Krizių valdymas

Turinys

Įvadas..............................3
1. Krizės apibrėžtis..........................4
2. Krizės vystymosi etapai........................5
3. Krizių praktiniai sprendimai.....................7
3.1 Valstybinės antikrizinės sistemos.................7
3.2 Įmonės antikrizinė sistema.....................7
4. Krizių valdymo modeliai......................9
4.1 Apibendrintasis krizių valdymo modelis..............9
4.2 Pasyvusis krizių valdymo modelis.................10
4.3 Aktyvusis krizių valdymo modelis................11
Išvados..............................13
Literatūros sąrašas...........................14

Įvadas

Kiekviena įmonė sprendžia daugelį uždavinių; pagrindiniai yra šie: klientų poreikių patenkinimas; nuolatinis produktų ar paslaugų tobulinimas; geros finansinės būklės užtikrinimas; įmonės ateities vystymosi numatymas ir tikslų formulavimas.

Nesugebėjimas atlikti bent vieno iš šių uždavinių ar nekokybiškas jų atlikimas stumia įmonę prie krizinės situacijos. Yra trys krizinės situacijos lygiai: krizinė situacija, krizė, bankrotas.

Krizinė situacija susidaro, kai pažeidžiamas įmonės funkcionavimas ir vy ystymasis, tačiau kritinis momentas gali būti įveikiamas, pasitelkus vidinį įmonės potencialą. Kritinė situacija laikinai paveikia tik pavienes veiklos sritis, negatyvus poveikis nėra perduodamas į kitas veiklos sritis.

Krizę galima apibūdinti kaip atsitiktinių ar tam tikrų vystymosi procese susiformavusių veiksnių sąlygotą kritinį momentą, kuris pažeidžia normalų sistemos funkcionavimą.Krizės židinys dažnai yra lokalus, tačiau, laiku nepastebėjus negerovių, ji gali apimti visą sistemą.

Bankrotas yra paskutinė krizinės situacijos stadija, reiškianti sistemos žlugimą.

Apskritai krizė yra neigiamas reiškinys, tačiau sėkmingai išspręsta krizė išveda įmonę iš sąstingio. Ne veltui ki inai krizę apibūdina dviem hieroglifais: pavojus ir galimybė. Tai tik dar kartą liudija dvejopą krizės pobūdį: įmonei iškilusį pavojų, grėsmę pažeisti nusistovėjusią tvarką ir proceso vyksmą bei naujas galimybes, mobilizavus įmonės potencialą pakilti į aukštesnį raidos lygį[1].

1. Krizės apibrėžtis

Krizinė situacija gali būti ap

pibūdinama kaip grėsmė organizacijos tikslams, kuri limituoja sprendimo laiką ir riboja sprendimus priimančių asmenų galimybes.

Esminius krizinės situacijos aspektus pateikia Hauschildt (2000):
– įvykis yra faktas, ir jo nebepakeisi;
– svarbiausia yra dėmesį sutelkti į informacijos apie įvykį pateikimą;
– dažnai informacija apie įvykį pasklinda nuo organizacijos nepriklausomoje plotmėje.

Vidinė organizacijos aplinka, patekusi į krizinę situaciją, susiduria su šiais psichologiniais barjerais:

1. Stresas. Stresas visų pirma lemia organizacijos narių elgesį ir reakciją krizinėje situacijoje. Tai susiję su situacijos naujumu bei netikėtumu ir apsunkina konstruktyvaus sprendimo galimybes.

Šiuolaikinėje psichologinėje literatūroje pateikiama daugybė streso definicijų. Anot Seljė, “stresas – tai nespecifinė organizmo reakcija į tam tikrą iššūkį”. Taigi Seljė manymu, net ir kasdieniniai rutininiai įvykiai gali būti susiję su streso pavojumi. Kash tvirtina, jog “stresas – tai reakcija, sukelta grėsmės supratimo bei apsauginių procesų”.

