Klasikinės vadybos mokyklos apžvalga ir atstovai

Įvadas

Valdymas ir organizacijos – savo istorinių laikų ir socialinės santvarkos bei vietos produktai. Tad vadybos teorijos raidą įmanoma suvokti kaip žmonių mėginimus sutvarkyti santykius atitinkamu istorijos laikotarpiu. Vadovams nuo senovės reikėjo efektyvios planavimo, organizavimo, personalo, sprendimų vykdymų ir kontrolės sistemos, bet ilgą laiką nebuvo jokio centralizuoto žinių šaltinio. Nebuvo jokių knygų ar žurnalų apie vadybą, nebuvo profesionalios vadybininkų bendruomenės, nei mokyklų kur vadovas galėtų įgyti teorinių žinių. Per patirtį ir klaidas vadovavimo praktikoje šeimose, gentyse, armijoje, komercinėse organizacijose ir politiniuose vienetuose, žmmonės sukaupė žinias apie organizacijas ir vadybą. Nors istorija suteikė šiek tiek nusimanymo valdymo praktikoje, industrinė revoliucija XVIII a. – XIX a. pradžioje paskatino ilgalaikes sistemiškas pastangas kuo geriau suprasti organizacijas ir jų valdymą. Dėl šių pastangų iškilo aiškiai apibrėžtos vadybos mokyklos, kuriose buvo plėtojamos idėjos apie vadybos praktiką, literatūrą, profesionalias vadybos mokymo įstaigas, kurių tikslas buvo sukurti ir skleisti žinias apie vadybą ir organizacijų vadovus.
Šio darbo tikslas – trumpai supažindinti su ankstyviausia ir pirmąja – klasikine vadybos mokykla, jos pagrindinėmis srovėmis ir pllačiau aptarti atstovus ( Henry Gantt, Frank ir Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Mary Parker Follet, Max Weber, Luther Gulick, Lyndall F.Urwich) parodyti jų nuopelnus šiuolaikiniam vadybos supratimui, organizacijų valdymui, o taip pat pateikti kritišką požiūrį ir teorijos trūkumus. Rašant darbą buvo na

audojamos įvairios autorinės knygos, mokomosios knygos bei internetiniai informacijos šaltiniai.
Klasikinės vadybos mokyklos idėjos buvo suformuotos ir pradėtos taikyti praktiškai XIX a. pabaigoje – XX a. pradžioje. Tai istoriškai pirmoji valdymo teorijos tobulinimo kryptis. Organizacijos vis labiau plėtėsi ir darėsi sudėtingesnės, technologijos tobulėjo. Kartu su pokyčiais atsirado poreikis, kad vadovai kontroliuotų įrengimus ir gamybą, koordinuotų tvarkaraščius ir darbą, integruotų įvairias darbo sistemas, valdytų darbo jėgą. Tačiau buvo mažai informacijos, kuria vadovai galėtų vadovautis vykdydami šiuos veiksmus. Ankstesnių vadovų, ekonomistų, politikų ir filosofų idėjos ir patirtis nebuvo sukaupta, užrašyta ir paruošta padidėjusiems ateities organizacinio valdymo poreikiams. To nebuvo iki XIX a. – XX a. pradžios kol nauja pramonės vadovų karta sąmoningai pradėjo vystyti organizacijų vadybos pagrindus ir ieškoti praktinių sprendimų problemoms, su kuriomis susidurdavo vaadovai.
Klasikinės vadybos mokyklos teoretikai bandė rasti „vieną geriausią būdą“ valdyti sudėtingas pramonės organizacijas. Jų teorijos pirmiausia buvo sutelktos ties idėja, kad ekonominio racionalumo lygis priklauso nuo vadovų ir individualių darbuotojų elgesio bei priimamų sprendimų. Kitaip tariant, teoretikai darė prielaidą, kad žmonės, bandydami maksimizuoti asmeninę naudą, vykdo logiškus, racionalius sprendimus, remdamiesi darbo patirtimi. Jų vadybos teorijos buvo grįstos tikėjimu, kad racionalus, logiškas elgesys turėtų būti sutelktas ekonominei gerovei kelti. Klasikinės vadybos mokyklos teorijos pagrindas yra:
• Maksimalus darbo padalijimas, užtikrinant maksimalų darbų sp
pecializavimą;
• Vykdytojo darbo apribojimas kuo paprastesnėmis operacijomis;
• Maksimalaus darbo užmokesčio garantavimas;
• Darbininko veiklos sferos apribojimas tik darbo operacijomis, nereikalaujant iš jo spręsti darbo bei gamybos organizavimo klausimų.
Klasikinę vadybos teoriją sudaro trys jos kryptys: 1) mokslinio valdymo teorija; 2) idealaus biurokratinio valdymo teorija ir 3) administracinio valdymo teorija (skirtinguose šaltiniuose dažnai nurodomos tik dvi pakraipos: mokslinio valdymo ir administracinio valdymo).

1. Mokslinio valdymo teorija

Pirmą gamybos vadybos mokslo žingsnį XIX a. pabaigoje žengė amerikietis F.Tayloras (1856 – 1915). Tai lėmė poreikis didinti darbo našumą, nes XX amžiaus pradžioje, ypač JAV, labai trūko kvalifikuotų darbininkų. Jis stengėsi žmogų priversti dirbti įmonės labui ir tam rengė procedūras, kontrolės sistemą, skatinimo priemones. F.Teiloras savo sistemos esmę aiškino taip: “Mokslas vietoje tradicinių įgūdžių; harmonija vietoje nesutarimų; bendradarbiavimas vietoje individualaus darbo; maksimalus našumas vietoje jo ribojimo; kiekvieno darbininko tobulėjimas iki maksimalaus našumo ir gerovės”.

Pirmasis mokslinės vadybos metodologijos aspektas yra darbo turinio analizė. Remiantis tyrimais, kuriami racionalūs darbų atlikimo būdai, šalinant nereikalingus ir nesąmoningus judesius, o darbininkai išmokomi juos naudoti. Tikslas – padidinti darbo veiksmingumą. Tačiau pagrindinį dėmesį šios mokyklos atstovai skyrė pačiai gamybai. Jie darbavosi didindami veiksmingumą ne vadybos srityje, o gamybos sferoje. Tačiau mokslinės vadybos koncepcija tapo persilaužimu, kurio dėka valdymas buvo pripažintas savarankiška mokslinių tyrimų sritimi. Mokslinis valdymas iškėlė keletą vadybos teorijos ir praktikos veikėjų, kurie ef

fektyvios vadybos technikos vystymui naudojo eksperimentus ir sistemiškus stebėjimus.
1.1. Henry Gantt

Vystantis pramonei, konkurencinę kovą laimi stambi, masinio pobūdžio gamyba. Tuo pačiu, ši stambi gamyba iškelia naujus uždavinius inžinieriams organizatoriams. Iškilo būtinybė moksliškai vadovauti gamybai. Ruošiant tokio mokslinio vadovavimo gamybai būdus, pasireiškia F.Teiloro pasekėjas ir bendradarbis inžinierius Henris Gantas (1861-1919) kartu su Teiloru vykdęs keletą bendrų projektų. Tačiau kai pastarasis atsiskyrė ir tapo konsultuojančiu pramonės inžinieriumi, Gantas ėmė iš naujo analizuoti Teiloro skatinimo sistemą.
Henris Gantas yra laikomas gamybos planavimo ir apskaitos grafinių metodų pradininkas. Gavęs universitetinį išsilavinimą, kurį laiką dėstė matematiką, vėliau bendradarbiavo su F. Teiloru vienoje plieno kompanijoje. H.Ganto pagrindiniai darbai “Darbo organizavimas” (1919m.), “Darbas, užmokestis ir pelnas” (1913m.) ir kt. darbai didžiai įvertinti JAV. 1929m. Amerikos mokslinio valdymo asociacija įsteigė H.Ganto aukso medalį, kuris kasmetai įteikiamas už geriausius darbus valdymo srityje.
H.Ganto didžiausias nuopelnas valdymo teorijai ir praktikai yra tas, kad jis pirmasis susidomėjo technologijos procesu kaip visuma ir jo valdymo galimybėmis. Analizuodamas “siauras” vietas įmonėje, jis priėjo prie išvados, kad tai dažniausiai yra planavimo trūkumai ir blogo jo organizavimo rezultatas ir kad vienintelis šios problemos sprendimas – kalendorinis gamybos planavimas. “Jeigu viską būtų įmanoma užrašyti ant kortelės, – mėgdavo sakyti H.Gantas, – tai įmonę galėtų valdyti kiekvienas inžinierius”. H. Gantas pasiūlė grafikų si

