Krizių valdymas

TURINYS

ĮVADAS 4
1. ĮMONĖS KRIZĖS SAMPRATA 6
2. ŠIUOLAIKINĖS ORGANIZACIJOS KRIZĖ 8
2.1. Krizinės situacijos apibrėžtis 8
2.2. Krizės priežasčių identifikavimas 8
2.3. Krizių eigos apibendrinimas 10
2.4. Krizės stadijų raiška 12
2.5. Krizės poveikis 13
3. KRIZIŲ VALDYMO MODELIAI 15
3.1. Apibendrintas krizių valdymo modelis 15
3.2. Pasyvusis krizių valdymo modelis 16
3.3. Aktyvusis krizių valdymų modelis 18
4. KRIZIŲ VADYBOS PRAKTINIAI SPRENDIMAI 20
4.1. Valstybinio lygmens antikrizinės sistemos 20
5. KRIZIŲ VALDYMAS IR RYŠIAI SU VISUOMENE 22
5.1. Ryšių su visuomene koncepcijos analizė 22
5.2. Krizių valdymas kaip viena iš ryšių su visuomene funkcijų 22
6. KRIZIŲ ĮVEIKIMO VARIANTAI 25
6.1. Įmonės pertvarka arba reorganizavimas 25
6.1.1. Nuostatos keitimas 25
6.1.2. Restruktūrizavimas 26
6.1.3. Pagyvinimas 26
6.1.4. Atnaujinimas 27
6.2. Juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos 28
IŠVADOS 30
LITERATŪRA 31ĮVADAS
Kursinio darbo tikslas – trumpai apžvelgti veiklos krizės sampratą, krizių valdymo modelius, krizių įveikimo variantus.
Darbo uždaviniai: pateikti įmonės krizės veiklos sampratą, išanalizuoti krizės vaaldymo modelius, nustatyti krizių įveikimo variantus.
Metodika: norėdama pasiekti darbo tikslą, naudojausi įvairiais litertūros šaltiniais, kuriuose yra aptartas įmonės krizių valdymas.
Šiuolaikinės ekonominės veiklos erdvėje įmonės steigiamos siekti konkrečių tikslų. Keičiantis išorinėms ir vidinėms sąlygoms sukurtoji ūkinė sistema ima neatitikti naujų sąlygų, todėl ji turi keistis, nes antraip bus neefektyvi arba patirs krizę. Krizė – tai nestabilumo laikotarpis arba verslo situacija, kai bręsta esminiai pokyčiai lemiantys įmonės gyvybingumą. Šių pokyčių rezultatai gali būti ir neigiami, ir teigiami. Įprasta, kad išeities tikimybė yra 500% : 50%, tačiau šį santykį galima pakeisti sumaniu valdymu. Tas, kuris gali numatyti krizę (arba pokyčių momentą) savo versle, turi didesnę verslo tikimybės sėkmę negu tas, kurį krizė užklumpa netikėtai. Prieštaraujant įsigalėjusiai nuomonei galima teigti, kad krizė nebūtinai baigiasi nuosmukiu, ar bankrotu. Krizė ve

ersle gali būti nusakoma tam tikru rizikos laipsniu ir apibrėžtumu [4].
Šiuolaikinės organizacijos aplinka, joje vykstantys procesai labai sudėtingi ir daugiaplaniai. Štai tik keletas jų:
• Rinkos prisotinimas, reikalaujantis orientuotis į klientus;
• Demokratizavimas, griaunantis sienas ne tik Europoje, bet ir apskritai pasaulyje;
• Didėjanti konkurencija, susijusi su rinkos prisotinimu ir demokratizavimu;
• Informacinė skaičiavimo technika, atverianti naujas ūkinės veiklos ir bendradarbiavimo procesų spartinimo galimybes.
Derinant įmonės ir aplinkos, jos egzistencijos situaciją, galima į šį procesą žiūrėti dvejopai.
1. Siaurąja prasme įmonės krizė siejama su įmonės evoliucija. Įmonė sukuriama, vystosi, pasiekia brandą, sensta. Tai iš esmės nesikeičiančios įmonės, kuri išnaudojo savo evoliucinio vystymosi galimybes ir bankrutavo, koncepcija. Šiuo požiūriu įmonę galima lyginti su žmogumi: atėjo laikas – numirė.
2. Plačiąja prasme galima teigti, kad šiandieninėje įmonėje krizinė situacija yra normali situacija ir tik nuolatinis keitimasis užtikrina įmonės egzistenciją. Tiik įmonė, sugebanti nuolat kovoti su krizinę situaciją sukeliančiomis vidinimės ir išorinėmis prižastimis, gali persitvarkyti, sėkmingai vystytis ir toliau kletėti padidinto konkurencingumo sąlygomis.
Nepaisant visų pastangų, kurias organizacijos skiria aplinkos problemoms identifikuoti, jos nuolat susiduria su vis iškylančiomis krizėmis. Krizės grasina organizacijos reputacijai, gali sugriauti valdymo struktūras, sukelti didelių finansinių sunkumų ar netgi kelia pavojų organizacijos gyvavimui.
Krizės gali būti planuojamos ir numanomos, tačiau esti ir žaibiškų, neprognozuojamų, stichinių krizių. Tokios krizės pačios pavojingiausios, jos gali sugriauti net ir labai sėkmingos organizacijos pa
amatus.
Kita vertus, krizės gali tapti posūkio momentu organizacijos veikloje. Neretai krizės tampa naujo pakilimo postūmiu, atspirties tašku. Todėl reikalinga metodologijos šiuo klausimu analizė, išryškinanti gelimų krizinių situacijų sprendimo būdų konceptualumą.
Krizė yra nestabilumo laikotarpis ar būklės susidūrimas, kai gresia lemiami pasikeitimai – viena iš dviejų galimybių yra labai nepageidaujamas rezultatas, o kitas ypač teigiamas.
Tai sąlygoja krizių valdymo proceso įvairovę. Krizės valdymas – tai krizės planavimas, posūkio taškas, rizikos pašalinimo menas.1. ĮMONĖS KRIZĖS SAMPRATA
Samprata ,,įmonės krizė“ šiuolaikinėje ekonomikos literatūroje apima įvairius įmonės gyvavimo fenomenus – nuo paprastų įmonės funkcionavimo trukdžių, esant įvairiems konfliktams, iki įmonės likvidavimo. Įmonės krizę galima traktuoti kaip neplanuota ir nepageidaujamą, apribotą laiku procesą, kuris gali sutrukdyti įmonės funkcionavimą arba nutraukti jos veiklos tęstinumą`. Taigi krizė – tai bet kuri nestandartinė įmonės situacija, kurioje kyla rizikos grėsmė [4].
Tiksliai apibrėžti krizę, nepaisant tariamo jos paprastumo, gana keblu, nes tai labai priklauso nuo krizės sureikšminimo lygio.
Krizės gali būti klasifikuojamos pagal įvairius kriterijus [1]:
• Pagal krizės gilumą;
• Pagal krizės globalumą;
• Pagal pasireiškimo lygį;
• Pagal krizės priežastis;
• Pagal individualų požiūrį į krizę.
Pagal krizės gilumą išskiriamos trys stadijos: kritinė situacija, krizė ir katastrofa (bankrotas).

