Konflikatai paskirstymo kanaluose

Turinys

Įvadas..............................3
1. Konfliktai paskirstymo kanale.............................4
1.1. Paskirstymo kanalų konfliktų priežastys...................5
1.2. Vaidmens neatitikimas.............................6
1.3. Išteklių trūkumas..............................6
1.4. Požiūrio skirtumai..............................6
1.5. Perspektyvų skirtumai..............................7
1.6. Nesutarimai priimant sprendimus.......................7
1.7. Tikslų nesuderinamumas.............................8
1.8. Bendravimo nesklandumai............................8
2. Paskirstymo kanalo konfliktų ir jo efektyvumo sąsajos.................8
2.1. Neigiamas konflikto poveikis paskirstymo kanalui..............9
2.2. Neutrali paskirstymo kanalo reakcija į kanalo konfliktą...........10
2.3. Teigiamas konflikto poveikis paskirstymo kanalui...............11
2.4. Įvairiapusė konflikto paskirstymo kanale įtaka jo efektyvumui......12
3. Konfliktų paskirstymo kanale valdymas.......................12
3.1. Konflikto paskirstymo kanale aptikimas...................13
3.2. Paskirstymo kanalo auditas...........................14
3.3. Tarpininkų patariamosios tarybos.......................15
3.4. Konflikto poveikio įvertinimas........................15
3.5. Konflikto paskirstymo kanale išsprendimas..................16
Išvados..............................19
Naudota literatūra..............................20Įvadas
Darbo pasidalijimu pagrįstame ūkyje paskirstymas yra būtina ūkinė veikla, gaminamas prekes siejanti su vartotoju. Prekę gaminanti įmonė visuomet yra daugiau ar mažiau nutolusi nuo vartotojo, todėl prrekę prie pirkėjo būtina priartinti. Norint išspręsti šią problemą, reikia nemažų pastangų, nes vartotojų pageidavimai ir reikalavimai prekių paskirstymui yra paskirstymo, kaip marketingo komplekso elemento, pagrindas ir su juo susijusių sprendimų pradinis taškas. Gamintojui, į rinką pateikiančiam prekes, paprastai reikalingos trys funkcijos: pardavimo, transportavimo (pristatymo) ir aptarnavimo. Šias funkcijas gali vykdyti net keletas aptarnaujančių kompanijų. Gamintojas savo prekėms turi “nutiesti” kelią iki vartotojo, o tai pasiekiama įmonei suformavus teoriniais metodais paremtą optimalų paskirstymo kanalą.
Prekių paskirstymo tyrimų objektas yra vienas iš marketingo koomplekso elementų – paskirstymas. Tačiau reikia įsidėmėti, kad pačios prekės, jos kainos bei rėmimo sprendimai glaudžiai siejasi su paskirstymu, o priimdama su juo susijusius sprendimus, įmonė turi atsižvelgti į jau minėtus marketingo komplekso elementus.
Šiame referate nagrinėsiu konfliktus paskirstymo kanaluose ir tų konfliktų va

aldymą.
Konfliktas yra neatskiriamas aspektas visose socialinėse sistemose, neišskiriant ir paskirstymo kanalų.
Konfliktas – priešingas konkurencijai veiksnys. Konfliktai paskirstymo kanale neturėtų būti painiojami su konkurencija, kuri taip pat egzistuoja tokio pobūdžio kanaluose. Konkurencija nukreipta į netiesioginę, objektyvią elgseną. O konfliktas, atvirkščiai, yra tiesioginė, subjektyvi oponento elgsena.
Referate rėmiausi R. Gudonavičienės, V.Pranulio, A.Pajuodžio, R.Virvilaitės, R.Kuvykaitės ir kitų autorių darbais.
Taigi, prekių paskirstymo valdymas apima visumą sprendimų ir procesų, tiesiogiai ar per tarpininkus nukreipiančių prekių ir paslaugų srautą iš gamintojo galutiniam vartotojui.1. Konfliktai paskirstymo kanale
Konfliktas yra neatskiriamas aspektas visose socialinėse sistemose, neišskiriant ir paskirstymo kanalų. B.Rosenbloom (1990), remdamasis L.W.SternirR.H.Gorrnan, teigia: “Bet kokioje socialinėje visuomenėje, kai vienas veiksnys rodo, jog kitas veiksnys trukdo pasiekti tikslus ar efektyviai plėtoti savo veiklą iškyla žlugimo pavojus. Tačiau, tokia konfliktinė situacija, kai du ar daaugiau bet kokios srities (pvz., paskirstymo sistemos) veiksnių tampa vienas kito žlugimo objektais, gali egzistuoti ir realiai egzistuoja.”
Kaip konfliktinės situacijos atsiradimo pavyzdį paskirstymo kanaluose panagrinėkime automobilių prekybos paskirstymo kanalus. Trys didžiausi automobilių gamintojai GM, Ford ir Chrysler bendradarbiauja su nepriklausomais tarpininkais, kad galėtų suformuoti paskirstymo kanalus efektyviai prekybai šiais automobiliais. Perleisdami automobilius tarpininkams, visi trys gamintojai registruoja pajamas ir pelną. Dideles automobilių atsargas pas tarpininkus gamintojai vertina kaip itin gerą savo veiklos rezultatą (nes laiko šiuos automobilius jau parduotais ir ga
auna už juos pelną). Todėl jie atkakliai skatina tarpininkus užsakyti kuo daugiau automobilių. Bet, pardavėjo požiūriu, tokios atsargos labai nepalankios, prekybai sulėtėjus (brangiai kainuoja automobilių eksponavimo, priežiūros išlaidos). Tokie neatitikimai tarp to. kas naudinga gamintojams ir kas priimtina tarpininkams, sukelia abiejų suinteresuotų šalių konfliktinę situaciją. Prekybos automobiliais tarpininkai suvokia, jog gamintojai kliudo jų galimybei kontroliuoti savo išlaidas, tuo tarpu gamintojai žiūri į tarpininkų elgesį kaip į priešinimąsi platinti automobilius ir nenorą ieškoti pardavimų ir pelno augimo.
