Lukesčių teorija

Įvadas

Visuotinės kokybės vadybos koncepcija reikalauja, kad procese dalyvautų visi organizacijos elementai, t.y. galutinio produkto kokybė priklauso nuo kiekvieno, dalyvaujančio gamybos procese žmogaus, neatsižvelgiant į jo padėtį to proceso atžvilgiu.
Proceso elementų dalyviams galima suteikti prioritetus, tačiau jų eliminuoti negalima. Kad įtrauktume visus darbuotojus į visuotinės kokybės vadybos procesą, reikia pradėti nuo pačio įmonės vadovo (nors šis klausimas privalo būti svarbus ir žemiausio rango darbuotojams. Vadovas privalo sudominti, skatinti ir veikti visus darbuotojus taip, kaip jis pats elgiasi. Nuo jo pastangų ir norų žyymia dalimi priklausys tai, ar visuotinės kokybės vadyba bus įdiegta ir sėkmingai pritaikoma įmonėje ir ar ji bus priimta kiekvienam darbuotojui.
Individai elgiasi priklausomai nuo susiklosčiusių aplinkybių. Natūralu, kad vadovas, nors ir kokiai kryptingai veiklai vadovautų, gali elgtis skirtingai. Pasiektų rezultatų efektyvumas gali priklausyti nuo vadovo tipo ir veiklos metodų.
Komandos vadovo veiklos gali būti nagrinėjamos šiomis keturiomis funkcijomis, kurios parodo tipines jų elgsenos charakteristikas.
Pagal vilčių teoriją, žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Daavidas Nadleris ir Edwardas Lawleris grindžia vilčių teoriją keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijose.
Lūkesčių teorija susijusi su žymiai sudėtingesniu skaičiavimu negu poreikių ir teisingumo teorijos, kadangi „darbo atlikimo – rezultatų” viltis, valentingumas ir „pastangų – darbo atlikimo” viltis susiję daugialype grandine. Tarkime, dirbate su

u projektu, pagal kurį jūsų darbo rezultatas aiškus. Iš patirties žinote, kiek prireiks pastangų, tačiau pats rezultatas jums nėra labai svarbus. Valentingumas žemas. Tokioje situacijoje jūsų elgesys gali būti – vilkinti iki paskutinės minutės. Pavyzdys gali būti mokesčių deklaracijos pildymas.
Vilčių teorijoje taip pat galimi tam tikri pakitimai dėl žmonių natūros. Ilgainiui teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais. Nusivylęs ankstesniu atsilyginimu už pastangas galite nustoti tikėjęs, kad sugebate numatyti pastangų rezultatą ir kad už tai bus atlyginta. Jei viršininkas nuolat perrašo jūsų pranešimus taip, kad dingsta jūsų asmeninis „braižas”, ir prisiima visus nuopelnus, jūsų teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais. Tada valentingumas taip pat gali virsti neigiamu, kai pradedate galvoti, kad „šis atlygis man daugiau nebus toks svarbus kaip anksčiau”.

Turinys

1. Darbuotojų vieta kokybės sistemoje irr vadovo vaidmuo 3
2. Lūkesčių teorijos vieta visuotinės poreikių teorijoje ir kokybės vadyboje 7
3. Organizacijos vidinės kultūros reikšmė darbo kokybei 14
Išvados 19
Literatūra 20

1. Darbuotojų vieta kokybės sistemoje ir vadovo vaidmuo

Visuotinės kokybės vadyba suprantama taip, jog kiekviena veikla turi būti tobulinama. Jei įmanė sutvarkyta šiuolaikiniais metodais, tai visos darbo vietos yra svarbios. Vadinasi, visuotinės kokybės vadyba – viską apimanti kokybės vadyba.
Visuotinės kokybės vadybos koncepcija reikalauja, kad procese dalyvautų visi organizacijos elementai, t.y. galutinio produkto kokybė priklauso nuo kiekvieno, dalyvaujančio gamybos procese žmogaus, neatsižvelgiant į jo padėtį to proceso atžvilgiu.
Proceso el

lementų dalyviams galima suteikti prioritetus, tačiau jų eliminuoti negalima. Kad įtrauktume visus darbuotojus į visuotinės kokybės vadybos procesą, reikia pradėti nuo pačio įmonės vadovo (nors šis klausimas privalo būti svarbus ir žemiausio rango darbuotojams. Vadovas privalo sudominti, skatinti ir veikti visus darbuotojus taip, kaip jis pats elgiasi. Nuo jo pastangų ir norų žymia dalimi priklausys tai, ar visuotinės kokybės vadyba bus įdiegta ir sėkmingai pritaikoma įmonėje ir ar ji bus priimta kiekvienam darbuotojui.
Akivaizdu, kad komandos dydis ir visuotinės kokybės vadybos vadovo vaidmuo priklausys nuo įmonės dydžio. Jei įmonė bus stambi ar vidutinė, joje gali būti suformuotas didelis aparatas, atsakingas už šio klausimo vykdymą, pritaikymą, tobulinimą. Kiekvieno hierarchinio lygio vadovui teks skirtingas vaidmuo, tačiau, nereikia abejoti, kad jis privalės būti nukreiptas ta pačia linkme.
Atsižvelgiant hierarchijos lygius, galima aprašyti komandos vadovo vaidmenį, remiantis jo pagrindine veikla, tokia seka:
• Politikos formavimas.
• Planavimas.
• Organizavimas, koordinavimas, kontrolė.
• Veikimas (Operatyvinis).
Politikos formavimu paprastai dažniausiai užsiima aukščiausio vadybos lygio vadovai. Jie nusako įmonės kryptį ateityje.
Planavimas atliekamas, kai politikos kryptys jau nustatytos. Detalus planavimas dažniausiai perduodamas kitam vadovavimo lygiui. Čia priimami sprendimai, kaip bus įgyvendinti visuotinės kokybės vadybos politikos tikslai.
Planavimo lygis jau veda prie veikimo, kai sprendimai pradedami vykdyti. Organizavimo, koordinavimo ir kontrolės vykdymas pereina į pirmos linijos grupės vadovų vadybininkų rankas.
Pagaliau kažkas turi atlikti pa
atį darbą, t.y. valdyti jau suformuotą sistemą kad ji veiktų efektyviai, o paslaugos ir prekės pasiektų vartotoją ir patenkintų jo norus. Šis darbas pavedamas žemiausio lygio vadovams, kurie valdo procesą.
Aišku, mažoje įmonėje tokios komandos sukurti nereikia ir neįmanoma. Veiklą numato ir koordinuoja pats įmonės vadovas, o prie bendrų rezultatų kaip ir didelėje įmonėje, privalo prisidėti visi darbuotojai.
Vadovų tipai visuotinės kokybės vadyboje
Individai elgiasi priklausomai nuo susiklosčiusių aplinkybių. Natūralu, kad vadovas, nors ir kokiai kryptingai veiklai vadovautų, gali elgtis skirtingai. Pasiektų rezultatų efektyvumas gali priklausyti nuo vadovo tipo ir veiklos metodų.
Komandos vadovo veiklos gali būti nagrinėjamos šiomis keturiomis funkcijomis, kurios parodo tipines jų elgsenos charakteristikas:
• Inovatorius.
• Delegatorius.
• „Ugniagesys”
• „Laisvų rankų”
Inovatorius – paprastai veikia aukščiausiame organizacijos lygyje. Veikla susijusi su politikos visuotinės kokybės vadyboje formavimu. Gali truputį apimti organizavimą, koordinavimą bei kontrolę, inovatorius plačiai žiūri į ateitį, kuria naujus planus, siūlo originalias mintis bei jam pritaria. Nemėgsta spręsti susikaupusias problemas.
Šiame lygyje (t.y. aukščiausiame) novatorius – vadovas naudingas, nes numato, ieško naujovių ir jas toleruoja. Tačiau žemesniame lygyje šis vadovo tipas negalėtų plačiai atsiskleisti, nes visuotinės kokybės vadyba privalo spręsti ir įsisenėjusias įmonės problemas, ieškoti silpnų vietų, darbo neatitikimų ir jas šalinti.
Delegatoriaus tipas paprastai vidutiniuose vadovų hierarchijos lygmenyse. Jis pirmiausiai pats rūpinasi svarbiausiais (tokiais kaip planavimas, organizavimas, koordinavimas) klausimais, mažiau svarbius pa
avesdamas (deleguodamas) žemesniame hierarchiniame lygmenyje stovintiems vadovams. Priimdamas sprendimus toks vadovas nepasikliauja vien savo intuicija ir patirtimi. Atsakomybe dalinasi su pavaldiniais. Šis vadovo tipas šalina darbo trūkumus, kurių neatliktų aukščiausio rango vadovai.
„Ugniagesys” – paprastai „gesina gaisrus”, t.y. atlieka vykdomąjį, darbą. Jis privalo pastebėti susidariusias problemas ir jas pašalinti. Toks vadovas sėkmingai susidoroja su nenumatytomis aplinkybėmis, bei įvairiais trukdymais sistemoje. Bet jis mažai reaguoja į ateities planus ir nemėgsta imtis iniciatyvos.
„Laisvų rankų” vadovas daug laiko leidžia vykdomajam lygiui valdyti. Šio tipo vadovo vadovavimas įmonėje primena anarchiją. Tai kraštutinis demokratas, kuriam vadovaujant sunkųjį atskirti nuo eilinių komandos žmonių. Tačiau jis svarbus jog, kad jam lengviausiai sekasi paveikti darbininkus, kad šie drąsiai išsakytų trūkumus, kurie, jų manymu, trukdo pritaikyti visuotinės kokybės vadybos principus gamyboje.
Komandinis darbas turi tą privalumą, kad jis yra efektyvesnis. Taigi komandinis darbas turi keletą komponentų: jis yra vystomas remiantis strategijos, struktūros poreikiais. Tai turi būti įrankis geriau mąstyti ir efektyvumui didinti.
Centrinio valdymo modelis pagrįstas savo natūralia priklausomybe vienas kitam:

1 pav. Vadovo komanda

Tai sudaro pagrindą kokybės gerinimo procese. Lieka darbuotojų pripažinimo ir dalyvavimo metodologija, kuri skatina komandos aktyvumą procese.
Kolektyvinis darbas svarbus todėl, kad sukuria aplinką, kurioje žmonės gali augti ir naudotis visais efektyvumo šaltiniais ir našiai tęsti tobulėjimą. Kaip auga individas, taip auga ir pati organizacija.
Kad darbuotojai būtų skatinami tobulėti, reikia:
• siekti tobulumo aukščiausiam visuotinės kokybės vadybos vadovui bei visiems įmonės aukščiausio rango vadovams;
• gerinti organizacinę visuotinės kokybės vadybos klimatą;
• sukurti mechanizmą, įgalinantį individualų bendradarbiavimą būti efektyviam.
Visa tai sutelkta tam, kad kryptinga vadovų veikla padėtų žmonėms jausti, priimti ir prisiimti atsakomybę. Ne viena organizacija įvykdė šią kokybės strategijos dalį — „stimuliuoti žmones veikti”. Jei mes girdime tokius komentarus kaip, „mes žinome, kad tai nėra geriausias būdas atlikti darbą, bet jei darbdavys nori, kad mes tai darytume, mes tai darysime”- tai aišku, kad žmonės nesijaučia atsakingi už galutini produktą savo veiksmuose.
Stimuliavimas veikti lengvai aprašomas teoriškai, bet iš tikrųjų reikalauja daug pastangų jį įgyvendinant.
Vadovo uždaviniai ir funkcijos. Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimas priklauso nuo įmonės noro tvarkytis kitaip, visiškai patenkinti vartotoją.
Nuo aukščiausio lygio vadovo priklausys, ar visuotinės kokybės vadybos sistema bus pradėta diegti jo įmonėje ir ar ši veikla bus efektyvi. Šiuo klausimu Tikslai gali būti charakterizuojami taip: tikslų aiškumas, buvimas veikimo standartų, aiški atsakomybė, standartų ar tikslų įvykdymas, sistemingas artėjimas.
Komandos poreikis. Kad pasiektume tuos tikslus, reikia grupę išlaikyti kartu. Koordinuojant žmonės turi dirbti vieninga kryptimi. Komandos bendradarbiavimas užtikrina geresnius rezultatus nei darbas atskirai (mintis – 4 daugiau nei 2+2 ). Nesutarimai komandoje taip pat turi būti efektyviai išnaudojami; ginčuose gali kilti minčių, kurios gali parodyti apie įmonės veiklą ir kooperacijos trūkumą.
Komandos poreikiai susideda: iš bendro tikslo supratimo, palankaus klimato, vienetų augimo ir vystymosi, pasiekimų supratimo, bendro tapatumo.
Individualūs poreikiai. Dirbant grupėje, individai taip pat turi savo poreikius. Jų poreikis yra žinoti, kam yra atsakingi, kiek jie yra reikalingi įmonei, kaip gerai jie dirba. Jiems reikalinga galimybė parodyti savo potencialą imtis atsakomybės ir gauti pripažinimą už gerą darbą.
Individai nori būti priimti lyderio, vertinami lyderio ir komandos, kad galėtų bendradarbiauti, (turi), žinoti, ko iš jų tikimasi.
Visuotinės vadybos kokybėje kiekvienas darbuotojas tampa svarbiu proceso elementu, nuo kurio priklauso galutinis rezultatas. Be darbuotojų negali egzistuoti įmonė. Norėdami išsilaikyti rinkoje, įmonė turi būti geriausia šakoje, kurioje ji veikia. Todėl reikia ne tik ieškoti naujų produktų, rinkų, gerų specialistų, bet ir ieškoti naujų įmonės valdymo sistemų. Ar įmonė pradės dirbti kitaip nei ji dirba šiandien, didžia dalimi priklausys nuo aukščiausio lygio vadovų. Jei vadovai žiūri į įmonės ateities perspektyvas, tai jiems yra būtina rasti naujus valdymo metodus, kurie padidintų įmonės efektyvumą ir įmonė įgytų pranašumą prieš konkurentus. Diegiant naują sistemą turi dalyvauti visi darbuotojai. Vadovas turi sudominti ir išaiškinti, kokie bus nauji darbo metodai, kaip pasikeis dabartinė, tiek darbuotojo tiek visos organizacijos, veikla ir kokie pranašumai bus naujojoje veikloje.
2. Lūkesčių teorijos vieta visuotinės poreikių teorijoje ir kokybės vadyboje