1 pav. Krizinės situacijos vystymosi kriterijai [1]

Krizinė situacija sudaro, kai įmonės funkcionavimas ir vystymasis yra pažeidžiamas, tačiau kritinis momentas gali būti įveikiamas pasitelkus vidinį įmonės potencialą. Kritinė situacija ištinka tik pavienes įm

monės veiklos sritis. Tai tik laikinas, negatyvus lokalinis poveikis, nelabai kenkiantis kitoms veiklos sritims [1].
Kritinė situacija yra normali būsena, būdinga kiekvienai sistemai, tačiau tai nereiškia, kad jos nereikia išsiaiškinti, pašalinti ją sukėlusias priežastis. Vertinant krizinę situaciją, geriau sureguoti stipriau, vadovaujantis šia mintimi: jei mums atrodo, kad situacija yra ideali, tai liudija krizinę situaciją esant tarp taip manančių darbuotojų [1].
Krizė – tai atsitiktinių ar tam tikrų vystymosi procese susiformavusių veiksnių sąlygotas kritinis momentas, kuris pažeidžia normalų sistemos funkcionavimą, ir ji tada nebegali vystytis norima trajektorija. Krizės židinys dažnai yra lokalus, tačiau laiku nepastebėti negerovių požymiai gali apimti ir visą sistemą. Susidarius krizinei situacijai, lig šiol vykdyta įmonės strategija tampa beprasmė – būtina iš esmės peržiūrėti veiksmus [1].
Katastrofa (bankrotas) yra paskutinė krizinės situacijos stadija, reiškianti sistemos žlugimą [1].
Krizė yra tarpinė kritinės situacijos ir katastrofos stadija. Dažnai pabrėžiamas laikinas, tačiau ne momentinis, krizės pobūdis, tačiau tai nereiškia, kad krizė išsispręs savime. Kritinė situacija perauga į krizę, laiku nesureagavus, laiku nepastebėjus pastovių problemų ir neišsprendus problemos pradiniame jos pasireiškimo etape. Labai dažnai pavojų kelia tai, kad nesugebama atskirti trumpalaikių kliūčių ir pastoviai pasikartojančių, įsišaknijusių sistemos neveiksnumo priežasčių. Krizinio laikotarpio trukmė ir komplikuotumas priklauso nuo įmonės darbuotojų, ypač valdymo personalo aktyvumo, kvalifikacijos ir antikrizinių priemonių efektyvumo [1].2. ŠI
IUOLAIKINĖS ORGANIZACIJOS KRIZĖ
2.1. Krizinės situacijos apibrėžtis
Krizinė situacija gali būti apibūdinama kaip grėsmė organizacijos tikslams, kuri limituoja sprendimo laiką ir riboja sprendimus priimančių asmenų galimybes.
Vidinė organizacijos aplinka, patekusi į krizinę situaciją, susiduria su šiais psicologiniais barjerais [2]:
• Stresas. Stresas visų pirma lemia organizacijos narių elgesį ir reakciją krizinėje situacijoje. Tai susiję su situacijos naujumu bei netikėtumu ir apsunkina kostruktyvaus sprendimo galimybes.
• Vienišumo jausmas. Organizacija jaučiasi izoliuota ir apleista. Oraganizacijos nariams ir vadovams susidaro įspūdis, jog visi prieš juos nusistatę. Tokiu atveju atrodo, kad geriausia pasitraukti į šalį, elgtis pasyviai, nes papildomi pareškimai gali būti panaudoti prieš organizaciją.
• Panika. Krizės metu stiprėja organizacijos personalo panika. Organizacijos viduje ima sklisti gandai apie organizacijos krachą, gali padažnėti pravaikštų.
• Iškreiptas suvokimas. Haushildt tai vadina organizacijos narių sukilimu prieš save. Tai aiškinama tuo, jog dėl padidinto išorinės aplinkos dėmesio organizacijai krizinėje situacijoje sava grupė (organizacija) suvokiama kaip priešas. Taip formuojasi iškreiptas situacijos suvokimas.2.2. Krizės priežasčių identifikavimas
Kikvienoje krizinėje situacijoje svarbu nustatyti ją lėmusias priežastis. Krizės gali kilti labai skirtingoje aplinkoje, paveikti skirtingus objektus bei subjektus, todėl krizių priežastys esti labai įvairios. Taigi tikslinga išskirti bendrus krizinių situacijų priežasčių raiškos principus, kurie nebūtinai paaiškintų kiekvienos atskiros krizės kilmę, tačiau identifikuotų bendrus krizių atsiradimo aspektus [2].
Tyrinėdamas krizių prižastingumą, F. Roselieb išskiria šias tendencijas [2]:
1. Krizių priežastis galima nagrinėti pagal jų kilmę. Čia išskiriamos:
• Endogeninės priežastys, esančios vidinėje organizacijos įtakos srityje. Vidinės priežastys gali būti nesėkminga oragnizacijos vadyba, ekonominės, personalo, finansų strategijos kalidos.
• Egzogeninės priežastys, kylančios už organizacijos ribų, esančios netiesioginio poveikio lauke. Prie išorinių veiksnių galima priskirti organizacijos technologinę, ekonominę, konkurencinę, socialinę, visuomeninę, teisinę aplinkas.
2. Krizių kilmei būdingas multikaulizmo veiksnys, t.y. dažniausiai krizių priežastis yra ne viena, jas nulemia daugelis tarpusavyje koreliuojančių veiksnių.
3. Krizių priežastys dažniausiai yra ne vienpakopiai įvykiai, o daugiapakopė priežasčių ir poveikio konsteliacija.
Tai yra bendri krizės priežasčių bruožai, tačiau kartais išskiriama skirtinga krizės priežasčių struktūra. Pavyzdžiui, verslo įmonių krizių vadybos sampratoje krizės priežastys dažniausiai siejamos su pagrindine įmonių verslo veikla.
1 lentelė
Įmonės krizės priežastys [2]
Problema Priežastys
Nepakankama planavimo ir rinkos informacija • Per plati veiklos sritis;
• Uždaviniai nedeleguojami;
• Valdyme nesuderintas pasitikėjimas ir kontrolė;
• Nepakankamas pasiruošimas spręsti kylančias problemas;
• Mažai su realybe susietas planavimas;
• Nuosavo kapitalo trūkumas ir per didelės kreditavimo apimtys.
Netinkama įmonės koncepcija • Netinkamai formuota gamybos ir patarnavimų programa;
• Per didelis rinkos paklausos vertinimas;
• Perdaug į techniką orientuotas įmonės valdymas.
Netinkamas įmonės išdėstymas • Netinkamai parinkta įmonės vieta;
• Netinkamai parinkta technika ir technologija;
• Netinkamai orientuotasi į žaliavų šaltinius;
• Gamybos plėtros klaidos.
Klaidinga įmonės gamybinė struktūra • Nepakankamai subalansuoti įmonės gamybiniai pajėgumai;
• Netinkama gaminių nomenklatūra;
• Nepakankamas dėmesys racionalizavimui;
• Pasenę įrengimai;
• Per didelis nuomos mokestis.
Probleminis įmonės dydis • Per dideli jaunos, besikuriančios įmonės pridėtiniai kaštai ir didelis finansinių išteklių poreikis;
• Nepakankama orientacija į kitų įmonių paslaugas;
• Per didelė orientacija į plėtrą.
Marketingo trūkumai • Rinkoje nevertinamos produkto savybės: per aukšta ar per žema kokybė;
• Per plati (siaura) gamybinė programa;
• Klaidinga kainų politika;
• Nepakankamas kainų politikos lankstumas;
• Nepakankamas realizacijos kanalų skaičius.
Gamybos sunkumai • Pasenusi ar per nauja, neišbandyta technologija;
• Aukštas netekties lygis;
• Nepakankamas decentralizuotas gamybos koordinavimas;
• Pavėluotos ar per ankstyvos investicijos.
Aprūpinimo ar logistikos sunkumai • Nelankstūs ryšiai su tiekėjais;
• Rizika, susijusi su politiniais sprendimais ir valiutiniais veiksmais, importuojant žaliavas;
• Pastatų statyba vietoj nuomos.
Personalo problemos • Nepakankamas personalo planavimas;
• Konfliktai ir nepakankama veikla darbo užmokesčio bei socialinėje sferoje;
• Nepakankama motyvacija.
Investicijų sunkumai • Investicijų nepagrįstumas;
• Nepakankamos investicijos.
Tyrimų ir diegimo problemos • Nevykdomi tyrimo ir vystymo darbai;
• Netinkama tyrimų ir vystymo koncepcija;
• Nepakankama ar per daug didelė kontrolė.
Kapitalo trūkumas • Diedeli mokesčiai;
• Menkos kredito gavimo galimybės.
Planavimo ir kontrolės sunkumai • Klaidinga kaštų apskaitos sistema;
• Nepakankamas finansinio planavimo lygis;
• Nepakankamas projektinio planavimo lygis.