Konfliktas – priešingas konkurencijai veiksnys. Konfliktai paskirstymo kanale neturėtų būti painiojami su konkurencija, kuri taip pat egzistuoja tokio pobūdžio kanaluose. Konkurencija nukreipta į netiesioginę, objektyvią elgseną. O konfliktas, atvirkščiai, yra tiesioginė, subjektyvi oponento elgsena. Tiksliau šią priešpriešą atskleidžia S.M.Schmidt irT.A.Kochan (7972): “Konkurencijos ir konflikto proceso metu gairių subjektų tikslai gali būti suvokiami kaip prieštaringi, tačiau subjektai siekia įgyvendinti šiuos tikslus. Remiantis šiuo teiginiu, galima sakyti, kad konkurencija įsivyrauja ten, kur, esant prieštaringiems tikslams, netrukdoma vienas kito siekiams. Esminis skirtumas tarp konkurencijos ir konflikto yra kompromisų neieškojimas, diktatas ar net oponento blokavimas.”
Šiuos konkurencijos ir konflikto skirtumus galima iliustruoti Jungtinių Amerikos valstijų maisto pramonės įmonių marketingo veiklos pavyzdžiu. Konkurencijos tarp mažmenininkų ir gamintojų pavyzdys yra priešprieša tarp jų įmonių ir prekių ženklų. Gamintojų ir mažmenininkų pastangos įgyti kuo geresnes sąlygas savo prekių že
enklams paprastai yra objektyvios ir orientuotos į rinką. Tai reiškia, kad šalys neketina įsitraukti į tiesioginę blokavimo veiklą, kuri kliudytų siekti vartotojų lojalumo savam prekės ženklui.
Tačiau gamintojų ir mažmenininkų veikla, susijusi su prekių nuolaidų kuponais, priklauso jau konflikto sričiai. Situacija, kuri sukėlė konfliktą tarp gamintojų ir mažmenininkų, yra mažmenininkų taikoma pardavimo skatinimo sistema (už dalį prekės kainos pirkėjai galėjo atsiskaityti nuolaidų kuponais, rastais gamintojų reklaminiuose leidiniuose). Vienas iš kraštutinių atvejų — maisto prekių parduotuvių įsitraukimas į “kuponų karą”. Kai kurios parduotuvės priimdavo bet kokį kuponų kiekį nesvarbu kokios prekės buvo perkamos. Kai kurie pirkėjai atsiskaitydavo kuponais, vertais šimtus dolerių. Gamintojai žiūrėjo į tokį mažmenininkų elgesį kaip į pasityčiojimą iš jų tikslų, kurių siekta naudojant kuponus.1.1. Paskirstymo kanalų konfliktų priežastys
Paskirstymo kanalų analitikai nurodo įvairiausias galimas konfliktų paskirstymo kanale priežastis. Iš smulkesnių priežasčių galima paminėti tokias kaip komunikavimo nesklandumai, skirtingi kanalo narių tikslai ir funkcinės specializacijos bei nesėkmės bendruose sprendimų priėmimo procesuose. H.Assael kaip konflikto priežastis mini skirtingus ekonominius tikslus ir ideologinius skirtumus tarp paskirstymo kanalo dalyvių. J.E.Robbins, T.W.Speh, ML.Mayer (1982) ir J.C.Dilts (1986) studijų duomenys rodo tiesioginį paskirstymo kanalo struktūros ir konflikto tame kanale ryšį. O štai J.R.Brown, R.F.Lusch ir D.D.Muehling (1983) studijos išryškino asociacijas tarp konfliktų paskirstymo kanale ir mažmenininkų įtakos savo tiekėjams. P.L.Schul, VV.M.Pride ir T.L.Little (1983) atskleidė paraleles tarp va
adovavimo stiliaus ir konfliktų dažnumo paskirstymo kanaluose, tuo tarpu M.Levy ir D.Grant (1980) susiejo konfliktą su prekių pardavimo terminais paskirstymo kanaluose. J.Eliashberg ir D.A.Michie (1984) studijos atskleidė paskirstymo kanalo narių tikslų skirtumus kaip vieną iš konfliktų paskirstymo kanaluose priežasčių. J.Arndt ir T.Ogaard (1986) tyrimai išaiškino konflikto ryšį su tikslų nesuderinamumu ir veiklos sferų skirtumais.
