Konfliktų valdymas

1183 0

KONFLIKTŲ VALDYMAS

REFERATAS

VILNIUS, 2015

TURINYS

ĮVADAS..............................3

1.KONFLIKTAI JŲ TIPAI IR PRIEŽASTYS...................4

1.1.Konflikto esmė..............................4

1.2.Konfliktų tipai..............................5

1.3.Konfliktų priežastys..............................5

2.KONFLIKTŲ VALDYMAS IR STRATEGIJOS.................7

2.1 Konfliktų prevencija..............................7

2.2.Konfliktų valdymas..............................8

2.3.Sprendimo būdai..............................10

2.4.Konfliktų valdymo strategijos.........................11

2.5.Konfliktų pasekmės..............................17

IŠVADOS..............................18

LITERATŪRA..............................19

ĮVADAS

Kas gi yra konfliktas? Konfliktas – tai maždaug vienodo stiprumo, bet priešingos krypties jėgų sąveika, tai nesuderinamų motyvų, interesų, nuomonių, nuotaikų susidūrimas. Konfliktas visada sukelia stiprius emocinius išgyvenimus.(Psichologija studentui, Kauno technologijos universitetas 2000, p.251). Konfliktas yra daugiau ar mažiau išreikšta kova tarp dviejų ar daugiau šalių, kurios turi prieštaraujančias nuostatas, veikimo tikslus ar priešinasi agresijai į jos vertybes. Konfliktai yra vienas pagrindinių socialinių reiškinių, nuolatos kyylančių tarp draugų ir priešų, tarp tėvų ir vaikų, tarp vyro ir žmonos, tarp įvairiausių žmonių grupių. Juos tyrinėja ne tik socialinė psichologija, bet ir kiti mokslai. .(A.Jacikevičius, 1995, p.67).

Kiekvienas konfliktas susideda iš serijos epizodinių dalinių konfliktų, kurių kiekvienam būdinga tam tikra seka ir raida. Kartu konfliktas turi ir savo bendrą stabilumą.

Konfliktas gali būti ne tik neigiama, bet ir teigiama savybė. Jo šaknys gali glūdėti individualiame ar grupės kontekste, kurių nežinanat nėra galimi konfliktų sprendimai. Konfliktai yra susiję su individo ar grrupės(organizacijos) stabilumu ir pasikeitimais.

Dar konfliktą galima apibudinti kaip dviejų ar daugiau žmonių, grupių ar didesnių socialinių sistemų su nesuderinamais tikslais priešišką elgseną viena kitos atžvilgiu. Jis paprastai suvokiamas kaip keliantis rūpesčių ar net kaip griaunanti jėga. Konfliktiškas elgesys gali būti įv

vairus, pradedant intelektualiniais ginčais ar apkalbomis ir baigiant fizinės jėgos naudojimu, kuris sąlygoja turtinę ar asmeninę žalą.

Dėl ko dažniausiai kyla konfliktai? Viena dažniausiai pasitaikančių konflikto priežasčių-nesugebėjimas pažvelgti į situaciją lanksčiai, be išankstinių nuostatų. Į konfliktą su aplinkiniais lengviausiai įsivelia užsispyrę, inertiški žmonės, nepakenčiantys prieštaraujančio elgesio. Konfliktiški yra tie žmonės, kurių pagrindinis gyvenimo tikslas – bet kokia kaina iškovoti aplinkinių pripažinimą, užimti prestižinę vietą visuomenėje. Konfliktams palankios sąlygos ir tuomet, kai yra keliami nerealūs reikalavimai aplinkai, sąlygoti per didelio savojo Aš idealizavimo. Tokiu atveju žmogus ima jaustis pranašesnis už kitus, mano esąs teisuolis, neklystantis, galintis nurodinėti. Konfliktus taip pat gali sąlygoti pernelyg didelis pasyvus prisitaikymas prie esamos tvarkos ar vyraujančios nuomonės (konformizmas).

Konfliktų valdymas organizacijoje

Liepsnojant konfliktui, galimybė susitaikyti itin menka. Konfliktuodami turime tikslą atstatyti pažeistą saavąją vertę, todėl nusileisti ”priešininkui” yra sunku. Dažniausiai manome, jog liks neatkurta savoji vertė, todėl už savigarbą yra kovojama, deja ne visada etiškomis priemonėmis. Dauguma supranta neigiamas konflikto puses, bet nemato jo teigiamo indėlio į efektyvesnius asmeninius, grupinius, organizacijų ir tautų santykius.

Taigi, teigiama konflikto pusė yra ta, kad konfliktas verčia ieškoti naujų sprendimų, padeda išsiaiškinti nesantaikos taškus, suteikia energijos ir aktyvumo. Konfliktas į paviršių iškelia problemas, kurios užmaskuotos galėjo virti dar ilgus metus, duoda geresnių idėjų ir sukelia santykių ir darbo našumo lū

ūžį.