Hauschildt, analizuodama.s įmonių krizių priežastis, identifikuoja priklausomybę nuo įmonės dydžio. Tuo remiantis, pastebimos šios didelių įmonių krizių priežasčių kombinacijos [2]:
• Staiga krinta arba netikėtai ima stagnuoti įmonės apyvarta. Tačiau produkcijos gamyba ir aprūpinimas toliau vyksta pagal planą. Prasta gamybos ir pardavimų apimčių atitiktis, atsiranda perteklius. Viso šito sąlygotas didelis trumpalaikis įsiskolinimas yra to pasekmė. Tokia krizė nesunkiai atpažįstama iš finansinės atskaitomybės dokumentų.
• Nuo technologijų labai priklausomose įmonėse krizes lemia priežastys, susijusios su gamyba, investicine veikla, tyrimais, vystymu, inovacijomis. Prie to prisideda ir vadybos klaidos. Turimos omenyje įmonės, kurios orientuojasi į gamybinę filosofiją.
• Sparčiai besiplečiančiose įmonėse problemų sukelia per greitas įmonės išorinis augimas. Daugiausia tai siejama su netinkamu finansų valdymu. Naujos įmonės dažnai įsilieja sklandžiai, ir nupirktos įmonės pasirodo daug brangesnės nei atrodė iš pradžių. Šios krizės taip pat atpažįstamos finansinėje atskaitomybėje.
• Konservatyviose, tradicinėse įmonėse didžiausia problema dažniausiai yra jos savininkas arba didžiausias akcininkas. Praeities sėkmės taikymas dabarčiai ir modernių tendencijų neigimas dažnai lemia klaidingus vadybos sprendimus, galinčius sukelti krizę modernioje aplinkoje.2.3. Krizių eigos apibendrinimas
Laiko tarpas nuo krizės pradžios iki jos vienokio ar kitokio išsisprendimo gali būti įvairus. Būna išsitęsiančių, lėtai ,,greitėjančių‘‘, krizių. Kita vertus, esti žaibiškų krizių, kurios kyla netikėtai, yra labai intensyvios, greitai pasiekia kritinį tašką. Krizė gali kilti visiškai netikėtai harmoningai gyvuojančioje organizacijoje ir turėti nepataisomų, katastrofiškų pasekmių. Tačiau krizės atsiradimas gali būti ir nuspėjamas, prognozuojamas. Daugeliu atvejų krizės nekyla visiškai netikėtai, išimtys gali būti stichinės nelaimės. Potenciali krizės grėsmė yra juntama ir bent iš dalies nuspėjama [2].
Krizės eigą galima apibūdinti remiantis skirtingais kriterijais [2]:
1. Vienas būdas atsekti krizės eigą – identifikuoti atskiras jos dalis:
• Pradžia,
• Lūžio taškas,
• Pabaiga (2 pav.).

2 pav. Krizės eiga [2]

Šie trys krizės proceso taškai paprastai išaiškinami ne remiantis objektyviais, išmatuojamais kriterijais, bet pagal tai, kaip krizę suvokia patys sprendimus priimantys asmenys.
2. Kitas kriterijus aprašyti įvairių krizių eigai – proceso trukmė, t.y. laikas nuo krizės pradžios iki pabaigos. Kaip ekstremalios formos išskiriamos žaibiškos krizės, pasižyminčios dideliu pagreičiu ir itin trumpa proceso trukme, bei laipsniškai greitėjančios ilgai trunkančios krizės.
Organizacijos tikslas – laiku pastebėti krizę, kad kuo ilgesnis būtų laiko tarpas nuo pradžios iki lūžio taško arba pasiekti, kad krizė plistų kuo lėčiau, o proceso trukmė būtų kuo ilgesnė.2.4. Krizės stadijų raiška
Dauguma krizių neatsiranda iš karto. Dažniausiai įspėjamieji ženklai ir požymiai tikrinami vos pasirodę. Aiškinamasi problemas, organizacija turi suprasti, kad reikia ne tik atpažinti krizes, bet jas atpažinti teisingu laiko momentu [2].
Tolesniam ir tikslesniam krizės eigos apibūdinimui išskiriamos krizės stadijos. Remiantis F. Roselieb, dažniausiai nagrinėjamas keturių stadijų modelis. Tokį modelį sudaro keturios, nuosekliai viena po kitos einančios stadijos. Krizės stadijų dinamika laiko atžvilgiu pavaizduota . pav.

3 pav. Keturių stadijų krizės modelis [2]

1. Prodromalinė krizės stadija. Ši, pradinė, krizės stadija gali būti netiesioginė ir daug sunkiau atpažįstama. Ji žymi krizės proceso pradinį tašką. Jei organizacijoje nesirūpinama krizės prevencija, ši stadija dažnai apibūdinama kaip ,,normali būsena‘‘, ,,ne krizė‘‘ ir pan.
Sustabdyti prodromalinės stadijos krizę labai savrbu todėl, kad tada daug lengviau krizę valdyti. Susidoroti su problema daug paprasčiau ir patikimiau, kol ji netapo sudėtinga ir komplikuota [2].
2. Jautri krizės stadija. Prodromalinės stadijos krizės gali pakrypti ir būti sunkiai išaiškinamos. Daugumoje krizinių situacijų daug lengviau pasirūpinti pačia problema nei tada, kai ji tampa skausminga ir galinti komplikuotis. Jautrioje stadijoje vadybos veiksmais galima tik kontroliuoti nuostolius, o jie yra neišvengiami.
Šios stadijos krizė daugumai oragnizacijos aplinkos stebėtojų tebėra paslėpta. O neretai ir pačioje organizacijoje paslėpta stadija dar nėra įvardijama kaip krizė.
Pagrindinis sunkumas valdant jautrios stadijos krizę – net jei organizacija tam pasiruošusi – yra griūtis, kurią lydi ir apibūdina greitis bei intensyvumas. Krizės greitis priklauso nuo krizės pobūdžio. Žinant potencialios krizės greitį ir intensyvumą, organizacija tebėra prodromalinės krizės stadijos. Jautri stadija yra trumpiausia iš visų krizės fazių, bet dėl savo intensyvumo dažnai ji atrodo kaip pati ilgiausia [2].
3. Nuolatinės krizės stadija. Šios stadijos simptomai yra gana akivaizdūs. Ši fazė dažnai vadinama krizės sutvarkymo stadija. Jos pasikartoja tuomet, kai pasikviečiamas auditas, vyksta vyriausybiniai tyrimai, užgriūna žiniaskaliados kritika ir pan.
Tai ,,daryk arba griauk‘‘ laikotarpis. Šios stadijos, nuolatinės problemos gali pastūmėti organizacijos valdymą veikti tokioje padėtyje, kai vienos junta atsigavimo bangą, o kitos – girdi aidint mirties varpus.
Ši stadija gali būti tiek pagyvėjimo, savianalizės, tiek ir finansinių perversmų, vadovavimo sukrėtimų laikotarpis [2].
4. Krizės sprendimas. Tai paskutinioji stadija, kuri turi būti krizės valdymo tikslas per ankstesnes tris fazes. Krizės gali būti atpažįstamos įvairiose jos vystymosi stadijose. Nuo tada, kai esamieji simptomai yra susiję su skirtingomis problemomis ar krizėmis, yra didelė tikimybė, kad jos gali būti neišaiškinamos.
Paprastai vadybininkai randa sprendimų būdus tik vienos stadijos pabaigoje. Būtų labai gerai, kad tai atsitiktų prodromalinėje stadijoje. Ir labai blogai, kai krizė jau yra atsidūrusi jautrioje ar nuolatinėje stadijoje [2].2.5. Krizės poveikis
Krizės poveikis yra penktasis krizės indikatorius. Roselieb krizės poveikį apibrėžia trimis kryptimis [2]:
1. Krizės poveikis gali būti tiek destrektyvus, tiek ir konstruktyvus. Krizė arba tampa pakilimo stimulu bei priežastimi, arba reiškia organizacijos žlugimą (4 pav.).

