konfliktai ir jų valdymas

LIETUVSO ŽEMĖS ŪKIO UNIVERSITETAS
Ekonomikos ir vadybos fakultetas
Administravimo ir kaimo plėtros katedra

KONFLIKTAI IR JŲ VALDYMAS

Personalo valdymo referatas

Darbą ruošė : Ekonomikos fakulteto

Ž.ū.buhalterinės apskaitos ir finansų

specialybės neakivaizdinių studijų

4 kurso 3 gr. studentas R.Sriebalius

studijų knygelės Nr. 992161

Vadovas : dėstytoja R.Adamonienė

Kaunas-akademija 2003

TURINYS

I. Įvadas .................... 3

II. Funkciniai ir disfunkciniai konfliktai ........ 4

III. Konfliktų tipai, konfliktų tipų ratas ......... 5

a) Asmeninis (vidinis) konfliktas.......... ..5
b) Tarpasmeniniai konfliktai........... ..5
c) Asmens ir grupės konfliktai........... ..5
d) Tarpgrupiniai konfliktai........... ..5
e) Įvairių konfliktų tipų ratas........... 6-7

IV. Konflikto požymiai ............... 8

V. Konfliktų priežastys .............. 9

a) Vadovas kaip konflikto priežastis ........ 9-10
b) Stresas ir jo valdymas ............ 11-12
c) Individualūs suvokimo skirtumai.........12
d) Išteklių trūkumas................13
e) Organizacijos suskirstymas į poskyrius......13

VI. Konflikto valdymas ir spprendimo algoritmas ... 13-18

VII. Sprendimo rezultatai ir išvados ......... 18-19

VIII. Literatūra .................. 20

ĮVADAS

Konfliktas (lotyniškai ,,conflictus” – susidūrimas)- priešingų požiūrių, interesų, elgesio motyvų, siekių susidūrimas.
Plačiąja prasme konfliktas – tai prieštaravimų paūmėjimo kraštutinis atvejis, paprastai jo pasekmė – stiprios neigiamos emocijos.
Beveik visi autoriai pažymi situacijos konfliktiškumo subjektyvų suvokimą. Tai būtina sąlyga konfliktui kilti. Konfliktinį situacijos suvokimą sudaro bent vieno asmens grėsmės pojūtis, tos situacijos svarbos pripažinimas, konflikto dalyvių individualių tikslų nesuderinimas. Taigi konfliktu vadinamas nesutarimas tarp dviejų arba daugiau pusių. Pusėmis gali būti atsitiktiniai žmonės, atskira organizacija arba valstybė. Viisos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir trukdo tai padaryti kitoms pusėms.
Konfliktą sudaro penki pagrindiniai etapai : suirzimas, situacijos suvokimas, elgesys padiktuotas priimtinos situacijos, elgesys atsižvelgiant į oponentus, konflikto rezultatas.
Konflikto rezultatas vienu ar kitu atveju gali visiškai skirtis, ji

is gali būti teigiamas arba neigiamas. Paprastai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu, ginčais, agresija, ir todėl jų reikia vengti. Tačiau gyvenimas be konfliktų neįmanomas. Jų vengti, kovoti su jais nereikia. Konflikto misija – atkurti, normalizuoti, o idealiu atveju – pagerinti situaciją ar pablogėjusius santykius. Pagal paskutines dabartines pažiūras konfliktai gali iškilti ir gerai valdomoje organizacijoje. O kartais jie ir pageidautini. Jie padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras, duoda papildomos informacijos nutarimams priimti, suaktyvina vadybinį darbą.
Tai pakankamai aktuali tema ne tik įmonės personalo vadovams, bet ir pačiam personalui t.y. darbuotojams. Todėl šio darbo tikslas išanalizuoti konfliktus bei galimus jų sprendimo būdus. Šiame darbe pamėginsime apžvelgti kokios yra konfliktų rūšys, jų atsiradimo priežastis, bei nustatyti jų sprendimo variantus.

FUNKCINIAI IR DISFUNKCINIAI KONFLIKTAI

Taigi konfliktas gali būūti funkcinis, didinantis organizacijos veiksmingumą, ir disfunkcinis – mažinantis jį. Todėl išskiriami naudingi, teigiami ir kenksmingi, neigiami konfliktai. Funkcinio konflikto padariniai gali būti įvairūs: problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu, suaktyvėja bendradarbiavimas tarp pusių, konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos dar valdymo sprendimo nepriėmus.
Konflikto nauda, teigiamas jo poveikis tas, kad jis atveria naujas galimybes :

• geriau pažinti, daugiau sužinoti apie kito žmogaus poreikius ir jų tenkinimą;
• darbuotojams geriau pažinti vieniems kitus;
• viską išsiaiškinti ir taip pagerinti tarpasmeninius santykius;
• pašalinti įvairius trūkumus ir labiau įs

sitraukti į darbinę ir visuomeninę veiklą;
• grupei susivienyti, padidinti savo sutelktumą;
• vystytis, bei pašalinti sąstingį;

Visuminiu požiūriu konfliktai yra tarsi reguliuojanti jėga, palaikanti ir padedanti išsaugoti organizacijos pusiausvyrą. Per konfliktą dažnai pakeičiama pasenusi organizacijos struktūra, sukuriami nauji, efektyvesni funkcionavimo būdai. Tai padeda organizacijai prisitaikyti prie nuolat kintančių veiklos sąlygų.
Neradus būdo konfliktui valdyti, jis tampa disfunkciniu ir gali sukelti nepageidautinus padarinius, sutrukdyti siekti tikslų.