Efektinga kokybės programa priklauso nuo motyvuotų darbuotojų. Laimei, kai galvojame apie poreikių teoriją, galime matyti, kaip pačios visuotinės kokybės vadybos elementai gali tą motyvaciją suformuoti. Tokia programa įtraukia visus organizacijos narius ir siekia atlyginti žmonėms daugeliu lygių. Kūrybiško darbuotojų požiūrio į rutininį darbą diegimas, jų idėjų gerbimas bei įgyvendinimas, prisidėjimas prie aukštos kokybės produkto bei savo srities specialistų vertinimas, – visi šie veiksniai gali patenkinti poreikius bei motyvuoti. Jei prie šio mišinio dar pridėsite finansines paskatas, bus galima suformuoti atsidavusių, motyvuotų darbuotojų grupę.
„Fort Sanders Health System”, esanti Noksvilyje, Tenesio valstijoje, nusprendė įdiegti kokybės programą. Buvo sudaryta 11 savaičių bandomoji programa žmonėms įtraukti, kai organizacijai jau buvo aišku, kaip ir kur reikalinga gerinti kokybę. „Komandos aljanso” programa buvo sukurta patikrinti, kaip darbuotojai jautėsi dėl potencialių pokyčių organizacijoje. Organizacijoje buvo sukurtos savanorių komandos ir nustatyta komandų darbo tvarka, kaip kurti ir teikti pacientų slaugos tobulinimo bei ekonomijos ir pajamų didinimo idėjas. Jei pasiūlymas būdavo įdiegiamas, komandos nariai gaudavo priedus. 90% iš 2800 firmos darbuotojų dalyvavo programoje, o jų pasiūlytų idėjų vertė sudarė 3,2 mln. dolerių.
Programa davė ir kitos naudos. Pirma, vadovams paaiškėjo, jog darbuotojai nori pasidalyti savo idėjomis su visais. Programa taip pat parodė svarbias sritis, kurioms reikėjo apmokymo, įskaitant tuos vadovus, kurie nerėmė kokybės siekių. Iš tiesų kompanija dešimt mėnesių darbavosi su entuziazmo stokojančiais vadovais ir sukūrė mokymo programą paremti jų kokybės pastangas. Kokybės metodas „Fort Sanders Health Systems” kompanijoje buvo skirtas sustiprinti organizacijos narių poreikius ir pasiekti kokybės tikslų per motyvaciją, nukreiptą į kokybę.
Teisingumo teorija. Teisingumo teorija remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys yra tai, kaip pats individas vertina gautą atlygį, ar laiko jį teisingu ir pakankamu, ar ne. Teisingumą galėtume apibūdinti kaip santykį tarp individo įdėtų išteklių (pvz., pastangų ir sugebėjimų) ir gauto atlygio už darbą (pvz., atlyginimo ar paaukštinimo). Remiantis teisingumo teorija, pavieniai asmenys motyvuojami, kai patiria pasitenkinimą tuo, kad gauna atlygį, proporcingųjų įdėtoms pastangoms. Žmonės apie atlygio teisingumą sprendžia arba juos lygindami su kitų gautais už panašų indėlį, arba su kuriuo nors kitu juos atitinkančiu pastangos/atlygio santykiu. Skirtumas matyti iš tokio pavyzdžio.
Tarkime, jums ir bendradarbiui paskyrė projektus, į kuriuos įeina produkto kainos nustatymo strategijos sukūrimas. „Jūsų” produktas – nauja organizacijos produkto linija, susidurianti su rimta konkurencija. Bendradarbio produktas pardavinėjamas jau dešimt metų ir turi pardavimo bei kainų lygio statistiką. Ko gero, jums prireiks žymiai daugiau pastangų nei bendradarbiui, atsižvelgiant į palyginti didesnį netikrumą, su kuriuo susidursite vykdydamas savo užduotį.
Remiantis teisingumo teorija, spręsdamas, ar jūsų atlygis teisingas, jūs atsižvelgsite į skirtingą judviejų indėlį į darbą. Tai pirmos rūšies teisingumo palyginimas, žmonių situacijų palyginimas. Antra vertus, jei turite omeny, kad su tokiu projektu dirbdami šešiasdešimties valandų savaitę, turėtume užsitarnauti „poilsio dieną”, tai jau taikote į antrosios rūšies teisingumo palyginimą. Vertinate pagal tą standartą, kuriam teikiate pirmenybę. Abiem atvejais teisingumo teorija jungiama prie poreikių teorijos, kaip kitas požiūris į tai, kas žmonėms sukelia pasitenkinimą, o kas nepasitenkinimą.
Dauguma diskusijų ir teisingumo teorijos tyrimų kreipia dėmesį į pinigus, kaip svarbiausią atsilyginimo už darbą elementą. Žmonės lygina savo atlyginimą su kitų atlyginimu už panašias pastangas ir darbą. Jei esama situacija jiems atrodo neteisinga, atsiranda įtampa, kurios jie bando atsikratyti keisdami savo elgesį. Darbuotojas, manantis, kad jo atlyginimas yra per mažas, „stengiasi” pataisyti situaciją įdėdamas mažiau pastangų.
Pastaruoju metu atliekami tyrimai rodo, kad individo reakcija į neteisingumą priklauso nuo jo patirties šioje srityje. Tai rodo, kaip laikas įeina į motyvacijos teoriją. Richardas A. Cosieris ir Danas R. Daltonas atkreipia dėmesį į tai, kad darbo santykiai nėra statiški ir kad šie neteisingumai paprastai nėra vienkartiniai įvykiai. Jie teigia, kad yra riba, iki kurios individas dar gali toleruoti neteisingų įvykių seką, tačiau kartais tetrūksta vienos mažytės smulkmenos, kad išsektų individo kantrybė. Tada ši iš pirmo žvilgsnio menka smulkmena sukels visai netolygią reakciją. Pvz., puikus darbuotojas prašo laisvo pusdienio, kuris jam nesuteikiamas be jokio paaiškinimo; šis darbuotojas gali smarkiai supykti, prisiminęs daugelį nereikšmingų praeities smulkmenų.
Žmonės skirtingi, todėl ir jų metodai suvokiamai neteisybei pašalinti ar sumažinti yra skirtingi. Kai kurie patirs, kad jų realiai įdėtos pastangos buvo didesnės/mažesnės už įsivaizduotąsias ar kad atlygis už jas yra didesnis/ mažesnis. Pvz., nepaaukštintas darbuotojas gali „nuspręsti”, kad anksčiau geistas darbas yra per daug atsakingas. Kiti galbūt bandys pakeisti savo bendradarbių, su kuriais jie save lygina, elgesį. Darbo komandos nariai, gaunantys tokį pat užmokestį įdėję mažiau pastangų, gali siekti priversti savo darbo grupės narius sunkiau dirbti. Gerai dirbantys darbininkai gali būti slopinami, kad „visi kiti šalia jų neatrodytų tokie blogi”. Teisingumo teorija rodo, kaip svarbu, kad vadovai pažintų darbuotojus ir pripažintų, jog darbai atliekami žmonių santykių kontekste. Tik tuomet jie gali pradėti vertinti teisingumo „skaičiavimus”, kuriuos atliko jų darbuotojai.
Klivlende įsikūrusios 18 mln. dolerių „Bradley Co.” firmos, kuriančios draudimo programas, prezidentas Johnas Zitzneris mano, jog nedidelę darbuotojų grupę dera vertinti kaip šeimą. Kažkada jo paskatų programa buvo pagrįsta kiekvieno darbuotojo santykine verte firmai ir pelno padalijimu pagal tą įvertinimą. Po to jis nusprendė pinigus padalyti tiesiog po lygiai. Šiam pokyčiui pritarė visi.
Vilčių teorija (lūkesčių teorija). Pagal vilčių teoriją, žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Davidas Nadleris ir Edwardas Lawleris grindžia vilčių teoriją keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijose:
• Elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys.
• Individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje.
• Individų tikslai, poreikiai ir norai yra skirtingi.
• Individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.
Šios nuostatos tapo vadinamosios vilčių teorijos pagrindu. Vilčių teoriją sudaro trys pagrindiniai komponentai:
1. Viltys „ darbo atlikimas – rezultatas “. Individai tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu veikia jų sprendimą, kaip pasielgti. Pvz., pardavėjas, kuris ketina viršyti pardavimo normą, gali tikėtis pagyrimo, premijos, kolegų nepasitenkinimo ar visai nesitikėti jokios reakcijos.
2. Valentingumas. Tam tikro elgesio rezultatas turi tam tikrą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą, kuri priklauso nuo individo. Pvz., pinigus ir laimėjimus vertinančiam vadovui perkėlimas į aukštesnes pareigas kitame mieste gali turėti didesnį valentingumą nei jo kolegai, kuris labiau vertina savo ryšius su bendradarbiais ir draugais.
3. Viltys „pastangos – darbo atlikimas “. Žmonių mintys apie tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų sprendimui pasi¬renkant elgesio modelį. Turėdami galimybę rinktis, individai pasirinks tokį darbo atlikimo būdą, kuris, jų manymu, geriausiai padės pasiekti norimą rezultatą.
Šiuos tris komponentus galima vertinti kaip tris klausimus: Jei aš padarysiu šį darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl jo stengtis? Kokios mano galimybės pasiekti man vertingą rezultatą? Taigi, pagal vilčių teoriją, pavieniai asmenys motyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių dalykų junginį ir jų laukiamą atlygį už savo pastangas. Tai nulemia atitinkamą jų elgesį. Pasirodo, „Wal-Mart” politika bei tokie ritualai kaip sveikinimai, užtikrina partneriams tuos rezultatus, kurių jie gali tikėtis iš savo pastangų.
Individo elgesys šiek tiek priklausys nuo laukiamo rezultato pobūdžio. Kai kurie rezultatai savaime jau yra vidinis atsilyginimas – atlygis, kurį tiesiogiai „pajunta” pats individas. Šio atlygio pavyzdžiai: užbaigtumo pojūtis, padidėjęs savigarbos jausmas ar pasitenkinimas lavinant naujus sugebėjimus. Išorinis atsilyginimas suteikiamas per „agentą iš šalies”, pvz., darbo grupę ar viršininką. Tai premijos, pagyrimai ar pareigų paaukštinimas. Tas pats darbo atlikimo lygis gali būti siejamas su keliais galimais rezultatais, kurie gali skirtis savo valentingumu. „Jei aš geriau dirbsiu, tai daugiau uždirbsiu, mane pastebės mano viršininkas, labiau mylės sutuoktinis ir aš pats geriau save vertinsiu”. Kai kurie iš šių rezultatų gali turėti valentingumą dėl individo lūkesčių, kad jie priartina prie geidžiamo rezultato. „Jei viršininkas mane pastebės, galbūt paaukštins.”
Lūkesčių teorija susijusi su žymiai sudėtingesniu skaičiavimu negu poreikių ir teisingumo teorijos, kadangi „darbo atlikimo – rezultatų” viltis, valentingumas ir „pastangų – darbo atlikimo” viltis susiję daugialype grandine. Tarkime, dirbate su projektu, pagal kurį jūsų darbo rezultatas aiškus. Iš patirties žinote, kiek prireiks pastangų, tačiau pats rezultatas jums nėra labai svarbus. Valentingumas žemas. Tokioje situacijoje jūsų elgesys gali būti – vilkinti iki paskutinės minutės. Pavyzdys gali būti mokesčių deklaracijos pildymas.
Vilčių teorijoje taip pat galimi tam tikri pakitimai dėl žmonių natūros. Ilgainiui teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais. Nusivylęs ankstesniu atsilyginimu už pastangas galite nustoti tikėjęs, kad sugebate numatyti pastangų rezultatą ir kad už tai bus atlyginta. Jei viršininkas nuolat perrašo jūsų pranešimus taip, kad dingsta jūsų asmeninis „braižas”, ir prisiima visus nuopelnus, jūsų teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais. Tada valentingumas taip pat gali virsti neigiamu, kai pradedate galvoti, kad „šis atlygis man daugiau nebus toks svarbus kaip anksčiau”.
Vilčių teorija leidžia suprasti, jog vadovams santykiuose su darbuotojais dera vienu metu dėmesį kreipti į daugelį veiksnių. Nadleris ir Lawleris rekomenduoja, kad vadovai turi:
1. Išsiaiškinti, kokį atsilyginimą vertina kiekvienas darbuotojas. Jei norite, kad atsilyginimas būtų paskata, tai jis turi būti priimtinas individui. Kokį atsilyginimą vertina jų pavaldiniai, vadovai gali išsiaiškinti stebėdami jų reakcijas įvairiose situacijose ar paprasčiausiai paklausę jų apie tai.
2. Nustatyti, kokio darbo rezultato jūs pageidaujate. Vadovai privalo tai nustatyti ir paaiškinti pavaldiniams, ką jie turi padaryti, kad galėtų tikėtis atsilyginimo.
3. Užtikrinti, kad reikalaujami darbo rezultatai būtų realiai pasiekiami. Jei iškeltas tikslas pavaldiniams atrodo per sunkus ar net nerealus, tai ir jų motyvacija bus prasta.
4. Susieti atsilyginimą su darbo rezultatais. Kad galėtumėte išlaikyti darbuotojų motyvaciją, konkretus atsilyginimas turi būti siejamas su gerais darbo rezultatais tam tikrą laiką.
5. Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų trukdyti atsilyginimo efektingumui. Konfliktai tarp vadovo taikomos atsilyginimo sistemos ir kitokių poveikių darbo situacijoje gali reikšti, kad vadovui reikia peržiūrėti taikomą atsilyginimo sistemą. Pavyzdžiui, jei darbuotojo darbo grupė toleruoja prastą našumą, tai atlygis už darbą, nors truputį viršijantį vidutinį lygį, gali būti paskata norint padidinti našumą. Negerai ir kai išmokomis atlyginama už darbo stažą vienoje organizacijoje, o ne už atlikto darbo rezultatus.
6. Įsitikinti, kad atsilyginimas yra adekvatus. Menkesnis atsilyginimas – mažesnis motyvacijos lygis.
Ryšys tarp vidinių ir išorinių atsilyginimo sistemų tapo debatų, kuriems vadovauja Alfie Kohnas, dėmesio centru. Kohnas įsitikinęs, jog paskatos prieštarauja našumui, nes griauna vidinę motyvaciją ir riboja darbus, kurie bus atlikti, bei skatina konkurenciją, griaunančią darbą komandoje. Kohnas vilčių teorijos dvasioje siūlo, kad vadovai tartųsi su darbuotojais dėl darbo užduočių, tikslų, darbuotojų poreikių bei galimybių skirtas užduotis įvykdyti. Atrodo, jog šių metodų laikomasi „Wal-Mart” kompanijoje, va¬dovaujamoje Glasso.
Pastiprinimo teorija
Pastiprinimo teorija, siejama su profesoriumi B. F. Skinneriu ir kitais, rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus per cikliško suvokimo procesą. Šį procesą galima pavaizduoti taip:
Paskata —> Atsakas —» Pasekmės —> Būsimas atsakas
Šiuo požiūriu individo savanoriškas elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra (teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į panašias situacijas. Jei tos pasekmės yra nemalonios, tai individas tikriausiai pakeis savo elgesį, kad ateityje jų išvengtų. Pvz., žmonės paklūsta įstatymui ir teisėtiems vadovo nurodymams todėl, kad juos namuose ir mokykloje mokė, jog už nepaklusnumą baudžiama. Kita vertus, žmonės stengiasi įgyvendinti darbe nustatytus tikslus, nes jie jau žino, kad už tai yra galimybė gauti atlygį. Tai ir vadinama „pasekmių dėsniu”. Pastiprinimo teorija susijusi su žmonių prisiminimais apie praeities paskatų-atsako-pasekmių patirtį. Pagal pastiprinimo teoriją, asmuo yra motyvuotas, kai jis arba ji ilgainiui į paskatą reaguoja dėsningu elgesiu. Pastiprinimo teorija, kaip ir vilčių teorija, – būdas susieti motyvaciją su elgesiu. „Wal-Mart” kom¬panijoje vadovai linkę veikti remdamiesi partnerių pasiūlymais, o tai veikia kaip pastiprinimas, galįs skatinti tolesnius partnerių pasiūlymus. Taigi pasiūlymų pateikimas – pastiprintas elgesys.
Elgesio modifikavimas. Elgesio modifikavimas remiasi pastiprinimo teorija, siekiant pakeisti žmogaus elgesį. Taigi vadovas, kuris nori pakeisti savo darbuotojų elgesį, pirmiausia turi keisti to elgesio pasekmes. Tarkim, darbuotojas nuolat vėluoja. Jį galima paskatinti nevėluoti (elgesio pakeitimas), jei vadovas kiekvieną kartą pagirs šį darbuotoją, kai jis ateis į darbą laiku ar anksčiau nustatyto laiko (pasekmių pakeitimas). Tai bus tikrai veiksmingiau negu ignoruoti šį reiškinį. Žinoma, su vėluojančiais galima kovoti ir kitokiu būdu – reikšti didelį nepasitenkinimą dėl vėlavimo.
Yra keturi pagrindiniai elgesio modifikavimo metodai. Teigiamas pastiprinimas – tai pageidaujamo elgesio skatinimas teigiamomis pasekmėmis, pvz., pagyrimu ar algos pakėlimu. Mokymasis vengti – darbuotojas keičia savo elgesį, kad išvengtų nemalonių pasekmių, pvz., kritikos ar prasto veiklos rezultatų įvertinimo. Kad sustabdytų tam tikrą elgesį, vadovas gali imtis slopinimo taktikos – nėra jokio pastiprinimo. Tarkim, per susirinkimą vadovas pasirodo per „minkštas”, o kai kurie darbuotojai tą supranta savaip ir leidžia sau vėluoti į susirinkimus bei gaišinti jų laiką įvairiais juokeliais. Šį elgesį vadovas gali sustabdyti, laiku pradėdamas susirinkimą ir nelaukdamas vėluojančių bei ignoruodamas nevykusius pokštininkus. Vadovas gali imtis ir bausmės – pritaikyti neigiamas pasekmes. Bausmių pavyzdžiai: kritika, papeikimas, atlyginimo sumažinimas ar net atleidimas iš darbo.
Pastiprinimo teorija ir laisva valia. Tikriausiai nenustebsite sužinoję, kad pastiprinimo teorija susilaukė savos kritikos porcijos. „Elgesio modifikavimo” idėja daugeliui kelia nerimą, nes ji teigia, kad individo elgesys gali būti kontroliuojamas remiantis jo praeities patyrimu ir dabartine aplinka. Tai, atrodo, prieštarauja giliai įsišaknijusiam įsitikinimui, kad žmonės laisvai pasirenka savo veiksmus. Kai kurie iš šių ginčų atsiranda iš aštuntojo dešimtmečio pradžioje atliktų tyrimų, nagrinėjusių kontrolės jausmo svarbą. Šis tyrimas žinomas kaip „eksperimentas su mygtukais”.
Davido Glasso (ne „Wal-Mart” vadovo), Jerome’o Singerio ir jų kolegų atlikti eksperimentai teigia, jog nepaisant to, kad žmonės veikia kaip jiems nurodoma, jie dirba daug našiau, jei jaučia nors šiokią tokią teisę patys kontroliuoti situaciją. Vieno eksperimento dalyviai buvo suskirstyti į dvi grupes, jiems buvo liepta atlikti begalę nuobodžiausių ir besikartojančių užduočių, kai kurių iš jų buvo apskritai neįmanoma užbaigti. Jiems teko dirbti triukšmo fone: buvo girdėti armėniškai ir ispaniškai kalbančiųjų balsai, ūžė mašinos, taukšėjo rašomoji mašinėlė. Viena grupė gavo mygtuką, kurį paspaudus triukšmas nutildavo. Šiai grupei buvo leista laisvai naudotis mygtuku, bet tik tada, kai triukšmas pasidarydavo nebepakenčiamas. Kita grupė tokio mygtuko negavo. Kaip ir buvo tikėtasi, mygtuką turinti grupė smarkiai pralenkė antrąją grupę. Pirmosios grupės nariai penkis kartus dažniau bandė spręsti neišsprendžiamas problemas ir padarė mažiau klaidų vykdydami pasikartojančias užduotis. Tačiau nė vienas grupės narys nepanaudojo mygtuko: jiems pakako žinoti , kad jie turi kontrolės galimybę ir ja bet kada gali pasinaudoti, jei tik iškiltų būtinybė. Pagalvokite apie šios idėjos pritaikomumą galios suteikimo darbuotojams vertei; ar tikėtina, kad kokybė gerėja, kai darbuotojai jaučia galį kontroliuoti?
Tikslų nustatymo teorija: procesinė motyvacijos teorija, pabrėžianti tikslų nustatymą.
Tikslų nustatymo teorija. Tikslų nustatymo teorija didelį dėmesį skiria pačių tikslų formulavimui ir siekimui. Psichologo Edvvino Locke’o manymu, natūralus žmogaus polinkis formuluoti tikslus ir jų siekti yra naudingas tik tada, kai žmogus supranta ir pripažįsta konkretų tikslą. Be to, darbuotojai nebus motyvuoti, jei neturės – ir tai patys žinos! – gabumų ar sugebėjimų, reikalingų tam tikslui pasiekti. Taigi, remiantis tikslų nustatymo teorija, pavieniai asmenys yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti. Taigi tikslų nustatymo teorija prisišlieja prie vilčių teorijos bei prie pastiprinimo teorijos, kaip prie skirtingų paaiškinimo būdų, kodėl žmonės elgiasi būtent taip. „Wal-Mart” firmoje tokie tikslai kaip aukščiausio lygio klientų aptarnavimas sustiprinami kas kartą, kai apsilankoma parduotuvėje.
Christopheris Earley ir Christine Shalley tikslų siekimą aprašo kaip keturis asmens protavimo etapus:
1. Standarto, kurį reikia pasiekti, nustatymas.
2. Įvertinimas, ar tą standartą galima pasiekti.
3. Įvertinimas, ar tas standartas atitinka asmeninius tikslus.
4. Standartas priimamas, taigi tikslas nustatytas ir elgesys nukreipiamas į tikslą.
Išbandykite šį modelį kaip būdą paaiškinti, kaip priėjote prie sprendimo lankyti tą koledžą ar universitetą, kurį lankote.
Tyrimai rodo, jog tikslai yra aiškūs ir teikiantys galimybę išbandyti save, jie puikiai skatina tiek individo, tiek grupės darbą. Tyrimai taip pat rodo, kad motyvacija ir įsipareigojimas yra stipresni, jei pavaldiniai patys da¬lyvauja nustatant tikslus. Darbuotojams būtinas stiprus grįžtamasis ryšys, tai padeda jiems geriau pasirinkti ar pakoreguoti darbo metodus ir skatina dar atkakliau siekti nustatytų tikslų.