istemą, kurie buvo pirmieji kalendorinio planavimo modeliai.
H.Ganto grafikai tapo patogiu instrumentu kaupti operatyvią informaciją apie gamybą visuose gamybos baruose. Pagrindinė H.Ganto idėja ta, kad reikia kontroliuoti ne tik atitinkamus darbus, bet ir jų atlikimo laiką. Nepakanka pasakyti, kiek padaryta, svarbiau žinoti, kokia plano dalis tam tikru laiko momentu padaryta. Be to, jo grafikai leido palyginti tam tikrų laikotarpių atskirų barų darbų apimtį ir pan. Tikėtina, kad jo grafikai buvo šiuo metu plačiai naudojamų tinklinių grafikų prototipas.
Kita svarbi Ganto grafikų savybė – užrašų kompaktiškumas. Nedidelėje diagramoje galima užrašyti apibūdinamų objektų visumą, palyginti vieną su kitu. Be to, šie grafikai paprasti ir lengvai suprantami.
Svarbi H.Ganto grafikų savybė buvo ir tai, kad jie dinamiški, t.y. duomenys juose buvo galima kaupti nuosekliai ir sistemingai. Šie grafikai turėjo svarbią reikšmę operatyviame gamybos valdyme, plačiai taikomi ir šiandien įvairiuose gamybos (ir ne tik jos) srityse.
H. Ganto grafikai, iš pagrindų pakeisdami gamybos planavimą ir apskaitą, leido geriau organizuoti visą gamybos procesą, produktyviau naudoti įrengimus, darbo jėgą, medžiagas. Be to, jo grafikai sudarė sąlygas kontroliuoti viso cecho ir visos įmonės darbą.
Vadovai šį grafiką naudoja darbo veiksmų apibendrinimui ir nustatymui bei suklasifikavimui tų, kurie turėtų būti atlikti vienu metu ar nuosekliai. Kaip parodyta 2 pav. grafike, skirtame vienos JAV statybos įmonės rekonstravimo darbams, planai privalo būti nubraižyti anksčiau už bet kurios kitos veiklos atlikimą, bet pradiniai elektros darbai ir spintelių užsakymai gali būti pradėti kartu. Sienų apdaila gali iš dalies sutapti su kai kuriais galutiniais elektros darbais, bet spintelės negali būti pastatytos anksčiau nei bus baigta sienų apdaila. Be to, padedant darbų tvarkaraščiui, H. Gantt grafikas gali būti naudojamas kaip darbų kontroliavimo įrankis. Vadovai gali į grafiką įtraukti laiką, kurio iš tikrųjų reikia užduočiai užbaigti ir jį palyginti su laiku, kuris iš pradžių buvo suplanuotas.

Atsisakydamas diferencijuoto darbo užmokesčio, kaip turinčio nedidelį motyvacinį poveikį, Ganttas pateikė naują idėją. Kiekvienas dienos užduotį įvykdęs darbininkas gaudavo 50 centų premiją. Po to jis įvedė antrinę motyvaciją. “Prižiūrėtojas” (žemiausio lygio vadovas) turėtų gauti premiją už kiekvieną dienos normą įvykdžiusį darbuotoją plius atskira premija tuo atveju jei visi darbininkai įvykdytų jiems skirtas dienos užduotis. Gantto manymu, tai turėjo paskatinti vadovus, kad jie mokytų savo darbininkus geriau atlikti darbą. Tai buvo visos premijavimo sistemos pradžia.
Be to, kiekvieno darbininko rezultatai buvo skelbiami viešai ir pateikiami individualiuose diagramose: juodai buvo žymimos dienos, kai darbininkas įvykdydavo normas, o raudonai, kai jų neįvykdydavo. Taip Ganttas davė pradžią gamybos kalendoriniam planavimui; dar ir šiandien tebenaudojama Gantto diagrama išversta į aštuonias kalbas ir naudojama visame pasaulyje. Nuo trečio dešimtmečio ji naudojama Japonijoje, Ispanijoje ir Rusijoje. Ji taip pat sudarė pagrindą dviem diagramų sudarymo priemonėms, sukurtoms padėti atlikti planavimą, valdymą ir kontrolę sudėtingose organizacijose. Tai – kritinio kelio metodas (Critical Path Method – CPM). Jam pradžią davė JAV chemijos gigantas “Du Pnt” bei karinio jūrų laivyno sukurtas programos įvertinimo ir peržiūrėjimo metodas (Program Evaluation and Review Technique – PERT). Kompiuterinės mokomosios programos “Lotus 1 – 2 – 3” – taip pat kūrybiškas Gantto grafiko pritaikymas.