Psichologai sudarė bendrą klasifikaciją, pagal ku urią išskiria skirtingos rūšies stresus: fiziologinius ir psichologinius. Šią temą nagrinėjant svarbiausi yra psichologiniai stresai. Jie grupuojami į šiuos stresus:

a) Informacinis stresas, kuris atsiranda dėl informacinės perkrovos, kai žmogus, susiduriantis su didele atsakomybe dėl priimamų sprendimų, neranda reikalingo algoritmo, nesugeba priimti sprendimo per nustatytą laiką.

b) Emocinis stresas, susijęs su grėsme žmogaus fiziniam saugumui, materialinei gerovei, socialiniam statusui ir pan. (pvz.: darbo netekimas, šeimyninės problemos).

Krizinėse situacijose organizacijos nariai ir vadovai patiria tiek informacinį, tiek emocinį stresą.

2. Vienišumo jausmas. Organizacija jaučiasi izoliuota ir apleista. Organizacijos na
ariams ir vadovams susidaro įspūdis, jog visi prieš juos nusistatę. Tokiu atveju atrodo, kad geriausia pasitraukti į šalį, elgtis pasyviai, nes papildomi pareiškimai gali būti panaudoti prieš
organizaciją.

3.Panika. Krizės metu stiprėja organizacijos personalo panika. Organizacijos viduje ima sklisti gandai apie organizacijos krachą, gali padažnėti pravaikštų.

4.Iškreiptas suvokimas. Hauschildt tai vadina organizacijos narių sukilimu prieš save. Tai aiškinama tuo, jog dėl padidinto išorinės aplinkos dėmesio organizacijai krizinėje situacijoje sava grupė (organizacija) suvokiama kaip priešas. Taip formuojasi iškreiptas situacijos suvokimas.

Dažnai vadinamos “organiškomis” tokios modernios organizacijos, kurios savo aplinkos elementams nėra atsparios. Labai panašiai kaip ir gyvus organizmus, organizacijas gali veikti aplinkos teigiami ir neigiami faktoriai. Tačiau šiandieninė sėkmingai dirbanti organizacija apibūdinama kaip organizacija, turinti galimybių atpažinti svarbius aplinkos elementus, juos analizuoti, įvertinti įtakos laipsnį ir galimas reakcijas. Strateginio planavimo menas (kuris glaudžiai susijęs su krizių valdymu) apima anksčiau paminėtas veiklas. Tinkama strategija sutelkia prevencijos, apdorojimo ir sprendimo pastangas[3].
2. Krizės vystymosi etapai

Kiekviena krizė, nesvarbu kokios būtų jos priežastys, turi savų vidinių vystymosi ypatumų, kuriuos svarbu žinoti sprendžiant konkrečius krizių įveikimo uždavinius.

Vadovaujantis sisteminiu požiūriu, įžvelgiamas visų krizės proceso stadijų ryšys: kiekvienos stabilios stadijos perėjimas į kitą yra susijęs su nestabilumu, jos transformavimusi ar virsmu visiškai naujos kokybės sistema.

Yra kelios krizių vystymosi etapų klasifikacijos.

Pagal krizės reiškimosi lygį išskiriami 4 krizės etapai: po
otencialus, latentinis, aktualus vyraujantis, aktualus nevyraujantis.

Potenciali krizė – tai pirmasis krizės etapas. Šiame etape įmonės būklę galima traktuoti kaip normalią, čia vos juntami krizės simptomai neturi žymesnės įtakos įmonės veiklos efektyvumui.

Antrasis – latentinis – krizės etapas. Latentinė krizė dažniausiai yra paslėpta, tačiau jos simptomus jau pastebi siauras bendradarbių ratas. Elgsena šiame krizės etape turi lemiamą įtaką tolesniam krizės vystymuisi. Naudojantis ankstyvos krizės diagnozės metodais, jau šiame etape įmanoma paveikti krizės eigą. Latentiniame krizės etape keliami dideli reikalavimai priimamiems įmonės sprendimams, jie turi atitikti turimą įmonės potencialą ir realias sąlygas.