Taigi atliktos studijos rodo, kad konfliktų priežastys yra itin įvairiapusės ir daugelis jų gali būti priskirtos vienai iš toliau pateikiamų septynių kategorijų, apibrėžiančių konfliktų paskirstymo kanale priežastis:
• Vaidmens neatitikimas;
• Išteklių trūkumas;
• Požiūrio skirtumai;
• Perspektyvą skirtumai;
• Nesutarimai priimant sprendimus;
• Tikslų nesuderinamumas;
• Bendravimo nesklandumai.1.2. Vaidmens neatitikimas
Vaidmuo apibrėžia, kokia turėtų būti tam tikros pozicijos paskirstymo kanalo narių elgsena. Paskirstymo kanalo dalyviai jame turi atlikti įvairiausius vaidmenis. Pavyzdžiui, iš frančizės davėjo tikimasi, jog jis atliks nemaža marketingo veiksmų, naudingų frančizės gavėjui. Tuo tarpu frančizės gavėjai turėtų veikti griežtai pagal frančizės davėjo standartines operacines procedūras. Jeigu rrančizės davėjas ar frančizės gavėjas nukrypsta nuo jam suteikto vaidmens (pavyzdžiui, frančizės gavėjas nusprendžia įvesti savo asortimento politiką), gali susiklostyti konfliktinė situacija.1.3. Išteklių trūkumas
Konfliktas kyla dėl nesutarimų tarp paskirstymo kanalo narių dėl išteklių, reikalingų pasiekti užsibrėžtus tikslus. Bendras šios situacijos pavyzdys yra didmenininkų išsidėstymas tarp gamintojo ir mažmenininko. Šiuo atveju gamintojas ir mažmenininkas žiūri į didmenininkus kaip į vertingą išteklį, reikalingą savo paskirstymo tikslams pasiekti. Gamintojas gali nuspręsti išlaikyti kai kuriuos stipresnius didmenininkus, darydamas jiems kai kurių nuolaidų. Tai kartais veda prie didmenininkų supriešinimo su mažmenininkais, kurie taip pat tikisi nuolaidų iš gamintojo. Šio tipo prieštaravimai dažnai gali peraugti į konfliktą.1.4. Požiūrio skirtumai
Suvokimas remiasi tuo, kaip individas išrenka ir interpretuoja aplinkos stimulus. Tačiau šių stimulų suvokimo būdas dažnai skiriasi nuo objektyvios tikrovės. Paskirstymo kanale įvairūs jo nariai gali suvokti tuos pačius stimulus, bet interpretuoti juos skirtingai. Pavyzdys paskirstymo kanale gali būti naudojamas prekių savybių atskleidimas. Gamintojas, tiekiantis prekes, prekių savybių atskleidimą suvokia kaip vertingą skatinamąją priemonę, reikalingą mažmeninėje prekyboje. Tačiau mažmenininkas dar dažnai tokį prekių savybių akcentavimą laiko visai nereikšmingą. Pavyzdžiui, grindų iš kietos medienos gamintojas išleido gražius keturių spalvų plakatus, iliustruojančius tokių grindų naudą individualiuose namuose. Šie plakatai turėjo būti pateikiami klientams pirkimo vietoje kaip priemonė įrodyti grindų kokybę, grožį ir pritaikymą. Septyni tūkstančiai tokių plakatų kartu su grindų pavyzdžiais buvo nusiųsti didžiųjų prekybos centrų vadovams. Bet, užuot plakatus sudėję kartu su prekių pavyzdžiais, mažmenininkai naudojo juos daugiausia kaip kartoninę pakavimo medžiagą.1.5. Perspektyvų skirtumai
Paskirstymo kanalo nariai laukia kitų šios sistemos narių reakcijos į tam tikrus savo veiksmus. Praktiškai tokie lūkesčiai yra prognozės, susijusios su kitų paskirstymo kanalo narių elgsena ateityje, Prognozės pasitvirtina ne visuomet, tačiau jas atlikę paskirstymo kanalo nariai vadovaujasi spėjamais rezultatais. Taip elgiantis, kito paskirstymo kanalo nario reakcija kartais gali būti labai netikėta. Pavyzdžiui, paskirstymo kanalo narys, prognozuojantis pardavimo apimčių augimą, pageidaus ir iš kitų kanalo narių didesnių rėmimo išlaidų. O kiti paskirstymo kanalo nariai, neįžvelgę didesnių ateities permainų, gali tokiai politikai pasipriešinti, išlaidų rėmimui didinimą laikydami per sunkia našta. Taigi tarp paskirstymo kanalo narių, įžvelgiančių skirtingas perspektyvas, gali kilti nuožmus konfliktas.1.6. Nesutarimai priimant sprendimus
Paskirstymo kanalo nariai dažniausiai yra aiškiai apsibrėžę nuo jų priklausančių sprendimų priėmimo erdvę. Kontraktinėse paskirstymo kanalo sistemose, tokiose kaip frančizė, ši sprendimų sritis gana aiški ir paprastai kontrakte skrupulingai išdėstoma. Pavyzdžiui. McDonald’s turi specialų vadovą, besirūpinantį sprendimų priėmimo atsakomybe tarp frančizės davėjo ir frančizės gavėjo. Tačiau tradiciniuose, laisvai bendradarbiaujančiuose paskirstymo kanaluose, sudarytuose iš nepriklausomų tarpininkų, priimant sprendimus, kartais būna “gudresnis tas, kuris pirmesnis”. Taigi konfliktai iškyla su tuo nariu, kuris tari teisę priimti sprendimus.
Šio atvejo pavyzdys gali būti kainų nustatymas. Daugelis mažmenininkų mano, jog kainų nustatymas yra jų sprendimų priėmimo prerogatyva. Tačiau kai kurie iš gamintojų, tiekiančių prekes šiems mažmenininkams, įsitikinę, kad būtent jie turi teisę nustatyti kainas. Tokie gamintojai subtiliai (o kartais ir nelabai subtiliai) leidžia mažmenininkui suprasti, kad, nesilaikydamas gamintojo kainų nustatymo “rekomendacijų”, jis gali prarasti dalį asortimento. Mažmenininkai, kuriems itin aktualus kainų lankstumas, kad turėtų palankesnes konkurencines sąlygas, labai nepatenkinti tokiu diktatu. Dėl to dažnai iškyla ilgi ir įnirtingi konfliktai.1.7. Tikslų nesuderinamumas
Kiekvienas paskirstymo kanalo narys turi savo tikslus. Kai vieno ar daugiau narių tikslai nesuderinami, gali iškilti konfliktas. Tokia situacija gana dažna. Pavyzdžiui, universalinės parduotuvės vyriškų marškinių skyriaus parduodančio trijų rūšių marškinius, tikslai yra nustatyti pardavimų apimtis, bendrąjį pelną, indėlį į parduotuvės pajamas ir pelną. Skyriaus vadovui ir parduotuvės vadovybei nelabai svarbu, kuri marškinių rūšis turi būti pagrindinė, norint pasiekti ar viršyti užsibrėžtus tikslus. Tačiau marškinių gamintojų tikslai nustatyti remiantis konkrečios prekių rūšies pardavimų apimtimi, ir būtent jai skirtomis rinkos akcijomis. Jei marškinių gamintojas sužino, jog mažmenininkas neskiria norimo dėmesio jo prekei, jis šiuose veiksmuose gali įžiūrėti priešinimąsi gamintojo iškeltiems tikslams. Taip elgiantis pasėjamos konflikto dėl prieštaringų tikslų užuomazgos.1.8. Bendravimo nesklandumai
Bendravimas yra paskirstymo kanalo narių komunikavimo priemonė. Painiava ar neatidumas partnerių bendravime kooperacinius ryšius gali greitai paversti konfliktais. Pavyzdžiui, gamintojai dažnai keičia savo veiklos kryptis, strategijas ir taktinius veiksmus. Paskirstymo kanalo tarpininkai pageidautų iš anksto sužinoti apie tokius pakeitimus, kad galėtų koreguoti ir koordinuoti savo veiksmus. Jeigu informacija apie būsimus pakeitimus nėra teikiama arba yra pavėluota, iškraipyta ar neišsami, tai gali sąlygoti neigiamus padarinius kitiems paskirstymo kanalo nariams ir sukelti konfliktą.2. Paskirstymo kanalo konfliktų ir jo efektyvumo sąsajos
Galimas paskirstymo kanalo konflikto ir kanalo elgsenos sąsajas yra tyrinėję šios srities analitikai. W.Alderson viename pirmųjų savo darbų įrodinėjo, jog konflikto poveikis paskirstymo kanalui yra absoliučiai neigiamas. L.W.Stern taip pat laikosi panašios pozicijos, tačiau jis įžvelgia ir tam tikrą teigiamą konflikto įtaką. D.F.Dixon ir R.A.Layton teigia, jog konfliktas gali grėsti paskirstymo kanalo išlikimui, tuo tarpu H.Assael pabrėžė teigiamus konflikto bruožus.