4 pav. Krizės poveikis organizacijos veiklai [2]

2. Krizės poveikis dažnai neapsiriboja organizacijos vidumi, tačiau turi įtakos ir organizacijos išorinei aplinkai.
3. Krizės poveikis pasireiškia ne tik materialioje sferoje, bet ir dažnai nematerialioje (pvz.: žmonių santykiuose).3. KRIZIŲ VALDYMO MODELIAI
Kiekvienos įmonės krizių valdymo modelis gali skirtis, jį lemia personalas,veiklos sėkmė, tradicijos ir daugėlis kitų veiksnių. Tačiau yra sukurtas apibendrintas krizių valdymo modelis, kuris būdingas kiekvienai krizinei situacijai. Taip pat yra nusistovėjusi krizių valdymo modelių diferenciacija į dvi stambias grupes: aktyvuosius ir pasyvuosius valdymo modelius.3.1. Apibendrintas krizių valdymo modelis
Apžvelgsime apibendrintą krizių valdymo modelį.

5 pav. Krizių valdymo modelis [2]

Krizinės situacijos nuostolių didėjimą rodo punktyrinė linija (krizės nuostoliai) (5 pav.). Laiku imantis priemonių, nuostolius galima sumažinti. Jei įmonės reakcijos laikas į susidariusią situaciją yra Tr, tai dėl pavėluoto reagavimo susidarys nuosoliai N1. Paprastai jie kurį laiką auga ir toliau – iki dydžio N2, nes krizė į diegiamas priemones reaguoja pavėluotai; techninių,finansinių ir organizacinių priemonių,naudojamų mažinti krizės neigiamam poveikiui,efektyvumas pasireiškia tik nuo laiko momento T2 – kurį laiką krizė dar gilėja, ir tik vėliau pastebimi įmonės sveikimo požymiai ir konstatuoja krizės pabaiga. Sėkmingai įgivendinus numatytas priemones (naujo gaminio įdiegimas,pardavimo rinkų išplėtimas, įmonės organizacinės struktūros pertvarkymas ir pan.), T3 laiko momentu krizė likviduojama ir nuostoliai sumažinami iki nulio. Tačiau nereikia užmiršti, kad padaryti nuostoliai neišnyko, jų bendra sumas lygi parodytam virš laiko linijos nuostolių plotui N.
Antikrizinės priemonės taip pat reikalauja išlaidų (reikia sukurti naują gaminį, jį įdiegti, skirti lėšų reklamai ir kt.); šie kaštai lygūs žemiau laiko linijos parodytam plotui S.
Tad bendra antikrizinių išlaidų suma: K=N+S.
Todėl, prieš diegiant antikrizines priemones, reikia įvertinti, ar laukiamas jų efektyvumas leis tik padengti krizės padarytus nuostolius K. Jei laukiamas pardavimo apimčių didšjimas neleidžia padengti bendrų krizės kaštų K, reikia ieškoti kitų krizės įveikimo būdų.
Parodytame modelyje labai svarbus Tr reakcijos laiko vaidmuo. Kuo vėliau reaguojama į krizės simptomus, tuo labiau išauga krizės nuostoliai, ir ateina momentas, kada neberandama lėšų įgyvendinti priemonėms, kurios leistų šiuos nuostolius padengti [2].3.2. Pasyvusis krizių valdymo modelis
Bet kurioje įmonėje taikomas valdymas, atsižvelgiantis į nukrypimus. Užsibrėžiami norimi rodikliai (planiniai, įmonės pasiekti rodikliai, konkuruojančių įmonių rodikliai) ir, kol nukrypimai neperžengia leistinų ribų, laikoma, kad įmonė dirba gerai. Atsiradus nukrypimų, pradedama ieškoti jų priežasčių. Pirmiausia išbandomos ankstesnės sėkmingos priemonės, o joms nepadėjus, ieškoma gilesnių priežasčių. Šis modelis visai priimtinas, jei reakcijos į krizę laikas Tr nėra labai ilgas. Netradicinėmis šiuolaikinėmis sąlygomis, sprendžiant netradicines problemas tradiciniais metodais, reakcijos į krizę laikas labai pailgėja. Su tuo labai dažnai susiduriama pasyviame krizių valdymo modelyje. Didelėse ilgą laiką sėkmingai dirbusiose firmose dėl per didelio pasitikėjimo sindromo dažnai vertinamas tradicijų ir neįvertinamas naujovių vaidmuo [2].
Pasirinkus pasyvųjį krizių valdymo modelį, orientuojamasi į ekstrpoliacinį vystymąsi, čia vyrauja pavėluota reakcija į krizės požymius, apsiribojama operatyvinėmis antikrizinėmis priemonėmis, praktiškai netaikomi nauji kokybiniai aplinkos tyrimo ir prognozavimo metodai. Kadangi pasyviam krizių valdymo modeliui būdinga pavėluota reakcija į vykstančius pokyčius, jis dažnai dar vadinamas reaktyviuoju valdymo modeliu. Pasyvusis krizės valdymas gali įgauti ir kitą – likvidacinio krizių valdymo išraišką. Neaktyvus anikrizinis valdymas veda prie įmonės likvidavimo, nes vengiant strateginių sprendimų, orientuojamasi tik į nežymius operatyvinius keitimus, kaštų mažinimą, o tai dažnai nepadeda išspręsti krizės problemų ir priveda įmonę prie žlugimo [2].
Pasyviojo krizių valdymo modelio taikymą lemia [2]:
1. Vėluojanti reakcija į vykstančius pokyčius.
2. Neryžtingumas pasirenkant ar keičiant tolesnės veiklos strategiją.