Aktualiame vyraujančiame krizės etape jaučiamas tiesioginis krizės poveikis. Bandymas įveikti krizę reikalauja didelio įmonės potencialo, pastangų, susitelkimo, sugebėjimo keistis. Šiame etape spręstina problema aiški – krizė atvira, ją pastebi vis daugiau bendradarbių, todėl būtina atkreipti dėmesį į psichologinius momentus, daug dėmesio skirti darbui su žmonėmis – sutelkti visų pastangas problemos sprendimui. Nuo pasirinktos problemos sprendimo būdo, turimų išteklių, o labiausiai – nuo darbuotojų susitelkimo priklauso antikrizinių priemonių efektyvumas.

Aktualios nevyraujančios krizės etape tikrai žinome, jog krizė egzistuoja, tačiau nežinome jos tikrųjų priežasčių, taigi ir priemonių jai likviduoti. Galimas atvejis, kai krizė išplitusi visose srityse ir sujos priežastimis kovoti nebeįmanoma. Siūlomoms antikrizinėms priemonėms trūksta kryptingumo, todėl jos neveiksmingos. Krizė vystosi toliau, nes negalima kovoti su tuo, ko nepažįsti, ir įmonė ba
ankrutuoja.

Į krizę galima žvelgti ekonominiu požiūriu, skiriant potencialo, strateginę ir likvidumo krizę.

Potencialo krizė susijusi su įmonės strateginio potencialo pažeidimu. Strateginis įmonės potencialas – tai įmonės lemiami ištekliai, turimi privalumai ir pranašumai, kurie ir leido įmonei užtikrinti (bent minimalų), pasisekimą praeityje ir ateityje. Tačiau įmonės pasisekimo potencialą galima realizuoti:
– jei įmonės turimų privalumų ir pranašumų neperėmė konkurentai;
– jei turimi privalumai ir toliau lieka aktualūs, pasikeitus aplinkos ir rinkos sąlygoms;
– jei įmonė pati nesužlugdė savo turimo potencialo, pvz., atleido kvalifikuočiausius specialistus ar prarado pagrindinių žaliavų tiekėjus;
– jei įmonė nesivadovauja klaidinga potencialo panaudojimo strategija.

Praradus strateginį potencialą, įmonė iš esmės pakerta savo tolesnio pasisiekimo šaknis. Todėl labai svarbu suprasti, kas įmonei yra svarbiausia, kas užtikrina jos egzistenciją, o tada toliau vystyti savo strateginį potencialą. Labai svarbu efektyviai naudoti turimą potencialą, kartu svarbu orientuotis į aktualijas, pvz., į iš esmės naujos technologijos atsiradimą, jų tolesnę plėtotę.

Strateginė krizė susijusi su klaidomis, padarytomis formuojant įmonės veiklos strategines kryptis. Jos mažina apyvartą ir pelną. Laiku nesiėmus kardinalių priemonių, įmonės žlugimas neišvengiamas. Šiame etape reikia pripažinti krizės esmines priežastis ir imtis kardinaliųjų šalinimo priemonių.
Likvidumo krizė kyla dėl to, kad įmonė iš esmės išsėmė savo vystymosi galimybes, vadovaudamasi iki šiol pasiteisinusia strategija ir jos realizavimo priemonėmis. Vienintelė išeitis iš likvidumo krizės – esminis veiklos strategijos (gamybos pobūdžio, gaminių, rinkos, darbo metodų ir kt.) pakeitimas. Likvidumo krizės įveikimas susijęs su dideliais pokyčiais ir didelėmis finansinėmis bei darbo sąnaudomis. Realiai ji įveikiama labai retai, nes likvidumo krizė – tai pavėluotai suvokta aktuali nevyraujanti įmonės krizė[2].

