Logistika

VILNIAUS UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS FEKULTETAS

Darbą parengė:

III kurso

Komercijos sp. 2gr. studentai

Gintautas Kėrys

Ignas Žilinskas

Referatas

Logistikos sistema. Integruota logistika.

Darbo vadovė:

doc. J. Zaleskytė

Vilnius 2003

Įvadas

Kiekvienam verslo vienetui, siekiant sėkmingos veiklos, būtina pažinti logistikos sistemą, iš esmės suprasti logistinius procesus tiek įmonės viduje, tiek aplinkinių įmonių, ypač susijusių veikla. Reikia siekti pažinti šių procesų elementus, kuriuos galima kontroliuoti ir per jų valdymą būtų galima siekti veiklos efektyvumo gerinimo. Taip pat norint, kad įmonė galėtų įgauti konkurencinį pranašumą ir jį išlaikyti, įmonei yra būtina sukurti integruotos logistikos sistema, tai yra integruoti pardavimų komandas, gamyba, logistika, informacines sistemas, marketingo personalą į logistikos sistemą. Siekdami aptarti anksčiau minėtus klausimus, apžvelgsime tokias temas:

• logistikos procesų schemas;

• materialinius srautus įmonėse;

• integruotos įdiegimo įmonėje pakopas;

• logistikos sistemą.

1. Logistika – pagrindinis elementas tiekimo grandinėje

Versle logistikos sąvoka apima valdymą visų sferų, būtinų žaliavas laiku patiekti perdirbimui (gamybai), o baigtus produktus laiku pateikti pirkėjui. Šios sferos: transportavimas, inventorizavimas, sandėliavimas, komunikavimas. Logistika apima du svarbiausius produktų srautus:

1. fizinis tiekimas – tai tie srautai, kurie aprūpina žaliavomis, komponentais gamybos procesą.

2. fizinis paskirstymas – tai tie srautai, kurie pristato gatavus produktus vartotojams ir/ar prekybos tarpininkams.

Abu srautai turi būti tinkamai koordinuojami, kad būtų patenkinti kliento reikalavimai produktų pristatymui. Fizinio tiekimo aspektas reikalauja glaudžios tiekėjo logistikos sistemos sąveikos su kliento logistiniais ir gamybos procesais. Fizinis paskirstymas taip pat labai svarbus – svarbu, kad vartotojas reikiamu laiku, reikiamoj vietoj gautų pageidaujamą prekę.

Logistika yra pagrindinis tiekimo grandinės valdymo elementas ir yra fokusuota į judėjimo ir sandėliavimo veiklą, dėl kurios produktai ir informacija keliauja tiekimo grandine pas vartotojus.

Vis didėjanti konkurencija laiko atžvilgiu, staigiai tobulėjančios informacinės technologijos, didėjanti globalizacija, vis didėjantis dėmesys kokybei ir besikaičiantys įmonių tarpusavio ryšiai privertė įmones praplėsti savo požiūrį į logistinį procesą t.y. dabar į šį procesą įjungiamos visos įmonės, dalyvaujančios kuriant produktą ir pristatant jį galutiniam vartotojui reikiamu laiku ir nepriekaištingos būklės. Kaip pavyzdys, žemiau pateikiama elektros variklių gamybos įmonės tiekimo grandinės schema (1 pav.).

1 pav. Elektros variklių gamybos įmonės tiekimo grandinės schema

Valdant logistinius procesus labai svarbu sutelkti dėmesį į visus tiekimo grandinės dalyvius ir veiksmus koordinuoti taip, kad galutinis produktas vartotoją pasiektų laiku ir kiek galima mažesniais logistiniais kaštais. Neatsiejamas dalykas tiekimo grandinėje yra būtinumas suformuoti glaudžius ryšius tarp tiekimo grandinės dalyvių: pardavėjų, transportavimo kompanijų, sandėliavimo įmonių, prekybos tarpininkų. Logistikos proceso esmė – produkto keliavimas tiekimo grandine kartu su savalaike informacija, valdančia šį procesą.

2. Savalaikė logistikos sistema – konkurencinis pranašumas

Seniau logistika buvo suprantama tik kaip priemonė veiklos efektyvumui didinti ir papildomi veiklos kaštai. Šiandien logistika daugelio įmonių suprantama kaip strateginė priemonė konkurencinėje kovoje. Marketingo specialistai pripažįsta logistiką kaip pirminę priemonę konkurenciniam pranašumui įgauti ir išlaikyti. Įmonės, kurios įjungia logistikos planavimą ir valdymą į ilgo laikotarpio strategiją, gali pasiekti didelius pelnus.

Pavyzdžiui, pirmaujanti pasaulyje kompiuterių įmonė “Compaq” pagal apytikrius jos paskaičiavimus teigia, kad kasmet ji praranda beveik 1

milijardą dolerių per metus, nes įmonės nešiojami ir stacionarūs kompiuteriai nėra prieinami vartotojui tuo metu, kai vartotojas nori juos įsigyti ir jam patogioje vietoje. Šiuo metu “Compaq” logistikos sistema yra pertvarkyta, tikslu dar labiau sustiprinti pozicijas konkurencinėje kovoje.

3. Materialiniai srautai

Kiekvienai įmonei, siekiant efektyvios veiklos, svarbu suprasti, materialinių srautų schemas. Nors, dėl atskirų įmonių skirtingo veiklos pobūdžio, aplinkos, kurioje jos vykdo veiklą, darbo metodikos ir kitų veiksnių jų materialinių srautų schemos yra unikalios, vis dėlto galima išskirti kai kuriuos dėsningumus, jas grupuojant pagal opercijų, galinant produktą, pobūdį:

• gamybinės operacijos;

• negamybinės operacijos.

3.1. Materialiniai srautai gamybinėse operacijose

Gamybos operacijų sistema apima šiuos etapus: žaliavų rinkimą, transformacijas, gamybos rezultatus (produkciją). Čia labiausiai pastebimas reiškinys – judėjimas. Gamyba yra dinamiškoje aplinkoje – įvairios transporto priemonės į gamybos įmonę atveža žaliavas, o išvyksta su gatavais gaminiais arba pusgaminiais. Didelis žmonių skaičius ir platus gamybos įrengimų spektras yra svarbūs veiksniai žaliavų valdyme. Žaliavos gamybos procese nuo vienos operacijos juda vis link kitos, kol transformacijų procese yra perdirbamos į gatavus gaminius. Gamybos įmonės veiklos principas – gamybą vykdyti taip, kad galutinio produkto vertė būtų didesnė nei įdėjimų.