Vėluojančią reakciją į pokyčius lemia šios priežastys [2]:
1. Vėlavimas dėl nelanksčios sistemos. Tai ypač būdinga didelėms įmonėms. Daug laiko sugaištama aplinkos stebėjimui, informacijos rinkimui, interpretavimui, nuomonių derinimui, bendro sprendimo priėmimui bei įgyvendinimui, darbuotojų įtraukimui į problemų sprendimą. O viso to priežastis yra sudėtinga, konservatyvi, daugelio valdymo lygių, žemo delegavimo, komunikavimo ir atsakomybės lygio biurokrtinė valdymo sistema.
2. Vėlavimas dėl perdėto nepasitikėjimo informacijos teisingumu. Tai dažnai lemia vadovų nenoras pripažinti krizinės situacijos ir mėginimas, net ir susidūrus su aiškią krizę liudijančia informacija, netikėti šiais požymiais, atidėlioti sprendimą laukiant gal grėsmė praeis pati savaime. Tai vadovų, besivadovaujančių principu ,,reikalai patys susitvarkys“, problema.
3. Vėlavimas dėl pavojaus statusui. Vadovai, kurių veikla turėjo tiesioginės įtakos krizinės situacijos susiformavimui, mano, kad nepalankių vystymosi tendencijų išvardijimas turės įtakos jų reputacijai ir statusui. Supratę grėsmės realumą, jie, užuot mėginę įveikti krizinę situaciją, stengiasi ją užtušuoti ir ieško ,,atpirkimo ožių“, kol suformuos savo pasitraukimo taktiką. Šioje situacijoje kalti ne tik tokio tipo vadovai, bet ir netinkama įmonės atmosfera.
4. Vėlavimas dėl netipinės naujos situacijos atmetimo. Daugelis vadovų tiki tik tradiciniais, daug kartų gyvenimo patikrintais metodais. Jie atmeta bet kokius naujus, netradicinius sprendimus, nes laiko juos neracionaliais ir rizikingais.
Panagrinėsime praktinį atvejį – aiškų pasyvujį krizės valdymo modelį. 2002 m. gruodžio mėnesį didžiausias Lietuvos bankas AB Vilniaus bankas pateko į krizinę situaciją. Žiniasklaidoje pasirodė daugybė pranešimų apie tariamai sunkią Vilniaus banko ir jo pagrindinės akcininkės – Skandinavijos SEB finansinės grupės finansinę padėtį. Banko skyriuose kilo chaosas – nusidriekė eilės žmonių, kurie norėjo ne tik sumokėti mokesčius, pasiimti grynuosius pinigus iš sąskaitų ar atikti kitas kasdienines bankines operacijas, tačiau ir skubėjo atsiimti savo indėlius. Pirmieji pranešimai žiniasklaidoje pasirodė 2002m. gruodžio 23 d. Nuo to laiko kasdien augo įtampa banko aplin.koje – vis daugiau dėmesio situacijai Vilniaus banke skyrė masinės informavimo priemonės, daugėjo indėlininkų, norinčių atsiimti savo depozitus. Šie procesai vyko ir gandai sklido, nesant jokios oficialios AB Vilniaus banko informacijos. Pirmoji oficiali banko reakcija buvo 2002 m. gruodžio 31 d. AB Vilniaus banko kreipimasis į šalies teisėsaugos institucijas, prašant išsiaiškinti, kas skleidžia gandus ipie blogą banko padėtį. 2003 m. sausio 6 d. AB Vilniaus bankas išplatino oficialų atvirą kreipimąsi į klientus. Taigi buvo aiški pavėluota reakcija į įvikius. Oficialios AB Vilniaus bankas reakcijos dėl pasklidusių gandų ir dėl to kilusių įvykių nebuvo daugiau nei savaitė nuo pirmųjų pranešimų apie tariamai sunkią banko padėties pasirodymo.
Galima teigti, kad vėlavimą veikia ir objektyvios, tačiau dar labiau – subjektyvios priežastys, susijusios su vadovų nuostatomis, mentalitetu, aktyvumu, orientacija į nuolatinę kaitą, mokymąsi. Tai lemia ir naujų metodų naudojimą priimant sprendimus. Šiandieniniam vadovui privalu išmanyti naujus metodus, o čia būtinas polinkis rizikuoti, ir kartu realiai matyti rizikos teikiamas galimybes ir pavojus [2].3.3. Aktyvusis krizių valdymų modelis
Pasirinkus aktyvujį krizių valdymo modelį, vienas svarbiausių uždavinių – nuolatos vertinti įmonės situaciją. Vertinimo metodų yra labai daug. Ligi šiol daugiausia dėmesio buvo skiriama visos įmonės ir atskirų jos sričių finansinės būklės vertinimui, siekiant greičiau pastebėti negatyvias tendencijas ir imtis būtinų atsakomųjų veiksmų. Vis dažniau keliamas reikalavimas įvertinti ne tik „kietus“ finansinius rodiklius – veiklos rezultatus, bet kontroliuoti ir priežastis, veikiančias finansinę situaciją. Orientuojantis tik į finansinius rodiklius, matoma tik pasekmė. Nuošalyje paliekamas produkto vystymas, gamybos proceso gerinimas, personalo tobulinimas – sritys, kurių būklė gali daryti nemažą įtaką finansiniams rodikliams [2].
Analizuojamu Vilniaus banko krizės atveju svarbiausias vaidmuo turėjo tekti strateginei sistemai. Krizę lėmė pasklidę gandai apie sunkią banko finansinę padėtį vėliau nepasitvirtino. Iki krizės nebuvo ją pranašaujančių kiekybinių požymių. Likus mažiau nei savaitei iki krizės pradžios, gruodžio 17 d. praneša, jog tarptautinė reitingų agentūra „Fitch ratings“ padidino AB Vilniaus bankas ilgalaikių įsipareigojimų reitingą bei individualų AB Vilniaus bankas reitingą. Vilniaus bankas įvertintas aukščiausiai tarp Lietuvos bankų. Jokie tiesioginiai su banko pagrindine veikla susiję požymiai nepranašavo krizės.
Svarbiausias krizę sukėlęs veiksnys buvo pasklidę gandai apie blogą banko padėtį. Vėliau paiškėjo, jog tie gandai neturėjo realaus pagrindo. Todėl galima konstatuoti, jog krizę lėmė ne kiekybiniai veisniai, ir svarbiausias vaidmuo identifikuojant krizęinę situaciją analizuojamu atveju turėjo tekti strateginei sistemai.
Turėdamas gerai išvystytą kiekybinių rodiklių rizikos valdymo sistemą, Vilniaus bankas nebuvo pasiruošęs identifikuoti krizę dėl priežasčių, nesusijusių su pagrindine banko veikla. AB Vilniaus bankas prezidentas J. Niedvaras po krizės pripažino: „Mes turime planą, ką daryti karo ar ekstremalios situacijos atveju, bet, pasirodo, kad neturime plano, kaip elgtis situacijoje, kurioje neseniai bovome atsidūrę“.
Tyrimo metu nustatyta, jog Vilniaus banko operatyvioji krizių atpažinimo sistema, besiriamenti kiekybinių aplinkos rodiklių analize, yra veiksminga, tačiau krizės, ištikusios banką 2002 m. gruodžio mėn., metu svarbiausias vaidmuo turėjo tekti strateginiai krizių atpažinimo sistemai, kuri pasirodė esanti neveiksminga [2].
Pasirinkusi aktyvujį krizės valdymo modelį, įmonė dažniausiai orientuojasi į krizės įveikimą, keisdama savo strateginį potencialą. 2 lentelėje pateiktos svarbiausios strateginio potencialo kūrimo kryptys.

2 lentelė
Strateginio potencialo kūrimas krizinėje situacijoje [2]
Veiklos sritis Galimi veiksmai
Gamyba • Asortimento atnaujinimas;
• Dalinis ar visiškas asortimento pakeitimas;
• Asortimento plėtimas ar siaurinimas.
Marketingas • Naujos produkcijos pelningumo analizė;
• Atsisakomų gaminių nuostolingumo pagrindimas;
• Paklausos tendencijų prognozavimas.
Vystymo ir tyrimo darbai • Technikos, technologijos vystymosi tendencijų prognozavimas;
• Naujos produkcijos vystymas.
Realizavimas • Gaminių paskirstymo pateikimo kanalais struktūros pakeitimas;
• Pateikimo kanalų skaičiaus didinimas ar mažinimas;
• Produkcijos pateikimo kanalų dalinis ar visiškas pakeitimas.

Strateginio potencialo formavimas krizinėje situacijoje atsidūrusioje įmonėje dažnai keblus dėl stygiaus finansinių išteklių, kurių reikia kitų sričių veiklai normalizuoti. Todėl labai svarbu aiškiai apibūdinti diegiamų priemonių eiliškumą [2].4. KRIZIŲ VADYBOS PRAKTINIAI SPRENDIMAI
4.1. Valstybinio lygmens antikrizinės sistemos
Visų pirma yra svarbu pagrįsti antikrizinės sistemos kūrimo būtinumą valstybiniu lygiu. Jei užtenka savo turto skoloms padengti, krizės dar nėra. Tačiau, taikant šį kriterijų, susidaro reali piktybinio skolų nemokėjimo galimybė. Svarbios ir socialinės bankroto pasekmės: įmonės darbuotojai praranda kvalifikaciją, darbo užmokestį, padaugėja konfliktų, masiškai atleidžiami darbuotojai [2].
Bankrotą sukelia pasikeitusios rinkos sąlygos ir nemokėjimas prie jų prisitaikyti. Jos turi įtakos ir bankroto sprendimo būdams.
Išskiriamai šie bankroto sprendimo būdai [2]:
• Griežtasis – būdingas griežtųjų santykių laikotarpiu ( Romos ir anglų teisė), kurio metu už skolos negrąžinimą taikomos labai griežtos priemonės, net mirties bausmė.
• Atsargusis 20 – būdingas atsargiuoju laikotarpiu ( Nemokumo teisė XVI a.). Norėdamas atiduoti skolas skolininkas skolinosi dar, ir situacija kaskart labiau blogėjo.
• Teisingasis – būdingas teisingiajam laikotarpiui XVI I I a. – XX a. pradžia. Mėginama teisingai padalyti sąžiningo skolininko turtą tarp kreditorių, sudaryti galimybes toliau veikti.
• Humaniškasis – įmonei, atsidūrus krizinėje situacijoje ir norint išvengti bankroto, leidžiama reorganizuotis. Siekiama teisingai ginti ir kreditorių, ir skolininkų interesus.
• Konsoliduotasis – turi atsirasti konsoliduotasis bankroto įstatymas, veikiantis bendroje ES.