3. Krizių praktiniai sprendimai
3.1 Valstybinės antikrizinės sistemos

Visų pirma yra svarbu pagrįsti antikrizinės sistemos kūrimo būtinumą valstybiniu lygiu. Jei užtenka savo turto skoloms padengti, krizės dar nėra. Tačiau, taikant šį kriterijų, susidaro reali piktybinio skolų nemokėjimo galimybė. Svarbios ir socialinės bankroto pasekmės: įmonės darbuotojai praranda kvalifikaciją, darbo užmokestį, padaugėja konfliktų, masiškai atleidžiami darbuotojai.

Bankrotą sukelia pasikeitusios rinkos sąlygos ir nemokėjimas prie jų prisitaikyti. Jos turi įtakos ir bankroto sprendimo būdams. Išskiriamai šie bankroto sprendimo būdai:
– Griežtasis – būdingas griežtųjų santykių laikotarpiu (Romos ir anglų teisė), kurio metu už skolos negrąžinimą taikomos labai griežtos priemonės, net mirties bausmė.
– Atsargusis 20 – būdingas atsargiuoju laikotarpiu (Nemokumo teisė XVI a.). Norėdamas atiduoti skolas skolininkas skolinosi dar, ir situacija kaskart labiau blogėjo.
– Teisingasis – būdingas teisingajam laikotarpiui XVIII a.-XX a. pradžia. Mėginama teisingai padalyti sąžiningo skolininko turtą tarp kreditorių, sudaryti galimybes toliau veikti.
– Humaniškasis – įmonei, atsidūrus krizinėje situacijoje ir norint išvengti bankroto, leidžiama reorganizuotis. Siekiama teisingai ginti ir kreditorių, ir skolininkų interesus.
– Konsoliduotasis-turi atsirasti konsoliduotasi bankroto įstatymas, veikiantis bendroje ES.

Galima išskirti du įmonių bankroto sprendimo būdus:
– įmonės likvidavimas, ir tada teismas atlieka laidotuvių biuro funkcijas;
– reorganizavimas, kai teismas yra gydytojas. Antrasis būdas dominuoja.

Tačiau, nepaisant esamų skirtumų, palaipsniui formuojasi vienodas požiūris. Jo esmė – situacijos diferencijavimas ir bankroto išsprendimo procedūros parinkimas kiekvienu konkrečiu atveju. Skolininkas vis dažniau reabilituojamas ir gauna galimybę toliau veikti, kad įvykdytų savo įsipareigojimus kreditoriams.
3.2 Įmonės antikrizinė sistema

Nėra įmonės, kurioje nebūtų vykdomos antikrizinės priemonės, tačiau vienos jų tik reaguoja (dažnai ir pavėluotai) į susidariusią situaciją, kitos yra sisteminio pobūdžio ( aktyvusis ir pasyvusis krizių valdymo modelis).
Įmonė, spręsdama krizinės situacijos įveikimo problemas, naudojasi ir savo jėgomis, ir išorinių organizacijų paslaugomis.
Prie išorinių priskiriami įvairūs konsultantai: užsienio ir Lietuvos įvairios konsultacinės firmos, aukštosios mokyklos, įvairių formų mokymai ir pan. Pastaruoju metu pagalba teikiama įvairių fondų, savivaldybių dažnai nemokamai organizuojamuose mokymuose. Lietuvoje veikia daug užsienio konsultantų, yra patikimai dirbančių vietinių konsultantų.

Labai svarbus audito vaidmuo, kuris tam tikro tipo įmonėms kartą per metus yra privalomas. Audito metu išaiškinamos prasto įmonės darbo priežastys, pateikiamos rekomendacijos trūkumams šalinti, todėl jis gali suvaidinti svarbų vaidmenį įveikiant krizinę situaciją.