Kenksmingi, neigiami konfliktai pasireiškia tuo, kad :

• problemos lieka neišspręstos;
• suintensyvėja neigiami santykiai, grupės net išsisklaido;
• jie nestimuliuoja ieškojimų;
• grupėje padidėja įtampa;
• darbuotajai linkę išplėsti nesutarimus;

KONFLIKTŲ TIPAI, KONFLIKTŲ TIPŲ RATAS

Išskiriami keturi pagrindiniai konfliktų tipai:

1. Asmeninis (vidinis) konfliktas;
2. Tarpasmeniniai konfliktai;
3. Asmens ir grupės konfliktai;
4. Tarpgrupiniai konfliktai;

Asmeninis (vidinis) konfliktas gali pasireikšti įvairiomis formomis. Viena iš labiausiai paplitusių formų – vaidmens konfliktas, kai vienam žmogui keliami prieštaringi reikalavimai jo darbo atžvilgiu : vienas vadovas reikalauja didinti darbo našumą, kitas tuo pačiu metu – gerinti gaminių kokybę. Asmeninis konfliktas gali atsirasti ir dėl prieštaravimo tarp gamybinių ir asmeninių interesų, dažniausiai juos sukelia nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas savo jėgomis, stresai.

Tarpasmeniniai konfliktai yra labiausiai paplitęs konfliktų tipas. Įmonėse jie reiškiasi įvairiai. Tai vadovų kovos dėl išteklių, įtakos padarinys, asmeninių ginčų, kurie kyla dėl nevienodos individų vertybių sistemos ir išsiauklėjimo rezultatas, namuose susikaupusio nepasitenkinimo išdava.

Asmens ir grupės konfliktai kyla todėl, kad grupė nustato bendrus reikalavimus grupės nariams ir reikalauja laikytis nu

ustatytų elgesio taisyklių. Tačiau individas dažniausiai siekia išlaikyti savo individualybę, tai sukelia grupės ir individo konfliktą.

Tarpgrupiniai konfliktai kyla tarp formalių ir neformalių grupių, nes jos turi savo specifinių tikslų. Savų interesų turi aukščiausioji vadovybė, darbininkai, administracija, profsąjungos, taip pat atskirų profesinių grupių darbuotojai, jie siekia tuos tikslus įgyvendinti ir konfliktuoja tarpusavyje.

Visų rūšių konfliktų pagrindinės priežastys yra riboti ištekliai ir jų paskirstymas, tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, skirtinga vertybių ir elgesio samprata, taip pat išsilavinimas, nemokėjimas bendrauti su žmonėmis ir kt.
Konfliktai gali kilti visur. Jie visada kyla ten, kur vienas padalinys dirba neadekvačiai ir dėl jo darbo iškyla problemos kituose padaliniuose. Konfliktų priežastimi gali būti ir organizacijos valdymo struktūra, dvigubas pavaldumas. Konfliktų daugėja, didėjant specializacijai. Konfliktai kyla ir dėl skirtingai suvokiamų vertybių. Pavaldiniai įsivaizduoja, kad savo nuomonę gali laisvai išdėstyti, o viršininkai mano, kad tik tuomet, kai jų atsiklausiama. Visoje organizacijoje yra žmonių, kurie sukuria aplinką konfliktams, mėgsta ginčytis, elgiasi agresyviai, priešinasi dėl menkniekio ir pan. Blogas informacijos perdavimas gali būti ir konflikto priežastis ir pasekmė. Tai gali veikti kaip konflikto katalizatorius, trukdydamas tam tikriems darbuotojams ar jų grupei suvokti situaciją ir kitų poziciją. Konfliktus gali sukelti netikslūs vertinimo kriterijai, blogos pareiginės instrukcijos, skyriaus nuostatai ir pan.
Apibendrinant įvairių tyrimų duomenis, galima su

udaryti konfliktų tipų ratą :

Pseudokonfliktai – tai įvairūs nesusipratimai, dažniausiai dėl informacijos stokos; jos priėmimo bei perdavimo struktūrų netobulmo. Pseudokonfliktus sukelia ir klaidinga informacija. Jie sprendžiami vystant komunikaciją, užtikrinant pakankamą ir patikimą informaciją.

Vertybių konfliktai – tai individualių esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių nuostatų sandūra. Jie sprendžiami tikslinant pozicijas, nuostatas bei vertybines orientacijas.

Interesų konfliktai būna psichologiniai, procedūriniai (tikslai tie patys, bet nesuderinami jų siekimo metodai) ir esminiai (asmenys siekia skirtingų tikslų). Tokie konfliktai sprendžiami derybų keliu.