1.2. Frank ir Lillian Gilbreth

Vieni iš mokslinės valdymo teorijos pradininkų, F.Tayloro pasekėjų buvo amerikietis inžinierius Frankas Džilbretas (1868-1924), dirbęs su savo žmona Lilija Džilbret (1878-1972). Jie dirbo kartu kaip vyro ir žmonos komanda.
Frankas Džilbretas gimė darbštaus , smulkaus prekeivio šeimoje. Iš tėvo paveldėjo meilę sunkiam darbui ir taupumą – savybes būdingas angliškajam puritonizmui. Tėvas mirė, kai Frankui buvo tik 3 metai. Vėliau Džilbretas įstojo i technologinį Masačiusetso institutą, tačiau mokslai tuo metu jam nebuvo itin svarbūs. Frankas įsidarbino mūrininko padėjėju ir pasinėrė į darbą statybose. Per 10 metų padarė stulbinamą karjerą: nuo mūrininko padėjėjo iki cecho viršininko ir galiausiai tapo visos įmonės direktoriumi. Šiuo periodu Džilbretas ėmėsi vis labiau tyrinėti darbininkų judesius, tobulino įrengimų konstrukcijas, pvz.: pastoliai, kuriuos butų galima be vargo pakelti aukštyn, palengvinant mūrininko darbą. 1895m. Frankas įkuria savo statybų įmonę. Pamažu atsiskleidžia jo didžiulis novatoriškumo talentas. Džilbretas užpatentuoja vienus iš pirmųjų savo išradimų: betono maišyklę, juostinį transporterį ir t.t. Jo verslas klesti ir įmonė sparčiai plečiasi, ypač šiaurinėje Amerikos dalyje. 1908 m. Frankas išleidžia pirmąsias dvi savo knygas “Veikimo sistema” (“Field System”) ir “Betono sistema” (“Concrete System”). 1909m. išleidžia dar vieną knygą “Mūrinimo sistema” (“Bricklaying system”). Tolimesniems moksliniams tyrinėjimams jam daug padeda žmona Lilija Džilbret.
Lilija Džilbret sveikatos apsaugos daktarės disertacija Brown Universitete buvo pavadinta „Vadybos psichologija“ ir išleista 1914 m. Ji buvo šiuolaikinės darbo jėgos vadybos pradininkė, ypač darbuotojų atrinkimo, paskyrimo ir apmokymų moksle. Literatūros šaltiniuose ši moteris dažnai vadinama “naujosios vadybos motina” arba tiesiog “super moterimi”, dėl sugebėjimo suderinti karjerą, mokslinę veiklą su namų ruoša ir vaikų auklėjimu. Ji buvo talentinga autorė, kūrėja, gaunanti daugybę garbės laipsnių bei honorarų, ir gera bei rūpestinga motina savo12 vaikų. Vėliau du Džilbretų vaikai parašė knygą “Tuzinu Pigiau” (“Cheaper by the dozen”), kurioje aprašė savo vaikystę gausioje ir nemažiau garsioje šeimoje. Yra manoma, kad sutuoktiniai teorijas bei principus, pritaikytus gamyboje ir darbo organizavime, taip pat sėkmingai taikė ir savo namų ūkio darbuose, vaikų auklėjime.
Lilija pasižymėjo savo išskirtiniais gabumais jau vidurinėje mokykloje ir nusprendė, kad toliau norėtų studijuoti literatūrą bei muziką. Tačiau jos tėvui buvo nepriimtina, jog moteris siekia aukštojo mokslo, jis manė, kad dukra jau turi pakankamai žinių pasirūpinti savo namų buitimi ir būsima šeima. Lilija įtikino savo tėvą išleisti ją tęsti mokslų Kalifornijos universitete. 1900m. baigdama universitetą, ji buvo pirmoji moteris, sakiusi iškilmingą kalbą Kalifornijos universitete. Dar po dviejų metų įgijo literatūros magistro laipsnį. Tų pačių metų (1902m.) vasarą sutiko savo būsimą vyrą Franką Džilbretą ir kartu pasinėrė į mokslinės vadybos tyrinėjimus. Po sėkmingų magistro studijų Lilija pradeda rašyti daktaro disertaciją ir ,susidomėjusi vyro veikla, pakeičia studijų kryptį į psichologijos sritį.
F. ir L.Džilbretus galima pavadinti F.Teiloro mokslinių vadybos teorijų eksperimentatoriais. Tiesa, Frankas Džilbretas savo veiklos pradžioje buvo F.Teiloro pasekėjas, o vėliau manė, kad chronometražo nepakanka darbui tirti. F.Teiloras savo tyrinėjimuose daugiausia dėmesio skyrė darbo procesui, o Džilbretas didelį dėmesį skyrė nustatydamas darbo instrumentų poveikį žmogaus organizmui, darbo ritmui poveikį darbo jėgos taupymui, darbo ir poilsio laiko sąryšį, temperatūros, drėgmės, apšvietimo, sienų spalvos, rūbų ir kt. poveikį darbo našumui. Jis buvo geras praktikas. Daugiausia jėgų skyrė darbo metodų tobulinimui, gamybos našumo pakėlimui, o Lilija Džilbret, pasitelkdama psichologijos pagrindus ir vadybos žinias, į mokslinio valdymo teoriją žvelgė kaip į priemonę padėti darbuotojams įvykdyti savo potencialias galimybes. Todėl šių dviejų eksperimentatorių komanda dirbo labai našiai ir tikslingai.
F. ir L. Džilbretai dirbo išplėtotos masinės srovinės gamybos sąlygomis, kuriomis daug darbininkų atlieka vienodus arba analogiškus, dažnai pasikartojančius darbus. Masinės gamybos darbo tempas priklauso nuo visos srovės ritmo. Todėl čia svarbiau tirti ne darbo laiko sąnaudas, o judesius ir, tuo remiantis, parengti efektyviausius darbo metodus. Sutuoktiniai teigė, kad judesių tyrimas pagerins darbuotojų moralę dėl jo tiesioginės fizinės naudos ir dėl to, kad tai rodys vadovų rūpestį darbininku.
Tirdamas darbininkų darbo judesius, F.Džilbretas nustatė, kurių reikalavimų būtina laikytis projektuojant našius darbo metodus. Jis teigė, kad pirmiausia privalu išvengti nereikalingų darbininko judesių, nustatyti jų nuoseklumą. Toliau judesius reikia racionalizuoti, siekiant sumažinti jų trukmę (kad jie būtų atliekami nepertraukiamai, būtų trumpiausi, tikslingi, kad jiems atlikti nereikėtų didelės fizinės jėgos). Savo teiginius jis panaudojo praktikoje.
F.Džilbret sukūrė ciklografinį judesių tyrimo metodą, naudojant fotografiją ir filmavimą. Analizuojant ciklogramas, nustatomas judesių trajektorijos, kurias galima racionalizuoti, pagerinti darbo metodus. Frankas Džilbretas sudarė darbo skaidymo į elementus sistemą, pagal kurią galima projektuoti racionalius darbo metodus, nustatyti kiekvieno judesio normatyvinę trukmę ir sudėjus gauti visos operacijos laiko normą. Taigi darbo normavimas tampa racionalia darbo metodų projektavimo priemone. Nors F. Ir L.Džilbretai judesių normatyvinių trukių nenustatė, bet, naudojantis šia idėja, vėliau buvo sukurtos mikroelementinių normatyvų sistemos. Derindami mikrochronometrą ir kino kamerą detaliai ištyrė judesius, panaudojamus darbo proceso metu, ir sudarė jų klasifikavimo schemą. Judėjimas buvo pavadintas terbligu (therblig, jei skaitytume nuo galo gautume Gilbreth pavardę). Į jų klasifikaciją buvo įtraukti tokie judesiai, kaip spaudimas, laikymas ir judėjimas. Judėjimo schema pažymėjo ryšius tarp atliekamų judesių tipų bei dažnumo ir darbuotojo nuovargio ir atkreipė dėmesį, kad nereikalingi veiksmai veltui švaisto energiją ir laiką. Atskirdami efektyvius judesius nuo neefektyvių, F. Ir L. Džilbretai padėjo didesnę darbuotojų energijos dalį panaudoti naudingam darbo atlikimui. Frankas išskyrė ir aprašė 17 pagrindinių elementarių rankos riešo judesių, rekomendavo juos naudoti racionaliam darbo procesui organizuoti. Jis vedė plačią racionalių darbo metodų propagandą. F.Džilbreto iniciatyva buvo kviečiamas pirmasis taisyklingos darbo organizacijos kongresas Prahoje 1924m.
Vienas iš pirmųjų F.Džilbreto darbų buvo mūrininkų darbo organizavimas. Kruopščiai tyrė ir tobulino mūrijime naudojamus metodus. Jis pastebėjo, kad skirtingi mūrininkai naudoja skirtingas būdus ir stebėjosi, kad vienas iš seniausių pasaulio amatų niekada nebuvo standartizuotas. Netgi be išsamesnių tyrimų mūrijimas akivaizdžiai atrodė ypač nenašiai atliekamas. Būdamas tvirtai įsitikinęs, kad mūrininkų našumas galėtų būti žymiai pagerintas, F. Džilbretas išanalizavo kino juostoje užfiksuotą mūrijimo procesą ir atrado, kad jame vidutiniškai naudojama 18 skirtingų judesių. Jis išmatavo atskirų veiksmų užimamą laiką, ištyrė nuovargio faktorius ir pateikė alternatyvią procedūrą, kurioje atliekamų judesių skaičius buvo sumažintas nuo 18-19 iki 4. Jis padalijo mūrijimą į dalis: vienas darbuotojas išnešioja plytas ir skiedinį, kitas darbuotojas tik kloja plytas. Šis operacijų tobulinimas sudarė sąlygas vietoj 1000 plytų per tą patį laiką nespartinant mūrininko pakloti 2700 plytų. Praktiškai Frankas sukūrė patikimus metodus rengti kvalifikuotus ir profesionalius mūrininkus. Šis laimėjimas buvo įdiegtas viso regiono statybos pramonėje.
Kartu F. Ir L. Džilbretai domėjosi individualių darbuotojų lavinimu apmokymo programų būdu, darbo aplinkos tobulinimu, pramonės psichologija, profesine atranka, darbininkų gerovės kėlimo būdais. Pasak jų galutinis mokslinio valdymo tikslas padėti darbininkams pasijusti žmonėmis ir visiškai išnaudoti jų vidines galimybes. Jie savo tyrinėjimus bandė pagrįsti įvairiais būdais: fiziologiškai, psichologiškai ir kt. Tyrinėdami Džilbretai įsitikino vadybos psichologijos būtinumu.
Po Franko mirties 1924m., Lilija nenuleido rankų ir tęsė savo mokslinę veiklą. 1926m. ji tapo pirmąja moterimi nare Amerikos mechanikų – inžinierių draugijoje. Taip pat konsultavo keletą to meto garsių firmų virtuvės patobulinimo klausymais, sukūrė naują techniką, padedančią neįgaliom moterim atlikti reikalingus namų ruošos darbus. Po vyro mirties savarankiškai pati išleido keturias knygas, dėstė pramonės inžinerijos kursus įvairiuose šalies universitetuose ir koledžuose. Buvo įsitraukus į valstybės komiteto veiklą. Lilija Džilbret iš intensyvios mokslinės veiklos pasitraukė jau būdama garbingo amžiaus (80m.), bet ir tuomet neleido pamiršti apie juodviejų su Frenku darbus. Daug rašė ir viešai pasisakydavo vadybos problemų klausymais. Mirė būdama 94 metų, savo darbais ir sugebėjimais įėjus į pasaulio istoriją kaip šviesi ir labai talentinga asmenybė dar vadinama gyvenimo meno genijumi (a genius in the art of living).