Materialinių srautų schema gamybos įmonėje pateikta žemiau (2 pav).

2 pav. Materialinių srautų schema gamybos įmonėje

Žaliavų ir nebaigtos gamybos srautai įmonės viduje apima šias veiklų rūšis:

produkcijos kontrolę, inventoriaus kontrolę ir žaliavų valdymą. Su gamybos rezultatais susijusios veiklos: pakavimas, transportavimas, sandėliavimas.

Žaliavų valdymo sąvoka kartais vartojama apibrėžti organizacijos struktūrinį vienetą, kuris numato pardavimus, užsiima produkcijos kontrole ir fiziniu žaliavų ir gaminių paskirstymu. Robert Ballot žaliavų valdymą apibrėžia kaip koordinuojamą funkciją, atsakingą už įsigijimą, sandėliavimą, judėjimą ir kontrolę žaliavų bei gatavos produkcijos taip, kad būtų optimizuotas įrengimų, personalo ir kapitalo panaudojimas bei patenkinti vartotojų poreikiai, pasiekiant organizacijos tikslus. Tačiau vis nėra aiškumo dėl veiklos rūšių, kurios turėtų įeiti į šią sąvoką.

Kartais ši sąvoka vartojama turint omeny tik veiklas, susijusias su įdėjimais t.y.: pirkimas, transportavimo kontrolė, inventoriaus kontrolė.

Logistikos valdymo ir fizinio paskirstymo valdymo sąvokos kartais vartojamos kaip jūrų ir sausumos transportavimo bei sandėliavimo veikla, susijusi su galutinio produkto reikiamo kiekio pristatymu į vartotojo pageidaujamą vietą taip, kad būtų patenkinti vartotojo poreikiai.

Materialinių srautų koordinavimas labai svarbus jei kompanija siekia sėkmingos veiklos. Materialinių srautų sistemą sudaro daug tarpusavy įvairiais ryšiais susijusių suborganizacijų. Sujungiant kelis ar visus šios sitemos elementus taip, kad jų veiklai vadovautų vienas vadovas (menedžeris) galima siekti daug efektyvesnio veiklos koordinavimo. Reikia pridurti, kad net ir turint bendrą valdymą, atsakomybė gali būti padalinta tarp atskirų organizacijų.

Žaliavų valdymas tampa vis svarbesnis. Greitesnis transportavimas ir daugiafunkcijinis marketingas išplėtė konkuravimo galimybes. Tai taip pat padidino spaudimą kaštų mažinimui, tikslu, kad prekės būtų labiau prieinamos vartotojams. Kad padidinti gamybos efektyvumą ir sumažinti kaštus, naudojamos priemonės: įvairių procesų automatizavimas ir didelės investicijos į kapitalą.

Tačiau pagerinta gamybos technologija atsipirks tik tuo atveju, jei įrengimai galės veikti planuotu pajėgumu t.y. jei bus gaminamas nepakankamas kiekis produkcijos, tai bus tik bereikalingos išlaidos brangiems įrengimams įsigyti ir kvalifikuotam personalui išlaikyti.

Apsisaugojimui nuo žaliavų trūkumo, įmonė gali laikyti didinti būtinų gamybai žaliavų atsargas, tačiau per didelis atsargų kiekis yra bereikalingai įšaldyti pinigai, išlaidos atsargų aptarnavimui be to čia didelės įtakos turi infliacija, pasikeitusi situacija rinkoje ir kiti mikro/makro veiksniai.

Todėl įmonės priverstos diegti kompiuterines sistemas ir naudoti įvairias komunikavimo priemones tikslu, kad būtų efektyviai valdomi įeinantys žaliavų srautai, žaliavos ir nebaigta gamyba įmonės viduje, galutinė produkcija (išeinamasis srautas).

3.2. Materialiniai srautai negamybinėse operacijose

Materialiniai srautai egzistuoja ir negamybinėse operacijose. Tokios operacijos būdingos įvairių paslaugų įmonių procesuose. Tačiau čia labai skiriasi materialinių srautų sudedamoji vertinė dalis galutiniam veiklos rezultatui – paslaugai.

Įvairios operacijos, kurios teikia taisymo paslaugas, tokios kaip automobilių servisai, elektrotechnikos taisyklos, gali reikalauti didelio atsarginių dalių ir kitų atsargų kiekio. Pavyzdžiui ligoninei, kuri, kaip organizacija, priklauso taisymo operacijų tipui, reikia maisto, skalbinių ir įvairių specialių drabužių, vaistų, medicininės įrangos ir kt.

Daugelis anksčiau išvardintų produktų, reikalingų ligoninės veiklai, yra sandėliuojami. Transportavimo procesas ir veiklos rezultatas yra ne toks akivaizdus ir lengvai vertinamas, kaip gamybinėse organizacijose.

Pavyzdžiui oro transporto bendrovė perka degalus, tačiau veiklos rezultatas nėra materialus daiktas – degalai sunaudojami paslaugai teikti – keleivių ar/ir krovinių gabenimui. Nuo anksčiau minėto organizacijų atskiriamos šios: didmenininkai, mažmenininkai, įvairiūs karinių reikmenų tiekėjai.

Šiose organizacijose gamyba yra labai maža arba jos nėra visai, taigi jų veikla pagrinde susijusi tik su gatavų produktų įsigijimu ir paskirstymu logistinės sistemos pagalba. Kadangi šios organizacijos neturi gamybinių procesų, jos neturi ir kitų gamybinėms įmonėms būdingų veiklos bruožų: žaliavų ir nebaigtos gamybos kontrolės, bei gamybinio inventoriaus kontrolės.