Jei į konfliktą pažiūrėtume iš neigiamos pusės, tai jis gali sukurti nerimo, nepasitikėjimo ir įtarumo atmosferą. Gali pasikeisti konfliktuojančių pusių tikslai (jos eikvos daugiau laiko revanšui, negu žengimui į priekį) arba padidėti atstumas tarp žmonių, kuriems naudinga būtų dirbti drauge.

Taigi remiantis aukščiau pateiktu įvadu galime suformuluoti referato temos aktualumą, tikslą ir uždavinius.

Referato temos aktualumas. Tam, kad darbas būtų atliktas gerai, o įmonė funkcionuotų sklandžiai reikia žinoti apie konfliktų atsiradimo priežastis ir jų valdymą.

Referato tikslas išsiaiškinti konfliktų atsiradimo priežastis, tipus, jų teigiamas ir neigiamas savybes, bei jų valdymo ir sprendimo būdus.

Referato uždaviniai:

Išanalizuoti konflikto esmė, tipus ir priežastis.

Rasti konfliktų valdymo ir sprendimo būdus.

Suformuluoti konfliktų valdymo strategijas.

Numatyti konfliktų pasekmes.

1. KONFLIKTAI, JŲ TIPAI IR PRIEŽASTYS

1.1. Konfliktų esmė

Konfliktai dažniausiai asocijuojasi su agresija, ginčais, pykčiu. Todėl vyrauja nuomonė, kad konfliktai yra nepageidautini, jų reikia vengti ir spręsti, dar iki jų užuomazgos. Tai buvo būdinga ankstesnei valdymo teorijai ir praktikai. Šiuolaikiniai valdymo teoretikai teigia, kad konfliktų įmonėje tam tikrais atvejais vengti nebūtina. Nors įmonė ir siekia harmoningos visų veiklos sričių integracijos, ji negali likti statiška ir pasitenkinti esama padėtimi. Todėl ir efektyviai valdomose įmonėse kai kurie konfliktai yra pageidautini. Žinoma, jie ne visada turi teigiamą poveikį, bet daugeliu atvejų dėl jų išaiškėja skirtingi požiūriai, gaunama papildoma informacija, iškeliama daugiau alternatyvų ir problemų. Ta

ai atsiliepia grupinio darbo efektyvumui. (A. Sakalas, 1998, p.272)

1.2. Konfliktų tipai

Nustatyti keturi pagrindiniai konfliktų tipai: (A. Sakalas, 1998, p.273)

1. Asmeninis(vidinis) konfliktas gali pasireikšti įvairiomis formomis. Viena iš labiausiai paplitusių formų vaidmens konfliktas, kai vienam žmogui keliami prieštaringi reikalavimai jo darbo atžvilgiu: vienas vadovas reikalauja didinti darbo našumą, kitas tuo pačiu metu – gerinti gaminių kokybę. Asmeninis konfliktas gali atsirasti ir dėl prieštaravimo tarp galimybių ir asmeninių interesų, dažniausiai juos sukelia nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas savo jėgomis, stresai.

2. Tarpasmeninis konfliktas yra labiausiai paplitęs konfliktų tipas. Įmonėse jie reiškiasi įvairiai. Tai vadovų kovos dėl išteklių, įtakos padarinys, asmeninių ginčų, kurie kyla dėl nevienodos individų vertybių sistemos ir išsiauklėjimo rezultatas, namuose susikaupusio nepasitenkinimo išvada.

3. Asmens ir grupės konfliktai kyla todėl, kad grupė nustato bendrus reikalavimus grupės nariams ir reikalauja laikytis nustatytų elgesio taisyklių. Tačiau individas dažniausiai siekia išlaikyti savo individualybę, tai sukelia grupės ir individo konfliktą.

4. Tarpgrupiniai konfliktai kyla tarp formalių ir neformalių grupių, nes jos turi savo specifinių tikslų. Savų interesų turi aukščiausioji vadovybė, darbininkai, administracija, profsąjungos, taip pat atskirų profesinių grupių darbuotojai, jie siekia tuos tikslus įgyvendinti ir konfliktuoja tarpusavyje.

Kai kurie autoriai išskiria dar ir pseudo konfliktus, kurie atsiranda ir kyla dėl klaidingos informacijos (V. Barvydienė ir kt. 2001)

1.3. Konfliktų priežastys

Pagrindinės konfliktų priežastys: (A. Sakalas, 1998, p.273)

1. Išteklių paskirstymas. Ištekliai dažniausiai yra riboti. Jei vieni gaus daugiau, tai kiti ma

ažiau. Siekdami įgyvendinti savo interesus, žmonės ir grupės konfliktuoja.