1.3. Harrington Emerson

Didžiulį indėlį, kuriant vadybos racionalizavimo metodus įnešė žymus amerikiečių ekonomistas Harrington Emerson (1853-1931). Jis išpopuliarėjo savo knyga „Dvylika našumo principų“ (išleista 1908 m.). Knygoje jis išdėstė požiūrių sistemą į gamybos racionalizavimą kaip priemonę prieš bet kokį išteklių švaistymą, neekonomišką jų panaudojimą.
Neteisinga ir neracionali darbo organizacija yra tokia, rašė H.Emersonas, kai vadovas, davęs savo pavaldiniams užduotį, reikalauja, kad jie su ja susidorotų kaip moka. Teisingos organizacijos esmė ta, kad kompetentingi specialistai turi suformuluoti pagrindinius dalyko principus ir

kiekvieną darbuotoją apmokyti, kaip jais naudotis.
Tam tikslui H.Emersonas nurodo principų sistemą, jų efektyvią vienybę, dėsningą jų ryšį. Kiekvienas jų gali būti panaudotas atskirai, tačiau didžiausią efektą galia pasiekti tik tuomet, kada jie naudojai kaip vieninga visuma.
Darnus darbas, rašo H.Eersonas, tai ne kažkieno nuopelnas, o teisingo organizavimo rezultatas.
Teisingi principai vidutinių žmonių rankose duoda daugiau, negu besisteminiai ir atsitiktiniai genijaus bandymai, pabrėždavo H.Emersonas.
Skirtingai nei kiti F. Taylor pasekėjai, nagrinėję atskirų profesijų darbo organizavimą konkrečioje įmonėje, H. Emerson tyrinėjo darbinės veiklos principus apskritai, nepriklausomai nuo konkretaus jų turinio. Skaidant darbo organizavimo procesą į sudėtines dalis ir nagrinėjant kiekvieną atskirai, jo tikslas buvo sutekti dėmesį į teorinę nagrinėjamos problemos pusę. Tokios analizės pagrindu H.Emersonas ir suformulavo pagrindinius mokslinio vadovavimo teorijos principus, kurie, pasak jo, garantuoja maksimalų darbo našumą kiekvienoje veiklos sferoje: gamybos, prekyboje, transporte, karyboje ir kt. Emersonas suformulavo šiuos 12 našumo principų, aktualių ir šiandien, ypač organizuojant gamybinių įmonių veiklą:
1. Aiškus tikslas, idealas. Šis principas , nurodo H.Emersonas , turi didžiausią reikšmę. Pradedant bet kokį darbą,visų pirma, būtina turėti aiškų tikslą, ką būtent norime pasiekti, koks turi būti darbo rezultatas, kokie šio rezultato įvertinimo kriterijai. Racionaliai organizuoti veiklą galima tik teisingai pasirinkus ir suformulavus tikslus. To nepadarius, bet kokia organizacinė veikla netenka prasmės, nes ji būna chaotiška. Be aiškiai suformuluoto tikslo negalime pasiekti aukšto našumo, be to, įdėtos lėšos ir pastangos gali duoti ne tik nulinį, bet neigiamą rezultatą. “Kas nežino, į kurį uostą jis plaukia, tam jokie vėjai nepučia pakeliui”, – H.Emersonas pakartoja senovės romėnų mąstytojo Senekos posakį.
2. Sveika nuovoka. H.Emersonas pažymi, kad kartais, nepaisant ir neįvertinant organizacijos reikšmės, prieinama prie absurdo, kai kapitalo įdedama daugiau negu reikia. Esant blogai organizacijai, stengiamasi įsigyti kuo daugiau gerų ir brangių įrengimų, mašinų, o tai yra didelių nuostolių priežastis. Nevisada nauja technika duoda naudos. Perkant naują mašiną, reikia tiksliai žinoti, kiek kainuos jos darbas, kiek kainuos remontas, valymas, kokį krūvį gali jai duoti įmonė ir kur, kaip reikia panaudoti tas mašinas, kurias ji pakeis.
Sukurti kūrybinę organizaciją, atidžiai paruošti jos idealus, kiekvieną naują reiškinį įvertinti ne artimiausiu, o galutiniu požiūriu – štai sveikos nuovokos pagrindas.
3. Kompetentinga konsultacija. Teisingas veiklos organizavimas bet kurioje, nors ir menkiausioje srityje, reikalauja milžiniškos žinių masės, kuri niekada negali būti vieno žmogaus nuosavybė. Vienas žmogus negali būti ekspertas visais su darbo našumu susijusiais klausimais. Todėl siekiant gerai organizuoti darbą, būtina papildyti savo žinias, techninio, komercinio ir kitokių skyrių specialistų patarimais.
Iliustruodamas šio principo reikšmę, autorius skiria “autoritetingą” ir “kompetentingą” konsultaciją, pirmenybę atiduodamas paskutiniajai. Be to, H.Emersonas rašo, kad tikrai kompetentingo patarimo niekada negalima gauti iš vieno žmogaus. Tiek tiesioginiai, tiek šalutiniai patarimai mums būtini iš įvairių žmonių, žinančių vieną ar kitą klausimą geriau nei kiti.
Sparčios mokslo ir technikos pažangos sąlygomis valdymo klausiai reikalauja iš konsultantų gili ir visapusiškų žinių, kurių vienas žmogus negali turėti. Darbuotojas tik tada dirbs gerai, kai darbo turinys atitiks jo kvalifikaciją, sugebėjimus, polinkius ir t.t. labai svarbu atrinkti žmones į tam tikas darbo vietas, sudaryti sąlygas tobulintis.

4. Darbo drausmė yra ketvirtas H.Emersono našumo principas.
Svarbiausias elgesio reguliatorius yra organizacinės taisyklės. Tačiau esant racionaliam valdymui, ypatingų drausmės taisyklių beveik nereikia , rašo H.Emersonas, o nuobaudų už jų pažeidimus – dar mažiau. Tačiau būtinos standartinės rašytos instrukcijos, iš kurių kiekvienas darbuotojas žino, koks jo vaidmuo, kokios jo pareigos. Drausmė – sudėtinė bet kokios veiklos dalis, ji padeda išlaikyti gerą vidinę nuotaiką, gerus rezultatus. Ten, kur drausmė prasta, aukštų pasiekimų net geriausiomis sąlygomis pasiekti neįmanoma.
Aukščiausioji drausmė sukuriama ne baime, o kur kas aukštesniu jausmu, užbaigia šio principo aiškinimą H.Emersonas.
5. Analogiškai reikia vertinti (panašų pagal pavadinimą, bet skirtingą pagal turinį) ir penktą H.Emersono principą: teisingi santykiai su darbuotojais.
Aiškindamas šį principą, H.Emersonas nurodo, kad gamybai labai svarbu turėti nors keletą specialistų su gera intuicija ir pastabumu, išmanančių fiziologijos, psichologijos, androgogikos mokslų sritis. Tik toks specialistas gali duoti administracijai ir būsimam darbuotojui kompetentingą patarimą ir pasakyti, ar šis asmuo tinka tam darbui ar ne. Kiekvienas darbuotojas turi tiksliai žinoti savo pareigas, jų atlikimo būdus. Tam būtina sudaryti standartines instrukcijas, siekti, kad visi jas įsisavintų ir dirbtų pagal jų reikalavimus.
H.Emersonas mato išeitį iš šios situacijos. Jis nurodo, kad neišsprendus šio klausimo, negalima pasiekti gerų santykių tarp darbdavio ir darbininkų. O nesant tokių santykių, nesiseks nei darbininkui, nei darbdaviui.
Teisingus santykius lemia ne tik teisingai parinkti pavaldiniai. Darbininkui reikia sudaryti tokias sąlygas, kurios garantuotų laipsnišką ir reguliarų darbo atlyginimo padidėjimą, visas priemones, kurios reikalingos jo sveikatos saugumui.Sąlygos, kuriomis darbininkas dirba, turi būti normalios, administracija turi žinoti darbininkų norus ir skaitytis su jais, atsižvelgdama į jų patarimus gamybos klausimais. Su darbininkų nuomone ir patarimais būtina skaitytis ne tik dėl jų pačių, bet ir dėl bendro reikalo sėkmės.
Pagrindinis svarbiausias konfliktas, iškylantis tarp darbininkų ir darbdavių, dažniausiai yra darbo užmokestis. Darbininkas nori gauti kuo daugiau pinigų, darbdavys nori, kad jo gaminama produkcija jokiu būdu nebūtų brangesnė už jo konkurentų produkciją. Iš darbininkų negalima reikalauti, kad jis, dirbdamas tokį pat darbą ir tokiomis pat sąlygomis, sutiktų gauti mažesnį atlyginimą kaip pas kitą darbdavį. Todėl čia labai svarbų vaidmenį vaidina teisingo darbo apmokėjimo klausimas. Atlyginimas už darbą privalo atitikti jo sudėtingumą ir bendrą apmokėjimo lygį, turėtų būti įdiegta skatinimo sistema.
6. Dėstydamas šeštą našumo principą – greita, patikima, išsami ir tiksli apskaita – H.Emersonas nurodo, kad apskaita kelia sau uždavinį nugalėti laiką. Ji grąžina mus i praeitį ir leidžia pažvelgti į ateitį. Ji nugali erdvę. Apskaitai H.Emersonas kelia ypatingus reikalavimus: operatyvumą, patikimumą, išsamumą, tikslumą ir sistemingumą.
Toliau jis nurodo, kaip neteisingai vertinama apskaita. Žmonės, rašo jis, jau seniai suprato apskaitos reikšmę, tačiau dar ne visai supranta, ką ir kaip reikia tvarkyti. Susipažindami su stambios įmonės reikalais, mes nežinome, kuo daugiau stebėtis: ar tuo, kad čia nėra patikimų ir tikslių duomenų, ar didžiuliu kiekiu visokių apskaitos dokumentų ir lentelių, sudarytų įtempto darbo ir didelių išlaidų dėka, bet nepasižyminčių nei patikimumu, nei išsamumu.
Apskaitos darbe mes dar neišmokome kaip reikiant suvokti našumo sąvokos. Es domimės, kiek kainuoja 10 kiaušinių, bet kiek sveria vienas kiaušinis, nekreipia dėmesio; mes klausiame, kiek kainuoja anglių tona, bet retai pasidomime, 10 ar 15 tūkstančių šiluminių vienetų turi 1kg tos rūšies anglies. Iš 10 000 žmonių dažnai nerasime nei vieno, kuris žinotų bent apytikriai maisto produktų kaloringumą. Mes žinome jų kainą, bet ne jų vertę.
7. Septintas H.Emersono principas – dispečerizacija. Autorius mato didžiulę šio principo organizacinę reikšmę. Jis rašo: “Dispečerizacija, kaip ir visi kiti principai, sudaro valdymo mokslo objektą, planavimo dalį. Puikiausiu ir tobuliausiu dispečerizacijos pavyzdžiu yra žmogaus maitinimosi tvarka, pradedant tuo momentu, kai jis prineša maistą prie lūpų ir baigiant sugriautu vidinių audinių atstatymu. Sąmoningai mes suvokiame tik malonų maisto skonį, o visą didingai organizuotą tolesnį kelią, kuriuo kiekviena suvalgyto maisto molekulė pasiekia savo galutinį tikslą, lieka mūsų nepastebėta. Panašiai reikėtų dispečerizuoti ir gamybą”. Praktika parodė, toliau rašo H.Emersonas, kad geriau dispečerizuoti ir nenormuotus darbus, negu normuoti, bet nedispečerizuoti.
Darbą reikia nuolat dispečerizuoti – kontroliuoti ir koordinuoti. Kontrolė sudaro galimybes sekti gamybos proceso vyksmą ir išvengti neigiamų pasekmių, lengviau pastebėti galimus nukrypimus.
8. Normos ir pavyzdžiai. Normos mums leidžia tiksliai įvertinti visus gamybos trūkumus ir protingai numatyti nuostolių mažinimą. Tačiau paruošdami normas ir darbo instrukcijas , mes turime iš pradžių pasirinkti žmones, o po to duoti jiems tokius įrengimus, kad jie galėtų neeikvodami papildomos energijos pagaminti 6 –7, o gal būt ir 100 kartų daugiau negu dabar.
Racionalių darbo normų paruošimas reikalauja visų operacijų chronometravimo. Be to, šis darbas iš administratoriaus, kaip buvo nurodyta anksčiau, reikalauja fiziologijos, androgogikos, psichologijos išmanymo.
Darbą būtina normuoti. Normos neturi būti nei didelės, nei mažos. Racionalus intensyvumas – efektyvumo pagrindas.

