją, Bernardas M. Bassas supriešino du lyderio elgesio tipus: transakcinį ir transformacinį.
Transakciniai lyderiai “nustato, ką pavaldiniai turi padaryti, kad pasiektų savo individualius ir visos organizacijos tikslus, klasifikuoja šiuos reikalavimus ir padeda pavaldiniams įgyti pasitikėjimo, kad labai pasistengę, jie galėtų šiuos tikslus pasiekti”. Tuo tarpu transformacinis lyderis „motyvuoja mus dirbti daugiau, negu iš pradžių tikėjomės, stiprina mūsų svarbumo pojūtį ir didina mūsų užduočių vertę, versdamas mus aukoti savo pačių interesus dėl komandos, organizacijos ar didesnės politikos ir pakeldamas mūsų poreikius į aukštesnį lygį”.(7, 479psl.)

11.1.2 House‘o Charizmatinio lyderiavimo teorija

Nors transformacinio lyderiavimo koncepcija nėra nauja, bet iki šiol jai buvo skiriama per mažai dėmesio. Roberto J. House‘o charizmatinio lyderiavimo teorija yra vienas iš nedaugelio reikšmingų ankstyvųjų indėlių į šios problemos sisteminę analizę. House‘o teorija teigia, kad “charizmatiniai lyderiai turi labai didelę patrauklumo galią ir kad didelė jos dalis kyla iš poreikio daryti įtaką kitiems”. Charizmatinis lyderis „nepaprastai pasitiki savimi, dominuoja ir tvirtai tiki savo įsitikinimų moraliniu teisingumu“. House‘as teigia, kad charizmatiniai lyderiai perteikia kitiems viziją arba aukštesnio lygio tikslą, reikalaujantį pasekėjų energijos ir įsipareigojimų. Jie kruopščiai kuria sėkmės ir kompetencijos įvaizdį ir stengiasi savo elgesiu pabrėžti jų skatinamas vertybes. Jie taip pat perduoda savo pasekėjams didelius lūkesčius ir tikėjimą, kad pavaldiniai juos įgyvendins.(7, 480 psl.)

Vienas House‘o teorijos aspektas tikrai turėtų susilaukti didelio dėmesio. Tai vizijos tipas, kurio siekia transformacinis lyderis ir jo pasekėjai. Galima pastebėti, kad sugebėjimas įkvėpti didelio pasiaukojimo, įsipareigojimo ar energijos dar negarantuoja, kad priežastis ar vizija tikrai yra to verta. Transformaciniai lyderiai gali būti labai potencialūs yrančioms institucijoms atgaivinti ar padėti individams atrasti džiaugsmo ir prasmės darbe. Tačiau jie gali kelti rimtą pavojų, jei jų tikslai ir vertybės prieštarauja pagrindinėms civilizuotos visuomenės vertybėms.
11.2 Iššūkiai lyderiavimo teorijoms
11.2.1 Psichoanalitinis požiūris į lyderiavimą

Kad suprastume, kodėl kai kurie žmonės tampa lyderiais, – teigia Ketsas de Vriesas, – turime remtis psichoanalitinėmis koncepcijomis. Pagal šią Sigmundo Freudo sukurtą koncepciją, žmogaus elgesį formuoja nesąmoningas troškimas patenkinti potraukius ir poreikius. Paanalizuokime House‘o charizmatinio lyderio koncepciją, kur charizmatinis lyderis įsivaizduojamas kaip telkiantis žmones kilniam tikslui. Tačiau tikrovėje, – pažymi Ketsas de Vriesas, – suaugęs lyderis gali elgtis verčiamas trejų metų vaiko poreikio kontroliuoti savo aplinką. Ketsas de Vriesas mano, jog išorė gali būti apgaulinga, todėl jei norime suprasti sudėtingą lyderiavimo dinamiką, mums reikia atsigręžti į pagrindines žmogaus prigimties teorijas.
11.2.2 Lyderiavimo romantika

Antrasis iššūkis tradicinėms lyderiavimo teorijoms sutelkia dėmesį į pasekėjus – žmones, kurie laukia iš lyderių vadovavimo. Pagal šią koncepciją, pasekėjų požiūris į tai, ką lyderiai daro, ką jie gali pasiekti, yra romantinis, arba idealistinis. Romantinis požiūris susiformavo todėl, kad “daugeliui iš mūsų sunku suprasti didelių ir sudėtingų mūsų visuomenės sistemų darbą, tad kreipiamės į stiprų lyderį, kad jis mums palengvintų mūsų gyvenimą”.(7, 481 psl.) Galbūt žmonėms reikalingas romantinis požiūris į lyderį todėl, kad tai jiems padeda sutelkti dėmesį į organizacijos tikslus ir siekti jų. Tuo atveju lyderis sugebės motyvuoti pasekėjus ir darys poveikį jiems tol, kol šie pasitikės juo. Praradus pasitikėjimą, lyderio efektingumas smarkai sumažės. Visa lyderiavimo romantika teigia, jog “lyderiavimas iš tikro nebūtinas”.