4. Pardavimų, marketingo ir logistikos integracija

Didėjanti logistikos, kaip strateginio marketingo priemonės, reikšmė privertė daugelį rinkos dalyvių integruoti pardavimų, marketingo ir logistikos funkcijas. Progresyviose kompanijose unifikuotos pardavimų komandos, gamyba, logistika, informacinės sistemos, marketingo personalas yra integruoti į logistikos programą tam, kad geriau atitikti kliento poreikius. Taip, komunikuojant su vartotoju, randami individualūs vartotojui logistinių problemų sprendimai.

Vienas iš sudėtingiausiai atsakomų klausimų yra: Kur organizacijos struktūroje turi būti integruotos logistikos vieta? Organizuoti integruotą logistiką tampa daug lengviau, kai kompanijos vadybininkai suprantą integruotą logistiką ir jos svarbą siekiant konkurencinio pranašumo. Daug dažniau vadybininkai tokio supratimo stokoja, todėl logistika organizacijoje būna fragmentuota, kas turi neigiamą poveikį siekiant integracijos.

Organizacinė struktūra priklauso nuo organizacijos dydžio, produktų pasiūlos, gamyklų skaičiaus, pardavimų dydžio, vartotojų geografinio pasiskirstymo, organizacijos filosofijos ir daugelio kitų veiksnių. Nuo šių veiksnių taip pat priklauso ir kaip bei kurioje organizacinės struktūros vietoje bus integruota logistika. Logistikos literatūra išskiria penkias organizacijos struktūros pakopas, kuriose gali būti integruojant logistiką.

4.1. Pirmos pakopos struktūra

Pirmojoje pakopoje logistika organizacijose būna fragmentuota. Jose nėra integruotos logistikos departamento, o integruotos logistikos funkcijos yra paskirstytos tarp marketingo, finansų/apskaitos, ir gamybos skyrių. Pirmame pavyzdyje yra parodyta organizacijos struktūra, kurioje nėra integruotos logistikos funkcinės srities. Toks fragmentiškumas sumažina integruotos logistikos sistemos teikiamą naudą. Kadangi funkcinės organizacijos sritys, menkai tarpusavyje komunikuoja, jei išvis komunikuoja, integruotos logistikos funkcijos negali pasiekti jų pilnų pajėgumų siekiant konkurencinio pranašumo.

|mas | | | |

|as | |tiekimas | | |

|iai | | | | |

|s | | | | |

1.Pavyzdys. Organizacijos su fragmentuota integruota logistika struktūra.

Matome, transportavimo funkcija yra padalinta tarp marketingo ir gamybos skyrių. Pavyzdžiui, jeigu gamybos skyrius pamiršta informuoti marketingo skyrių apie atvykstančią žaliavų siuntą, marketingo skyrius gali tuo pačiu metu užsakyti kitą vežėją, kuris nugabentų pagamintą produkciją į sandėlius, mažmenininkams ar galutiniams vartotojams.

Jeigu transportavimą kontroliuotų vienas skyrius, žaliavų atvežimas galėtų būti suderintas su gatavos produkcijos išvežimu, o tokiu būdu subalansuojant krovinių judėjimą. Transporto priemonę pakraunant į abi puses būtų padidintas jos produktyvumas ir geriau išnaudojamas transporto priemonės tūris. Tai leistų vežėjui tiekti geresnes paslaugas ir sumažinti vežimo tarifus.

Pirmoje pakopoje integruotos logistikos modelis yra išskaidytas į tris pagrindines dalis: žaliavų vadybą, gamybą, paskirstymą ir šioje pakopoje integruotos logistikos funkcijos yra išsibarsčiusios tarp organizacijos skyrių ir nėra valdomos vieningai.

4.2. Antros pakopos struktūra

Antros pakopos struktūros organizacija pripažįsta fizinio paskirstymo funkciją ir poreikį valdyti ją vienam žmogui, skyriui, padaliniui, kaip visumą. Antrajame pavyzdyje yra parodyta tokios organizacijos struktūra.

Kaip parodyta pavyzdyje, daugelis funkcijų, kurios buvo vykdomos marketingo skyriaus yra perkeltos naujam paskirstymo skyriui. Marketingo skyriui reikia kompensuoti galios praradimą, kitaip toks funkcijų perkėlimas taptų labai sunkiai įgyvendinamas.

|s | | | |pervežimas| |

| | | | |s | |

|mas | | | | | |

5.Pavyzdys. Integruotos logistikos matricos struktūra.

Matricinėje struktūroje integruota logistika yra priskirta valdymui.

Ji padeda koordinuoti produkcijos srautus į, per ir iš įmonės. Integruotos logistikos vadovas susieja integruotą logistiką su marketingu, finansais ir apskaita bei gamyba.

Matricos struktūros organizacijos veikia tik su aukščiausiojo valdymo lygmens vadovų pagalba, nes tam reikia komandinio viso organizacijos personalo darbo. Norint garantuoti sėkmę sudėtinė atsakomybė, valdžios struktūra ir komunikacijų kanalai turi būti pastoviai prižiūrimi. Pavyzdyje finansų ir apskaitos skyrius yra susijęs su visomis integruotos logistikos veiklos sritimis. Pavyzdyje horizontalioji rodyklė parodo, jog integruotos logistikos klausimų sprendimas yra susijęs su visomis organizacijos funkcinėmis sritimis.

6. Pavyzdys. Integruotos logistikos matricos organizacinės sąsajos.

Penktosios pakopos integruota logistika turi strateginių tikslų, integruotus planus, bendrus uždavinius ir tikslus su visomis likusiomis organizacijos dalimis bei sudėtingą informacinę sistemą. Integruota logistika sukuria grandininius tiekimo santykius ir plačiai naudoja analitines metodus. Penktoji pakopa reikalauja prognozių duomenų dalinimosi, integruotos logistikos kokybės gerinimo, tolimesnio inventoriaus, esančio sistemoje, mažinimo bei produkcijos perskirstymo.

Šioje pakopoje yra įmanoma pasiekti iki 15 procentų išlaidų sumažėjimą, lyginant su ketvirtąją pakopa. Integruotos logistikos vadybininkai gali suteikti organizacijai konkurencinį pranašumą, vykdydami aukštos kokybės integruotos logistikos operacijas.

4.6. Integruotos logistikos kontrolė

Integruotos logistikos vadybininkų atsakomybė dramatiškai didėja, kai organizacija juda nuo pirmosio link penktosios pakopos. Pirma lentelė palygina integruotos logistikos veiklų kontrolės lygį 1966 ir 1995 metais.