3. Organizacijos vidinės kultūros reikšmė darbo kokybei

Kiekviena mokslo sritis: vadyba, sociologija, psichologija organizacijos kultūrą interpretuoja savaip iš savo tiriamo objekto atskaitos taško, taigi organizacijos kultūra nėra vienareikšmiškai apibrėžta. Tačiau visi sutinka, kad kultūros reiškiniai siejasi su istorija, tradicijomis, kad tai yra gilūs ir ne iš karto suvokiami ar galimi kopijuoti reiškiniai.
Vidinė organizacijos kultūra turi įtakos jos siekiams ir kriterijams, lemia, ko organizacija ir jos nariai gali tikėtis vieni iš kitų, nustato narių elgesio normas, baudimo ir skatinimo būdus, nustato tarpusavio elgseną. Dauguma visuotinės kokybės vadybos tyrėjų pažymi, kad viena svarbiausių sąlygų visuotinės kokybės vadybai įdiegti yra tam tikros organizacijos kultūros sukūrimas. Ateities dalyku VKV laikoma kokybės kultūros diegimas.
Vidinė kultūra turi suvienyti ir nukreipti darbuotojus organizacijos tikslams siekti, pripažįstant bendras vertybes. Ji turi labai didelę įtaką darbuotojų motyvacijai. Motyvacijai kelti labai svarbus faktorius yra darbo užmokestis, teisingas jo nustatymas, tačiau nė kiek ne menkesnį vaidmenį atlieka tokie faktoriai kaip tobulėjimo, kilimo karjeroje galimybės, komandiruotės (į užsienio firmas, muges, parodas), darbuotojų sugebėjimų įvertinimas, specialūs posėdžiai (pagerbti pasižymėjusius kolegas), vertingos dovanos, straipsniai laikraščiuose, nuolatiniai pavaldinių darbo vertinimai (periodiškai apibendrinant padalinio veiklos rezultatus, išryškinti kiekvieno darbuotojo veiklos kokybę), įmonės geriausių specialistų konkursai ir pan. Vienokių ar kitokių paskatų vyravimą lemia valstybės išsivystymo lygis , žmonių socialiniai lūkesčiai. Tyrimai rodo, jog dabar Lietuvoje žmonės labiau pageidauja materialinio skatinimo, ir tai siejama su valstybės ekonominiu statusu.
Jau nuo pat darbuotojų atėjimo dirbti į įmonę turi būti siekiama, kad jis kuo greičiau integruotųsi į kolektyvą, suvoktų įmonę kaip visumą ir savo vietą joje, taptų jos nariu. Skirtingose organizacijose tam taikomos įvairios priemonės : darbuotojai supažindinami su įmone, pristatomi kolegoms, jiems aiškiai nusakomos jų funkcijos ir ko iš jų tikimasi, paaiškinama ko jie gali tikėtis. Pasirašant darbo sutartį būtų tikslinga darbdaviui ir darbuotojui kartu aptarti skatinimo sistemą, atsižvelgiant į įmonės finansines galimybes. Tokį susitarimą galima įforminti raštu kaip priedą prie darbo sutarties. Tokia sutartis didintų darbuotojo lojalumą įmonei bei pasitenkinimą darbu.
Darbuotojai turi kuo daugiau žinoti apie įmonę, jos pasiekimus, netgi kasdienius darbo rezultatus. Buriant narius bendrai veiklai, remiamasi idealia ateities organizacijos vizija. Nors VKV kiekvieno darbuotojo įsitraukimas į aktyvią veiklą yra norma, tačiau tobulėjimą turi inicijuoti organizacijos vadovybė. Vadovas turi būti lyderiu, nes jo vaidmuo formuojant kultūrą yra ypatingas. Jis turi įkvėpti darbuotojų tikėjimą, kad jie gali pagerinti savo darbo aplinką ir pakeisti tai, kas trukdo gerai atlikti darbą, suformuoti produkto ar paslaugos savininko jausmą, sužadinti norą kurti naujoves, ugdyti darbuotojų pasiaukojimą kompanijai ir padėti atsikratyti pasikeitimų sąlygojamos baimės. Vadovai savo pavyzdžiu ir veiksmais turi išreikšti visas minėtas organizacijos vertybes, o kad naujos vertybės organizacijoje greičiau prigytų, reikia nebijoti jas pagarsinti ir atvirai aptarti. Labai svarbiu veiksniu laikomas neformalus darbuotojų bendravimas, manoma, kad draugiškų pašnekesių metu gimsta naujos idėjos, įmonė gali turėti savo tradicijas, t.y. rengti įvairias šventes, varžybas.
Kultūros, kaip tam tikro bendravimo ir žinių perdavimo, įtaka darbo kokybei. Žmogaus pažinimo veiklos produktas – žinios, jų gavimas, saugojimas ir perdavimas – galingiausias kultūros „atradimas”, šia prasme kultūrą reikėtų suprasti kaip tam tikrą visuomeninį klodą, kurį paliksime ateinančioms kartoms. Šiuolaikinių žinių perdavimo būdų yra daugybė – tai žiniasklaida (spauda, radijas, televizija), kompiuteriniai tinklai. Be jų neįsivaizduojame savo gyvenimo, šias žinias kasdien naudojame savo darbe, jos lemia tam tikra prasme mūsų gyvenimo kokybę. Panagrinėkime kultūrą tokiu aspektu, kai įvairius mūsų gyvenimo reiškinius siekiama pakeisti pagal aukštesnę idėją. Šioje srityje nepranokstamos yra telekomunikacijų informacinės technologijos. Sparti jų revoliucija prilyginama „antrajam pasaulio tvanui”. Vis plačiau kalbama apie informacinės visuomenės, kaip apie pagrindinės informacinių technologijų vartotojos, kūrimą ir lavinimą ir kartu gvildenama problema – šių technologijų įtaka švietimui, mokslui, kultūrai ir kt., kas turi nenuginčijamą įtaką darbo kokybei, ši naujoji informacinė kultūra apima visas materialias ir intelektualias technikas, praktikas, požiūrius, nuostatas ir vertybes, kurios plėtojasi kartu su nauja komunikacijų terpe, atsirandančia dėl pasaulinio sąveikaujančių kompiuterių tinklo plėtros. Tai nuolat kuriamas nevaržomas informacijos srautas, sukurtas panašios į sprogimą telekomunikacijų plėtros, Žodžiai „telekomunikacijų sprogimas” buvo pasakyti dar 1950 m. Alberto Einšteino interviu, kai jis kalbėjo apie tris XX a. „sprogimus”: žemės gyventojų skaičiaus, atominės bombos ir telekomunikacijų. Iš tiesų mokslo ir technikos, sukūrusių naujausias informacijų technologijas plėtra buvo nepaprastai sparti: 1944 m. sukuriama pirma elektroninė skaičiavimo mašina, 1948 – tranzistorius ir pirmas laisvai parduodamas kompiuteris, 1963 – pirmas Žemės palydovas, 1971 – pirmas mikroprocesorius, 1972 – internete samprata, 1981 – pirmas asmeninis kompiuteris, 1991 – pasaulio internete tinklas, 1993 – padėties nustatymo ir navigacijos 24 Žemės palydovų sistema, 1998 – 66 Žemės orbitos palydovų (LEO) sistema globalioms, mobilioms, daugialypėms komunikacijoms plėsti. Per vienos žmonių kartos laiko tarpą buvo sukurtos galingos informacijos tinklo mašinos, sukurta ir daugialypė informacija, tekanti šiais tinklais. Ryšiai tarp žmonių tapo nebevaržomi nei laiko, nei erdvės. Nenuostabu, kad tai dar įtakos ir asmeniniam žmogaus gyvenimui, ir pačiai visuomenei, kurioje ji gyvena. Galbūt tai yra naujo visuomenėje vykstančio esminio lūžio, panašaus į feodalinės visuomenės virsmą industrine visuomene, priežastis.
