Kaip paskirstyti užduotis vadovaujant

1833 0

TURINYS

ĮVADAS 2

1.VALDYMO STRUKTŪRA 3

2. VADOVAVIMO STILIAI 3

3. PAGRINDINĖS VADOVO FUNKCIJOS 5

4. RACIONALUS VADOVO LAIKO TAUPYMAS 7

5. KADA IR KAIP PAVESTI UŽDUOTIS KITIEMS 7

5.1 Ką reiškia užduotis pavesti kitiems 8

5.2 Kiekvienas vadovas turėtų daugiau darbų pavesti kitiems 8

5.3 Kaip darbai pavedami kitiems 9

5.4 Sėkmingo užduoties pavedimo elementai 11

6. POŽIŪRIAI Į DELEGAVIMĄ 12

6.1 Delegavimas “už” 13

6.2 Delegavimas “prieš” 13

7. KONTROLĖ 14

7.1 Kaip įpareigoti ir neprasti kontrolės 15

IŠVADOS 16

NAUDOTA LITERATŪRA 17ĮVADAS

Rinka sustabarėjusių nepripažįsta. Norinčios išgyventi įmonės turi formuoti naujoviškus vartotojų poreikius, verčiančius įmones keistis ir tobulėti. Tad vadovams vis dažniau tenka burti laikinas komandas iš skirtingų žmonių, įvairių įmonių padalinių. Dėl to vadovai į galvas prisikrauna įvairios informacijos, o jų pečius slegia kaskart didėjanti atsakomybė. Jiie laipsniškai tampa plataus profilio specialistais, ne paprastais pavaldinių darbo “kontrolieriais”, bet tarsi valdymo ideologais.

Logiška, kad vadovai, nenorėdami tapti visų galų meistrais, turėtų ugdyti ir “pameistrius”: besiplečiančioje įmonėje vis daugiau ir vis atsakingesnių darbų deleguoti pavaldiniams, kurie turėtų augti kartu su vadovais.

Įvairios vadovų ugdymo teorijos sudaro sąlygas dar efektyviau deleguoti įgaliojimus, taupo darbo laiką ir gerina mikroklimatą. Galiausiai leidžia darbuotojams pajusti pasitenkinimą jiems patikėtu ir atsakingai atliktu darbu. Deja, ne taip lengva deleguoti, kaip atrodo iš pirmo žvilgsnio. Juk vaadovauja žmonėms, o jie neretai klysta. Todėl vis dažniau atsigręžiama į praeitį, ieškant primirštų elgesio normų bei verslo etikos kanonų, kurių užuomazgos – dar Senajame Testamente.

Paskutiniu metu apie delegavimą daug kalbama. Vadybos bei vadovavimo psichologijos specialistai, delegavimą apibrėžia, kaip procesą, kai vadovas pe

erduoda pavaldiniams teisę ir atsakomybę priimti sprendimus, tiesiogiai susijusius su darbu. Mokėjimas efektyviai deleguoti įvardijamas kaip vienas esminių vadovavimo įgūdžių. O nenorėjimas ar nemokėjimas įsiklausyti į pavaldinį ir jį išgirsti, įpareigoti ir patikrinti, ar įpareigojimas suvoktas, o paskui nelaukiant “tvano”, pasidomėti, kaip tą įpareigojimą sekasi vykdyti rodo tik vadovo sustabarėjimą ir baimę prarasti savo pozicijas.

Taigi, savo darbe apžvelgiau delegavimo procesą ir jo naudą, tiek vadovui, tiek pavaldiniui, tiek visai organizacijai.1.VALDYMO STRUKTŪRA

Kiekvienoje įmonėje yra valdymo struktūra. Struktūra statiniu požiūriu – tai socialinis ekonominės institucijos (pvz. įmonės) žmonių išdėstymas suprantamas atsietai nuo jų funkcijų, arba hierarchija. Savo ruožtu, hierarchija – tai daugiakopė organizacinė struktūra, kurios grandys einant iš viršaus į apačią sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas.

Organizacijos struktūra – tai priemonių visuma darbui suskirstyti į skirtingas užduotis irr koordinuoti šių užduočių vykdymą (H.Minzbergo apibrėžimas). Kiekvienoje organizacijoje yra vadovų, kurie darbus suskirsto į užduotis ir juos koordinuoja ir pavaldinių, kurie vykdo, daugiau ar mažiau vadovų jiems patikėtų užduočių. Organizacijoje gali būti dvejopas pavaldumas:

Ä tiesioginis (linijinis);

Ä netiesioginis (funkcinis).