9. Sąlygų normalizavimas. Yra du skirtingi keliai: normalizuoti save esamomis darbo sąlygomis, arba normalizuoti išorinius veiksnius, kad asmenybė taptų ašimi, apie kurią suktųsi visa kita.
Statant didžiąsias piramides sąlygos nebuvo normalizuotos ir todėl jų statyba per 20 metų pareikalavo 100 000 gyvybių ir liko pasaulyje didžiausiu nenašaus darbo paminklu. Čia H.Emersonas daro išvadą, kad darbo rezultatas matuojamas ne pastangomis, kad pastangos ir našumas yra skirtingi dalykai ir jų sutapatinti negalima. Svarbiausiu organizacijos uždaviniu jis laiko nuolatinį rezultatų didėjimą, mažinant pastangų kiekį.
10. Operacijų normavimas. H.Emersonas rašo: “Jis kalbėjo su manimi 10 minučių, užvertė darbais dešimčiai metų ir galvoja, kad aš padarysiu juos per dešimt dienų”. Pastebėti trūkumus ir duoti darbo yra lengva, o pasiekti sėkmę – sunku. Kad taip neįvyktų, kad kiekviena užduotis atitiktų galimybes, darbą būtina normuoti. Geras normavimas suteikia žmogui asmeninio džiaugsmo ir galimybę aktyviai išreikšti asmenines pastangas.
Kiekviena operacija chronometruojama, fotografuojama keletą kartų ir tik po to išsamiai, tiksliai patikrinus gautą medžiagą, rengiamos instrukcijų kortelės. Neatlikus šio darbo, neįmanoma noruoti savikainą ir nustatyti įkainių.
11. Tikslios instrukcijos. Darbas pagal visus anksčiau minėtus 10 našumo principų gali ir turi būti fiksuojamas raštiškai, sudarant tvirtas standartines instrukcijas. Jos reikalingos tam, kad kiekvienas įmonės darbuotojas suprastų savo organizacijos tikslus ir savo vietą joje.
Daugelyje įmonių nėra jokių rašytinių instrukcijų, neskaitant antraeilių, pagalbinių “vidaus tvarkos taisyklių”, kurios surašytos neleistinai grubia forma ir visuomet baigiasi grasinimu atleisti. Instrukcijose reikia ne grasinti, o paaiškinti ir įtvirtinti.
12. Skatinimo sistema. Šį principą Emersonas laiko idealiu ir išveda jį iš pačios žmogaus prigimties. Jis rašo: “Daug metų žmonija ieško atsakymo į klausimą: kur skirtumas tarp gyvo ir mirusio? Visa, kas reaguoja į paskatinimą už našumą, yra gyva; visa, kas nereaguoja į tokį paskatinimą – negyva, be dvasios. Sunaikinkime skatinimo stimulus už našumą – ir gyvybė žemėje visiems laikams nustos egzistavusi”.
Teisingumas reikalauja tiesioginio santykio tarp atlyginimo už našumą ir našumo kokybės. Apie tikrą atlygį už našumą galima kalbėti tik tada, kai pats darbininkas supranta jį esant glaudžiai susijusį su pasisekimais darbe.
“Kiekvienas gyvis, kiekvienas augalas turi reikiamą našumo lygį, kitaip jis žūsta. Atlyginimas už našumą turi atitikti jo našumą: kas menkai našus, tam menkas atlyginimas, kas ypatingai našus, tam aukščiausias atlyginimas”.
Atlyginimas už našumą – ne tik piniginė premija, – toliau rašo Emersonas. Piniginis atlyginimas – tai tik vienas iš daugelio būdų išreikšti šį principą. Kartais žmogus būna pasiruošęs numirti už šypseną, užbaigia savo knygą Emersonas.
H.Emersono 12 našumo principų svarbūs mums ir šiandien, kadangi jie parodo kelius, aktualius ir mums savo darbo produktyvumui didinti.