Tačiau, pasitelkus vien išorines organizacijas, problemos išspręsti greičiausiai nepavyks, nes:
1. Į išorines organizacijas kreipiamasi dažniausiai pavėluotai, susiklosčius kritinei situacijai.
2. Problema sprendžiama ilgiau:užtrunka konsultanto paieška, bendradarbiavimo sąlygų derinimas, susipažinimas su įmonės situacija ir pan.
3. Paprastai išorinių konsultantų pasiūlytas priemones diegia pati įmonė. Nepasisekus – vieni kaltina kitus.

Žinoma, ilgalaikio bendradarbiavimo sutartys gali žymiai pagerinti bendradarbiavimo kokybę, tačiau be vidinių vadovybės ir kolektyvo pastangų problemos išspręsti nepavyks.

Vidinę antikrizinę sistemą galima vadinti įvairiai, tačiau vienas iš tinkamų pavadinimų yra vidinio audito sistema. Tradiciškai auditas tapatinamas su finansiniu auditu, tačiau pastaruoju metu vidinio audito turinys plečiamas: vertinami ne tik finansai, bet ir kitų sričių situacija. Nefinansinis auditas turi du pagrindinius tikslus:
– Patikrinti, ar rezultatai, procesai, metodai ir pan. atitinka nustatytus standartus ir reikalavimus.
– Nustatyti gaminamų produktų ar teikiamų paslaugų kokybę ir klientų bei kitų suinteresuotų grupių pasitenkinimo lygį.

Realizuojant šiuos tikslus, reikia laikytis šių principų:

– Ir finansinis, ir kitų veikos sričių auditas vertina įmonės veiklą pagal nustatytus standartus. Tai patvirtintos procedūros, planiniai rodikliai, lyginamieji kitų – pažangių įmonių rezultatai.Standartai nėra stabilūs: jie keičiasi pasikeitus kokybės reikalavimams,darbo atlikimo technikai, technologijai, organizavimo lygiui.

– Vidinio audito procedūros yra nepastovios ir priklauso nuo konkrečios įmonės sąlygų, tačiau tai yra kompleksinė sistema. Būtina susikurti atitinkamą krizinių problemų sprendimo
organizacinį mechanizmą, integruoti auditą į veikiančią įmonės sistemą.

– Krizės sukeltus sunkumus vidinis auditas gali išspręsti tik esant suinteresuotai šiais sprendimais vadovybei ir įmonės kolektyvui. Vienas žmogus negali sukurti efektyviai veikiančios antikrizinės sistemos, tam reikia viso kolektyvo kryptingų pastangų.

– Labai svarbu užtikrinti audito kūrybiškumą. Reikia išsiaiškinti ne tik trūkumus, jų priežastis, bet ir numatyti galimas šalinimo priemonių alternatyvas, atrinkti efektyviausias, numatyti jų realizavimo būdus.

-Vidinis auditas turi būti labiau orientuotas į procesus, jų teisingumą, o ne į juos realizuojančias asmenybes. Auditas negali būti baudimo pagrindas: jis neturėtų akcentuoti individualių trūkumų, smerkti nepasisekusių iniciatyvų, vadovybei nederėtų jo rezultatų naudoti asmeninėms sąskaitoms suvesti.

Vidinis auditas leidžia kur kas efektyviau panaudoti visus išteklius, išnaudoti visas tobulėjimo galimybes, reikalauja įtraukti į kompleksinį įvertinimo procesą kuo daugiau kolektyvo narių, t.y. padidinti jų aktyvumą, įtraukti į valdymo procesą, leidžia ištirti procesų racionalumą, patobulinti nepakankamai efektyvius ir pakeisti netinkamus[3].
4. Krizių valdymo modeliai
4.1 Apibendrintasis krizių valdymo modelis