Pažvelkime į savitą tarptautinio kompiuterių tinklo interneto sandarą ir galimybes. Jame nėra nei centro, nei periferijos. Bet kas gali pateikti informaciją elektroniniu daugialypių duomenų pavidalu : tekstais, grafikais, garsais, nejudančiais ir judančiais vaizdais. Bet kurioje pasaulio vietoje būdamas žmogus, valdytuvais gali pasiimti norimą informaciją. Tas „turgaus” tipo interneto pobūdis, kai laisvu žmogaus apsisprendimu gaunama tai, ko jis nori, iš esmės skiriasi nuo kitų šiuolaikinių komunikacijų priemonių, pvz., radijo, televizijos. Todėl galima kalbėti apie atsiradimą naujos tiesioginės pasaulio žmonių bendravimo priemonės, kuria praktiškai negalima nei varžyti, nei kontroliuoti. Informacinės visuomenės Lietuvoje kūrimąsi organizavo Ryšių ir informatikos, Švietimo ir mokslo ministerijos, Atviros Lietuvos fondas, aukštosios mokyklos ir Litnetas. Informacinių tinklų plėtros programą Vyriausybė patvirtino dar 1993 m. Programa padalinta į pradinį, tarpinį ir perspektyvinį etapus. Šiuo metu vyksta tarpiniai procesai. Jie jau davė rezultatus plėtojant informacinius tinklus, rengiant kompiuterizuotas duomenų bazes, kompiuterizuojant mokyklas, plėtojant naujas technologijas ir jas panaudojant. Šį procesą numatyta baigti 2005 m.
Kuriantis informacinei visuomenei, ryškėja ir darbo pobūdžio kitimo tendencijos. Auga aukštos kvalifikacijos specialistų poreikis, ypač specialistų distanciniam mokymui, informacijos tinklus naudojančioms medicinos paslaugoms, paramai organizuojant smulkų verslą. Švietimo srityje labai aktuali problema kaip parengti jaunimą darbui, kai to darbo pobūdis, technologijos, organizavimas nuolat keičiasi. Vargu ar dauguma darbdavių gali ir galės ateityje pasakyti, kokių naujai parengtų žmonių jiems reikės, kai dažnas negali numatyti, kokia veikla užsiims jo įmonė po kelerių metų. Aišku tik viena: nebebus ramių laikų, reikia rengti jaunimą gyventi „skubančio laiko” sąlygomis, patiems prisitaikant prie jo ritmo ir patiems mokantis sutikti permainas. Be jokios abejonės, svarbi ir suaugusiųjų mokymo sistema. Suaugusieji mokosi ir todėl, kad siekia aukštesnio lygio, už tą, kurį jie įgijo jaunystėje, ir todėl, kad kasdienis gyvenimas nuolat kelia naujų profesinių reikalavimų tam, kad būtų galima išlikti darbe arba pakeisti jį į geriau apmokamą, atveriantį naujas galimybes. Suaugusiųjų švietimas tampa viena iš svarbiausių sąlygų išgyventi asmeniui, įmonei, valstybei, Todėl jai reikalinga valstybinė rėmimo politika. Akivaizdu, kad nei ekonominė, nei demokratinė plėtra atsirandančioje informacinėje visuomenėje be suaugusiųjų švietimo neįmanoma. Lietuvoje jau atsiranda suaugusiųjų švietimo centrai, kurie vidutinio bei smulkaus verslo įmonių vadovams pademonstruoja interneto bei modernios technologijos praktines galimybes, teikia informacijos, konsultavimo ir mokymo paslaugas. Tai įvairūs vadybos mokymo centrai, konsultaciniai centrai. Labai reikšmingą vaidmenį galėtų atlikti bibliotekos, turinčios keletą kompiuterių, sujungtų su internetu ir daugialypės mokymosi medžiagos komplektus. Tai galėtų būti ir bibliotekų, kurių pagrindinė funkcija nėra knygų kaupimas, o žmonių švietimas, atgimimo pradžia.
Su naujausių technologijų plėtimu susijusi ir tautos kultūros išlikimo problema. Internete kalba yra anglų kalba, nors ir ne visiems tai yra paranku. Visos valstybės stengiasi didinti tinkle talpinamos informacijos savo kalba apimtį. Rengiamos informacijos nacionalinėmis kalbomis paieškos sistemos. Internetas tai galimybė propaguoti savo tautos kultūrą, mokslą, dailę, muziką, pristatyti ją pasaulio žmonėms. Rengiant humanitarus, reikėtų supažindinti juos su modernių informacinių technologijų galimybėmis. Jeigu pavyktų plačiai pateikti internete mūsų kultūros paveldą (literatūrą, dailę, architektūrą, muziką), tai suteiktų galimybę su ja susipažinti kitų šalių žmonėms ir galbūt tai būtų pirmas žingsnis į lietuviškos kultūros išlikimą naujoj oje visuomenėje.
Niekas negali pasakyti, kaip iš tikrųjų žmonija vystysis artimiausiais dešimtmečiais, kokie nauji mokslo ir technikos atradimai keis visuomenės pobūdį, tačiau XXI amžiaus visuomenės raidos tendencijos jau akivaizdžios.
Čia apžvelgtos technologinės tendencijos, jų įtaka darbui, kokybei gerąja prasme, tačiau, žvelgiant iš kito atskaitos taško, internetinių galimybių beribė jėga ir patrauklumas verčia susimąstyti, ar neužgoš toks bendravimo ir žinių gavimo būdas įprastų bendražmogiškų ryšių, ar nepraras naujosios kartos poreikio pažinti savo kultūrą apčiuopiama forma, nes techninė kalba praranda vaizdingumą, ji neskatina atvirumo. Ar tokia aukštėjanti komunikacijų kokybė neatveš žmonių į uždarumą vieni nuo kitų, ar neatvers prarajos tarp žmonių, nesinaudojančių tokio pobūdžio informacija (o tokių žmonių tikrai išliks). Tai vėlgi globalinė problema, reikalaujanti labai sutelktai spręsti šią problemą.
Reikėtų gerai išplėtoti mintį apie tai, jog už kultūrą reikia brangiai mokėti. Jos kaina – keliskart didesnė, negu kitų sferų produktų kaina. O iš kultūros produktų gamintojų imami tokie pat mokesčiai kaip ir iš kitų, gaminančių plataus vartojimo prekes. Šitokios logikos besilaikanti gamyba tampa savęs pačios duobkase. Kultūros gamintojams turi padėti pati visuomenė, pasitelkdama valstybę, kuri privalo rasti galimybes papildomai finansuoti kultūros produktų gamybą arba sumažinti tos mokymosi medžiagos komplektus. Tai galėtų būti ir bibliotekų, kurių pagrindinė funkcija nėra knygų kaupimas, o žmonių švietimas, atgimimo pradžia.
Čia aptarti trys dalykai: kultūra – menas, dvasinės vertybės ir jų įtaka žmogui, vidinė organizacijos kultūra, kaip motyvuojanti darbuotoją geresnei veiklai ir kultūra – civilizacijos prasme, kaip vertybių, kurias sukūrė bei kuria žmonija ir kurios apibūdina istoriškai pasiektą visuomenės išsivystymo pakopą. Kokias galėtume padaryti išvadas visais šiais aspektais.
l. Apibendrinant meno įtaką žmonėms, galime dar kartą pažymėti, kad kultūroje kaip ir genetikoje reiškiasi stiprus paveldimumas. Ir todėl, kokios bebūtų neįprastos šių laikų meno formos, kad ir kaip eksperimentuotų menininkai, kokios abejotinos atrodytų kai kurių menininkų kūrybinės naujovės – menas vaidina ypatingą vaidmenį, jungdamas žmones draugėn. Čia ima viršų būtent dvasinės vertybės ir idealai, o ne merkantilūs, grynai pragmatiški siekimai. Taip pažadinamas kūrybiškasis prigimtinis žmogaus „aš”, o toks žmogus reiškia labai daug. Galbūt jis garantuoja kitokią tobulesnio pasaulio, darnos ir harmonijos pasaulio, galimybę.
2. Moralinių ir materialinių skatinimo priemonių tikslas – sudaryti darbuotojams komfortą, įgalinantį siekti kokybes. Kiekviena organizacija pagal galimybes ir norą turi susikūrusi savitą vidinę kultūrą, kuri neabejotinai turi įtakos darbuotojų rezultatyvumui, jų darbo kokybei.
3. Įdiegus naujausią informacijos perdavimo technologiją, Lietuvoje atsirastų galimybė kokybiškai pateikti visas Internete paslaugas. Galima būtų organizuoti kokybiškas vaizdo konferencijas, kokybišką neakivaizdinį švietimą, mūsų paveldo pristatymą vaizdu, tekstu, garsu.