Įvairių šalių antikrizinė politika turi savų ypatumų [2]:
• Prancūzijoje 1985 m. Priimtas įstatymas „ Apie įmonės atkūrimą ir jos turto likvidavimą teismine tvarka“. Palyginti su kitomis šalimis, Prancūzijoje numatyta griežtesnė įmonių gynimo tvarka siekiant išlaikyti darbo vietas. Stengiamasi, kad įmonė išeitų iš rinkos dar iki bankroto paskelbimo, įstatymuose akcentuojama įstatymo prevencija, o ne jo „ gydimas „.
• Vokietijoje nauji bankroto įstatymai priimti 1999 m. Juose numatyta, kad per 21 dieną skolininkas turi užtikrinti savo mokumą. Jei to neatsitinka įmonė pati turi paduoti teismui prašymą dėl bankroto, kitaip jai taikoma baudžiamoji atsakomybė.
• JAV priimtam 1979 m. įstatymui būdingas tradicinio anglosaksų teisyno kai kurių teiginių atsisakymas ir artėjimas prie Europos teisės normų. Bankrotas traktuojamas kaip neišvengiama verslo blogybė. Todėl tikslas – ne bankrotas, bet reabilitacija, teikiant reikiamą pagalbą.

Atskirų šalių bankroto įstatyminę bazę vertinant pagal penkiabalę sistemą, Europos ekspertai priskiria Rusijos ir Anglijos sistemas radikalioms kreditorinėms ( ginami kreditorių interesai ); JAV, Prancūzijos, Japonijos – radikalioms skolininkų ( ginami skolininkų interesai ) politikoms [2].

Galima išskirti du įmonių bankroto sprendimo būdus [2]:
• Įmonės likvidavimas, ir tada teismas atlieka laidotuvių biuro funkcijas;
• Reorganizavimas, kai teismas yra gydytojas. Antrasis būdas dominuoja.
Tačiau, nepaisant esamų skirtumų, palaipsniui formuojasi vienodas požiūris. Jo esmė – situacijos diferencijavimas ir bankroto išsprendimo procedūros parinkimas kiekvienu konkrečiu atveju. Skolininkas vis dažniau reabilituojamas ir gauna galimybę toliau veikti, kad įvykdytų savo įsipareigojimus kreditoriams.5. KRIZIŲ VALDYMAS IR RYŠIAI SU VISUOMENE

5.1. Ryšių su visuomene koncepcijos analizė
Ryšių su visuomene samprata. Visos organizacijos veikia ir egzistuoja sociume ir kirkviena jų palaiko ryšius su visuomene. Griežtai kalbant, viskas, ką daro organizacija ar institucija, yra ryšiai su visuomene, nes kiekvienas veiksmas ir net aplinka, atmosfera, elgesys sukelia tam tikras – teigiamas arba neigiamas – reakcijas ir vertinimus, formuoja nuomonę ir įvaizdį. Todėl, kai kurių autorių vertinimu, ryšiai su visuomene pirmiausia yra požiūris, nuostata, supratimas, kad viskas, kas vyksta organizacijoje, turi reikšmės jos reputacijai [2].
Ryšiai su visuomene – tai planinga ir kryptinga veikla, kuria siekiama daryti įtaką visuomenės nuomonei gera organizacijos veikla; reprezentuoti organizaciją visuomenei, o visuomenę – organizacijai.
Tam, kad krizės būtų įveiktos, būtina profesionali situacijos analizė, operatyvus ir nuolatinis planavimas; tai pasiekiama sutelkus įvairių sričių specialistus, turinčius kompetencijos padėti neįprastose situacijose. Įmonės reputacijai kritiniais momentais ypač svarbūs profesionalūs ryšiai su žiniasklaida. Net ir didžiausi pavojai verslui yra valdoma stichija [3].5.2. Krizių valdymas kaip viena iš ryšių su visuomene funkcijų
Net ir sėkmingiausias verslas yra rizikingas, tačiau rizika – normalus ir nuolatinis reškinys.
Ištikusi krizė svarbi ne tik konkrečiai organizacijai, įmonei, įstaigai, bet ir visai visuomenei. Atsiranda netikėtų išorinių ar vidaus problemų, kurios šiame žiniasklaidos ir komunikacijos amžiuje tampa žinomos plačiausiems skaitytojų ir žiūrovų sluoksniams. Metais kurtas bendras įmonės ar produkto įvaizdis gali žlugti akimirksniu ir stipriai pakenkti organizacijos finansų ir investicijų rinkai. Krizinės problemos ignoravimas, ar dar blogiau – kritikuojančiųjų puolimas – nėra išeitis [2].
A. Valackinė išskiria keletą krizių valdymo būdų:

5 pav. Krizių valdymo būdai [2]