1. pav. Krizių valdymo modelis

Krizinės situacijos nuostolių didėjimą(1 pav.) rodo punktyrinė linija (krizes nuostoliai). Laiku imantis priemonių, nuostolius galima sumažinti. Jei įmonės reakcijos laikas į susidariusią situaciją yra Tr, tai dėl pavėluoto reagavimo susidarys nuostoliai Nl. Paprastai jie kurį laiką auga ir toliau iki dydžio N2, nes krizė į diegiamas priemones reaguoja pavėluotai; techninių, finansinių ir organizacinių priemonių, naudojamų mažinti krizės neigiamam poveikiui, efektyvumas pasireiškia tik nuo laiko momento T2 – kurį laiką krizė dar gilėja, ir tik vėliau pastebimi įmonės sveikimo požymiai ir konstatuojama krizės pabaiga. Sėkmingai įgyvendinus numatytas priemones (naujo gaminio įdiegimas, pardavimo rinkų išplėtimas, įmonės organizacinės struktūros pertvarkymas ir pan.), T3 laiko momentu krizė likviduojama ir nuostoliai sumažinami iki nulio. Tačiau nereikia užmiršti, kad padaryti nuostoliai neišnyko, jų bendra sumas lygi parodytam virš laiko linijos nuostolių plotui N.
Antikrizinės priemonės taip pat reikalauja išlaidų (reikia sukurti naują gaminį, jį įdiegti, skirti lėšų reklamai ir kt.); šie kaštai lygūs žemiau laiko linijos parodytam plotui S.
Tad bendra antikrizinių išlaidų suma: K=N+S.
Todėl, prieš diegiant antikrizines priemones, reikia įvertinti, ar laukiamas jų efektyvumas leis tik padengti krizės padarytus nuostolius K. Jei laukiamas pardavimo apimčių didėjimas neleidžia padengti bendrų krizės kaštų K, reikia ieškoti kitų krizės įveikimo būdų.
Parodytame modelyje labai svarbus Tr reakcijos laiko vaidmuo. Kuo vėliau reaguojama į krizės simptomus, tuo labiau išauga krizės nuostoliai, ir ateina momentas, kada neberandama lėšų įgyvendinti priemonėms, kurios leistų šiuos nuostolius padengti.
4.2 Pasyvusis krizių valdymo modelis

Bet kurioje įmonėje taikomas valdymas, atsižvelgiantis į nukrypimus. Užsibrėžiami norimi rodikliai (planiniai, įmonės pasiekti rodikliai, konkuruojančių įmonių rodikliai) ir, kol nukrypimai neperžengia ristinų ribų, laikoma, kad įmonė dirba gerai. Atsiradus nukrypimų, pradedama ieškoti jų priežasčių. Pirmiausia išbandomos ankstesnės sėkmingos priemonės, o joms nepadėjus, ieškoma gilesnių priežasčių. Šis modelis visai priimtinas, jei reakcijos į krizę laikas Tr nėra labai ilgas. Netradicinėmis šiuolaikinėmis sąlygomis, sprendžiant netradicines problemas tradiciniais metodais, reakcijos į krizę laikas labai pailgėja. Su tuo labi dažnai susiduriama pasyviame krizių valdymo modelyje. Didelėse ilgą laiką sėkmingai dirbusiose firmose dėl per didelio pasitikėjimo sindromo dažnai vertinamas tradicijų ir neįvertinamas naujovių vaidmuo.
Pasirinkus pasyvųjį krizių valdymo modelį, orientuojamasi į ekstrapoliacinį vystymąsi, čia vyrauja pavėluota reakcija į krizės požymius, apsiribojama operatyvinėmis antikrizinėmis priemonėmis, praktiškai netaikomi nauji kokybiniai aplinkos tyrimo ir prognozavimo metodai. Kadangi pasyviam krizių valdymo modeliui būdinga pavėluota reakcija į vykstančius pokyčius, jis dažnai dar vadinamas reaktyviuoju valdymo modeliu, būdinga pavėluota reakcija į vykstančius pokyčius. Pasyvusis krizės valdymas gali įgauti ir kitą – likvidacinio krizių valdymo išraišką. Neaktyvus antikrizinis valdymas veda prie įmonės likvidavimo, nes vengiant strateginių sprendimų, orientuojamasi tik į nežymius operatyvinius keitimus, kaštų mažinimą, o tai dažnai nepadeda išspręsti krizės problemų ir priveda įmonę prie žlugimo.