1.4. Mary Parker Follett

Praėjusio šimtmečio pabaigoje JAV gimusi ir baigusi politinių mokslų studijas Mary Parker Follett (1868-1933) išmanė filosofijos ir politikos mokslus, ji reiškėsi įvairiose sferose įskaitant socialinę psichologiją ir vadybą, rašė apie bendrų aukščiausių tikslų mažinant konfliktų skaičių organizacijose svarbą. Nuo pat savo darbo pradžios domėjosi darbo problemomis. Būdama produktyvi mokslininkė daug rašė įvairiais šios problemos klausimais. Jos darbai buvo populiarūs tarp to laikmečio verslininkų, bet vadybos mokslo specialistai dažnai į juos žiūrėdavo iš aukšto. Nemažai stambių korporacijų ir koncernų kvietė ją konsultuoti įvairiais darbo organizavimo klausimais. Nors ji buvo tarp teoretikų, kūrusių klasikinės mokyklos pagrindus, tačiau įvedė ir daug naujų elementų, ypač žmonių santykių ir organizacinės struktūros srityse. Ji numatė kryptis, kurias toliau plėtojo kylančios bihevioristinė (elgesio) ir vadybos mokslo mokyklos.
M. P. Follett buvo įsitikinusi, kad negalima tapti pilnaverte asmenybe, jei nesi grupės narys. Žmogus tobulėja bendraudamas organizacijoje su kitais žmonėmis. Todėl F. Taylor tvirtinimas, kad darbininkų ir administracijos, kaip tos pačios organizacijos narių, tikslai yra bendri, jai atrodė savaime suprantamas, tik, jos manymu, dirbtinis skirtumas tarp vadovų (duodančių įsakymus) ir pavaldinių (juos priimančių ir vykdančių) trukdo šiai natūraliai partnerystei. Ji nepaprastai tikėjo grupės galia, kur pavieniai asmenys gali sujungti įvairius gabumus į kažką didesnio. Be to, M. P. Follett “holistinis” kontrolės metodas atsižvelgė ne tik į individualias grupes, bet ir į tokių aplinkos veiksnių kaip politika, ekonomika ir biologija, poveikį.
M. P. Follett idėjos tebėra aktualios, nes tinkamos pritaikyti ir šiuolaikiniams vadovams, nuolat susiduriantiems su staigiais pokyčiais dabartinėje valdymo aplinkoje. Jos požiūris i lyderystę pabrėžė žmonių svarbą labiau, nei inžinerinės technikos svarbą. M. P. Follet ėmėsi svarstyti tokias problemas, kurios yra savalaikės ir dabar: etika, galia, kaip skatinti darbuotojus, kad jie darbą atliktų taip gerai kaip tik gali ir pan.
Savo laiku F.Teiloras aiškino individualaus darbo esmę ir svarbą. Ne visai sutikdama su tuo, M.Follett akcentavo grupių funkcionavimo svarbą organizacijoje. Ji iškėlė svarbų argumentą – grupės nariai veikia vienas kitą ir aktyvina veiklą. Vienas svarbiausių jos teiginių yra tas, kad grupės pačios save kontroliuoja ir daro tai pakankamai entuziastingai. Šio teiginio patvirtinimas – faktas, kad kai kuriose General Motors ir kitų firmų gamyklose daug darbų atlieka komandos, neturinčios tradicinio boso. Pagrindinės veiklos varomoji jėga turi būti bendrai sukauptos vadybininkų ir kitų darbuotojų pastangos. Tik tokiu būdu jos atneša laukiamų inovacinių pokyčių. Ji teigė, kad autokratinės priverstinės komandos, pagrįstos hierarchiniu spaudimu, neduoda naudos. Anot M.Follett, sukoncentruoto organizacijos vystymo jėga turi būti pagrįsta tam tikra koncepcija.
M. P. Follet modelis buvo svarbus pirmtakas idėjos, kad valdymas reiškia daugiau, nei vien tai, kas vyksta konkrečioje organizacijoje. Į savo teoriją aiškiai įtraukdama organizacijos aplinką, ji pagrindė vadybos teorijai kelią, apėmusi platesnę santykių skalę – ir organizacijoje, ir už jos ribų. Šiuolaikinių vadybos teorijų įvairovė šiuo atžvilgiu reiškia M. P. Follett deramą pagarbą. Ji bandė sudaryti visumą iš trijų vadybos mokyklų: mokslinės, administracinės ir žmogiškųjų santykių. Jos nuomone valdymas yra “garantuoti darbo rezultatą kitiems dirbant”. M.Follett iškėlė darbo ir kapitalo harmonijos idėją: harmonija gali būti pasiekta vienodai įvertinant abiejų pusių interesus ir teisingai motyvuojant. Iškilus konfliktui, visuminėje integracijoje gali atsirasti ir atsiranda sprendimai, patenkinantys abi konfliktuojančias puses. Follett analizavo darbą kaip kintantį dinaminį procesą, priklausantį nuo įvairių aplinkos faktorių poveikio.
Mary Parker Follett darbai nemažai prisidėjo prie vadybos mokslo ir praktikos vystymo.

1.5. Mokslinio valdymo teorijos apibendrinimas

Mokslinio valdymo teorijos pasiekimai:
• Standartinių metodų išvystymas kiekvieno darbo procese;
• Darbuotojų atrinkimas pagal atitinkamus sugebėjimus kiekvienam darbui;
• Darbuotojų apmokymų standartizavimas;
• Darbuotojų darbo pagerinimas darbo planavimu ir trukdžių panaikinimu;
• Paskatinimo darbo užmokesčiu už padidintą gamybą įvedimas.
Mokslinio valdymo teorijos nuopelnai:
• Įrodė darbo pasidalijimo svarbą;
• Inicijavo kruopščius darbo elementų tyrimus;
• Įrodė darbuotojų atrinkimo ir apmokymų svarbą.
Mokslinio valdymo teorijos trūkumai:
• šios teorijos tinkamesnės stabilioms ir paprastos, o ne šių dienų dinamiškoms ir kompleksinėms organizacijoms;
• Daugelis principų pateikiami kaip universalūs, tačiau šiandien jų negalima taikyti be išlygų;
• Nors atskirais atvejais ir įvertinamas žmogaus veiksnys, tačiau apskritai į darbuotoją žiūrima kaip į darbo įrankį.

2. Idealaus biurokratinio valdymo teorija

2.1. Max Weber biurokratinio valdymo teorija
Idealaus biurokratinio valdymo teorija – metodiškas požiūris, atsiradęs Europoje ir nusakantis organizaciją kaip vieną visumą. Ją paskelbė ir suformulavo vokiečių teisininkas ir sociologas Max Weber (1864-1920) beveik tuo pat metu, kai F. Taylor paskelbė savo mokslinio valdymo teoriją.
Max Weber, kilęs iš turtingos ir įtakingos šeimos. Jis buvo sociologas, taip pat dirbo leidybos vadybininku, daug rašė įvairia tematika, vėliau tapo vyriausybės patarėju. Jis puikiai suprato, kad pramoninės revoliucijos metu vyksta socialiniai visuomenės virsmai. Visuomenei tampant gerokai racionalesne, reikėjo naujų mokslinės vadybos formų. M.Weber laikėsi nuomonės, kad organizacija tokioje visuomenėje būtų žymiai efektyvesnė, jei būtų sudarytos “vadovaujančios linijos”. Giliau analizuodamas organizacijų racionalumą, jis įvedė sąvoką “biurokratija”.
XIX a. pabaigoje dauguma Europos organizacijų buvo valdomos asmeninių santykių principu, į organizaciją buvo žiūrima, kaip į šeimą. Darbuotojai labiau paisė vieno vadovo ar lyderio autoriteto, nei organizacijos ar jos misijos apskritai. Tokio valdymo neigiamas padarinys buvo tai, kad ištekliai buvo naudojami individualių įgeidžių realizavimui, o ne organizaciniams tikslams. Rezultate, darbuotojai valdė organizacijas ir vartojo išteklius savo, o ne pirkėjų naudai. M. Weber biurokratinį valdymą traktavo kaip grupinės veiklos organizavimą, šią veiklą griežtai reglamentuojant taisyklėmis, standartais, instrukcijomis ir kt. (kai tuo tarpu politologai biurokratinį valdymą suprato kaip valdymą, panaudojant biurų sistemą). M. Weber biurokratinio valdymo teorijos esmė – visi santykiai tarp darbuotojų organizacijoje turi būti griežtai formalizuoti, reglamentuoti, turi vyrauti „nuasmenintų“ santykių atmosfera, vienų prielankumas ar neprielankumas kitiems organizacijoje negalimas. Bet koks nukrypimas nuo reglamentų neigiamai veikia darbo efektyvumą ir rezultatus.
M. Weber tuo metu išskyrė tokias organizacijų struktūrines charakteristikas:
• Darbo pasidalijimas grįstas funkcine specializacija;
• Egzistuoja tiksliai apibrėžta hierarchija ir valdžia;
• Taisyklių sistema tiksliai nusako darbuotojų teises ir pareigas;
• Taisyklių ir darbo instrukcijų sistema tiksliai nusako darbo situacijų sprendimo ir vykdymo metodus;
• Visuomeniniai kontaktai yra apibūdinami beasmenių visuomeninių santykių;
• Darbuotojų atranka pagrįsta jų kompetencija ir organizacijos poreikiais;
• Paaukštinimai darbe pagrįsti darbuotojo kompetencija ir išsamiu organizacijos pažinojimu, įgyjamu su patirtimi ir darbo stažu;
• Tarnyba turi atspindėti atsidavimą karjerai;
• Kilimas karjeros laiptais organizacijoje yra garantuotas to nusipelniusiems;
• Biuro valdymas susideda iš plačių organizacinių sandorių kūrimo ir palaikymo;
M. Weber idealioje organizacijoje, darbas turi būti padalintas pagal specializaciją, griežtai atitikti darbuotojų kvalifikaciją. Kiekvieno darbuotojo valdžia ir atsakomybė turi būti aiškiai apibrėžta kaip oficialios posto pareigos, bet ne kaip tam tikro to posto atstovo pareigos. M. Weber taip pat siūlė, kad tiksliai apibrėžta hierarchija turėtų būti įvesta tam, kad būtų eliminuoti dviprasmiškumai ir tam, kad būtų nustatytas santykių tarp darbų organizacijoje pobūdis. Organizacija, norinti sėkmingai veikti, privalo susiformuoti uždavinius, kuriuos įgyvendindama ji sieks numatomų rezultatų. Nežinant, ką nori pasiekti, veikla yra beprasmė.
Į M.Weber idealios organizacijos viziją įtrauktas:
1) detalizuotas taisyklių kompleksas nustatantis darbuotojų teises ir pareigas;
2) detalizuotas taisyklių kompleksas nusakantis į kiekvieną darbo situaciją įtrauktas procedūras.
Šios taisyklės turėtų būti vienodai priimtos visoje organizacijoje. Dėl to M.Weber biurokratinis valdymas būtų nuasmenintas ir darbuotojai būtų valdomi be asmeninės įtakos ar siekiant individualių laimėjimų. Vadovai turi stengtis prisiderinti prie tokios nuasmenintos atmosferos ir vengti sprendimų paremtų pažintimis, jie privalo vadovauti remdamiesi formalizuotais reikalavimais, niekada nesivadovauti kokiomis nors emocijomis, jausmais, asmeniniu požiūriu. Taip jie turi elgtis tiek su organizacijos darbuotojais, tiek su klientais. Vadovas – biurokratas neturi siekti kokio nors populiarumo ar prielankumo, nusižengdamas taisyklėms, instrukcijoms, reglamentams.
M. Weber buvo įsitikinęs, kad organizacija grįsta racionaliu administraciniu valdymu būtų efektyvesnė ir lengvai prisitaikanti prie pokyčių, nes tęstinumas yra užtikrinamas taisyklingos struktūros ir pozicijų geriau nei vieno kažkurio asmens, kuris gali išeiti ar mirti. Pasak M. Weber, racionalumas organizacijoje visų pirma reiškia darbuotojų atranką ir paaukštinimą grįstą kompetencija, o ne pažintimis.