Struktūriniai konfliktai – tai gamybos organizavimo trūkumai (technika, technologijos, žaliavos), darbo organizavimo trūkumai – neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas žmonių išdėstymas; rolių ekspektacijų nepatvirtinimas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; efektyvi komunikacija tarp grupių; administravimas. Šie konfliktai sprendžiami, tinkamai išdėstant žmones, tiksliai apibrėžiant jų funkcijas bei roles, vykdant reikiamus pokyčius struktūrose.

Tarpasmeniniai konfliktai bet kuriame kolektyve yra reikšmingiausi, nepriklausomai nuo to, ar jie objektyvūs, ar subjektyvūs. Dažnai tarpasmeniniais konfliktais pavirsta ir įvardyti keturi konfliktų tipai : pseudokonfliktai, interesų, vertybių bei struktūriniai. Jie kyla dėl individualybių nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (stereotipinio vertinimo, nesugebėjimo išklausyti, nepriimtino elgesio, emocijų ir pan.).

Tarpasmeniniai konfliktai dažnai tampa tarpgrupiniais konfliktais :asmenybė identifikuojasi su grupe, su organizacija, su jos vadovu ir pan. Objektyvios jėgos, priešiškos kitų subjektų interesams, suasmeninamos, įkūnijamos konkrečiame lyderyje, dažnai sutapatinamos su realia asmenų grupe (,,visi jie tokie.”), ir todėl tarpgrupiniai kontaktai susiaurinami iki minimumo; keliamos vienos kitas atmetančios vertybės; veikla nukreipiama į kitos grupės sunaikinimą, sutrikdymą ar bent jau kontrolę; susidaro situacijos, kai laimėti galima tik kitos grupės sąskaita; išryškėja bandymai paremti valdžią, vadovavimą; ima dominuoti psichologinis priešiškumas. Kol grupė nestabili, kol vidinė jos struktūra neišsikristalizavusi, tol siekiama šiuos trūkumus sureguliuoti. Ji linkusi veltis į konfliktus su kitomis grupėmis.
Tarp dviejų (ar kelių) organizacijų konfliktas labai tikėtinas, kai jų panaši jėga visuomenėje, kai grupių psichologinė motyvacija skirtinga, tai yra tarp jų mažai bendrų vertybių, kai abi organizacijos nesuvokia savo vidinių problemų, o tai jų narius verčia jaustis nesaugiai. Todėl jie tampa jautrūs, įžeidūs, pasirengę gintis ar pulti, kai abi organizacijos pasipūtusios ir nerealiai suvokia savo jėgą bei prestižą; kai labai maži organizacijos narių priklauso arba visai nepriklauso kitai organizacijai; kai organizacijos netikrina savo veiklos būdų ir nebando naujų; kai nė viena grupė nėra sąmoningai apibrėžusi savo problemų, o ir taktiniai bei strateginiai jų planai nėra susiję.
Konfliktai tarp skirtingu organizacijų dažnesni, kai jos nepakankamai gerai susitvarkiusios ir kai jose pačiose dažnai vyksta konfliktai. Norint išvengti didesnių konfliktų, būtina pirmiau sureguliuoti vidinę organizacijos struktūrą, tai yra sustiprinti pačią organizaciją, vengiant sudėtingos, daugiapakopės valdymo sistemos, per didelio procedūrų standartizavimo, per griežto taisyklių laikymosi, perdėtos kontrolės ir kt.

KONFLIKTO POŽYMIAI

Intuityvus jausmas, jog kažkas vyksta ne taip, nors žodžiais

sunku išsakyti.

Smulkmena, sukelianti susierzinimą ar susijaudinimą; ji greitai

pamirštama, bet gali signalizuoti apie prasidėjusį konfliktą.

Vienas ar visi situacijoje dalyvaujantys klaidingai suvokia ir

interpretuoja situaciją. Trūksta tarpusavio supratimo.

Ryškus konflikto požymis, kai santykiai su kitais tampa įtampos

šaltiniu. Įtampa gali kilti dėl menko nesusipratimo. Kito

atžvilgiu kyla neigiamos nuostatos bei jausmai.

Įnirtingi ginčai, prievarta, kontrolės netekimas. Nesilaikoma

įprastų elgesio normų. Baigiasi santykių nutraukimu.

KONFLIKTŲ PRIEŽASTYS

Konfliktų priežastys, atsižvelgiant į visus faktorius ir visas aplinkybes, gali būti labai įvairios, tai : išteklių pasiskirstymas, užduočių ir darbų tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, požiūrių ir vertybių skirtumai, skirtinga elgsena ir patirtis, nepakankama komunikacija. Šį vardijimą galima būtu tęsti ir toliau, sudaryti priežasčių perskirstymą į įvairias grupes ir pan., kadangi priežasčių iš tikro gali būti begalė. Tačiau šiame darbe norėčiau išskirti kelis atvejus ir juos detaliau panagrinėti.
Dažnai konflikto šaltinis, jo priežastis yra ne kas kitas o būtent vadovas :

● jis neužtikrina pavaldiniams galimybių pasiekti veiklos tikslą;
● jo veikla, jo stilius prieštarauja darbuotojų lygiui bei lūkesčiams;

● kai jis, kiti lyderiai bei autoritetai nepateisina pasekėjų ekspektacijų;

● nesudaro galimybių pavaldiniui pasiekti asmeninių tikslų; tada konfliktas tampa
tarpasmeniniu : vadovas ima piktnaudžiauti savo padėtimi, persekioti žmones už kritiką, tiesą.