Pasyviojo krizių valdymo modelio taikymą lemia: vėluojanti reakcija į vykstančius pokyčius, neryžtingumas pasirenkant ar keičiant tolesnės veiklos strategiją.

Vėluojančią reakciją į pokyčius lemia šios priežastys:

1.Vėlavimas dėl nelanksčios sistemos. Tai ypač būdinga didelėms įmonėms. Daug laiko sugaištama aplinkos stebėjimui, informacijos rinkimui, interpretavimui, nuomonių derinimui, bendro sprendimo priėmimui bei įgyvendinimui, darbuotojų įtraukimui į problemų sprendimą. O viso to priežastis yra sudėtinga, konservatyvi, daugelio valdymo lygių, žemo delegavimo, komunikavimo ir atsakomybės lygio biurokratinė valdymo sistema.

2.Vėlavimas dėl perdėto nepasitikėjimo informacijos teisingumu. Tai dažnai lemia vadovų nenoras pripažinti krizinės situacijos ir mėginimas, net ir susidūrus su aiškią krizę liudijančia informacija netikėti šiais požymiais, atidėlioti sprendimą laukiant gal grėsmė praeis pati savaime. Tai vadovų, besivadovaujančių principu “reikalai patys susitvarkys”, problema.

3.Vėlavimas dėl pavojaus statusui. Vadovai, kurių veikla turėjo tiesioginės įtakos krizinės situacijos susiformavimui, mano, kad nepalankių vystymosi tendencijų išvardijimas turės įtakos jų reputacijai ir statusui. Supratę grėsmės realumą, jie, užuot mėginę įveikti krizinę situacija, stengiasi ją užtušuoti ir ieško “atpirkimo ožių”, kol suformuos savo pasitraukimo taktiką. Šioje situacijoje kalti ne tik tokio tipo vadovai, bet ir -netinkama įmonės atmosfera.

4.Vėlavimas dėl netipinės naujos situacijos atmetimo. Daugelis vadovų tiki tik tradiciniais, daug kartų gyvenimo patikrintais metodais. Jie atmeta bet kokius naujus, netradicinius sprendimus, nes laiko juos neracionaliais ir rizikingais.
4.3 Aktyvusis krizių valdymo modelis

Pasirinkus aktyvųjį krizių valdymo modelį, vienas svarbiausių -uždavinių – nuolatos vertinti įmonės situaciją. Vertinimo metodų yra labai daug. Ligi šiol daugiausia dėmesio buvo skiriama visos įmonės ir atskirų jos sričių finansinės būklės vertinimui, siekiant greičiau pastebėti negatyvias tendencijas ir imtis būtinų atsakomųjų veiksmų. Vis dažniau keliamas reikalavimas įvertinti ne tik “kietus” finansinius rodiklius -veiklos rezultatus, bet kontroliuoti ir priežastis, veikiančias finansinę situaciją. Orientuojantis tik į finansinius rodiklius, matoma tik pasekmė. Nuošalyje paliekamas produkto vystymas, gamybos proceso gerinimas, personalo tobulinimas – sritys, kurių būklė gali daryti nemažą įtaką finansiniams rodikliams.
Analizuojamu Vilniaus banko krizės atveju svarbiausias vaidmuo turėjo tekti strateginei sistemai. Krizę lėmę pasklidę gandai apie sunkią banko finansinę padėtį vėliau nepasitvirtino. Iki krizės nebuvo ją pranašaujančių kiekybinių požymių. Likus mažiau nei savaitei iki krizės pradžios, gruodžio 17d. pranešta, jog tarptautinė reitingų agentūra “Fitch Ratings” padidino AB Vilniaus bankas ilgalaikių įsipareigojimų reitingą bei individualų AB Vilniaus bankas reitingą. Vilniaus bankas įvertintas aukščiausiai tarp Lietuvos bankų. Jokie tiesiogiai su banko pagrindine veikla susiję požymiai nepranašavo krizės.