2. Užduočių ir darbų tarpusavio priklausomybė. Konflikto galimybė yra visur, kur žmogaus ar grupės darbas priklauso nuo kitų. Kadangi kiekviena įmonė yra sistema, susidedanti iš tarpusavyje susijusių elementų, tai dėl vieno padalinio ar žmogaus neadekvataus darbo, jei darbai priklauso vienas nuo kito, gali kilti konfliktas kituose padaliniuose.

3. Skirtingi atskirų padalinių ir darbuotojų grupių tikslai. Jie nėra tinkamos koordinacijos, individualūs ir grupiniai tikslai iškeliami aukščiau bendrųjų ir tik per konfliktą atstatoma pusiausvyra.

4. Požiūrių ir vertybių skirtumai. Ši priežastis yra viena iš labiausiai paplitusių. Konkrečią situaciją žmogus priima ne tokią, kokia ji yra iš tikrųjų, bet tokią, kokią jis suvokia. Šis suvokimas priklauso nuo žmogaus požiūrio, vertybių sistemos. Iš esmės skirtingi požiūriai į tą pačią situaciją gali sukelti rimtų nesusipratimų.

5. Skirtinga elgsena ir patirtis dar labiau padidina konfliktų galimybę. Yra žmonių, kurie tiesiog sukuria konfliktinę aplinką: jie agresyvūs, priešiški bet kokiai idėjai, pasiruošę ginčytis dėl kiekvieno menkniekio.

6. Nepakankama informacija. Blogas informacijos perdavimas gali būti ir konflikto priežastis ir pasekmė. Tai gali veikti kaip konflikto katalizatorius, trukdydamas tam tikriems darbuotojams ar jų grupei suvokti situaciją ir kitų poziciją. Konfliktus gali sukelti netikslūs vertinimo kriterijai, blogos pareiginės instrukcijos, skyriaus nuostatai ir pan.

Socialinių procesų ir reiškinių pasaulyje nėra be priežastinių fenomenų. Paprastai tuose procesuose realizuojami (pasireiškia) priežasties – pasekmės ryšiai. Konfliktuose, sąveikaujant dviem žmonėms ar daugiau (ir jų grupių), priežastys ir pasekmės persipina, todėl galimas ir toks ryšys. Šis ryšys žymiai sudėtingesnis, kadangi konfliktą gali sąlygoti ne viena, o daugybė priežasčių (J. Guščinskienė, 2001, p.79).

Socialinių konfliktų kilimo priežastys gali būti (J. Guščinskienė, 2001, p.80):

Objektyvios priežastys;

Subjektyvios priežastys;

Materialinių išteklių ribotumas;

Tikslų skirtingumas;

Dvasinių išteklių ribotumas;

Vertybių skirtingas suvokimas;

Turtinis ir socialinis visuomenės susisluoksniavimas;

Baimė prarasti, kažką svarbaus ir reikšmingo;

Vienos socialinės grupės apribojimas kitos ekonominėje, socialinėje, politinėje srityje;

Prieštaravimai elgesio būduose;

Socialinių – politinių pozicijų skirtumai;

Socialinių – politinių įsitikinimų ir simpatijų diferenciacija;

Etniniai skirtumai;

Apribojimo pojūtis švietimo, kultūros, kalbos bei kitose srityse.

Lietuva šiuo metu yra kelyje į demokratišką politinę santvarką ir rinkos ekonomiką, todėl patiria didelę įtampą. Dėl vis didėjančios turtinės nelygybės, politinio, ekonominio, socialinio, net ir fizinio nesaugumo bei biurokratijos savivalės daugelį žmonių yra apėmęs nerimas, užgožiantis pozityvų požiūrį į konfliktus.(A.Seilius, 1998, p.162).

2. KONFLIKTŲ VALDYMAS IR STRATEGIJOS

Specialistai pažymi keturias konfliktų vystymosi fazes, kurios gali cikliškai pasikartoti po kelis kartus (J. Almonaitienė ir kt., 2001, p.178):

1.Pradinė fazė – konfliktinės situacijos atsiradimas, suvokimas ir įsisąmoninimas;

2. Kilimo fazė – atviros konfliktinės sąveikos pradžia;

3. Piko fazė – atviro konflikto plėtra;

4. Kritimo fazė arba konflikto išsprendimas.

Didžiausia tikimybė išspręsti konfliktą yra pirmojoje (pradinėje) fazėje.

2.1. Konfliktų prevencija

Kai susiklosto situacija su nesuderinamais tikslais, patariama pasinaudoti konflikto prevencija, t.y. priemonių nepageidaujama bendruomenės narių elgesiui nutraukti. Vienas iš galimų būdų yra psichokorekcija. Specialistai išskiria šiuos psichokorekcijos būdus (V. Barvydienė ir kt., 2001):

Jausmų išreiškimas. Šis metodas rekomenduoja negesinti „užsidegusio asmens“ emocijų. Jei jis save gerbia, galbūt „nuleidus garą“ neigiami jausmai priešininkui pasikeis į teigiamus.