Vadovai pakeičia ginčų objektą, nukreipia žmonių dėmesį į kitus dalykus asteniškas jų emocijas ten, ,,kur reiki.”; jis ieško argumentų, kad tik atrodytų teisus. Jis kuria argumentus tokius kokius jam reikia :

● pirmo įspūdžio socialinius efektus;

● pernelyg vertinama priešininko pavienių, atsitiktinių klaidų reikšmė, svarba;

● pabrėžiami jo trūkumai ir silpnybės;

● dažnėja formalios priekabos, dėl to kas anksčiau niekam nekliuvo;

● tikrieji persekiojimo motyvai maskuojami, postringaujant apie įstaigos, kolektyvo
interesus, visuomenės normas, principus, autoritetus;

● kelių šalininkų nuomonė pateikiama kaip visų;

● vadovas arba jo paprašyti asmenys kalba visos organizacijos vardu;

● vengiama moralinės atsakomybės;

● kritikuojamasis atsiduria situacijoje, kai neįmanoma normaliai dirbti;

● jis perkeliamas į kitas pareigas, tai labai gražiai ,,apipavidalinus”, jam pavedami

darbai ne pagal žinias,ne pagal sugebėjimus, ir šis galų gale pats pasiprašo

atleidžiamas.

Atvirai agresyvus vadovas manosi esąs puikus, o pavaldiniai – niekam tikę. Pasitikėjimą ar nepasitikėjimą įprastomis sąlygomis jis gali slėpti, tačiau probleminiais atvejais puola atvirai. Žmones jis skriaudžia, o pats jaučiasi įskaudintas, pažemintas, iš visų jėgų ginasi. Atvirai agresyviam vadovui rūpi tik savi reikalai. Sėkmę jis pajunta, ,,nustūmęs” kitus. Jis negaili darbuotojų ir bendrauja su jais, juos puldamas. Toks vadovas pelno pavojingo savanaudžio reputaciją. Pasyvesni, ramesni žmonės stengiasi neturėti su juo jokių reikalų.

Slaptai agresyvus vadovas pavaldinius laiko nevykėliais, bet leidžia manyti esančiais šaunuoliais. Jis verčia žmones paklusti, laikyti jį puikiu. Beveik visada jis puola slaptai, stengdamasis visus ,,apvynioti aplink pirštą”. Iš esmės tos manipuliacijos žmonėmis jam pavyksta. Problemas jis sprendžia užpuldamas žmones iš pasalų.
Slaptai agresyvusis su žmogumi bendrauja draugiškai, lojaliai, bet, kalbėdamas su kitais, tą žmogų apkalba, kritikuoja. Jam malonu pavaldinį pašiepti, parodyti šiam ,,jo vietą”, apsimesti, jog darbuotoją jaudinančių problemų iš tiesų visai nėra. Darbo grupėse nekyla atvirų susidūrimų, bet slaptas nepasitenkinimas didėja. Grupę gali palikti geriausi specialistai, nepakenčiantys intrigų, nenorintys tapti jų aukomis.

Jei vadovas nepasitiki savimi, jis vengia atsakomybės, toleruoja blogybes, jų ,,nepastebi”, o visa tai stimuliuoja ir stiprina konfliktinę situaciją. Jis kuria psichologinę uždarumo, saviizoliacijos atmosferą. Žmonės tampa nekalbūs, mechaniškai vykdo savo funkcijas : jokios iniciatyvos, jokios kūrybos.
Ką gi daryti darbuotojams susidūrus su tokiais vadovais ? Darbuotojai turėtų kurtį situaciją, kurioje vadovui neliktų nieko kita, kaip tik sutikti. Būtina apmąstyti ir pateikti pasiūlymų, kaip išeiti iš tos padėties. Suprantama, būtina drąsa sutikti su kaltintoju, kai jis teisus. Kai kaltinimai abejotini ar nepagrįsti, būtina prisiversti išklausyti, išsaugoti savitvardą. Po to galima neutralizuoti vadovo reiškiamus kaltinimus klausiant, tikslinant, ką būtent jis turi omenyje, ką reiškia jo teiginiai. Klausimais, pastabomis galima ryškinti, parodyti, jog vaizdas iškreiptas, netikras, hiperbolizuotas. Taip elgiantis kaltintojo energija, užsidegimas blėsta, netenka moralinio svorio.
Jei vadovas nesuvokia, jog jis konflikto priežastis, kolektyvas turi teikti jam grįžtamąjį ryšį, pasiūlyti spręsti funkcijų bei vaidmenų paskirstymo problemą. Kartais būtina kreiptis į konsultantą iš šalies. Šis turi būti pabrėžtinai nešališkas konfliktuojančiųjų atžvilgiu. Jam nevalia niekam teikti jokios informacijos. Tarpininkas neprimeta savo nuomonės ar sprendimo, o tik skatina šalis derėtis, artėti prie sprendimo. Tarpininkas apsaugo abiejų šalių orumą, švelnina, slopina išpuolius, kuria pasitikėjimo atmosferą.
Kai vadovas jaučia, suvokia esąs konflikto priežastis, jis pats išsiaiškina kolektyvo požiūrį. Kartais jis tai padaro anoniminės apklausos būdu. Kai būtina, pasikviečia konsultantų. Vadovas inicijuoja arba pats parengia pokyčių programą ir imasi jos realizavimo.
Vadovui derėtų pamastyti : ,,Ko siekiu ?. Ar tinkamas tam laikas ?. Ką turiu pasakyti, kam ?.”
Sprendžiamais klausimais informacijos pertekliaus iš principo negali būti. Todėl vadovas privalo pasidomėti konflikto aplinkybėmis bei jo dalyvių asmenybėmis.