Svarbiausias krizę sukėlęs veiksnys buvo pasklidę gandai apie blogą banko padėtį. Vėliau paaiškėjo, jog tie gandai neturėjo realaus pagrindo. Todėl galima konstatuoti, jog krizę lėmė ne kiekybiniai veiksniai, ir svarbiausias vaidmuo identifikuojant krizinę situaciją analizuojamu atveju turėjo tekti strateginei sistemai.

Turėdamas gerai išvystytą kiekybinių rodiklių rizikos valdymo sistemą, Vilniaus bankas nebuvo pasiruošęs identifikuoti krizę dėl priežasčių, nesusijusių su pagrindine banko veikla. AB Vilniaus bankas prezidentas J. Niedvaras po krizės pripažino: “Mes turime planą, ką daryti karo ar ekstremalios situacijos atveju, bet, pasirodo, kad neturime plano, kaip elgtis situacijoje, kurioje neseniai buvome atsidūrę”.

Tyrimo metu nustatyta, jog Vilniaus banko operatyvioji krizių atpažinimo sistema, besiremianti kiekybinių aplinkos rodiklių analize, yra veiksminga, tačiau krizės, ištikusios banką 2002 m. gruodžio mėn., metu svarbiausias vaidmuo turėjo tekti strateginei krizių atpažinimo sistemai, kuri pasirodė esanti neveiksminga.

Pasirinkusi aktyvųjį krizės valdymo modelį, įmonė dažniausiai orientuojasi į krizės įveikimą, keisdama savo strateginį potencialą.

Strateginio potencialo formavimas krizinėje situacijoje atsidūrusioje įmonėje dažnai keblus dėl stygiaus finansinių išteklių, kurių reikia kitų sričių veiklai normalizuoti. Todėl labai svarbu aiškiai apibūdinti diegiamų priemonių eiliškumą[3].

Išvados
1. Pagal krizės reiškimosi lygį išskiriami keturi krizės etapai: potencialus, latentinis, aktualus vyraujantis, aktualus nevyraujantis. Į krizę galima žvelgti ekonominiu požiūriu, skiriant potencialo, strateginę ir likvidumo krizę.
2.Nėra įmonės, kurioje nebūtų vykdomos antikrizinės priemonės, tačiau vienos jų tik reaguoja (dažnai ir pavėluotai) į susidariusią situaciją, kitos yra sisteminio pobūdžio ( aktyvusis ir pasyvusis krizių valdymo modelis).
3.Įmonė, spręsdama krizinės situacijos įveikimo problemas, naudojasi ir savo jėgomis, ir išorinių organizacijų paslaugomis. Prie išorinių priskiriami įvairūs konsultantai. Vidinę antikrizinę sistemą galima vadinti įvairiai, tačiau vienas iš tinkamų pavadinimų yra vidinio audito sistema.

4. Krizinėje situacijoje svarbu nustatyti, ją lėmusias priežastis. Krizės gali kilti labai skirtingoje aplinkoje, paveikti skirtingus objektus bei subjektus, todėl krizių priežastys esti labai įvairios.
5. Pasirinkusi aktyvųjį krizės valdymo modelį, įmonė dažniausiai orientuojasi į krizės įveikimą, keisdama savo strateginį potencialą.

Literatūros sąrašas
1. Pramonės įmonių vadyba. – Kaunas: Technologija,2000. – 491p
2. Sakalas A., Savanevičienė A. Įmonės krizių vadyba. – Kaunas: Technologija,2003. – 202p.
3. Valackienė A. Krizių valdymas ir sprendimų priėmimas. – Kaunas: Technologija,2005. – 293p.

Leave a Comment