Pagrindinis klausimas, iškylantis paskirstymo kanalo dalyviams, yra konfliktų įtaka paskirstymo efektyvumui. Ar konfliktas sumažina paskirstymo kanalo tikslų įgyvendinimo efektyvumą? Ar jo padedamas efektyvumas gali išaugti? Galbūt jis neturi jokios įtakos šiai veiklai17 Toliau bus pateikti atitinkami konceptualūs B.Rosenbloom (1990) aprašyti modeliai, atspindintys galimą konflikto įtaką paskirstymo efektyvumui.
Prieš aptariant šiuos modelius, būtina tiksliai apibrėžti paskirstymo kanalo efektyvumo sąvoką. Paskirstymo kanalo efektyvumą B.Rosenbloom (1990) apibrėžia taip: paskirstymo kanalo efektyvumas – tai laipsnis, kuriuo gali būti optimizuotos visos priemonės, naudojamos tam tikriems paskirstymo tikslams pasiekti.
Kuo didesnė priemonių, realizuojančių paskirstymo tikslus, optimizacija tuo didesnis paskirstymo efektyvumas, ir atvirkščiai. Ši veikla gali apimti bet kokias priemones, reikalingas užsibrėžtiems paskirstymo tikslams pasiekti. Pavyzdžiui, gamintojas gali nusistatyti paskirstymo tikslą gauti 80 procentų pajamų iš savo didmenininkų už naujos prekių linijos platinimą. Stengdamasis pasiekti šį tikslą, gamintojas susiduria su didmenininkų, kurie įsitikinę, jog turi per daug to gamintojo prekių atsargų, prieštaravimais. Bręstantis konfliktas galėtų skatinti gamintoją iš visų jėgų stengtis įtikinti didmenininkus parduoti kuo daugiau naujų prekių. Tokiems paskirstymo tikslams pasiekti reikėtų papildomų laiko ir žmonių darbo sąnaudų, taip pat didesnių piniginių išlaidų. Jeigu gamintojas sugebėtų išplėsti naujos prekių linijos paskirstymą su mažesnėmis pastangomis (nepadidinus kitų investicijų), jis galėtų pasiekti paskirstymo tikslus su mažesnėmis išlaidomis ir paskirstymo efektyvumas būtų didesnis.
Šios situacijos pavyzdys galėtų būti toks: didmenininkas (D) pristato prekes dviem mažmenininkams (M1) ir (M2). Vienu momentu M1, pastebi, jog didmenininkas jam labai sumažino pristatymus. M1 dėl to yra susirūpinęs ir stengiasi vėl atgauti prarastas pozicijas. M1 iškelia sau paskirstymo tikslą – atgauti ankstesnį pristatymų lygį iš D. M1 išlaidos šiam tikslui pasiekti apibrėš pasiekto kanalo efektyvumo lygį. Tarkime, jog M1 po pokalbio su D sužino, jog pastarasis efektyviai dirba su mažmenininku M2 ir todėl daugiau prekių pateikti M1 jis negali. M1 labai supyksta ir grasina D visiškai nutraukti prekybą D prekėmis, o tai gali atsiliepti didmenininko gaunamam pelnui. Reaguodamas į M1 grasinimus, D paprasčiausiai gali dar labiau sumažinti tiekimą šiam mažmenininkui ar visai nustoti su juo bendradarbiauti. M1 suvokia, jog ne tik būtina skirti vis daugiau ir daugiau pastangų, kad D pasiduotų: jis yra priverstas dar padidinti reklamos išlaidas, kad pritrauktų kitų didmenininkų dėmesį. Dabar M1 turi išleisti daugiau lėšų, kad pasiektų buvusį pardavimų lygį. Taigi paskirstymo kanalo efektyvumas M1 požiūriu sumažėja: kai tik konfliktas suintensyvėja, M1 veiklos efektyvumo lygis krinta.2.2. Neutrali paskirstymo kanalo reakcija į kanalo konfliktą
Kitas galimas konflikto paskirstymo kanale ir kanalo efektyvumo atvejis parodytas 2 paveiksle. Šiuo atveju konfliktas nesukėlė jokių pakitimų paskirstymo kanalo veikloje. Taigi konflikto poveikis investicijų lygiui, kuris reikalingas pasiekti paskirstymo tikslams yra nereikšmingas.