Emocinis atpildas. Besiskundžiantysis bando parodyti save nukentėjusiu. Parodęs, jog skaitotės su jo kančiomis, jūs emociškai kompensuojate vidinę jo būseną: pokalbyje įterptas pagyrimas, teigiama pastaba pagerins besiskundžiančio savijauta. Būtent geras žodis yra raktas į prasižengusiojo sąžinę.

Agresijos nuvainikavimas. Grupės vadovas bando stabdyti įsiliepsnojusį konfliktą prašydamas jo dalyvius pasikeisti vietomis. Būtinybė pasižiūrėti į problemą iš kito pozicijų, pasijusti varžovo vietoje verčia žmogų susimąstyti. Šis būdas nors sunkus, bet labai veiksmingas.

Autoritetingas trečiasis. Kartais kilusį konfliktą padeda išspręsti trečiasis asmuo, t.y. asmuo, kuris nėra susiinteresuotas kurios nors pusės pergale ar pralaimėjimu. Jis tampa konflikto komunikacijos lyderiu. Toks tarpininkas turi būti nepriklausomas, konfliktuojančioms pusėms autoretingas, neutralus, šaltakraujis, nešalisškas, iniciatyvus ir komunikabilus. Specialistai pataria (J. Almonaitienė ir kt., 2001):

Niekada nesigundykime duoti patarimus, ką konfliktuojančios pusės turėtų daryti: mes galime pateikti nebent alternatyvius pasiūlymus. Konfliktuojantys asmemys turi elgtis taip, kaip patys nori, net jeigu jų sprendimai mums pasirodys neprotingi;

Neįsitraukime į aptarinėjimus apie „siaubinga“ konfliktuojančiųjų padėtį, nepulkime palaikyti kurios nors vienos pusės, nes greit įsigysime naujų priešų. Paaiškinkime jiems savo vaidmenį: trečiojo asmens paskirtis ne vertinti, o tik atspindėti situaciją, kurios turinys priklauso nuo konfliktuojančių;

Trečiojo asmens tikslas – skatinti abiejų pusių lankstumą, atkreipti jų dėmesį į vienas kito pažiūrį. Paprašykime priešininkų, kad savo požiūrį pateiktų ne kaip nepajudinamus faktus, o kaip savo nuomonę: „mano požiūriu.“, „aš manau.“ ir pan.

Negatyvius konfliktuojančiųjų teiginius paverskime pozityviais: reaguokime į kategoriškus tvirtinimus „niekada“, „nei vienas“ ir pan. Jei kuris nors iš konfliktuojančiųjų pradeda aiškintis, ko jis nenori, pertraukime jį ir paklauskime, o ko jis norėtų.

Kontroliuokime konfliktuojančiųjų emocijas: jas reikšti galima, bet pulti – neteisinga. Verbalizuokime emocijas (išsakykime žodžiais): „Aš matau, kad tave labai supykdė (nuvylė, įžeidė, nuliūdino).“. Garantuokime vienodas dalyvavimo sąlygas abiems pusėms.

Būkime empatiški. Atleiskime konfliktuojančiųjų nesugebėjimą įsijausti į kito padėtį.

Naudinga kartais paprašyti pakartoti priešininkus tai, ką jie ką tik girdėjo; esant emocinei įtampai, dažnai negirdima ką sako priešininkas.

Nuolat akcentuokime, kad dėl kai ko jau pasiektas susitarimas. Orientuokime priešininkus į veiksmą: „Ką jūs galvojate daryti toliau?“. Pripažinkime ir priimkime kaip faktą abiejų pusių vertybių, stilių ir požiūrių skirtumus.

Būdami trečiaisiais asmenimis, nevaidinkime „gelbėtojų“. Turime rasti aukso vidurį tarp abejingumo ir perdėto įsitraukimo į kitų problemas.

Visi šie, aukščiau pateikti, patarimai tinkami vartoti ne tik konfliktų prevencijos metu, bet ir pačių konfliktų sprendimuose.

2.2. Konfliktų valdymas

Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima sugrupuoti į dvi grupes: struktūriniai ir asmeniniai (A.Sakalas,1998,p.275).

Struktūriniai metodai:

1. Reikalavimų darbui numatymas yra vienas iš veiksmingiausių metodų, siekiant išvengti disfunkcinio konflikto.

2. Integravimas ir koordinavimas. Vienas iš labiausiai paplitusių mechanizmų yra valdžios grandinė. Aiški valdžios hierarchija reguliuoja žmonių tarpusavio ryšius, sprendimų priėmimą ir informacijos pasikeitimo srautus organizacijoje.