Išvados

Komandos dydis ir visuotinės kokybės vadybos vadovo vaidmuo priklausys nuo įmonės dydžio. Jei įmonė bus stambi ar vidutinė, joje gali būti suformuotas didelis aparatas, atsakingas už šio klausimo vykdymą, pritaikymą, tobulinimą.
Individai elgiasi priklausomai nuo susiklosčiusių aplinkybių. Natūralu, kad vadovas, nors ir kokiai kryptingai veiklai vadovautų, gali elgtis skirtingai. Pasiektų rezultatų efektyvumas gali priklausyti nuo vadovo tipo ir veiklos metodų.
Nuo aukščiausio lygio vadovo priklausys, ar visuotinės kokybės vadybos sistema bus pradėta diegti jo įmonėje ir ar ši veikla bus efektyvi. Šiuo klausimu Tikslai gali būti charakterizuojami taip: tikslų aiškumas, buvimas veikimo standartų, aiški atsakomybė, standartų ar tikslų įvykdymas, sistemingas artėjimas.
Komandos poreikiai susideda: iš bendro tikslo supratimo, palankaus klimato, vienetų augimo ir vystymosi, pasiekimų supratimo, bendro tapatumo.
Kolektyvinis darbas svarbus todėl, kad sukuria aplinką, kurioje žmonės gali augti ir naudotis visais efektyvumo šaltiniais ir našiai tęsti tobulėjimą. Kaip auga individas, taip auga ir pati organizacija.
Remiantis teisingumo teorija, spręsdamas, ar jūsų atlygis teisingas, jūs atsižvelgsite į skirtingą judviejų indėlį į darbą.
Pagal vilčių teoriją, žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti, pavieniai asmenys motyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių dalykų junginį ir jų laukiamą atlygį už savo pastangas. Tai nulemia atitinkamą jų elgesį.
Lūkesčių teorija susijusi su žymiai sudėtingesniu skaičiavimu negu poreikių ir teisingumo teorijos, kadangi „darbo atlikimo – rezultatų” viltis, valentingumas ir „pastangų – darbo atlikimo” viltis susiję daugialype grandine.
Vilčių teorijoje taip pat galimi tam tikri pakitimai dėl žmonių natūros. Ilgainiui teigiami lūkesčiai gali virsti neigiamais.

Literatūra

1. A.Burkauskas. Visuotinės kokybės vadyba. Kaunas, 2003. ISBN 9955-09-494-X
2. A.Makštutis. strateginio valdymo principai. Klaipėda, 2001. ISBN 9955-456-29-9
3. S.Stoškus. Bendrieji vadybos aspektai. Šiauliai, 2002. ISBN 9986-38-360-9
4. James A. F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. Vadyba. Kaunas, 1999. ISBN 9986-850-28-2

Leave a Comment