Stresas yra įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Stresu vadinama pernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Stresas taip pat yra laikomas kaip galimo konflikto priežastis.
Streso priežastimi gali būti sekinantis darbas, liga, žaizdos, nesutarimai, susierzinimas, depresija ir kt. priežastys. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidina sąnaudas ir sumažina organizacijos darbo kokybę. Plačiai paplitusi streso priežastis organizacijose yra per didelis arba per mažas darbo krūvis.
Kita streso priežastis organizacijoje – vaidmens konfliktas. Jis atsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Tuo būdu žmones jaučia įtampą, nerimą, ir tai sukelia stresinę būseną.
Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo. Žmogus nesupranta – ko iš jo nori vadovas.
Ketvirtas veiksnys, sukeliantis stresą – neįdomus, nuobodus ir varginantis darbas.
Stresą gali sukelti ir blogos darbo sąlygos, blogi tarpusavio santykiai, asmeniniai pergyvenimai, nesėkmės, netektys ir t.t. Bet koks stresas gali tiesiogiai įtakoti konflikto kilimą tarp įmonės darbuotojų, tarp vadovo ir pavaldinių. Kiekvienas streso atvejis įmonėje nelieka nepastebėtas, o ypač tada kai asmeninis vieno darbuotojo stresas sukelia konfliktą ar net eilę konfliktų įmonėje ir kažin ar streso sukelti konfliktai galėtų būti funkciniais ir suteikti naudos įmonei. Juk pavargęs, išsekęs fiziškai ir morališkai, darbuotojas būdamas streso būsenoje gali konfliktuoti ir esant minimalioms priežastims, ar iš viso be priežasties, t.y konfliktai disfunkciniai.
Kaip gi apsisaugoti nuo streso ir nuo galimai bręstančio jo pasekoje bereikalingo konflikto. Ne kiekvienas stresas gali tapti konflikto priežastimi, todėl žmonės, kurie kenčia nuo stresų darbe, gali išbandyti tokius būdus:

● Sudaryti savo darbo prioritetų sistemą ir numatyti, ką reikia atlikti šiandien, per

savaitę ir pan.
● Išmokti pasakyti žodį “ne”, kai pasiekta riba, po kurios žmogus nebegali prisiimti

daugiau darbų.
● Palaikyti gerus santykius su viršininku ir įsivaizduoti jo problemas.
● Nepriimti prieštaringų reikalavimų.
● Nereikia skųstis darbu, geriau paprašyti kito, įdomesnio darbo, kuris labiau patinka.
● Kiekvieną dieną reikia rasti laiko atsipalaiduoti ir pailsėti, nepamiršti linksmintis.

Stresų valdyme dar praktikuojami tokie būdai : atsižvelgiama į kiekvieno darbuotojo sugebėjimus, poreikius, polinkius, pavaldiniams leidžiama atsisakyti vykdyti užduotį, kai tam yra pakankamas pagrindas, tiksliai apibrėžiami įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė, garantuojamas didesnis atlyginimas už sunkesnį darbą, gerinamas vadovavimo stilius, visiems teikiama tiksli ir operatyvi informacija.

Individualūs suvokimo skirtumai. Žmonės turi skirtingas įsitikinimų ir vertybių sistemas, kurias formuoja kilmė, aplinka, išsilavinimas, patirtis. Jie vertina kitus žmones ir įvykius iš skirtingų pozicijų, todėl natūralu, kad skiriasi ir išvados. Dėl skirtingo tų pačių reiškinių suvokimo taip pat gali kilti konfliktas.

Riboti ištekliai. Riboti ištekliai organizacijoje taip pat gali sukelti konfliktą, nes darbuotojai stengsis gauti daugiau, nei gali būti suteikta.