3. Skatinimo sistemos struktūra. Naudojant įvairias atlyginimo formas, galima veikti žmonių elgseną, kad jie vengtų disfunkcinių konflikto pasekmių.

Asmeniniai konfliktų valdymo būdai:

1.Vengimas reiškia žmogus stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimus. Vengimo negalima sutapatinti su prisitaikėliškumu, kai būtina, savo, grupės ar kolektyvo interesai turi būti ginami, konfliktas pateisinamas.

2. Švelninimas. Tokia taktika reiškia, kad žmogus apeliuoja į solidarumo jausmą, stengiasi mažinti įtampą.

3. Spaudimas. Bet kokia kaina stengiamasi priversti kitus priimti vieną ar kitą požiūrį. Tas, kuris taip elgiasi, nesidomi kitų idėjomis. Paprastai toks asmuo yra agresyvus ir bando kitus paveikti prievarta.

4. Kompromisas reiškia, kad kitos pusės pažiūros priimamos su išlygomis. Valdyme sugebėjimas rasti kompromisą labai vertinamas, nes tai būdas patenkinti abi konfrontuojančias puses.

5. Problemos sprendimas, taikant įvairius grupinius darbo metodus. Čia pripažįstamas požiūrių skirtumas, visi pasirengę išklausyti kiekvieno nuomonę ir, pritaikius specifinius metodus, ieškoti optimalių sprendimo variantų.

Valdymo turinį sudaro vadovo siekis įgyvendinti tam tikrus tikslus, veikiant supančią socialinę ir materialinę aplinką. Tikslo siekimas yra kryptinga veikla. Ji neįmanoma be tikslingo žmogaus judesio (intelektualaus ar fizinio), kuriam reikia jėgos (A.Sielius, 1998, p.165).

Organizacijoje konfliktines situacijas sprendžia vadovai ir nuo jų gebėjimo tai atlikti priklauso ne tik organizacijų sėkmė, bet ir jose dirbančių žmonių likimai.

Lietuvoje šiandien kaip niekad mokslininkai ir praktikai domisi sėkmingais konfliktų sprendimais. Dažnai ieškoma ir randama daugybė galimybių, kaip vienu ar kitu atveju likti nugalėtoju, teigiamai išsprendus tik savo problemą, visiškai neatsižvelgiant į konflikte dalyvaujančio asmens, grupės ar

organizacijos interesus.

Kadangi konfliktuojant į oponentą žiūrima kaip į asmenį, kuris trukdo siekti asmeninių tikslų, tai pyktis, stresas ir kitos neigiamos emocijos neleidžia nusiteikti draugiškai, pastebėti ir priešiškumo perspektyvas, nes juk neįmanoma sužinoti jo tikrųjų ketinimų (Blake & Muoton, 1984). Nagrinėdamas oponentų veiksmų įvairovę, Kaplowitzius (1984) nurodo septynias strategijos rūšis, kuriomis gali pasinaudoti konflikto dalyviai. Visos strategijos apima veiksmus, pradedant nuo totalitarinių, kurių tikslas – galutinė pergalė, ir baigiant latentiniu būviu, kada nusistovi tokia situacija, kai priešininkas negali būti nugalėtas. Taigi konfliktuojančios pusės elgiasi įvairiai. Blaikas ir Muotonas sukūrė “vadovo tinklainę”, kuri padeda labai paprastai nustatyti šešis vadovų tipus, o pagal tai, kaip šie sprendžia konfliktines situacijas, nustatomas vadovo tinkamumas. Šie originalūs matavimai leido išskirti penkis konflikto sureguliavimo būdus:

1. Priverstinis (“kietumas”, nenoras kooperuotis);

2. Vengiantis (netvirtumas, nenoras kooperuotis);

3. Kompromisinis (vidutiniškai tvirtas, vidutinis nenoras kooperuotis);

4. Prisitaikantis (netvirtas, ”minkštas”, linkęs kooperuotis)

5. Problemą sprendžiantis (įtaigus, bendradarbiaujantis).

Pastarasis vadovo tipas, pagal valdymo teoriją, yra vienintelis, sugebantis derinti (integruoti) rūpinimąsi gamybine veikla ir žmogumi. Toks vadovas visuomenei ir organizacijai stengiasi atiduoti visus savo sugebėjimus, įtraukia darbuotojus į organizacijai naudingą veiklą siekiant maksimalios naudos.

2.2. Sprendimo būdai

Kaip “užgesinti “konfliktą? Konflikto sprendimo būdai gali būti:

1. Tiesioginiai. Sprendžiant konfliktą tiesiogiai, paprastai dalyvauja abi konfliktuojančios pusės, o kartais ir trečiasis, nešališkas asmuo. Jis gali užjausti, prisiimti atsakomybę už konflikto sprendimo kokybę. Tačiau rasti tokį neutralų asmenį gana sunku, kur kas daugiau tokių, kurie pasirengę palaikyti vieną ar kitą pusę.