Šiuo laikotarpiu integruota logistika organizacijoje tapo labiau matoma ir labiau integruota. Atkreipkite dėmesį, kad transportavimas daugelyje organizacijų visada buvo kontroliuojamas integruotos logistikos vadybininkų. Dabar integruotos logistikos vadybininkai kontroliuoja ir kitas integruotos logistikos funkcijas, įskaitant pakavimą ir pirkimus, tik daug labiau, nei anksčiau.

|logistikos veikla | |1966m. |1995m. |

|Transportavimas | |89% |95 |

|Sandėliavimas | |70 |94 |

|Inventoriaus | |55 |80 |

|Užsakymų vykdymas | |43 |59 |

|Pakavimas | |8 |41 |

|Užpirkimai ir | |15 |47 |

1.Lentelė. Integruotos logistikos veiklos kontrolės laipsnis procentais.

Iki pat ketvirtosios pakopos integruota logistika nelaikoma strategine priemone, kuri galėtų padidinti įmonės pajamas, pelną, arba padėtų pasiekti konkurencinį pranašumą. Ketvirtojoje ir penktojoje pakopose integruota logistika yra įtraukiama į strateginių valdymo sprendimų priėmimą. Į

tiekėjus ir darbuotojus yra žiūrima kaip į integruotos logistikos teikiamų privalumų dalį. Nebėra naudojami kaštų kontrolės rodikliai, vietoje jų yra naudojami produkcijos produktyvumo, įrangos panaudojimo ir atlikimo rodikliai. Trumpai tariant, integruota logistika persmelkia visą organizaciją ir yra pripažinta marketingo, finansų ir apskaitos bei gamybos skyrių dėl jos svarbos lemiant organizacijos sėkmę.

Buvo atliktas tyrimas apie konkurencinį pranašumą turinčias organizacijas ir jų struktūras. Rezultatai parodė, kad organizacijos, kurios siekia įgauti konkurencinį pranašumą, supranta, kad logistika iš tikrųjų gali prisidėti prie produkto vertės. Šiame etape, kai valdymas yra sutelkęs dėmesį į vartotoją, logistika yra ta priemonė, kuri gali padėti patenkinti vartotojus.

4.7. Tarpiniai organizacijos projektavimo faktoriai

Kuriant integruotos logistikos funkciją arba judant nuo vienos pakopos prie kitos neapsieinama be nusivylimų ir pasimetimo. Viena yra pasakyti, kad kuri nors veikla turi būti priskirta integruotos logistikos funkcijai, bet visai kitą yra tokio priskyrimo įgyvendinimas. Be valdžios subalansavimo keičiant veiklos priskyrimą, organizacijos turi aptarti ir kitus svarbius klausimus:

1. Ar integruota logistika turi būti centralizuota ar decentralizuota?

2. Koks turėtų būti požiūris į integruotą logistiką: strateginis ar operatyvus?

3. Ar integruota logistika turėtų būti orientuota į linijinį ar personalo valdymą?

4. Kiek turėtų būti integruotai logistikai deleguota valdžios?

5. Ar integruotos logistikos funkcija tūrėtų būti atskirta?

6. Kaip turėtų būti vertinama integruotos logistikos veikla?

4.7.1. Centralizacija prieš decentralizacija

Centralizuota organizacija kontroliuoja visą integruotos logistikos veiklą iš vienos vietos, dažniausiai centrinės būstinės, kas suteikia gana nemažai su centralizacija susijusių pranašumų. Pirmiausia, visi vartotojai gauna to paties lygio aptarnavimą. Antra, galima nusiderėti žemesnius pervežimo tarifus, nes centrinė būstinė gali pasiūlyti didesnius pervežimui skirtų krovinių kiekius bei gali subalansuoti krovinių judėjimą. Užsakymų priėmimas ir atsiskaitymas su klientais gali būti atliktas vienoje vietoje, tuo būdu sumažinant dokumentacijos tvarkymą ir tam skirtas laiko sąnaudas.

Palyginimui decentralizacija taip siūlo gana nemažai privalumų.

Klientų aptarnavimas gali būti pritaikytas prie specifinių geografinių vietovių. Centralizuotos operacijos negali būti individualiai pritaikytos kiekvienam vartotojui, kai tuo tarpu decentralizuotos – gali. Turint mažiau darbuotojų, mažiau įrangos, kiekvieną vietinę operacija yra daug lengviau suvaldyti nei vieną didelę centralizuotą operaciją.

Įmonė, siūlanti platų produktų spektrą įvairiems vartotojams gali atrasti, jog decentralizacija yra labiau tinkama. Organizacijai didėjant yra įprasta decentralizuoti integruotos logistikos funkciją, nes ją tampa per daug sunku suvaldyti.

Tačiau decentralizacija gali reikšti ir kaštų padidėjimą dėl mažos krovinių apimties, atsiradusių nesuderinimų sistemoje, bei kai kurių padalinių nesugebėjimo sekti įsigalėjusia sėkminga praktika.

Dauguma organizacijų siekia pasinaudoti ir centralizacijos, ir decentralizacijos teikiamais pranašumais: transportavimo tarifus sulygdama iš centrinės būstinės, tuo pačiu leisdama pritaikyti klientų aptarnavimą vietiniuose skyriuose bei standartizuodama didelių klientų aptarnavimą.

4.7.2. Strateginis požiūris prieš operatyvųjį

Jeigu organizacija suteikia integruotai logistikai strateginę reikšmę, organizacijoje ji tampa labai matoma. Integruota logistika visiems organizacijos funkcinėms sritims teikia rekomendacijas dėl operacijų vykdymo, ji neapsiriboja tik viena funkcija. Strateginis požiūris reiškia, kad integruota logistika dalyvaus strateginiuose sprendimuose inicijuotuose kitų funkcijų. Vis daugiau organizacijų stengiasi įdiegti šį požiūrį, nes jos sutinka, kad tik pilnai integruota logistika gali suteikti organizacijai tikrą strateginį, ilgalaikį konkurencinį pranašumą.