1. Kontroliuojant informaciją. Pagrįsta informacijos sistema ištiria aplinką, sukaupia duomenis ir interpretuoja turimą informaciją pagal galimybes bei siekius, sukurdama konkretų strategijos pagrindą. Šis strateginis pagrindas leistų įmonei sėkmingai funkcionuoti bei įgalintų vengti krizinių situacijų arba greitai jas spręsti. Pavyzdžiui, Vilniaus banko atvejis. Buvo paskelbta klaidinga informacija apie neva prastą finansinę Vilniaus banko padėtį dienraštyje ,,Vakaro žinios“. Reaguodami į gautą informaciją, dalis banko klientų atsiėmė indėlius, o tai sąlygojo banko finansinius nuostolius. Ir nors informacija buvo neteisinga, tačiau padaryta nepataisoma žala [2].
2. Rūpinantis organizacijos reputacija. Esminis krizių valdymo principas tas, kad įmonė privalo rodyti susirūpinimą, ypač ištikus skaudiems įvykiams ir net nepaisant to, ar įmonė buvo kalta, ar ne dėl to [2].
3. Gerinant susiekimą su visuomene. Pavyzdžiui, kategoriškas žinomos padėties nepriėmimas yra blogiausias veiksmų plano žingsnis. Būtina imtis staigių ir ryžtingų veiksmų. Pirmosios 24 val. yra kritiškiausios valandos, kuomet susiduriama su krizėmis versle. Bendravimas ir bendradarbiavimas yra vienas svarbesnių aspektų tvarkantis su krizėmis. Verslas turi būti atviras komunikacijai. Laisvai bendraujanti įmonė turi diedsnių galimybių, tvarkydamasi su sunkumais. Neretai krizių metu aviakompanijos pripažįsta nesant bendravimo. Ištikus krizei, informacijos stoka įmonėje yra pražūtinga. Ir ilgalaikių, ir trumpalaikių krizių metu būtina komunikacija. Tai reiškia, kad komunikacija ne tik padeda identifikuoti krizę, bet ir įmonės viduje išsiaiškinti tos krizės padarinius, kurie galbūt veiks įmonės veiklą ateityje [2].
4. Pripažįstant klaidas. 1997 m. birželio mėnesį kompanija ,,Nike“ susidūrė su krize, kuriai neturėjo struktūrinių nurodymų. Kompanijos nauja sportinių batelių linija įžiebė protestą. Kompanija ,,Nike“ atsiprašė ir atšaukė 38 000 porų batų gamybą, o kitus – nukainojo. Kad sukurtų naują prekinį ženklą, kompanija ,,Nike“ išvaistė nemažai laiko ir pinigų, tačiau nesusitelkė įtraukti šių abiejų veiksnių į vieną pagrindinį sprendimo būdą tokiai krizei išspręsti. Kompanija ,,Nike“ išsigando, todėl susidūrė su krize ir patyrė finansinių nuostolių. Šis atsitikimas parodė, kad jei kompanija būtų daugiau laiko skyrusi krizėms, jų būtų išvengta. Be to, šis atsitikimas kompanijai davė strateginio planavimo krizių valdymo pamoką [2].
5. Valdant pačius rezultatus. Pavyzdžiui, 1983 m. kompanija ,,Johnson & Johnson“ didžiausią krizę patyrė jų klientui mirus nuo ,,Tylenol“ preparatų. Kompanija veikė greitai ir efektyviai. Išleido dideles pinigų sumas keisdama tablečių sudėtį ir pakuotę, nes svarbiausias dalykas buvo klientų saugumas. Taigi kompanija, rūpindamasi klientais ir įsipareigodama korporacijos etinėms nuostatoms, nepablogino, o tik pagerino savo įvaizdį rinkoje [2].
6. Ruošiant specialistus krizėms valdyti. Įmonėms būtina turėti savo firmos atstovą, kuris krizių metu būtų tarsi tarpininkas tarp suinteresuotų šalių. Toks žmogus turi gerai žinoti įmonės vertybes, jomis vadovautis sunkiu įmonei metu. Labai svarbu suburti krizių valdymo komandą, iš anksto žinant jos poziciją. Tokia komanda turi reguliariai susitikti ir aptarti potencialių krizių atsiradimą bei veikimo planą prieš jas. Tokios k.omandos turėtų numatyti potencialias krizes ir įmonės veiksmus kovojant su jomis. Reikšmingoms ir gana didelėms įmonės krizėms turėtų būti kuriami pagrįsti analitiniai planai, tuo tarpu mažesnio poveikio krizėms užtektų ir mažesnio atsitiktinio plano [2].6. KRIZIŲ ĮVEIKIMO VARIANTAI
6.1. Įmonės pertvarka arba reorganizavimas
Įmonė veikia kintančiame pasaulyje ir, norėdama jame išlikti, turi nuolat keistis. Tik tada ji bus aktyvi ir efektyviai veiks konkurencingoje rinkoje.
Krizėms pasirengusios kompanijos turi didesnes perspektyvas. Kiekvienas krizinės situacijos atvejis reikalauja išskirtinio sprendimo ir krizių valdymo patirties [3].
Įmonę pertvarkant, būtinas sisteminis požiūris: vieno kurio nors elemento (technologijos, technikos, personalo ar pan.) akcentavimas dažniausiai nebūna efektyvus. F.J.Gouillart ir J.N.Kelly pasiūlyta sistemingo įmonės pertvarkymo metodologija yra patikrinta daugelyje organizacijų ir remiasi naujausia teorine medžiaga ir praktiniu patyrimu[1].
Skiriamos keturios modelio komponentės (4 R modelis) [1]:
• Nuostatos keitimas;
• Restruktūrizavimas;
• Pagyvinimas;
• Atnaujinimas.6.1.1. Nuostatos keitimas
Tai pradinis pertvarkos etapas, kai reikia pakeisti patį įmonės įvaizdį ir iš naujo įvertinti savo galimybes. Kiekvienoje įmonėje susiformuoja tam tikras mąstymo modelis, kuris laikui bėgant tampa tolesnio vystymosi stabdžiu. Reikia atmesti netinkamus tam laikotarpiui mąstymo modelius, kritiškai įvertinti savo vystymosi potencialą, suformuoti naują vystymosi viziją, papildyti savo arsenalą naujais metodais ir pan. [1].
Išskiriami trys pagrindiniai nuostatų keitimo etapai [1]:
1. Mobilizavimasis. Paprastai šį procesą pradeda lyderiai – idėjų skleidėjai, kurie, deja, pradiniame etape dažniausiai susiduria su dideliu pasipriešinimu. Jie privalo išsikovoti vadovybės paramą, kitaip jų idėjoms lemta žlugti; arba jos įgyvendinamos, nevengiant atviro konflikto, kurio rezultatai būna neaiškūs.
2. Vizijos suformavimas. Šiame etape aiškiai apibrėžiami pertvarkos rėmai. Gera vizija turi atitrūkti nuo dabartinės situacijos, tačiau turi būti reali.
3. Nustatomi tikslo ir tarpinių rezultatų vertinimo dydžiai. Kad vizija įgautų konkretumo, jos įgyvendinimo rezultati turi būti išmatuojami. Tai gali būti konkretūs techniniai parametrai, pelno, rentabilumo dydis arba palyginimas su pirmaujančių įmonių rodikliais. Rodikliai vėliau gali būti koreguojami, tačiau jie būtini.6.1.2. Restruktūrizavimas
Įmonę reikia pertvarkyti taip, kad ji taptų konkurencinga. Restruktūrizavimas šioje koncepcijoje apima įmonės pertvarkymą daugiau materialiuoju aspektu. Įdiegimas, keičiamos medžiagos, gamybos technika ir technologija, informacinė skaičiavimo technika ir pan. Restrukūrizuojami tie elementai, kur tikimasi geriausių rezultatų, tačiau tai dažniausiai yra ir sudėtingiausios sritys [1].
Išskiriami trys restruktūrizavimo etapai [1]:
1. Sukuriamas vertės kūrimo modelis. Įmonės veikla visuose lygiuose, etapuose vertiama vertiniais modeliais, pradedant akcijų verte ir baigiant atskirų padalinių, darbuotojų, darbo vietų veiklos kaštais. Reikia turėti modelį, kuris parodytų, kur vertė sukuriama, kokie jos kūrimo mąstai.
2. Sukuriama infrastruktūra. Suformuojamas naujas padalinys, kuris turi projektuoti, įgyvendinti numatomą restruktūrizaciją, jis aprūpinamas reikalingais darbo ištekliais ir informacine technika, technologijomis ir pan. Labai svarbu suformuoti naują, atliekamą restruktūrizaciją atitinkančią organizacinę struktūrą.
3. Restruktūrizavimo proceso organizavimas. Čia optimaliai susiejami materialiniai ištekliai, organizacinė struktūra ir darbas. Nepaisant nesilaiujančios teilorizmo kritikos, kuriant formalią šio proceso struktūrą, taikomi tradiciniai teilorizmo principai: apskaičiuojama numatoma darbų apimtis, reikalingas išteklių, tarp jų ir darbo jėgos, poreikis.6.1.3. Pagyvinimas
Šiame etape restruktūrizavimo priemonės turi būti derinamos su aplinkos keliamais reikalvimais. Kai renkantis restruktūrizavimo variantą nesiorientuojama į išorinę ir vidinę aplinką, gali būti pasirinktas tradiciniu požiūriu optimalus, tačiau apskritai nepriimtinas variantas [1].
Išskiriami trys pagyvinimo etapai [1]:
1. Orientacija į klientus. Formalus teiginys – klientas yra karalius turi būti pakeistas tikru persiorientavimu į klientus. Būtina atsižvelgti ne tik į aiškius, bet ir į paslėptus poreikius, traktuoti ir įmonės vidaus sistemą kaip klientų – vartotojų ir pardavėjų – paslaugų tiekėjų ar gamintojų santykių sistemą. Čia privalu iš esmės pakeisti įmonės vidinius santykius – deleguoti padaliniams, individualiems vykdytojams daugiau teisių ir reikalauti didesnės atskomybės, pertvarkyti veiklos planavimo, apskaitos ir stimuliavimo sistemą.
2. Naujų veiklos laukų paieška. Naujos idėjos iškelia ir naujos veiklos poreikį. Nauja veikla dažnai kertasi su nuo seno egzistuojančia. Tas naujas veiklas būtina išaiškinti, pasiekti, kad darbuotojai sąmoningai atsisakytų nereikalingų darbų, mokytųsi naujų. Dažnai tenka įveikti įmonėms būdingą uždarumą ir pasitelkti geriau atskirus darbus atliekančias išorines organizacijas.
3. Įdiegus naujas technologijas, organizacinius modelius, pasiekiamas kokybinis šuolis. Čia susiduriama su dvejopu pasipriešinimu.
Pirmąjį sukelia didelė naujų technologijų kaina, tačiau naujos technologijos to yra vertos dėl savo didelio efektyvumo.
Antrąjį pasipriešinimą sukelia tai, kad, diegiant naujas technologijas, pasikeičia gamybos ir darbo organizavimas, nebereikia daugelio senųjų darbuotojų. Todėl į naujos technikos diegimą neretai žiūrima įtariai, tam dažnai priešinasi profsąjungos. Vienos įmonės mastu šios problemos dažnai nepavyksta išspręsti, ją išspręsti galima tik bendromis šalies, regiono jėgomis.6.1.4. Atnaujinimas
Šis etapas susijęs su žmogiškojo pertvarkos elemento aktyvinimu, paruošimu darbui naujomis sąlygomis. Kad įdiegtos materialinės ir organizacinės priemonės būtų aktyvios, bendradarbiai turi įgyti naujų savybių, juos reikia motyvuoti. Tai dažniausiai sudėtingiausia pertvarkos dalis, nors iš pirmo žvilgsnio taip ir neatrodo [1].
Išskiriami trys atnaujinimo etapai [1]:
1. Sukuriama stimuliavimo sistema. Ji apima ir apmokėjimo sistemos tobulinimą, ir socialinių motyvų sistemos sukūrimą.
2. Sukuriama nuolatinio individualaus ir grupinio mokymosi sistema. Įmonės pertvarka gali vykti tik nuolat keičiant, mokant darbuotojus. Kai kuriose bendrose srityse galimi masinio mokymo elementai, tačiau lemiamas yra individualus mokymas darbo vietoje. Būtina sukurti individualaus mokymosi skatinimo, kontrolės sistemą, susieti individualų mokymąsi su karjeros organizavimu, panaudoti kokybės ratelius ir t.t.
3. Atnaujinama organizacija. Reikalingos naujos organizacinės struktūros, kuriose nauji įmonės interesai būtų suderinti su darbuotojų interesais. Kartu neišvengiamas ir besipriešinančių pertvarkai darbuotojų atleidimas. Tokie žmonės itin pavojingi aukščiausiuose valdymo lygiuose, kur jų pasipriešinimas gali padaryti beprasmę pačią restruktūrizaciją.6.2. Juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos
Jei įmonė nesugeba įveikti krizės, blogėja jos finansiniai rodikliai, skolos pasiekia pavojingą ribą ir atsiranda didelė tikimybė, kad įmonė nesugebės jų atiduoti, o tolesnė įmonės veikla tik didins įsiskolinimus, tokiai situacijai įveikti taikomos juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos. Jų pagrindinis tikslas – užtikrinti atsiskaitymą su kreditoriais ir kuo mažesnius akcininkų nuostolius [1].
Įmonės bankrotas yra skaudi nelaimė jos savininkams-akcininkams, daugeliui darbuotojų. Reikia pripažinti, kad bankrotas dažnai yra geriausia išeitis visiems – ir savininkams, ir darbuotojams, ir kreditoriams.
Išskiriami šie juridiškai reglamentuoti problemos sprendimos būdai: restruktūrizavimas, bankrotas, sanavimas ir likvidavimas [1].