2. Netiesioginiai. Yra keletas netiesioginių konfliktų sprendimo būdų:

– jausmų išliejimo principas: negesinkite “užsidegusio” žmogaus jausmų, nesikiškite, tegul jis išsilieja. Jei jis save gerbia, gal būt po valandėlės jo neigiami jausmai :priešininkui” pasikeis į teigiamus: ”Gal čia ir per daug. Juk jis turi ir neblogų savybių.”;

– “pozicijų pasikeitimo” principas. Tai universalus konflikto mažinimo būdas, tinkantis ir šeimoje, ir darbe, ir studentų grupėje;

– “agresijos apnuoginimo” principas: patartina nepastebimai suvesti, konfliktuojančius, kad jie padiskutuotų, pažaistų, pasportuotų ir pan.;

– “oponento priverstinio klausymo” principas. Konfliktuojant paprastai menkai girdime savo “priešininką”, daugių daugiausia tik fiksuojame jo intonaciją, nes ruošiame savo “triuškinančias” replikas;

– pajuokavimo principas. Jei konfliktas nėra daug įsišaknijęs, vertėtų viską nuleisti juokais-dėmesys nukreipiamas kitur, išsiblaškoma ir atsipalaiduojama.

Svarbiausios sąlygos konfliktui spręsti:

1) konflikto esmės atskleidimas, tai yra pagrindinį konfliktą sukėlusios priežasties išsiaiškinimas;

2) atviras ir efektyvus abiejų konfliktuojančių pusių bendravimas, tai yra savo klaidų pripažinimas, emocijų kontrolė, konflikto lokalizavimas. Bet ne atvirkščiai: siekimas instinktyviai pereiti į totalų puolimą, norint laimėti bet kuria kaina.

2.3.Konfliktų valdymo strategijos

Aptarsime dažniausiai organizacijų konfliktų valdymo strategijas. Kai kurios jų sąlygoja teigiamus pokyčius organizacijoje, kitos gali pabloginti situaciją, dar kitos tinka tik esant tam tikroms sąlygomis. Kai kurios žemiau pateikiamos strategijos papildo viena kitą ir gali būti naudojamos kartu.

J.W. Kohleris, K.W. Anatolis ir R.L. Applbaumas(1976, p.251) siūlo tokias konfliktų valdymo strategijas, pradedant mažiau efektyvia ir baigiant labiau efektyvia (V.Baršauskienė, B.Janulevičiūtė, 1999, p. 366):

1. “Viskas arba nieko” strategija;

2. Dalinio rezultato strategija;

3. Atvirų durų strategija;

4. Parlamentinė strategija;

5. Rutininių sprendimų strategija;

6. Smegenų šturmo strategija;

7. Derybų strategija.

1. “Viskas arba nieko” strategija
Pirmasis šios strategijos tipas pagrįstas tiesioginiu valdžios naudojimu. Pavyzdžiui, vadovas sakydamas “daryk taip, kaip aš sakau, nes esu viršininkas”, naudoja jam teisėtai organizacijos suteiktą valdžią. Ši valdžia leidžia atlyginti ar bausti pavaldiniu, todėl akivaizdu, kad konfliktą galima nuslopinti. Tačiau toks konflikto sprendimas ne visada patenkina visas jame dalyvaujančias šalis. Tiesą sakant, konfliktas gali būti ne išspręstas, o tik atidėtas.

Antrasis šios strategijos tipas reiškia psichinės ir fizinės prievartos naudojimą, siekiant tam tikrų tikslų. Pavyzdžiui, vadovas gali pagrasinti atleisti nesutinkantį darbuotoją ar visą jų grupę, jei jie nesutinka su jo nuomone.

Trečiasis “viskas arba nieko” strategijos tipas reiškia reakcijos nebuvimą. Pavyzdžiui, sprendžiant sumažėjusios apyvartos klausimą, per susirinkimą darbuotojas pasiūlo: ”Manau reikėtų perskirstyti teritorijas tarp prekybos agentų”. Jei šis pasiūlymas nesulaukia jokios reakcijos, vadinasi galima sakyti, kad idėja nepriimta: darbuotojas pralaimėjo, o visi kiti laimėjo, Jei tokia situacija pasikartoja keletą kartų, darbuotojas gali daugiau nebedalyvauti diskusijoje, vengdamas pralaimėjimo.