Operatyvusis požiūris reiškia, kad integruota logistika koncentruojasi tik į savo tikslus. Logistikos veikloje dominuoja kasdieninės operacijos, mažai kišantis į strateginių sprendimų priėmimą.

4.7.3. Linijinis ar personalo valdymas

Linijinis ar personalo valdymas yra klasikinis uždavinys nepriklausantis nuo funkcinės srities. Linijinis valdymas reiškia, kad integruota logistika bus įtraukta į kasdienines operacijas, linijinių logistikos operacijų priežiūrą ir valdymą, tokių kaip transportavimas, sandėliavimas, pakavimas, žaliavų tvarkymas, užsakymų vykdymas ir inventoriaus kontrolė.

Kaip personalo funkcija, integruota logistika teikia rekomendacijas ir patarimus linijiniams vadovams. Pagal apibrėžimą, tai reiškia, kad integruota logistika stokoja galios savo rekomendacijų įgyvendinimui.

Tipiška integruotos logistikos veikla gali būti sistemos projektavimas, klientų aptarnavimo strategijų sudarymas, vietos analizė, kainų ir paslaugų analizė ir/ar planavimas.

Organizacijos dažnai ieško kompromiso tarp linijinio ir personalo valdymų požiūrių.

4.7.4. Valdžios delegavimas

Valdžios delegavimas parodo kiek valdžios vadybininkams suteikia organizacija. Šis klausimas dažnai yra atsakomas nustatant centralizacijos lygį organizacijoje. Centralizuota organizacija žemyn deleguoja nedaug valdžios. Pirmosios ir antrosios pakopų organizacijos dažniausiai būna centralizuotos, todėl integruotai logistikai dažniausiai yra suteikiama mažai valdžios. Funkcinės sritys vykdydamos logistinę veiklą išlaiko kontrolę. Trečiosios, ketvirtosios ir penktosios pakopų integruotos logistikos organizacijos dažniausiai yra decentralizuotos, todėl integruotos logistikos vadovai turi daugiau valdžios. Yra teigiančių, jog didėjant integruotai logistikai suteikiamos valdžios kiekiui, didėja ir reagavimas į klientų poreikius.

Valdžios suteikimas integruotos logistikos funkcijai turi ir savų trūkumų. Dėl to, kad integruotos logistikos funkcija šiame etape dažniausiai yra decentralizuota yra galimas masto ekonomijos praradimas vykdant pirkimus, inventoriaus valdymą ir transportavimą.

4.7.5. Integruotos logistikos atskyrimas

Kartais organizacijos atranda, kad integruotos logistikos funkcijos atskyrimas sukelia mažiau painiavos ir yra efektyvesnis, nei būtinas organizacinės struktūros pakeitimas. Europos įmonės jau seniai yra atskyrusios savo integruotos logistikos funkcijas, JAV įmonės tai daro vis dažniau, Japonijos organizacijos taip pat išsprendė kai kurias savo problemas atskirdami integruotos logistikos funkciją.

Maišaties vengimas yra ne vienintelė atskyrimo,o ne reorganizacijos pasirinkimo priežastis. Pirma, sąnaudų mažinimas verčia organizacijas atskirti integruotos logistikos funkciją.

Antra, integruotos logistikos atskyrimas leidžia organizacijai sutelkti dėmesį į tai ką ji daro geriausiai, skirti savo turtą ir ribotus išteklius gamybai, didmeniniai prekybai ir kt. veikloms, o pati leidžia trečiajai šaliai atlikti tai ką pastaroji moka geriausiai.

Trečia, integruotos logistikos atskyrimas dažnai sumažina organizacijos integruotos logistikos kaštus, tuo pačiu padidindamas klientų aptarnavimo lygį. Nežiūrint į priežastis, integruotos logistikos atskyrimas iš tikrųjų sukuria logistinės organizacijos matricą, kuri pavaizduota šeštame pavyzdyje. Kaip bebūtų, dabar, įvairios vidaus funkcinės sritys patenkina logistikos poreikius naudodamos išorės priemones, ne vidaus.

4.7.6. Integruotos logistikos veiklos valdymas

Organizacijos siekis integruoti logistiką greičiausiai žlugtų, jeigu ji nevertintų jos veiklos. Be to, kaip įmonė gali geriau patenkinti vartotojus, jeigu jos vadybininkai nežino kiek vartotojų poreikiai yra patenkinti dabar. Kai organizacija juda per integruotos logistikos pakopas, nuolatinis veiklos vertinimas tampa vis labiau ir labiau svarbesnis. Įmonės turi įvertinti ir integruotos logistikos veiklą ir integruotos logistikos vadybininkų veiklą.

Yra daugybę būdų kaip įvertinti integruotos logistikos veiklą. Dauguma vertinimo technikų yra susijusios su kaštais, produktyvumu ir paslaugomis.

Kaštų vertinimas įtraukia tokius rodiklius kaip pervežimo kaina.

Produktyvumo kriterijus yra įeinančių medžiagų ir darbo lyginimas su išeinančios produkcijos kiekiu ir verte. Paslaugų įvertinimas tampa ypač svarbiu šiuolaikinėje verslo aplinkoje. Pristatymo ir paėmimo savalaikiškumas, užsakymų tikslumas, užsakymų nuoseklumas, pristatymo ciklo laikas yra tik kelios iš daugelio paslaugų veiklos įvertinimo rodiklių.

Vertinant integruotos logistikos vadybininkų veiklą yra susiduriama su daugiau sunkumų, nei vertinant integruotos logistikos veiklą. Individo veiklos įvertinimas yra labiau subjektyvus. Šiuo metu yra vertinamos trys veiklos pusės: linijinio valdymo sugebėjimas, problemų sprendimo sugebėjimas ir projektų valdymo sugebėjimas.

Į linijinio vadovavimo sugebėjimo vertinimą yra įtraukiamas asmens sugebėjimas sėkmingai vykdyti kasdienes operacijas ir mokėjimas palyginti veiklos rezultatus su nustatytais planuose. Problemų sprendimo sugebėjimo įvertinimas gali apimti kaštų mažinimo sugebėjimą, klientų aptarnavimo paslaugų pagerinimą arba investicijų grąžą iš integruotos logistikos veiklos vykdymo. Projektų valdymo įvertinimas gali būti suprantamas kaip klausimas kaip gerai integruotos logistikos personalas valdo projektus ir padidina produktyvumo lygį.