Restruktūrizavimo stadija
Įmonės restruktūrizavimo procesas – ūkinės veiklos rūšies pakeitimo, gamybos modernizavimo, kitų įmonių turto perėmimo jas jungiant ar skaidant, techninių, ekonominių bei organizacinių priemonių, skirtų įmonės mokumui atkurti, įgyvendinti, įmonės įsipareigojimų kreditoriams dydžio bei vykdymo terminų pakeitimas [1].

Įmonės bankroto stadija
Bankrotas – nemokios įmonės būsena, kai pastarajai teisme yra iškeliama bankroto byla arba kreditoriai jai vykdo bankroto procedūras neteismo tvarka [4]. Įmonė tol laikoma bankrotuojanti, kol vyksta jos bankroto procesas. Kai teismas ar kreditorių susirinkimas ją pripažįsta bankrutavusia, ji likviduojama [1].

Įmonės sanavimas
Sanavimas – kompleksas priemonių (veiklos profilio pakeitimas, techninės ir ekonominės priemonės, turto pardavimas, gamybos ir darbo organizavimo pakeitimas ir kitos priemonės) įmonės mokumui atkurti [1].

Įmonės likvidavimas
Bankrutavusi įmonė likviduojama teismo (ne teismo tvarka – kreditorių susirinkimo) nutartimi, visiškai ar iš dalies patenkinant kreditorių reikalavimus iš likviduojamos įmonės turto. Įmonės likvidatoriaus funkcijas atlieka administratorius [5].IŠVADOS
1. Krizė yra sudėtingas procesas. Ji gali atsirasti bet kurioje įmonės vystymosi stadijoje. Krizės metu įmonės patiria nuostolius, kai kurios net bankrutuoja. Tokiu atveju nukenčia ne tik įmonės bet ir akcininkų turtas. Svarbiausia yra laiku pastebėti krizę ir imtis priemonių ją pašalinti. Atsiradus krizinei situacijai galimi du variantai: arba įmonė restruktūrizuojasi, arba likviduojasi, tai yra bankrutuoja. Bankrotas – nemokios įmonės būsena, kai įmonei teisme yra iškeliama bankroto byla arba kreditoriai įmonėje vykdo bankroto procedūras neteismo tvarka.
2. Kikvienoje krizinėje situacijoje svarbu nustatyti ją lėmusias priežastis. Krizės gali kilti labai skirtingoje aplinkoje, paveikti skirtingus objektus bei subjektus, todėl krizių priežastys esti labai įvairios.
3. Laiko tarpas nuo krizės pradžios iki jos vienokio ar kitokio išsisprendimo gali būti įvairus. Būna išsitęsiančių, lėtai ,,greitėjančių‘‘, krizių. Kita vertus, esti žaibiškų krizių, kurios kyla netikėtai, yra labai intensyvios, greitai pasiekia kritinį tašką. Krizė gali kilti visiškai netikėtai harmoningai gyvuojančioje organizacijoje ir turėti nepataisomų, katastrofiškų pasekmių. Tačiau krizės atsiradimas gali būti ir nuspėjamas, prognozuojamas. Daugeliu atvejų krizės nekyla visiškai netikėtai, išimtys gali būti stichinės nelaimės. Potenciali krizės grėsmė yra juntama ir bent iš dalies nuspėjama
4. Krizėms pasirengusios kompanijos turi didesnes perspektyvas. Kiekvienas krizinės situacijos atvejis reikalauja išskirtinio sprendimo ir krizių valdymo patirties.LITERATŪRA
1. Sakalas A., Stanevičienė A. Įmonės krizių vadyba. – Kaunas: Technologija, 2003.
2. Valackienė A. Krizių valdymas ir sprendimų priėmimas. – Kaunas: Technologija, 2005.
3. http://www.vrp.lt/lt/veikla/krize (2006-12-11).
4. http://ev.lzuu.lt/mokveikla/SMK_2005/Vadyba/Bartasiute%20Ausra.htm (2006-12-01).
5. http://www.svv.lt/index.php/lt/29819/ (2006-12-01)

Leave a Comment