Tokio tipo sąsajos egzistuoja tuose paskirstymo kanaluose, kuriuose paskirstymo kanalo narių santykiai yra itin glaudūs ir tvirti, t.y., konflikto šalys, sąmoningai ar nesąmoningai, žino apie kompromisu būtinybę jų tarpusavio santykiuose. Paskirstymo kanalo dalyviai supranta, jog reikia pasiekti kiekvieno nario užsibrėžtus tikslus, todėl konfliktas gali turėti tik paviršutinišką, simbolinį poveikį jų veiklos efektyvumui. Tiesą sakant, kanalo nariai išmoksta “susigyventi” su konfliktinėmis situacijomis taip. jog nesutarimai ir net priešiškumas neveikia paskirstymo kanalo efektyvumo.2.3. Teigiamas konflikto poveikis paskirstymo kanalui
3 paveikslas parodo trečio tipo galimą konflikto paskirstymo kanale poveikį jo efektyvumui. Šiuo atveju konfliktas gali būti paskirstymo kanalo efektyvumo padidėjimo priežastis. Geriau suprasti tokią situaciją padės pavyzdys.
Didmeninis tarpininkas sužino, jog gamintojas, su kuriuo šis didmenininkas ilgą laiką puikiai bendradarbiavo, nusprendė jį aplenkti ir parduoti savo prekes tiesiogiai mažmenininkams. Didmenininkas iš pradžių pasipiktina tokia situacija. Konflikto užuomazgos gali plėtotis toliau ir išaugti į pavojingą konfliktinę situaciją, galinčią neigiamai veikti paskirstymo kanalo efektyvumą vienai ar abiem konflikto šalims. Tačiau konfliktas gali būti ir vieno ar abiejų paskirstymo kanalo narių veiklos varomoji jėga ir priversti iš naujo įvertinti atitinkamas savo veiklos kryptis. Pavyzdžiui, didmenininkas gali nukreipti savo pyktį kita linkme ir susitelkti prie savo veiklos bei džiaugtis jos sėkme. Didmenininkas, atlikęs savo veiklos analizę, gali suvokti, jog ankstesnis pardavimo lygis parduodant gamintojo prekes nebuvo toks aukštas, koks galėjo būti. Taigi jis gali žiūrėti į gamintojo veiksmus kaip į aplinkybių pasikeitimą ir sutelkti savo pastangas į veiklos tobulinimą.
Gamintojas taip pat gali iš naujo įvertinti savo veiklos kryptis ir rasti būdų, kaip padėti didmenininkui sėkmingai dirbti. Gamintojas gali nuspręsti, jog reikia specialių jo paties pastangų didmenininko paramai išlaikyti.
Abiejų konflikto šalių situacijos įvertinimo rezultatas galėtų būti investicijų, skirtų paskirstymo tikslų pasiekimui ir konkurenciniam pranašumui, perskirstymas. Investicijų perskirstymas tarp dviejų kanalo narių, kylantis iš naujai atlikto savo veiklos įvertinimo, galėtų sąlygoti geresnį darbo pasiskirstymą ir padidėjusį vieno ar abiejų paskirstymo kanalo narių veiklos efektyvumą.2.4. Įvairiapusė konflikto paskirstymo kanale įtaka jo efektyvumui
Sujungus tris anksčiau išvardytus atvejus, gaunama bendra kreivė, rodanti galimą konflikto įtaką paskirstymo kanalo efektyvumui. Tai parodyta 4 paveiksle.
4 paveikslo atkarpoje OC1 pavaizduotas konflikto lygis rodo neutralią poziciją, kur konfliktas neveikia kanalo efektyvumo. Atkarpoje C1C2 konflikto poveikis efektyvumui yra teigiamas, tuo tarpu nuo taško C2 konflikto poveikis yra neigiamas. Įveikus tolygiąją atkarpą, augant konflikto lygiui kanalo efektyvumas didėja, o vėliau, konflikto lygiui tebeaugant, paskirstymo efektyvumas ima mažėti.3. Konfliktų paskirstymo kanale valdymas
Iš ankstesnės informacijos apie konfliktus paskirstymo kanale galima daryti šiuos apibendrinimus:
1. Konfliktas paskirstymo kanale yra viena iš kanalo narių elgsenos dimensijų.
2. Gausios konfliktų priežastys įrodo, kad konfliktai paskirstymo kanale yra plintantis reiškinys.
3. Konfliktas gali veikti paskirstymo kanalo efektyvumą.
4. Įvairūs konflikto lygiai gali turėti tiek neigiamą, tiek teigiamą poveikį paskirstymo efektyvumui, arba neturėti jam jokios įtakos.
Taigi atskleistos konfliktų priežastys, jų pobūdis bei įtaka paskirstymo efektyvumui įrodo konflikto reikšmingumą paskirstymo kanale. Deja, dažniausiai paskirstymo kanalo nariai neturi konfliktų paskirstymo kanale valdymo veiklos modelio. Vis dėl to šios srities specialistų darbuose galima aptikti kai kurias konfliktų valdymo metodikas. Toliau bus plačiau aptariami pagrindiniai su konflikto sprendimu susiję momentai:
• Jau egzistuojančio arba potencialaus konflikto aptikimas;
• Galimo konflikto poveikio įvertinimas;
• Konflikto paskirstymo kanale sprendimas.3.1. Konflikto paskirstymo kanale aptikimas
Dažniausiai pastebimas jau egzistuojantis, aiškiai matomas, besiplečiantis konfliktas. Šis pavėluotas konflikto atpažinimo metodas dažnai yra neveiksmingas, nes neigiamas konflikto poveikis būna jau pasireiškęs. Todėl paskirstymo kanalo nariams verčiau turėti tam tikrą apsaugos sistemą, iš anksto įspėjančią apie galimus konfliktus. RJ.Foster ir K.F.Shuptrine (B.Rosenbloom, 1990) teigia, kad paskirstymo kanalo narys gali įžvelgti potencialaus konflikto užuomazgas, tyrinėdamas kitų kanalo narių veiklą. Studijos, kuriomis pagrįsti jų teiginiai, vertino mažmenininkų reakciją į didmenininkų ir gamintojų veiksmus penkiose su paskirstymu susijusiose situacijose. Nors šių tyrimų duomenys gana abstraktūs (preliminarūs), šis būdas suteikia galimybę gauti išankstinį įspėjimą apie gresiantį konfliktą. Kad tokie duomenys būtų patikimi ir įgytų realią vertę. juos reikia atlikti reguliariai. Tyrimus apie paskirstymo kanalų narių potencialias konfliktų priežastis gali atlikti ne tik suinteresuoti paskirstymo kanalo dalyviai, bet ir nepriklausomi ekspertai (prekybos asociacijos, marketingo tyrimų agentūros ar specializuoti žurnalai).