Kiekvienas padalinio darbuotojas turi savo tiesioginį vadovą, kitaip tariant, tarp vadovo yra tiesioginis (linijinis) ryšys, pavyzdžiui, vyr. buhalterė yra buhalterijos darbuotojų tiesioginis vadovas. Netiesioginio (funkcinio) pavaldumo esmė yra darbuotojų bendradarbiavimo ir konsultavimo santykiai, pavyzdžiui, vyr. buhalteris gali patarti, bet negali įsakyti cecho viršininkui, nes tarp jų
ų yra ne tiesioginis, o funkcinis pavaldumas. Taigi, tas pats asmuo skirtingų padalinių darbuotojams gali būti ir tiesioginis, ir funkcinis vadovas.

Laipsniškumo (skaliariškumo) principas.

Valdžia organizacijoje eina iš viršaus į apačią. Pagrindinės sąlygos neleidžiančios nukrypti nuo principo: pavaldinių ir vadovų tarpusavio supratimas, pasitikėjimas pavaldiniais, kompetencija visuose valdymo lygiuose. Jei organizacijoje laiptelių yra per daug, reikia reorganizuoti stuktūrą.

Komandų vieningumo principas.

Pavaldinys turi turėti vieną ir tik vieną vadovą. Nėra žmogaus galinčio tarnauti dviem šeimininkams.2. VADOVAVIMO STILIAI

Valdžia organizacine prasme – tai galia paveikti žmonių veiklą, elgesį norima linkme. Valdžios santykis visuomet esti bent tarp dviejų žmonių, vienas iš jų įsako, o kitas privalo paklusti ir vykdyti paliepimus.

Valdymas susideda iš: paliepimų, stimulų, argumentų.

Visų pirma, kad pavaldiniai pradėtų veikti, vadovas turi duoti paliepimą. Organizacijų teoretikai linkę išskirti užduotis: 1) kai nurodomas tik galutinis veiklos tikslas; 2) instrukcijas, kai nurodomas ir tikslo pasiekimo būdas.

Kartais manoma, kad pakanka pavaldiniui pateikti tik instrukciją, o tikslų nurodyti nebūtina. Iš esmės klaidinga nuomonė, nes net ir tiksliausios instrukcijos negali numatyti visų galimų atvejų. Užduotys turėtų būti ne per daug bendros ir ne per detalios. Vadovai dažnai duodami užduotis būna nekonkretūs, jie pamiršta, kad pavaldiniai gali nežinoti daugelio reikalingų detalių. Užduočių detalumas priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir įstaigos dydžio (kuo įstaiga didesnė, tuo užduotys turi būti detalesnės).

Kitas bū
ūtinas valdymo stiliaus elementas yra stimulas – paskata veikti, postūmis. Stimulai gali būti prievartiniai, kai pavaldinys, neįvykdęs paliepimo, turės nuostolių, ir pažadiniai, kai įvykdžius paliepimą nauda bus didesnė ir viršys įdėtas pastangas.

Trečias valdymo stiliaus elementas – argumentas – įtikinėjimas. Argumentai būna racionalūs ir emocionalūs. Pirmieji nukreipti į protą, o antrieji – į jausmus. Emocinių argumentų taikymas priklauso tik nuo vadovo įgimto talento. Jie taikomi plačiai ir efektyviai, jei, žinoma, nėra grindžiami melu.

1 lentelė. Valdymo stiliai pagal nurodymų pobūdį.

Direktyvinis (instrukcijų) stilius Integruotas stilius

Vadovo autokratija Pavaldinio laisvė

1 2 3 4 5 6 7

Pats nusprendžia ir praneša pavaldiniams “įperša”, “parduoda” pavaldiniams Pateikia idėjas ir klausia kiekvieno darbuotojo nuomonės, o paskui nusprendžia pats Pateikia sprendimą, bet sako, kad jei reikės, jį pakeis Pateikia problemą, surenka pasiūlymus ir pats nusprendžia Nustato darbuotojams veikimo ribas ir leidžia jiems veikti tose ribose Duoda užduotį, o kaip ją atlikti, palieka nuspręsti patiems darbuoto-jams

1 lentelėje pavaizduotas B.Tannebaumo ir V.Šmidto valdymo stilius suskirstytas į septynias grupes. Autokratinio valdymo šalininkas, kiek galima mažiau užduočių deleguos, jis pats sprendžia ir praneša pavaldiniams ką daryti – duoda direkcijas. Integruoto stiliaus valdymo atstovas deleguos užduotį suteikdamas pavaldiniui įgaliojimus priimti sprendimus, atitinkančius jo kompetenciją.