Išvados

Lyderis – grupės ar organizacijos vedlys, pavyzdys visai grupei. Prisiimdamas neoficialias savo pareigas, jis netiesiogiai yra atsakingas už visos grupės darbo rezultatus.
Lietuvoje dar dažnai manoma, kad, jei esu vadovas, tai esu ir lyderis. Lyderiu gali būti nebūtinai vadovas. Atrodo, kad kai kurie žmonės yra gimę būti lyderiais, tačiau išmokti tai, ką jie daro, ir pritaikyti tuos įgūdžius gali bet kas.
Lyderiavimą galima apibūdinti kaip procesą, kurio metu grupės narių darbas veikiamas ir nukreipiamas tam tikra linkme. Motyvacijos įgūdžiai – labai svarbi sudėtinė vadovavimo dalis, tuo tarpu valdymo dėmesio centras- planavimas ir administravimas.
Organizacijose pageidaujamas lankstumas. Kiekvienam vadovui svarbu išmokti nustatyti lyderiavimo situaciją ir bent šiek tiek pakeisti savo stilių, kad galėtų toje situacijoje vadovauti kiek galima efektingiau. Lyderiai turi specifinę darbo taktiką- valdyti taip, kad valdomasis net neįtartų, kad jis yra valdomas.

Kiekvienas lyderis susiduria su lyderystės išbandymais. Svarbiausia lyderiui suvokti, kad ne tik dėl darbuotojų kyla problemų organizacijoje, bet ir pats lyderis gali būti kai kurių problemų organizacijoje priežastis. Lyderis neturi liepti, kontroliuoti. Kiekvienas darbuotojas turi jausti atsakomybę už tai, ką padaro arba nepadaro. Išanalizavusios ne vieną literatūros šaltinį apie lyderį organizacijoje, galime teigti, kad geriausia išeitis lyderiui išvengti problemų tai, visų pirma tinkamas vadovavimo stiliaus pasirinkimas ir antra, lyderio suvokimas, kad iš daruotojų negali reikalauti neįmanomo. Pasak „Bizonų skrydžio“ autorių James A. Belasco ir Ralph C. Stayer, „negalima reikalauti iš bizonų, kad jie skristų“. Atsakomybės pasidalijimas, pasitikėjimas darbuotojais, motyvacijos pakėlimas tikėjimu, kad galima padaryti geriausiai, darbuotojų įtraukimas į finansinių palnų kūrimą, bendravimas kaip kolegoms, o ne kaip viršininkui ir pavaldiniams, vizijos turėjimas – visa tai mažina lyderio problemas organizacijoje.
Galime teigti, kad iškelta hipotezė nepasitvirtino. Lyderis negali būti už viską atsakingas. Tuo jis ir skiriasi nuo vadovo, kuris pagrinde vadovauja ir viską linkęs spręsti pats.

Literatūra

1. Belasco James A.ir Stayer Ralph C. Bizonų skrydis/- Vilnius: Goldratt Baltic Network, 2003 m. 437 p.: iliustr.
2. Jusevičienė P. Organizacjijų elgsena/-2001 m.
3. Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija/ – Technologija. Kaunas. 2001 m.
4. Leonienė B. Darbuotojų vadyba/- Kaunas, 2001 m.
5. Nelson Bob ir Economy Peter Vadyba žaliems/- Kaunas: Smaltijos leidykla, 1999 m. 365 p.: iliustr.
6. Razauskas R. Aš vadovas/ – Pačiolis. Vilnius. 1997 m.
7. Stoner James A. F, Freeman R.Edward, Gilbert Daniel R., Vadyba II papildytas leidinys, Kaunas Aušra, 2000 m.
8. Tannenbaum Robert ir Schmidt Warren How to choose a leadership pattern/- 1973 m.
9. http://www.irs.lt/publikacijos_txt
10. http://www.banga.verslas.lt
11. http://www.delfi.lt

Priedai

„Treneris“ orientuojasi į komandą „Žaidėjas“ orientuojasi į vykdymą
1. Į viską žiūri iš paukščio skrydžio 1. Svarbiausia- detalės.
2.Vadovaujasi veiklos principais, dažnai savais 2. Žaidžia pagal išmoktas taisykles. Naudojasi kitų parengtais principais, planais, taisyklėmis.
3. Perduoda savo įgaliojimus ir atsakomybę, ypatingomis aplinkybėmis prisiima kaltę. 3. Vengia savarankiškų sprendimų ir atsakomybės.
4. Pasikeitus aplinkybėms, prisitaiko, atsižvelgia į naujų sąlygų reikalavimus. 4. Veikia pagal schemą.
5. Orientuojasi į bendradarbius, pripažįsta jų siekimus 5. Orientuojasi į save, savo karjerą.
6. Sugeba esminį dalyką skirti nuo ne esminio. 6. Paskendęs smulkiuose, rutininiuose klausimėliuose.
7. Strategas. 7. Taktikas.

8. Stengiasi tobulėti, nuolat domisi nau 8. Riboja savo interesus, jam pakanka mokykloje įgytų žinių.
9. Novatorius. 9. Konservatorius.
10. Kritikuoja organizaciją, jos struktūrą, metodus. 10. Kritikuoja einamuosius uždavinius ir jų atlikimo priemones.
11. Rizikuoja. 11. Vengia rizikos ir veikia tik tada, kai garantuotas.
12. Dažnai turi savų netradicinių spren dimų, ieško naujų sprendimo būdų. 12. Veikia vadovaudamasis: ką įsakysite, bus padaryta.
13. Lyderis reformuotojas. 13. Ignoruoja reformas, stengiasi įgyti gero pavaldinio vardą.
14. Stengiasi kitus uždegti. 14. Stengiasi pats būti didvyris.
15. Priima ne tik draugų kritiką, bet ir iš šalies. 15. Nepriima, bijo kritikos, pasirengęs už ją keršyti.
1 Priedas „Trenerio“ arba „žaidėjo“ vaidmuo (6, 158 psl.)

Leave a Comment