1 lentelės kairėje pusėje išvardyti pardavimų per tarpininkus privalumai. Pavyzdžiui, 72 proc. gamintojų ir 66 proc. tarpininkų sutinka, jog tarpininkų veikla yra privalumas, teikiantis galimybę užimti didesnę rinkos dalį ir įgyti geresnes pardavimo sąlygas. Nors respondentų nuomonės skiriasi, tačiau šis skirtumas nedidelis.
Daug didesni gamintojų ir tarpininkų nuomonių skirtumai išryškėja vertinant teiginį “tarpininkas prisiima kreditavimo riziką”: daugiau nei trečdalis pardavimo tarpininkų (36 proc.) tai laiko dideliu privalumu; taip pat mano tik 18 proc. gamintojų. Panašus nuomonių skirtumas išryškėja ir vertinant teiginį “tarpininko atsakomybė už sąskaitas (važtaraščius)” (14 proc. gamintojų ir 28 proc. tarpininkų tai nurodė kaip privalumą). Labiausiai gamintojų ir tarpininkų nuomonės išsiskyrė vertinant teiginį “tarpininko atsakomybė už papildomas paslaugas”: tik 9 proc. gamintojų tai laikė privalumu (taip pat manė net 28 proc. tarpininkų).
Tokie tyrimų atskleisti skirtumai gali paskirstymo kanalo nariams padėti aptikti konflikto priežastis.
3.2. Pakirstymo kanalo auditas

R.Cox ir T.F.Schutte siūlo paskirstymo kanalo auditą kaip metodą konfliktui tarp paskirstymo kanalo narių atskleisti. Tuo tarpu kituose darbuose tiksliai neaprašomos procedūros, kaip naudoti paskirstymo kanalo auditą konfliktui aptikti; šis metodas siūlo nuoseklų ir periodišką paskirstymo kanalo narių pagrindinių veiklos sričių įvertinimą. Per tokį įvertinimo procesą potencialūs konfliktai greičiau pastebimi.3.3. Tarpininkų patariamosios tarybos
Tarpininkų patariamosios tarybos, arba kanalo narių komitetai, pateikia kitą išankstinio konflikto nustatymo metodą. Tarpininkų konsultacines tarybas, arba kanalo narių komitetus, sudaro atsakingi gamybinės įmonės bei jos tarpininkų atstovai. Darbo grupės susitikimai rengiami reguliariai, norint aptarti paskirstymo kanalo problemų ir strategijų klausimus. Šios tarybos, arba komitetai, atlieka analizę, išryškinančią potencialias konfliktų sritis, kūnų paskirstymo kanalo nariai nebūtų galėję įžvelgti.
Visi šie konfliktą paskirstymo kanale padedantys aptikti metodai vadovaujasi bendra taisykle: paskirstyme dalyvaujančios įmonės turi sąmoningai siekti pastebėti jau egzistuojantį arba potencialų konfliktą, jei nori jį likviduoti anksčiau nei konfliktas įsisenės ir taps nevaldomas.
Kai kuriems paskirstymo kanalo dalyviams formalių metodų ir procedūrų (tokių kaip anketinė paskirstymo kanalo narių apklausa ar paskirstymo kanalo auditas) taikymas kanale kylantiems konfliktams aptikti gali pasirodyti netikslingas. Tokia nuomonė gali susiklostyti todėl, kad šie metodai nėra pagrįsti kaštų ir pelno analize. Tačiau jokios konfliktų nustatymo metodikos nenaudojantiems paskirstymo kanalo nariams gresia daug didesnė tikimybė įsitraukti į konfliktines situacijas. Taigi ar bus naudojami formalūs konflikto aptikimo metodai, ar ne, poreikis nustatyti esamas ir galimas konfliktines paskirstymo kanalo situacijas neišnyks.3.4. Konflikto poveikio įvertinimas
Pastaraisiais metais pagausėjo metodikų, galinčių padėti įvertinti konflikto poveikį paskirstymo kanalui. Pavyzdžiui, H.O.Pruden viename iš pirmųjų savo darbų, įvertinančių konfliktą paskirstymo kanale, suformavo skalę konflikto intensyvumui tarp statybos prekių gamintojų ir tarpininkų vertinti. Kiek vėliau LJ.Rosenberg ir L.W.Stern tyrinėjo ilgalaikio vartojimo prekių paskirstymo kanalą ir sukūrė metodiką paskirstymo kanalo konfliktų, susijusių su keturiomis skirtingomis priežastimis, intensyvumui matuoti. Remdamasis skirtingais požiūriais, R.F.Lusch įvertino konfliktą tarp automobilių gamintojų ir jų prekybinių tarpininkų pagal nesutarimų dažnumą ir susiejo šias konfliktines situacijas su tarpininkų elgsena. Naudodamas bendrą matą, J.R.Brown sukūrė metodą konflikto įtakai skirtinguose paskirstymo kanalo lygiuose matuoti. J.R.Brown kartu su R.L.Day išplėtojo metodą konflikto intensyvumui ir dažnumui matuoti automobiliais prekiaujančių įmonių paskirstymo kanaluose. Yra žinoma ir daugiau, čia nepaminėtų, metodų konflikto intensyvumui matuoti.