Ketvirtas šios strategijos tipas pagrįstas daugumos taisykle, kaip pažymi minėti autoriai, demokratija pagrįsta būtent balsavimu ir daugumos nuomonės paisymu. Be to, rezultatai parodo, kad dauguma dažniau teisi nei mažuma. Balsavimas gali būti tinkama strategija, kai grupės nariai dažnai susirenka drauge. Tada kiekvienas jų kartais atsiduria laimėjusioje, kartais pralaimėjusioje pusėje, o alternatyvos, dėl kurių balsuojama, yra daugmaž priimtinos visiems.

Penktoji “viskas arba nieko” strategija pagrįsta mažumos taisykle. Pavyzdžiui organizacijos pirmininkas gali pasakyti: “Man atrodo, galima būtų sukviesti susirinkimą tuo pačiu metu kitą savaitę; kaip jums atrodo? Jei nėra jokios reakcijos, pirmininkaujantis gali palaikyti tylą pritarimu savo pozicijai, ir tarti: kadangi nesutinkančių nėra, kitą savaitę įvyks susirinkimas”. Tokioje situacijoje nebūtų nuostabu, jei susirinkime dalyvautų mažai žmonių.

2. Dalinio rezultato strategija
Ši strategija vadinama todėl, kad nė viena iš konflikto šalių nepasiekia visų savo tikslų. Geriausiu atveju abi gauna dalį to, ko nori. Dalinio rezultato strategija pagrįsta įsitikinimu, kad “pusė pyrago yra geriau nei nieko”. Nuolatos laikantis tokio įsitikinimo, galima tikėtis tolesnės konflikto plėtros. Pavyzdžiui, jei darbuotojų grupė mano, kad geriausiu atveju galima tikėtis gauti iš firmos vadovų pusę prašomų išteklių, ji gali nuspręsti, kad vienintelis būdas gauti p. . .

7. Derybų strategija
Kartais konfliktus organizacijose sukelia atskiros frakcijos, kurių kiekviena veikia, vadovaudamasi priimtina logika ir vertybėmis, tačiau siūlo skirtingus kelius organizacijos tikslams pasiekti. Tokio pobūdžio konfliktai unikalūs. Šioje situacijoje net ir išsami problemos analizė negali garantuoti visoms frakcijoms priimto sprendimo, nes kiekviena jų įsitikinusi, kad jos pozicija yra pagrįsta ir logiška. Tačiau, neišsprendus tokio konflikto organizacija negali efektyviai funkcionuoti.

Tokioje konfliktinėje situacijoje organizacijos vadovai gali taikyti derybų strategiją.

Derybų strategiją galima apibūdinti tokiu klimatu ir procedūromis (Shull, Delbecq ir Cummings, 1970):

1. Grupės struktūra: kiekvienai frakcijai proporcingai atstovaujama frakcijoje( tačiau mažiausios frakcijos negali atstovauti mažiau nei du asmenys), o jai vadovauja bešališkas pirmininkas;

2. Grupiniai vaidmenys: kiekvienas individas suvokia save kaip savo frakcijos atstovą, siekdamas išreikšti ir apginti pagrindinius savo atstovaujamos grupės interesus ir tuo pat metu derėdamasis dėl priimtino kompromisinio sprendimo;

3. Grupiniai procesai:

– tvarkinga pirmininko vadovaujama komunikacija, suteikianti galimybę kalbėtis kiekvienos frakcijos atstovams, vengiant kurios nors frakcijos dominavimo;

– formalizuotos diskusijos vedimo procedūros;

– formalizuota balsavimo procedūra;

– kiekvienai frakcijai suteikiama ‘VETO’ teisė;

– analitinis požiūris, siekiant kompromiso, o ne kliovimasis jėga;

4. Grupės stilius;

– atvirumas ir sąžiningumas pateikiant priešingas nuomones;

– atitinkamo proceso pripažinimas, siekiant konfliktų sprendimo ;

– atvirumas permąstymui ir tarpininkavimui;

– emocinio priešiškumo ir agresijos vengimas;

5. Grupės normos:

– visų frakcijų noras pasiekti susitarimo;

– požiūris į konfliktus ir nesutarimus kaip į sveiką ir natūralų, o ne kaip į patologinį reiškinį;

– individo ir grupės teisės nesutikti pripažinimas;

– atvirumas naujiems analitiniams požiūriams, siekiant priimtino kompromiso;

– dalinio susitarimo, kaip priimtino, teisėto ir realistinio pagrindo sprendimų priėmimui, būtinumo pripažinimas.

Derybų strategija yra gana novatoriška, todėl paprastai ją retai taiko organizacijos, besiremiančios klasikinės vadybos principais.

2.4. Konfliktų pasekmės

Jei konfliktas yra išspręstas nuoširdžiai, pagal dalyvių pageidavimus ir pasitenkinimą, tai tuo gali būti padėtas pagrindas teigiamiems ir glaudesniems grupės santykiams. Arba grupės nariams iškyla noras išspręsti ir kitus nesuprastus bei nespręstus konfliktus. Jei konfliktas buvo neišspręstas ,o tik nuslopintas, tai yra tikimybė, kad jis ateityje įgaus rimtesnes ir pavojingesnes formas.