5. Just-in-time

Daugelis marketingo specialistų teigia , jog nėra kitos išeities, kaip tik turėti tokią tiekimo sistemą, kuri leistų tiekti prekes į vartojimo vietas labai greitai. Ši sistema yra vadinama just-in-time. Jos principas yra toks: tiekėjai atidžiai koordinuoja dalių, medžiagų ir kt. priedų tiekimą atsižvelgdami į gamybinės įmonės darbų apimtis, o gatavą produkciją į vartojimo vietas pristato kelias valandas prieš vartojimą. Pagrindinis šios sistemos tikslas – laiku tiekti reikiamus produktus ir reikiamais kiekais. Būtent kiekio atitikimas poreikiams yra labai svarbus, nes JIT

metu nėra galimybės tikrinti kiekio atitikimą. Kadangi JIT sistemoje žaliavų užpirkimas glaudžiai susijęs su gamybos apimtimi, tai užsakymo dydis sumažėja, o užsakymų dažnumas padidėja. Visa tai daro logistikos sistema sudėtingesne.

6. Logistikos sistemos elementai

Žemiau pateiktoje lentelėje (1 lentelė) išvardinti elementai, kuriuos įmonės gali kontroliuoti. Negalima priimti sprendimo konkrečiai veiklai, prieš tai neišsiaiškinus jų poveikio kitoms logistikos proceso veikloms.

Sandėliavimo galimybės, prekių tiekimo įsipareigojimai, užsakymo procesų metodai, transportavimas – visa tai apsprendžia tiekėjo galimybes laiku tiekti reikalingas prekes. Prasta tiekėjo aptarnavimo kokybė verčia vartotojus didinti veiklos kaštus, didinant sandėliuojamų atsargų apimtis, sukurti brangiai kainuojančią prioritetų užsakymų ekspedicijos sistemą, sukurti antrinius tiekimo kanalus arba net pasirinkti kitą tiekėją.

1 lentelė. Logistikos sistemos kontroliujami elementai

|Varotojo |Vartotojo aptarnavimas – tai nauda, kurią |

|aptarnavimas |vartotojas gauna dėl laiku ir reikiamoj vietoj |

| |pristatytų prekių. Nuo to, kaip efektyviai yra |

| |aptarnaujamas klientas, tiesiogiai priklauso |

| |kaštai, rinkos dalis, pelningumas. |

|Užsakymo vykdymas |Užsakymo vykdymas apima visas veiklas, būtinas,|

| |kad prekės pasiektų vartotoją. Greitas ir |

| |atidus užsakymo vykdymas didina kaštus, tačiau |

| |gerina aptarnavimo kokybę. |

|Komunikacija |Informacijos apsikeitimas yra labai svarbus bet|

|logistikoje |kuriai veiklai logistikos procese vykdyti. Tai |

| |pagrindinė jungtis tarp įmonės ir vartotojų. |

|Transportavimas |Fizinis prekių judėjimas nuo žaliavų per |

| |gamybos procesą iki vartotojo yra didžiausių |

| |kaštų reikalaujanti veikla, kuri apima |

| |transportavimo būdų ir priemonių parinkimą, |

| |taip pat maršrutų sudarymą. |

|Sandėliavimas |Prekių sandėliavimas sušvelnina vartojimo ir |

| |gamybos neatitikimą. Sandėliavimas taip pat |

| |gali būti panaudojamas aptarnavimo kokybei |

| |gerinti ir transportavimo kaštams sumažinti. |

|Atsargų kontrolė |Atsargos reikalingos tam, kad prekės būtų |

| |prieinamos vartotojams ir tam, kad garantuoti |

| |prekių asortimentą vartotojui patogiu metu ir |

| |reikiamoj vietoj. |

|Pakavimas |Pakavimo tikslas yra užtikrinti saugų produkto |

| |transportavimą (apsaugoti nuo pažeidimų), |

| |užtikrinti prekės atpažinimą logistinių procesų|

| |metu, o taip pat sukurti transportavimui |

| |patogią pakuotę. |

|Žaliavų valdymas |Žaliavų valdymas padidina užsakymo įvykdymo ir |

| |žaliavų judėjimo greitį, kelyje nuo |

| |sandėliavimo vietos iki transporto pasirinktos |

| |priemonės. |

|Gamybos planavimas |Gamybos planavimas yra glaudžiai susijęs su |

| |logistikos planavimu. Pagrindinis šios veiklos |

| |tikslas – gaminti taip, kad atitikti rinkos |

| |poreikius asortimentui ir kiekiui. |

|Gamybos įmonės ir |Tinkamai parinkta gamybos įmonės ir sandėlio |

|sandėlio vieta |dislokacijos vieta didina vartotojo aptarnavimo|

| |kokybę ir mažina transportavimo kaštus. |

7. Bendrųjų kaštų skaičiavimas

Bendruosius logistikos kaštus galima suskirstyti į šias dvi grupes:

• bendrieji paskirstymo kaštai;

• paslaugų teikimo lygis (kokybė).

Logistikos sistema turi būti kuriama pasirenkant tokią anksčiau minėtų kaštų derinį taip, kad būtų pasiekiamas maksimalus pelnas.Logistiniai kaštai varijuoja priklausomai nuo konkrečios prekės pobūdžio ir logistinių paslaugų teikimo svarbos vartotojui. Logistiniai kaštai gali siekti nuo 16

iki 36 procentų nuo pardavimo kainos gamybos lygyje, o lėšos (aktyvai), reikalingos logistinėms veikloms vykdyti gali viršyti 40 procentų, skaičiuojant nuo visų aktyvų. Be to, logistika turi labai didelės įtakos bendram pelningumui. Bendrųjų kaštų valdymas garantuoja, kad logistiniai kaštai įmonės viduje ir susijusių įmonių kanale yra minimizuoti. Pagrindinė prielaida valdant logistinius kaštus yra ta, kad atskirų veiklų kaštai tarpusavy koreliuoja (vienas su kitu yra glaudžiai susiję). Vienų kaštų padidėjimas dažnai nulemia kitų ženklų sumažėjimą. Taigi logistinių kaštų valdymas yra koncentruotas ne į atskirų veiklų kaštų mažinimą, o į tokį kaštų derinį, kuris leistų pasiekti bendrą šios sistemos efektyvumą.