Tokio pobūdžio darbai svarbūs tuo, kad parodo, jog gali būti sukurti konfliktų matavimo metodai realiai egzistuojančiuose paskirstymo kanaluose. Nors ši sritis dar tik plėtojama teoriniu lygmeniu, paskirstymo kanalo dalyviai praktikai neturėtų nuo jos nusigręžti. Kai bus atlikta daugiau šios srities tyrimų, metodai taps labiau apibrėžti ir plačiau pritaikomi. Tikėtina, kad tokių tyrimų rezultatai pravers praktikoje jau netolimoje ateityje. Dabar daugelis pastangų išmatuoti konfliktą ir įvertinti jo įtaką paskirstymo efektyvumui vis dar yra koncepcinio lygmens, dažnai pagrįstos vien subjektyvia vadovo nuomone.3.5. Konflikto paskirstymo kanale išsprendimas
Jeigu konfliktas paskirstymo kanale egzistuoja, reikėtų imtis veiksmų jam išspręsti (kai konfliktas gali neigiamai paveikti paskirstymo efektyvumą). Konfliktus analizuojančioje literatūroje nėra išsamiai aprašytų tyrimų ir metodų, kaip išspręsti egzistuojantį konfliktą. Tačiau mokslininkai savo darbuose, visgi, pateikia metodų ir rekomendacijų kaip išspręsti šią problemą. Pavyzdžiui, LJ.Rosenberg pateikia keletą siūlymų, kaip išspręsti konfliktą paskirstymo kanale.
1. Iškylančių konfliktinių situacijų periodiniam įvertinimui turi būti įkurtas bendras paskirstymo kanalo narių komitetas. Toks komitetas turėtų būti įsteigtas visų kanalo narių pastangomis, o jo tikslas būtų prieštaringų kanalo narių požiūrių analizė ir vertinimas. LJ.Rosenberg siūlo, kad komiteto nariais būtų renkami tiek gamintojo, tiek ir tarpininkų – didmenininkų ir mažmenininkų – atstovai.
2. Visų komiteto narių pastangomis turi būti nustatyti bendri paskirstymo kanalo tikslai, atsižvelgiantys į įvairių paskirstymo kanalo narių tikslus ir galimybes, vartotojų poreikius ir aplinkos pokyčius. Tokios priemonės padėtų sušvelninti konflikto poveikį. Netgi jei nepavyktų nustatyti bendrų paskirstymo tikslų, vykstantis dialogas ir vieningos pastangos sumažintų konfliktą.
3. Kiekvieno paskirstymo kanalo nario paskirstymo valdymo pozicija turi būti aiški. Individualios kiekvienos įmonės pastangos pasireikštų analizuojant ir likviduojant vidines su paskirstymu susijusias problemas. Prireikus į tokią veiklą būtų įtraukiami reikiamų sričių specialistai, galintys įvertinti konflikto įtaką įmonės veiklai.
Kitą metodą konfliktui paskirstymo kanale spręsti sukūrė R.E.Weigand ir H.C.Wasson. Šis metodas siūlo suinteresuotoms šalims įsitraukti į arbitražą. Autoriai teigia: “Tai labai pragmatiškas metodas konfliktui paskirstymo kanale baigti. Jo svarba pastebimai didėja. Šio metodo esmė – į konflikto sprendimą įtraukti trečiąją šalį, nes konflikto draugiškai baigti jau nebeįmanoma.”
R.E.Weigand ir H.C.Wasson pateikia penkis arbitražo privalumus, sprendžiant konfliktines situacijas paskirstymo kanale:
• Arbitražas veikia greitai. Ginčo šalys gali būti greitai informuotos, kad problema iš tiesų iškilusi ir kada ji bus sprendžiama; paprastai visos procedūros ir sprendimo priėmimas trunka kelias savaites.
• Arbitražas išlaiko slaptumą. Su konfliktu nesusijusiems asmenims ir organizacijoms gali būti uždrausta klausyti parodymus. Visuomenei nesvarbūs sprendimai gali būti slepiami.
• Arbitražas pigesnis nei bylinėjimasis. Terminu “kampo nukirtimas”, įvardytas veiksmas padeda sumažinti tolerantiško sprendimo kaštus.
• Arbitražas susiduria su tos stadijos problemomis, kai jas dar lengva išspręsti. Galimas toks požiūris: “Turimą potencialią problemą tikslinga išspręsti anksčiau nei esamos pozicijos taps pernelyg komplikuotos.”
• Arbitražas dažnai labiau vertinamas nei pramonės ekspertai. Arbitražo specialistų grupę dažniausiai sudaro profesionalai, gerai išmanantys pramonės veiklą. Manoma, kad tai nulemia objektyvesnį sprendimą.
Kitas metodas, pasiūlytas L.W.Stem ir J.L.Hesketl – suformuoti paskirstymo kanale specialią organizaciją, kuri planuotų ir vykdytų informacijos rinkimą. Si organizacija turėtų įsipareigoti teikti paskirstymo kanalo nariams informaciją apie visus paskirstymo aspektus. Autoriai įrodinėja, jog šis reguliarus informacijos teikimas kanalo nariams padėtų nustatyti paskirstymo kanalo narių tikslus, išaiškinti jų veiklos prioritetus ir sumažinti šių kanalo narių požiūrio skirtumus.
W.G.Zikmund ir R.F.Catalanello pasiūlė konfliktų paskirstymo kanale sprendimui taikyti organizacijų plėtros koncepcijas ir metodus. Čia praverstų elgseną tyrinėjančių mokslininkų konsultacijos, taikant ir plėtojant strategijas, kurios paskirstymo kanalo nariams galėtų padėti susidoroti su konfliktą skatinančiais pasikeitimais.
Kitokį metodą siūlo R.FJDvvyer ir O.C.Walker. Remdamiesi laboratoriniais elgsenos tyrimais, analizavusiais. paskirstymo kanalo aplinką, R.F.Dwyer ir O.C.Walker teigia, jog specializuotos derybų ir sandėrių procedūros gali būti sėkmingai pritaikomos konfliktams paskirstymo kanale išspręsti.