Konfliktų tyrimais siekiama rasti būdus juos išspręsti ir sumažinti jų neigiamą poveikį žmonių sveikatai ir grupės veiklos efektyvumo kokybei. Konfliktų naudingumas ir žalingumas grupėse gali būti įvertintas konkrečiose veiklos situacijose.

Konfliktas žalingas, jeigu jis slopina grupės produktyvumą, stabilumą ir adaptyvumą. Tačiau būna situacijų, kai tenka aukoti kiekybę dėl kokybės, stabilumą dėl adaptyvumo ir pan.(A. Jacikevičius, 1995, p. 69).

Išskiriamos tokios galimos teigiamos (konstruktyvios) konflikto pasekmes ir neigiamos (destruktyvios) konflikto pasekmės (V.Baršauskienė, B.Janulevičiūtė, 1999, p.361):

Konstruktyvios konflikto pasekmės:

1. Naujų, geresnių idėjų atsiradimas;

2. Būtinybė ieškoti naujų požiūrių ir metodų;

3. Ilgai brendusių problemų iškėlimas ir sprendimas;

4. Žmonės priversti išreikšti savo požiūrį;

5. Konflikto metu atsiradusi įtampa paskatina susidomėjimą ir kūrybiškumą;

6. Žmonės turi galimybę patikrinti savo sugebėjimus.

Destruktyvios konflikto pasekmės:

1. Kai kurie žmonės jaučiasi nugalėti ir pažeminti;

2. Darbuotojai atitolsta vieni nuo kitų;

3. Įsiviešpatauja nepasitikėjimas ir įtarumas;

4. Žmonės ir padaliniai, kurie turėtų bendradarbiauti, remiasi tik savo siaurais interesais;

5. Ima dominuoti aktyvus arba pasyvus pasipriešinimas ten, kur būtinas komandinis darbas;

6. Kai kurie organizacijos nariai priversti išeiti iš darbo.

Konflikto konstruktyvumą ir destruktyvumą didele dalimi lemia tai, kaip jis yra valdomas. Jei konfliktas buvo nuslopintas, bet vėliau iškyla į paviršių kaip stiprus sprogimas arba sukelia organizacijos narių apatiją ir darbo kokybės suprastėjimą, jo valdymas buvo neefektyvus.

IŠVADOS

Efektyviai valdomi konfliktai gali būti naudingi organizacijai. Jie gali padėti išsiaiškinti nesutarimus, nuomonių skirtumus, pakeisti organizacijos ar grupės misiją, įsitikinimus, taisykles ir politiką. Tačiau stiprūs konfliktai gali sukelti skaudžių destruktyvių pasekmių, todėl jų reikėtų vengti.

Organizacijos sėkmę lemia jos vadovo pasaulėžiūra. Visos vadybinės teorijos neįvertina asmeninių vadovo nuostatų, požiūrio, kas sudaro dalį jo pasaulėžiūros, o ji savo ruožtu gali iš esmės nulemti vadovavimą organizacijai, net jei ir pats vadovas neįtaria, kad klysta. Praktiškai daugelis vadovų vadovaujasi bendra visuomenėje paplitusia informacija ir savo nuojauta, todėl dažnai vadovavimo efektyvumas yra gana žemas. Ne visi vadovo įsitikinimai gali būti vertingi organizacijai. Vieni jų veda į sėkmę, kiti gali nulemti praradimus.

Kiekvienam vadovui svarbu įsisavinti, kad konfliktų išvengti beveik neįmanoma, todėl jų supratimas ir tinkamas valdymas labai svarbus, siekiant efektyvios organizacijos veiklos ir darbuotojų pasitenkinimo atliekamu darbu.

Konfliktas į paviršių iškelia problemas, kurias būtina spręsti, o ne slėpti.

LITERATŪRA

1. Baršauskienė V., Janulevičiūtė B. Žmogiškieji santykiai – Kaunas, Technologija, 1999.

2. Guščinskienė J., Sociologijos įvadas: struktūrinės loginės schemos ir komentarai – Kaunas, Technologija, 2001

3. Jacikevičius A. Žmonių grupių(socialinė) psichologija – 1995.

4. Psichologija studentui – Kaunas, Technologija, 2000.

5. Seilius A., Organizacijų tobulinimo vadyba – Klaipėda, Klaipėdos universitetas, 1998.

6. Sakalas A.Personalo vadyba – Margi raštai ,Vilnius, 1998.

7. Misevičius V., Verslo etikos ir bendradarbiavimo organizavimo pagrindai – Technologija, Kaunas, 2008.

Join the Conversation