8. Logistinės paslaugos

Atlikti tyrimai įrodė didelę logistinių paslaugų reikšmę – neretai jų gausa ir kokybė tiesiogiai siejama su tiekėjo patikimumu. Daugelyje veiklos rūšių kokybiško produkto kaina yra rinkos kaina, o vienintelis įmonės kelias diferencijuoti savo produktą yra papildomos paslaugos klientui. Taip pat tyrimais įrodyta, kad įmonės su aukštesniu paslaugų kokybės (klientų aptarnavimo) lygiu veiklą vysto ir plečiasi (“auga”) 8-iais procentais greičiau, klientai sutinka mokėti apytiksliai 7-iais procentais didesnę kainą nei rinkos, be to šios įmonės yra net dvylika kartų pelningesnės už tas, kurių teikiamų paslaugų lygis žemas. Šie faktai įrodo kokia didelė logistinių paslaugų svarba klientui.

Logistinės paslaugos gali būti apibūdinamos kaip bet kuri veikla nuo to momento, kai klientas atlieka užsakymą iki kol produktas pristatomas į reikiamą vietą. Jautri reakcija į kliento poreikius lemia jo pasitenkinimą ir sukuria galimybę artimesniam ir aišku pelningesniam pirkėjo-pardavėjo bendradarbiavimui. Kliento aptarnavimo kokybė apima daugybę jam svarbių paslaugos aspektų (lentelė žemiau). Visi šie elementai gali paveikti gamybos procesus, galutinę gamybos apimtį, kaštus arba visus anksčiau išvardintus elementus vienu metu.

8.1. Logistinio aptarnavimo poveikis klientui

Tiekėjas logistinį aptarnavimą paprasčiausiai supranta kaip produkto prieinamumą. Kad gamintojas galėtu gaminti, arba prekybininkas perparduoti prekes, jos turi būti prieinamos reikiamu laiku, reikiamoj vietoj ir tinkamos naudojimui būklės. Kuo ilgesnis pristatymo laikas, tuo mažiau prieinamos yra prekės; nepastovus pristatymas taip pat mažina prekių prieinamumą.

Pavyzdžiui, tiekėjo prekių pristatymo laiko trukmės sutrumpėjimas leidžia pirkėjui laikyti mažesnes prekių atsargas, nes jo poreikiai gali būti patenkinami nedelsiant. Taip pat klientas sumažina gamybos proceso pertrūkio riziką. Pastovus pristatymas leidžia efektyviau planuoti pirkimo procesus, taip pat mažinti pirkėjo išlaidas. Ypatingai didelis pastovaus pristatymo ciklo poveikis yra draustinėms atsargoms – jas klientas gali sumažinti, tuo pačiu sumažindamas ir sandėliavimo išlaidas.

Tačiau daugeliui gamybos įmonių, kurios gamina standartizuotus, mažos vieneto kainos produktus, svarbu ne sandėliavimo kaštai, o laiku turėti reikiamas prekes, nes net ir 95 procentų gamybos apimtis gali reikšti visos šios produkto linijos gamybos sustabdymą.

8.2. Paslaugos lygio nustatymas

Pirkėjai dažnai suranguoja tiekėjus pagal jų aptarnavimo lygį. Tačiau ne visos prekės ar klientai reikalauja to paties logistinio aptarnavimo lygio. Pavyzdžiui tokios prekės, kaip įvairūs sunkūs įrengimai nereikalauja aukšto aptarnavimo lygio, tuo tarpu atsarginės dalys, įvairūs komponentai, mazginiai surinkimai reikalauja ypatingai aukšto logistinio aptarnavimo lygio. Taip pat ir klientai yra mažiau ar labiau jautrūs logistinio aptarnavimo lygiui.

Vis dėl to didžioji dalis įmonių, besinaudojančių logistinėmis paslaugomis yra jautrios aptarnavimo lygiui. Įmonė turi segmentuoti rinką pagal jautrumą aptarnavimo kokybei. Pavyzdžiui, pirkėjai gali būti suskirstyti į tokias grupes: privatūs juridiniai asmenys, valstybinės įmonės, mokyklos ir t.t. Privatūs juridiniai asmenys nurodė pristatymo laiko svarbumą intensyviau nei tai padarė likusios grupės, mokyklos intensyviau nei visi kiti nurodė užsakymo atlikimo patogumą. Įmonė turi tiksliai nustatyti rinkos segmentus, kuriuos siekia aptarnauti, juos izoliuoti, taikant kiekvienam segmentui skirtingą paslaugų derinį, kurio reikalauja skirtingos prekės ar klientai.

Taigi, paslaugų lygis nustatomas pagal kliento keliamus reikalavimus.

Logistikos įmonė taip pat analizuoja pardavimų ir išlaidų priklausomybę nuo skirtingo aptarnavimo lygio ir randa tą paslaugų derinį, kuris įgalina pasiekti maksimalų pelną. Skirtingi klientų poreikiai lemia įvairias logistinių sistemų konfigūracijas.

9. Logistikos poveikis kitiems tiekimo grandinės dalyviams

Tiekėjo logistinė sistema tiesiogiai įtakoja paskirstytojo galimybę kontroliuoti išlaidas ir paslaugas galutiniams vartotojams. Pristatymo laikas įtakoja ne tik kliento sandėliavimo reikalavimus, bet ir paskirstymo kanalo dalyvių operacijas. Jei tiekėjas neturi galimybės pristatyti prekes reguliariai prekybinei įmonei, prekybininkas yra priverstas laikyti didesnes prekių atsargas, kad būtų užtikrintas prekių prieinamumas galutiniams vartotojams.

Blogas logistinis aptarnavimas turi dvejopą poveikį prekybinei įmonei:

arba tai padidina prekybos įmonės išlaidas (didesnės atsargos), arba sukuria tiekėjo prekių stygių prekybos įmonės (paskirstytojo) lygmenyje. Nė viena šių pasekmių nėra naudinga: pirmu atveju mažėja prekybinės įmonės lojalumas tiekėjui ir mažėja galimybė panaudoti efektyvias marketingo priemones, antru atveju vartotojai paprasčiausiai susiranda kitą prekybinę įmonę.