2.2 Idealaus biurokratinio valdymo teorijos apibendrinimas

Biurokratinio valdymo privalumai. Biurokratija duoda daug teigiamų rezultatų, bet tik tuomet, kai ši teorija vykdoma idealiai. Keletas iš teigiamų jos padarinių:
1. Darbuotojo elgesys yra nuoseklus dėl nustatytų polisų, procedūrų ir taisyklių;
2. Eliminuojami darbo pareigų sutapimai ar prieštaravimai, nes užduotys yra tiksliai apibrėžtos;
3. Elgesys yra nuspėjamas dėl hierarchijos valdyme;
4. Darbuotojų samdymas ir paaukštinimai pagrįsti nuopelnais ir/ar kompetencija;
5. Darbuotojai tobulėja, nes specializuojasi vienoje konkrečioje darbo sferoje;
6. Organizacijos veikla yra nuosekli, nes ji geriau apibrėžia poziciją, nei kažkoks asmuo (t.y., kai vienas žmogus palieka savo pareigas, jų imasi kitas).
Nors taisyklės ir nuostatai gali būti primesti per griežtai, jie reikalingi efektyvumui. Be to, jie suteikia pagrindą didelio skaičiaus vadovų ir darbuotojų koordinavimui. Yra daug biurokratinio valdymo privalumų, sunkumai dažniausiai kyla dėl paprasčiausių taisyklių nesupratimų ar netinkamo jų taikymo.
Didelis biurokratinio valdymo privalumas tai, kad užtikrinamas nuoseklus įstatymų reikalaujamas darbuotojų elgesys. Tikslūs darbo apibrėžimai garantuoja vadovui, kad visos būtinos užduotys bus atliktos. Vadovų hierarchija suteikia galimybę nuspėti visų organizacijos dalių veiklą. Du prižiūrėtojai turi atsiskaityti tam pačiam viršininkui, o galiausiai visi vadovai atsiskaito vienam asmeniui – direktoriui. Tokia kontrolė sukuriama nesuderinamumų tarp prižiūrėtojų prevencijai.
Paaukštinti asmenis pareigose motyvuojant nuopelnais ir kompetencija yra efektyvu (ypač jei pakilimas į aukštesnę hierarchijos vietą nėra labai komplikuotas ir priklauso tik nuo asmeninių pasiekimų). Specializuodamiesi savo darbo srityje darbuotojai tampa tos srities ekspertais, tuo būdu gali įvykdyti užduotis kur kas efektyviau. Galiausiai, organizacijos veikla nenutrūksta ją palikus kai kuriems žmonėms. Jei organizaciją palieka prezidentas, kitas žmogus paaukštinamas į jo vietą ir tęsia jo darbą be jokio sutrikdymų.
Biurokratinio valdymo trūkumai. Negatyvias biurokratinio valdymo puses iššaukia stipri didelių organizacijų kritika. Keletas tokių kaltinimų:
1. Per daug popierizmo;
2. Darbuotojai nesirūpina organizacija;
3. Darbuotojai yra nuasmeninami (to reikalauja taisyklės);
4. Griežtas reguliavimas iššaukia atitinkamą elgesį;
5. Aklas pasikliovimas taisyklėmis ir polisais slopina darbuotojų tobulėjimą.
Daugeliui žmonių kartais tenka patirti nemalonių išgyvenimų turint reikalų su organizacijomis, nes darbuotojai nenori laužyti taisyklių ar primesti asmeninio vertinimo. Jei problema nėra apibrėžta taisyklių, daugelis darbuotojų bijo daryti sprendimus ar imtis veiksmų jai išspręsti. Toks pasikliovimas taisyklėmis mažina kūrybiškumą, darbuotojo tobulėjimą ir iniciatyvą. Biurokratijos darbuotojai dažnai laikomi ne žmonėmis, o mašinomis. Tai gali lemti darbuotojo abejingumą organizacijai ir darbo vykdymui. Galiausiai, kiekvieno veiksmo raštiškas registravimas pagal taisykles yra sunkus darbas, švaistantis laiką, kuris galėtų būti panaudotas kur kas naudingiau.
Terminas „biurokratija“ šiuolaikinėse organizacijose yra įgavęs gana neigiamą reikšmę ir siejamas su begalinėmis, nesuskaičiuojamomis taisyklėmis ir popierizmu. Kiekvienas iš mūsų yra buvęs smarkiai suerzintas ilgo laukimo eilėse ar, rodos, beprasmiškų ir kvailų procedūrų vykdymo. Antra vertus, taisyklės ir kitos biurokratinės procedūros iš anksto paruošia standartinį elgesio su darbuotojais metodą. Kiekvienas turi lygias teises ir kiekvienas žino, kokios yra taisyklės. Daugeliui organizacijų tai suteikė galimybę tapti ypač efektyvioms.

3. Administracinio valdymo teorija

Mokslinio valdymo teorija ir biurokratinio valdymo teorija apibūdino vienokius ar kitokius bendruosius veiklos organizavimo principus, tuo tarpu administracinio valdymo teorija nagrinėja visos organizacijos valdymą. Administracinio valdymo teorijos autoriai domėjosi organizacijos struktūra ir modeliavimo procesais, kurie padarytų jos operacijas racionalias, tvarkingas, nuspėjamas, našias ir efektyvias. Administracinio valdymo teorijos kūrėjai žiūrėjo į organizacijas kaip į gigantiškus mechanizmus, sukurtus tikslų pasiekimui ir tikėjo, kad gali būti elementarus universalių įstatų ar principų komplektas, kuris priverstų šiuos mechanizmus veikti efektyviai. Vieningai pripažįstama, kad administracinio valdymo teorinius pagrindus suformulavo prancūzų mokslininkas Henri Fayol (1841-1925).

3.1. Luther Gulick

Didžiausią darbą vystant H. Fayol fundamentalias nuostatas atliko amerikiečių mokslininkai Luther Gulick ir Lyndall Urwick. Luther Gulick (1892-1992) analizuodamas administracinės veiklos etapų ciklą, padarė išvadą, kad šių etapų yra daugiau. Jis pasiūlė tokį administracinės veiklos suskirstymą:
1. Planavimas – jungia du pirmuosius H. Fayol pasiūlytus etapus: numatymą ir plano parengimą.
2. Organizavimas – darbų išdalinimas, funkcijų apibrėžimas, pavaldumo nustatymas.
3. Personalo komplektavimas – darbuotojų parinkimas, paskirstymas, darbo sąlygų sudarymas.
4. Vadovavimas – nuolatinis sprendimų priėmimas, įsakymų, nurodymų perdavimas.
5. Koordinavimas – realizuojant planą, atliekant operacijas, reguliuoti, derinti veiksmus (analogiškas H. Fayol pasiūlytai funkcijai)
6. Atskaitomybė – informacijos apie darbų eigą nuolatinis pateikimas, jos įvertinimas.
7. Biudžeto sudarymas – finansinių planų parengimas, finansinė kontrolė.
Taip išdėstytą administracinės veikos ciklą L. Gulick pavadino POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, Budgeting). Esminė naujovė – vadovavimo funkcijos išskyrimas, ją apibūdinant kaip sprendimų priėmimo ir jų perdavimo veiklą. Įvesdamas šią funkciją, L. Gulick pirmasis kitų vadybos specialistų tarpe aiškiai akcentavo, kad vadovo veiklos turinio esmė yra sprendimų priėmimas. Tai turėjo principinę įtaką tolesniems vadovų darbo apibūdinimo ir analizės tyrinėjimams.
L. Gulick taip pat nurodo pagrindinius organizacijų struktūrų sudarymo principus. Jo nuomone, šie principai yra trys, o juos integruojant, vienaip ar kitaip jungiant, galima sudaryti įvairias specializavimo modifikacijas.
• Pirmasis principas – padalinių specializavimas ir jų tarpusavio ryšių nustatymas, vadovaujantis įmonės tikslais. Tikslus ir uždavinius grupuojant į giminingas grupes, galima nustatyti padalinius ir jų atliekamų funkcijų turinį.
• Antrasis principas – specializavimas, vadovaujantis operacijų turiniu. Analogiškas ir panašias operacijas priskiriant tam pačiam padaliniui, formuojama padalinių visuma.
• Trečiasis principas – geografinis padalinių išsidėstymas. Jei atskiros dalys išdėstytos keliose vietose, padalinius tikslinga specializuoti taip, kad giminingi padaliniai būtų vienoje teritorijoje.