ML.Schul tyrimų rezultatai teigia, jog konfliktas gali būti sumažintas, jeigu paskirstymo kanalo nariai atsižvelgtų į savo partnerių vadovavimo stilių, atspindintį kanalo narių poreikius ir polinkius.
Šių pasiūlytų metodų taikymas ir veiksmingumas kiekvienu konkrečiu atveju skirsis. Jų nauda priklausys nuo konkretaus paskirstymo kanalo struktūros, aplinkos sąlygų ir kitų aplinkybių. Tai iliustruoja keletas pavyzdžių. Mažai gamybinei įmonei, bendradarbiaujančiai su nedaugeliu didmenininkų, neverta kurti bendro paskirstymo kanalo nariu komiteto, kaip siūlo L.J.Rosenberg (tokia struktūra nedideliam paskirstymo kanalui būtų per daug sudėtinga). Tarp frančizės gavėjų ir frančizės davėjų iškilus konfliktui, įsitikinama, kad teisminis nagrinėjimas jiems priimtinesnis nei arbitražas. Specializuotas informacijos rinkimo padalinys paskirstymo kanale, kurį siūlo L.W.Stern ir J.L.Heskett, gali būti pernelyg sudėtingas ir per brangus ilgiems, daugybę narių turintiems paskirstymo kanalams.
Tačiau svarbi ne šių visų metodų specifika, bet bendras jų principas. Jį galima apibendrinu taip: kad konfliktas būtų išspręstas sėkmingai, reikalingos bent vienos konflikto šalies pastangos. Ir atvirkščiai, jei konfliktas “bus paliktas nuošalyje”, jis greičiausiai nebus sėkmingai išspręstas, ir netgi gali pagilėti (B.Rosenbloom, 1990). Trumpai tariant, ignoruojamas konfliktas neišnyks. Užuot konfliktą ignoravę, paskirstymo kanalo nariai turi stengtis jį išspręsti. Konfliktus sprendžiant, reikšmingi visi atvirą paskirstymo kanalo narių dialogą skatinantys ir atvirai išryškinantys tarpusavio problemas metodai. Kaip ir kitose konfliktinėse situacijose, paskirstymo kanalo konfliktų baigtis paprastai pasiekiama kompromisu. Bet tokie kompromisai neįmanomi be dialogo tarp konflikto šalių. Taigi įmonės vadovai turi nuspręsti, kokį konfliktų sprendimo būdą rinktis kiekvienu konkrečiu atveju. Nesvarbu, ar tai būtų arbitražas, ar bendras paskirstymo kanalo narių komitetas, ar organizacijų plėtra, ar derybų procesas, ar bet kuris kitas tinkamas metodas – būtina laiku ir ryžtingai imtis priemonių konfliktui išvengti ar jam likviduoti.Išvados
1. Konfliktas yra neatskiriamas aspektas visose socialinėse sistemose, neišskiriant ir paskirstymo kanalų.
2. Konfliktas – priešingas konkurencijai veiksnys. Konfliktai paskirstymo kanale neturėtų būti painiojami su konkurencija, kuri taip pat egzistuoja tokio pobūdžio kanaluose.
3. Iš smulkesnių konflikto priežasčių galima paminėti tokias kaip komunikavimo nesklandumai, skirtingi kanalo narių tikslai ir funkcinės specializacijos bei nesėkmės bendruose sprendimų priėmimo procesuose.
4. Konfliktų priežastys yra itin įvairiapusės ir daugelis jų gali būti priskirtos vienai iš toliau pateikiamų septynių kategorijų, apibrėžiančių konfliktų paskirstymo kanale priežastis: vaidmens neatitikimas; išteklių trūkumas; požiūrio skirtumai; perspektyvą skirtumai; nesutarimai priimant sprendimus; tikslų nesuderinamumas; bendravimo nesklandumai.
5. Kuo didesnė priemonių, realizuojančių paskirstymo tikslus, optimizacija tuo didesnis paskirstymo efektyvumas, ir atvirkščiai. Ši veikla gali apimti bet kokias priemones, reikalingas užsibrėžtiems paskirstymo tikslams pasiekti.
6. Konfliktas paskirstymo kanale yra viena iš kanalo narių elgsenos dimensijų.
7. Gausios konfliktų priežastys įrodo, kad konfliktai paskirstymo kanale yra plintantis reiškinys.
8. Konfliktas gali veikti paskirstymo kanalo efektyvumą.
9. Įvairūs konflikto lygiai gali turėti tiek neigiamą, tiek teigiamą poveikį paskirstymo efektyvumui, arba neturėti jam jokios įtakos.
10. Deja, dažniausiai paskirstymo kanalo nariai neturi konfliktų paskirstymo kanale valdymo veiklos modelio.
11. Kai kuriems paskirstymo kanalo dalyviams formalių metodų ir procedūrų (tokių kaip anketinė paskirstymo kanalo narių apklausa ar paskirstymo kanalo auditas) taikymas kanale kylantiems konfliktams aptikti gali pasirodyti netikslingas.
12. Jeigu konfliktas paskirstymo kanale egzistuoja, reikėtų imtis veiksmų jam išspręsti.
13. Kad konfliktas būtų išspręstas sėkmingai, reikalingos bent vienos konflikto šalies pastangos. Ir atvirkščiai, jei konfliktas “bus paliktas nuošalyje”, jis greičiausiai nebus sėkmingai išspręstas, ir netgi gali pagilėti.Naudota literatūra
1. Gudonavičienė R., Bučiūnienė I. Prekių paskirstymas: Vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 2003
2. Kuvykaitė R. “Tarptautinis marketingas”, Kaunas: Technologija, 1997
3. Pajuodis A. “Prekybos marketingas”, Vilnius: Eugrimas, 2002
4. Pranulis V. “Marketingas”, Vilnius: UAB “The Baltic Press”, 2000
5. Rosenbloom B. Marketing Channels: A Management view. 4 –th ed. – Orlando, Fl.: The Dryded Press, 1999
6. Virvilaitė R. “Industrial marketing”, Kaunas: Technologija, 2001

Leave a Comment