Organizacijos suskirstymas į skyrius. Atskiri organizacijos skyriai turi savitų problemų bei jų sprendimo variantai dažnai gali nesutapti su kito skyriaus nuomone, atskirų problemų sprendimas skirtingais metodais gali sukelti konfliktą. Be to dažnai vieno skyriaus darbo rezultatai dažnai priklauso nuo kitų skyrių darbo, tai apsprendžia atlyginimus ir vieno skyriaus blogesni darbo rezultatai gali sukelti kitų skyrių pasipiktinimą, tai tarpusavio priklausomybė.

KONFLIKTO VALDYMAS IR SPRENDIMO ALGORITMAS

Reikalavimų darbui numatymas yra vienas iš veiksmingiausių metodų, siekiant išvengti disfunkcinio konflikto. Svarbu žinoti, kokie rezultatai turi būti pasiekti, kas pasiekta iš tikrųjų, kas turi gauti informaciją, kokie yra kiekvieno asmens įgaliojimai ir atsakomybė.

Integravimas ir koordinavimas. Vienas iš labiausiai paplitusių mechanizmų yra valdžios grandinė. Aiški valdžios hierarchija reguliuoja žmonių tarpusavio ryšius, sprendimų priėmimą ir informacijos pasikeitimo srautus organizacijoje. Vienvaldystės principas palengvina hierarchijos panaudojimą sprendžiant konfliktines situacijas, nes pavaldiniai aiškiai žino, kieno sprendimams jie turi paklusti. Tačiau valdžios hierarchija nepriimtina priimant grupinius sprendimus, todėl daugiau dėmesio turi būti skiriama darbams koordinuoti, apgalvotai skirstyti išteklius, apibrėžti kadrų politiką ir procedūrinius klausimus.

Skatinimo sistemos struktūra. Naudojant įvairias atlyginimo formas, galima veikti žmonių elgseną, kad jie vengtų disfunkcinių konflikto pasekmių. Tačiau labai svarbu, kad skatinimo sistema nesąlygotų nekonstruktyvaus elgesio. Taikyti nematerialinius skatinimo metodus ir skatinti grupinius veiklos metodus.

Skiriami šie asmeniniai konfliktų valdymo būdai :

Vengimas reiškia, kad žmogus stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimus. Vengimo negalima sutapatinti su prisitaikėliškumu, kai būtina, savo, grupės ar kolektyvo interesai turi būti ginami – konfliktas pateisinamas.

Švelninimas. Tokia taktika reiškia, kad žmogus apeliuoja į solidarumo jausmą, stengiasi mažinti įtampą. Tačiau šiuo atveju dažnai pamirštama pati problema.

Spaudimas. Bet kokia kaina stengiamasi priversti kitus priimti vieną ar kitą požiūrį. Tas, kuris taip elgiasi, nesidomi kitų idėjomis. Paprastai toks asmuo yra agresyvus ir bando kitus paveikti prievarta.

Kompromisas reiškia, kad kitos pusės pažiūros priimamos su išlygomis. Valdyme sugebėjimas rasti kompromisą labai vertinamas, nes tai būdas patenkinti abi konfliktuojančias puses. Tačiau kompromisiniai sprendimai nėra patys geriausi, nes jie dažniausiai nėra labai pažangūs (daromos nuolaidos įpročiams, tradicijoms).

Susitaikėliškumas. Tai priešingos šalies interesų patenkinimas savo interesų sąskaita, siekiant išsaugoti gerus santykius. Kai santykiai yra svarbesni už visa kita, ši strategija pasiteisina. Tačiau ji gali apsunkinti padėtį, jei draugiški santykiai prieštarauja valdymo tikslams. Vadovas, pasirinkęs tokią strategiją, rizikuoja prarasti autoritetą.

Taip pat gali būti naudojamas problemos sprendimas, taikant įvairius grupinio darbo metodus. Čia pripažįstamas požiūrių skirtumas, visi pasirengę išklausyti kiekvieno nuomonės ir, pritaikius specialius metodus, ieškoti optimalių sprendimo variantų. Tokie asmenys nesistengia pasiekti savų tikslų per kitus, o nori rasti geriausią konfliktinės situacijos sprendimo būdą. Laikantis tokios taktikos, rekomenduojama :
– įvardinti problemos tikslus, o ne sprendimus;
– apibrėžus problemą, numatyti galimus variantus ir išrinkti priimtiniausią;
– sutelkti dėmesį ne į kito individo asmenines savybes, o į problemą;
– sukurti pasitikėjimo atmosferą, pagrįstą bendradarbiavimu ir pasikeitimu informacija;
– palaikyti teigiamas emocijas, simpatijas, supratimą, klausantis kito nerodyti pykčio, agresijos.