3.2. Lyndall F.Urwick

Lyndall F.Urwick (1891-1983) buvo entuziastingas ir produktyvus rašytojas administravimo ir vadybos srityse. Jo idėjos buvo ypač stipriai įtakotos H. Fayol. Jis buvo įsitikinęs, kad vienintelis būdas šiuolaikiniam žmogui kontroliuoti socialines organizacijas yra taikant joms principus ar universalias taisykles. Vienam iš geriausiai žinomų jo darbų – „Administravimo elementai“ išleistam 1947 m. – jis išdėstė nemažai principų, kurie, jo manymu, galėtų būti pritaikyti organizacijose ir leistų joms efektyviai pasiekti tikslus. L. F. Urwick principus vystė savo paties dažnai pasitaikančių elementų ir procesų, kuriuos jis apibrėžė organizacijų operacijų struktūroje, interpretacijos pagrindu. Šiuo pagrindu, principai, jei jų tvirtai laikomasi, turėtų vesti į sėkmę administravime ar vadyboje.
1952 m. L. F. Urwick pateikė ir sutvirtino tokį pagrindinių dešimties principų sąrašą:
1. Tikslo principas – bendras tikslas yra kiekvienos organizacijos prasmė.
2. Specializacijos principas – viena grupė, viena funkcija!
3. Koordinacijos principas – užtikrinti koordinacijai visų pirma reikalingas organizavimo procesas.
4. Valdžios principas – kiekviena grupė turi turėti vyriausią vadovą su aiškiai apibrėžtais valdžios įgaliojimais kitiems grupės nariams.
5. Atsakomybės principas – viršininkas yra visiškai atsakingas už savo pavaldinių veiksmus.
6. Apirėžtumo principas – kiekvienas darbas, su savais reikalavimais ir atsakomybe turi būti aiškiai apibrėžtas.
7. Atitikimo principas – valdžia turi būti lygi su atsakomybe.
8. Kontrolės apimtis – niekas neturėtų būti atsakingas už daugiau nei 5-6 tiesioginius pavaldinius, kurių darbas yra sujungtas.
9. Pusiausvyros principas – kiekvienas organizacijos vienetas turi būti laikomas pusiausvyroje su kitais.
10. Tęstinumo principas – struktūra turėtų užtikrinti veiksmų tęstinumą (3, 24p.).
Kaip trumpą klasikinės administracinio valdymo teorijos išdėstymą, L. F. Urwick sąrašą būtų sunku patobulinti, koncentruojantis daugiausia ties struktūros klausimais. Palyginus su H. Fayol vadybos principais, L. F. Urwick sąrašas mažiau susijęs su tokiais klausimais kaip, pavyzdžiui, atlyginimas ir moralė.
Apskritai L. F. Urwick idėjos buvo populiarios tarp verslo organizacijų abiejose Atlanto pusėse dėl jų protingo patrauklumo organizacijų vadovams. Šiaip ar taip pastaraisiais dešimtmečiais L. F. Urwick tikslo ir struktūros pabrėžimas nebegali suteikti problemų, kylančių dėl visuomenės požiūrio ir staigiai kintančių technologijų, sprendimo būdų. Dabar jo idėjos yra kiek anachroniškos. Jos nurodo dalį, bet tik dalį to, kas yra reikalinga organizacijos klestėjimui. Vis dėlto jo įtaka šiuolaikiniam verslui yra milžiniška.

Išvados

Nors klasikinė vadybos mokykla ir nedavė visuotinai bendro požiūrio į vadybą, galima rasti daug panašumų tarp idėjų, išreikštų F. Taylor, F. Ir L. Gilbreth, H. Gantt, M. Weber, L. Urwick ir L.Gulick. Klasikinė vadybos mokykla labai plačiu mastu nurodė esmę: aprašė, kaip žmonės turėtų valdyti organizacijas. Vadovai laikėsi racionaliausio požiūrio ir nustatė principus, kaip kurti ir valdyti organizacijas. Organizacijų sistemos buvo plėtojamos ir vystomos, kas įtakojo smarkų organizacijų produktyvumo padidėjimą. Klasikinė vadybos mokykla pagrindė ir davė pagrindą visoms kitoms būsimoms vadybos teorijoms.
Kitas šių ankstyviausių vadybos pionierių įnašas yra tas, kad jų pastangos sukurti idealią organizaciją paskatino papildomus vadybos ir organizacinių sistemų tyrinėjimus. Nors įvairūs klasikinės vadybos mokyklos atstovai sutiko su dauguma svarstomų problemų – tokių, kaip darbo pasidalijimo svarba, hierarchija, standartinių darbo procedūrų vystymas ir valdžios centralizacija, taip pat buvo ir keletas nesutarimo sričių.
Reikia pripažinti, kad klasikinė mokykla ir jos visi šalininkai į žmogų žiūrėjo kaip į administracinio mechanizmo varžtelį, kuris tuo efektyvesnis, kuo mažiau jame sielos. Šios pakraipos teoretikai mano, kad svarbiausi žmogaus elgesio motyvai yra grynai ekonominiai. Be to, žmogus čia traktuojamas ne kaip gamybos subjektas, o kaip vienas iš gamybos veiksnių, į kurio socialines psichologines sąlygas galime nekreipti dėmesio.
Klasikinės vadybos teorijos mokykla sulaukė ir nemažai kritikos. Buvo daug teigiančių, kad jos organizacinių narių aprašymas, kaip racionalių ir ekonomiškai motyvuotų, yra neužbaigtas. Šie kritikai tvirtino, kad, kai vadovai ignoruoja socialinius darbuotojų poreikius, organizacijos nesuteikia pakankamos motyvacijos. Jei vadovai traktuoja organizacijas kaip mašinas, o ne kaip socialines sistemas, tai jie darbuotojus laiko ištekliais, kuriais galima manipuliuoti. Rezultatas – susidūrimas tarp darbo ir vadovavimo, kai vadovai valdo ir kontroliuoja darbuotojus, darbo metodus ir organizacinių tikslų siekimą.
Kita klasicistų kritika sukasi apie jų pastangas apibrėžti universalius valdymo principus. Nors nemažai klasikinio valdymo principų gali būti tinkami organizacijoms, valdomoms paprastoje, ramioje atmosferoje, jie ne taip gerai tinka verslui vadovaujamam šiuolaikinėje nepastovioje ir nevienalytėje aplinkoje.

Literatūros sąrašas

1. Razauskas R. Vadybos mokslo pradininkai ir jų palikimas. Vilnius, 1996.
2. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos: monografija. Kaunas, 2002.
3. Stoškus S. Bendrieji vadybos aspektai: mokomoji knyga. Šiauliai, 2002.
4. Stoškus S. Vadybos pradmenys: mokomoji knyga. Kaunas, 2001.
5. Pramonės įmonių vadyba/ Algimantas Sakalas, Povilas Vanagas, Bronius Martinkus ir kt. Kaunas, 2000.
6. Vadyba: pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys: paskaitų konspektas. Kaunas, 1994.
7. http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/Management-Evolution.html
8. Daft R. L. Organization theory and design. Mason, 2004.
9. Stoner J. A. Vadyba/ J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert. Kaunas, 2000.
10. http://gilbrethnetwork.tripod.com/front.html
11. http://www.sdsc.edu/ScienceWomen/gilbreth.html
12. Sheldrake J. Management Theory from Taylorism to Japanization.
13. Cole G. A. Management: theory and practice. London

Leave a Comment