Kai kuriose pramonės šakose prekybinės įmonės didina savo vaidmenį logistiniame procese, tuo būdu tapdamos naudingesnėmis tiek tiekėjui, tiek klientui. Pavyzdžiui, JAV chemijos pramonėje prekybinės įmonės (paskirstytojo) vaidmuo labai keičiasi, nes prekybinės įmonės savo klientams siūlo logistinius sprendimus: just-in-time pristatymą, perpakavimą, atsargų valdymą. Šitokia sistema, kai logistinių procesų valdymą perima prekybinė įmonė, turi privalumą ir gamintojui – tai įgalina gamintoją koncentruoti savo veiksmus tik į produkcijos gamybą ir marketingą.

Išvados

• Logistika apima du svarbiausius produktų srautus:

1. fizinis tiekimas – tai tie srautai, kurie aprūpina žaliavomis, komponentais gamybos procesą.

2. fizinis paskirstymas – tai tie srautai, kurie pristato gatavus produktus vartotojams ir/ar prekybos tarpininkams.

• Įmonės, kurios įjungia logistikos planavimą ir valdymą į ilgo laikotarpio strategiją, gali pasiekti didelius pelnus.

• Gamybinėje įmonėje žaliavų ir nebaigtos gamybos srautai įmonės viduje apima šias veiklų rūšis: produkcijos kontrolę, inventoriaus kontrolę ir žaliavų valdymą. Su gamybos rezultatais susijusios veiklos:

pakavimas, transportavimas, sandėliavimas.

• Paslaugų įmonės neturi gamybinių procesų, jos neturi ir kitų gamybinėms įmonėms būdingų veiklos bruožų: žaliavų ir nebaigtos gamybos kontrolės, bei gamybinio inventoriaus kontrolės.

• Organizuoti integruotą logistiką tampa daug lengviau, kai kompanijos vadybininkai suprantą integruotą logistiką ir jos svarbą siekiant konkurencinio pranašumo.

• Organizacinė struktūra priklauso nuo organizacijos dydžio, produktų pasiūlos, gamyklų skaičiaus, pardavimų dydžio, vartotojų geografinio pasiskirstymo, organizacijos filosofijos ir daugelio kitų veiksnių.

• Pirmojoje pakopoje logistika organizacijose būna fragmentuota. Jose nėra integruotos logistikos departamento, o integruotos logistikos funkcijos yra paskirstytos tarp marketingo, finansų/apskaitos, ir gamybos skyrių.

• Antros pakopos struktūros organizacija pripažįsta fizinio paskirstymo funkciją ir poreikį valdyti ją vienam žmogui, skyriui, padaliniui, kaip visumą.

• Trečios pakopos organizacijų integruota logistika jau apima ir tokias veiklos sritis kaip užsakymų vykdymas, klientų aptarnavimas, inventoriaus kontrolė bei žaliavų atvežimas.

• Ketvirtojoje pakopoje integruota logistika tampa savarankiška funkcija su savo skyriumi ir vadovu.

• Penktos pakopos integruotos logistikos organizacinė struktūra veikia kaip integruotos logistikos matrica.

• Integruotos logistikos vadybininkų atsakomybė dramatiškai didėja, kai organizacija juda nuo pirmosio link penktosios pakopos.

• Mažesnės organizacijos turi labiau integruotą logistiką, nei didesnės.

Iš to galima daryti išvadą, jog organizacijai augant, įgyvendinti integruotą logistiką darosi vis sudėtingiau.

• Integruotos logistikos vadybininkų atsakomybė dramatiškai didėja, kai organizacija juda nuo pirmosio link penktosios pakopos.

• Just in time principas: tiekėjai atidžiai koordinuoja dalių, medžiagų ir kt. priedų tiekimą atsižvelgdami į gamybinės įmonės darbų apimtis, o gatavą produkciją į vartojimo vietas pristato kelias valandas prieš vartojimą.

• Atlikti tyrimai įrodė didelę logistinių paslaugų reikšmę. Taip pat tyrimais įrodyta, kad įmonės su aukštesniu paslaugų kokybės (klientų aptarnavimo) lygiu veiklą vysto ir plečiasi (“auga”) 8-iais procentais greičiau, klientai sutinka mokėti apytiksliai 7-iais procentais didesnę kainą nei rinkos, be to šios įmonės yra net dvylika kartų pelningesnės už tas, kurių teikiamų paslaugų lygis žemas.

Literatūros sąrašas

1. Michael D. Hutt, Thomas W. Speh, Business marketing management,

Harcourt College Publishers, 2001.

2. Bob Donath Carolyn, K. Dixon, Richard A. Crocker, James W. Obemayer,

Managing sales leads, NTC business books, Illinois USA, 1995.

3. James B. Dilworth, Production and operations management 3d ed., Random house, 1986.

4. John O’Shaughnessy, Competitive marketing (a strategic approach) 3d ed., London and New York, Routledge, 1995.

5. Coyle Jonh J., Edvard J. Bardy, C.John Langley, Jr. “The management of business logistics”. 5th Edition, St.Paul, USA, West Publishing

Company; 1992.

6. Lambert, Douglas M., James R. Stock “Strategic logistic management”.

3th Edition, Homewood, USA, Irwing;1993.

Pardavėjai

Užsakymai

Žaliavų sandėliavimas

Gamybos etapai

Prekių gabenimas

Paskirstytojas

Nebaigta gamyba

Baigtų produktų sandėlia-vimas

Pirkimas

Gavimas

ĮDĖJIMAI

PRODUK-CIJA

TRANSFORMACIJOS

v a r t o t o j a i

Sandėliavimas

Transportavimas

Geležies rūdos gavyba

PASKIRSTYTOJAS

Geležies rūdos gavyba

Plieno gamyba

Dalių gamyba

Sandėliavimas

Elektros variklių gamykla

Transportavimas

Panašūs darbai

Prekybos logistika

Logistika ir jos valdymas

Verslo logistika

Logistika

Logistika, logistikos – valdymo organizavimas