Konflikto sprendimo algoritmas potencialią konfliktinę situaciją gali paversti konstruktyviu dialogu. Tiesa, jis reikalauja vidinių pastangų ir įprastinio spontaniško reagavimo konfliktinėje

Garo išleidimas. Kai supykęs partneris ateina pas jus su pretenzijomis, jis pirmiausia nori išlieti savo nepasitenkinimą, išsakyti, tegu nekonstruktyviai ir neaiškiai, savo nuoskaudas. Apimtas intensyvių emocijų, jis menkai tegali suvokti, ką pats sako ir ką jūs jam atsakote. Todėl beprasmiška iškart bandyti racionaliai įsiterpti – partneris jūsų vis tiek neišgirs, be to, jūsų bandymą pasisakyti gali suprasti kaip norą prieštarauti, nesutikti su kaltinimu. Pradžioje geriau patylėti, leisti kaltintojui išsikalbėti. Jei jo nepertraukdamas įdėmiai išklausysite ,,tirados” pradžią, pamatysite, kad emocijos atlėgsta, o partnerio akyse tarsi atsiranda klausimas : ,,Na, ką gi tu pasakysi ?” Tai ženklas, kad galima pradėti dialogą.

Tarp ignoravimo ir ,,garo išleidimo” tėra subtili riba. Pirmuoju atveju jūs bandote nekreipti dėmesio į partnerį, nusukate žvilgsnį į šalį ir visa savo esybe teigiate : ,,Tavęs čia nėra”. Antruoju – irgi tylite, bet dėmesingai žvelgiate į partnerį, bandote suprasti : ,,Kas gi įvyko ? Ko šis žmogus iš tikrųjų nori ?” Be to, jūs tylite tik tol, kol partneris parodo norą, kad jūs pradėtumėte aktyviau bendrauti.

Nepasitenkinimo konkretizavimas. Partnerio priekaištai dažniausiai būna apibendrinti, nekonkretūs (“Jūs – blogas vadovas ! Kiek gali tęstis ta netvarka ! Maniau, kad tu tikras draugas, o tu .” ir pan.). Norėdami pagerinti situaciją, turite tiksliai žinoti nepasitenkinimo priežastį. O ji gali būti visai menka, kartais mažai bendro teturinti su tuo priekaištu, kurį girdėjote pokalbio pradžioje. Jums būtina sukonkretinti priežastį. Tarkime, girdėjote išvardytuosius priekaištus. Tuomet būtų racionalu patikslinti :” ,, Kas liudija, kad aš esu blogas vadovas ? Iš ko sprendžiate, kad mūsų įstaigoje – netvarka ? Kas tau sukėlė nepasitikėjimą manimi ?” Verta tikslinti, konkretizuoti tol, kol tiksliai sužinosite, koks veiksmas, įvykis ar poelgis sukėlė partnerio nepasitenkinimą.

Sutikimas, kad kaltinimas, priekaištai turi pagrindą. Puolantysis tikisi, kad jūs ginsitės, ir yra pasąmoningai pasirengęs ,,mesti į mūšį rezervą”. Kai randate būdą sutikti su kaltinimu, nuginkluojate priešininką. Sutikti, kad kaltinimai, priekaištai turi pagrindą, nereiškia, jog pripažįstate partnerį esant teisių. Jūs galite tik konstatuoti : partnerio akimis, jūsų veiksmai galėjo atrodyti neteisėti, nepagrįsti, amoralūs ir pan. Tuo pabrėžiate, kad supratote partnerio nepasitenkinimo priežastį, o tai visai nereiškia, kad sutinkate su tuo, kaip partneris interpretavo situaciją. Tikėtina, kad jūsų kitoks požiūris. Jei sėkmingai konkretizavote partnerio nepasitenkinimo priežastį ir sutikote su tuo, kad jo nepasitenkinimas pagrįstas, pastebėsite, kad jūsų frazes atsako ,,taip”. Jūs jau pusiaukelėje į tarpusavio supratimą ! Belieka išdėstyti savo nuomonę ir rasti bendrą sprendimą.

Paaiškinimas, kaip jūs vertinate situaciją. Tai, kad išklausėte partnerį ir sutikote, jog jo nepasitenkinimas pagrįstas, teikia vilties, kad ir partneris jus išklausys, supras. Jūsų požiūris į situaciją, sukėlusią partnerio nepasitenkinimą, gali būti visai kitoks. Pasistenkite savo nuomonę išdėstyti kuo aiškiau, pabrėždami jos subjektyvumą. Gali būti naudinga pabrėžti, kad kiekvienas žmogus yra savitas ir turi teisę į individualią nuomonę, paaiškinti, kad vienaip ar kitaip elgtis kartais įpareigoja socialinė padėtis.

Norint tarpasmeninį konfliktą valdyti, išvardytieji etapai turi būti nuoseklūs ir savalaikiai. Praleidus kurį nors etapą ar ne laiku perėjus į kitą, konflikto konstruktyvaus sprendimo galimybė žymiai sumažėja.
Pažymėtina, jog konfliktą dažnai plečia bei stiprina netinkamas jo dalyvių verbalinis ir neverbalinis elgesys : neretai pirmoji reakcija į pretenzijas yra nesutikimas su kaltinimu. Kiekvienas konflikto dalyvis manosi turįs pagrindo užsipulti kitą : pastaba, pretenzijos užsipultajam – įrodymas, kad jų pareiškėjas yra nejautrus, neišmanantis, neobjektyvus ir t.t.
Jausdamasis esąs geras ir teisus, konflikto dalyvis kaltu laiko kitą jo dalyvį, tai yra griebiasi oponento puolimo, menkinimo, nes mano, jog niekas neturi teisės jam reikšti pretenzijų : ,,Aš jį pastatysiu į vietą, parodysiu, kas jis toks.” Emocijos įsiplieskia, jomis užsikrečiama.
Besijaučiantis esąs teisus, ganėtinai savimi pasitikintis oponentas paprasčiausiai ignoruojamas. Dėmesio stoka, nesiskaitymas su žmogumi stumia jį į kvailą padėtį, kelia neadekvačias emocijas. Jis taps agresyvus ir ras būdų ,,atkeršyti”.
Intravertiškesni, kuklesni žmonės pasiryžę besąlygiškai pripažinti kaltę, kad tik viskas greičiau baigtųsi. Tai nėra geriausia išeitis, nes kai kuriuos oponentus atsitraukimas tik paskatina, įaudrina – jie puola. Kita vertus, besąlyginis kaltės pripažinimas jos autoriui uždeda ir ne jo kaltės dalį, ,,nebūtas nuodėmes”. Pajutęs nesipriešinimą, oponentas ir ateityje gali nesivaržydamas kaltinti tą asmenį net be deramo pagrindo.
Labai veiksmingas neverbalinis konfliktuojančiųjų elgesys – pabrėžtini, demonstratyvūs, neadekvatūs veiksmai bei kūno kalba, net žvilgsnis, šypsnys, mimika. Jie sukelia ,,audrą”.

SPRENDIMO REZULTATAI IR IŠVADOS

Konfliktus būtina valdyti ir spręsti. JAV psichologas K.Thom siūlo koncentruoti dėmesį į šiuos konfliktų tyrimų aspektus :

● kokios elgesio formos konflikte būdingos žmonėms ?
● kurios jų yra produktyvios, o kurios destruktyvios ?
● kaip būtų galima skatinti produktyvų elgesį ?

K.Thom siūlo dvimatį konfliktų reguliavimo modelį : svarbiausia – kooperacija, tai yra dėmesys kitų konflikto dalyvių interesams; kita savybė – savo interesų gynimo akcentas.

Siūlomi konflikto sprendimo stiliai :

● vengimą, kuriam nebūdingas siekis kooperuotis, taip pat tendencijos pasiekti savo

tikslus ; šiuo atveju svarbiausia – asmenybės savisauga ;
● varžymąsi (konkurenciją), kaip siekimą patenkinti savo interesus kitų sąskaita;
● prisitaikymą, priešingą negu konkurencija – savo interesų aukojimą dėl kito ;
● kompromisą – kai abi pusės taikstosi, nuolaidžiauja ;
● bendradarbiavimą, kai situacijos dalyviai pasiekia alternatyvą, patenkinančią abiejų

šalių interesus. Šiuo atveju visi laimi.

Subordinaciniai, o ir horizontalūs, konfliktai labai priklauso nuo vadovų. Konfliktų gerokai sumažėtų, jei vadovas sukurtų ramią, dalykišką ir draugišką atmosferą; dažnai nagrinėtų neaiškumus; nebėgtų nuo konfliktų; atkreiptų dėmesį į darbuotojų asmeninius ir bendrus poreikius; aktyviai klausytų ir įsiklausytų; žvelgtų į ateitį, o mokytųsi iš praeities klaidų; sukurtų keletą ateities variantų; ieškotų ir surastų įmanomų ir greitai įvykdomų priemonių, padedančių valdyti konfliktus; būtų atviras (nekalbėtų užuominomis, neišsisukinėtų) ir garbingas : kalbėtų tik apie tą, šiądienę, situaciją, poelgį, nenukrypdamas į nemalonius praeities įvykius, prisiminimus; bent retsykiais pakviestų nešališką tarpininką, padedantį susikalbėti ir kūrybiškai spręsti problemas ir konfliktus.

Į konfliktą reikia žvelgti kaip į galimybę pašalinti iškilusius nesklandumus, todėl svarbus tinkamas požiūris.
Aiškus suvokimas ir savęs pažinimas. Išsiaiškinkite , kaip reaguojate į tam tikrus žmones ir situacijas, kuo remdamiesi priimate sprendimus, ar neiškraipote jus pasiekiančios informacijos. Išmokite atpažinti ir suprasti savo jausmus, stebėti savo būseną, žinokite jums įprastus elgesio būdus ir prisiimkite atsakomybę už savo reakcijas.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Juozas Kasiulis, Violeta Barvydienė ,,Vadovavimo psichologija” Kauno technologijos

universitetas, Kaunas 2001;
2. Algimantas Sakalas ,,Personalo vadyba” Vilnius 1998;
3. Rūta Adomonienė, Algimantas Sakalas, Violeta Šilingienė ,,Personalo Valdymas” Kaunas Technologija 2002;
4. V.Baršauskienė ,,Žmogiškieji santykiai” Kaunas Technologija 1999;
5. Žurnalas ,,Vadovo pasaulis” Pačiolis 2002;
6. LŽŪU Paskaitų konspektai.

Leave a Comment