Dažniausiai vadovavimo stilius nusakomas K.Levino sąvokomis: autokratinis, demokratinis ir liberalus stilius. Iš 2 lentelės matome skiriamuosius šių vadovavimo stilių bruožus. Kaip skirtingai tapačiose situacijose elgiasi skirtingi vadovai.

2 lentelė. Vadovavimo stilių pobūdis.

Stiliaus pobūdis Vadovavimo stilius

Autokratinis Demokratinis Liberalus

Sprendimo būdai Visas problemas sp

prendžia pats Prieš priimdamas sprendimą, tariasi su pavaldiniais Sprendimą priima kolegialiai arba jo laukia iš vadovų, jeigu pats yra vidurinės grandies vadovas

Paliepimų pateikimas pavaldiniams Įsako, komanduoja Siūlo, prašo Prašo, įkalbinėja

Atsakomybės pasidalijimas Imasi atsakomybės arba perleidžia ją pavaldiniams Atsakomybę paskirsti sulig deleguotais įgaliojimais Neprisiima atsakomybės

Požiūris į iniciatyvą Iniciatyvą dažniausiai užgniaužia Skatina, panaudoja bendrų interesų labui Iniciatyvą perleidžia pavaldiniams

Požiūris į personalo parinkimą Bijo kvalifikuotų darbuotojų, stengiasi jų atsikratyti Parenka protingus darbuotojus Darbuotojų atrankos nevykdo

Požiūris į savo žinių trukumą Viską žino – viską moka Teigiamai reaguoja į konstruktyvią kritiką, nuolat kelia savo kvalifikaciją Nuolat kelia savo kvalifikaciją ir skatina tai da.ryti savo pavaldinius

Bendravimo stilius Stengiasi išlaikyti distanciją, nenoriai bendrauja Draugiškas, mėgstantis bendrauti Bendrauja su pavaldiniais tik jų iniciatyva

Santykių su pavaldiniais pobūdis Priklauso nuo nuotaikos Elgesys stabilus, nuolatinė savikontrolė “Minkštas”, neprikabus, sukalbamas

Požiūris į discipliną Yra griežtos drausmės šalininkas Būdingas diferencijuotas požiūris į pavaldinių elgesį Reikalauja formalios drausmės

Požiūris į moralinio poveikio pavaldiniams priemones Mano, kad nuobauda yra geriausias stimuliavimo metodas Teigiamo skatinimo priemones taiko nuolat Elgesi taip pat kaip ir demokratas

Delegavimo negalima tikėtis vienodai visur ir visada. Labai puiku būtų, jei pavaldiniai turėtų tik demokratinio stiliaus vadovus. Tačiau vadovavimo stilius nepriklauso tik vienpusiškai nuo vadovo, taip pat tam įtakos turi ir pavaldiniai. Priversti žmogų galima įvairiai, priklausomai, koks žmogus – jo temperamentas, jo charakteris. Į tai, deleguojant, visada reikėtų atsižvelgti.3. PAGRINDINĖS VADOVO FUNKCIJOS

H.Minzbergas, apibūdindamas vadovo darbo turinį, nurodė vieną bendrą, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantį, jų veiklos bruožą – vadovų vaidmenis. Vadovo vaidmuo – tai visuma taisyklių, kurių privalu laikytis einant tam tikras pareigas. H.Mizbergas išskyrė dešimt vadovo vaidmenų ir juos suskirstė į tris grupes:

Ä tarpasmeninių santykių palaikymo vaidmenys (pagrindinis vaidmuo – valdžios simbolis, lyderis, tarpininkas);

Ä informacijos vaidmenys (informacijos priėmėjas, informacijos skleidėjas, atstovas);

Ä vaidmenys susiję su sprendimų priėmimu (antrepreneris, trikdžių šalintojas, išteklių skirstytojas, derybų vedėjas).

Visi šie vaidmenys glaudžiai tarpusavyje susiję. Tarpasmeninių santykių palaikymo vaidmenis lemia vadovo statusas. Bendraudami su žmonėmis vadovai kaupia informaciją ir ją apdoroję perduoda savo organizacijos nariams ir kitiems. Turėdami reikalingą informaciją, vadovai priima sprendimus, kurie reikalingi organizacijos veiklai.

Vadovo, kaip ir kiekvieno pavaldinio, darbe turi vyrauti tokios pagrindinės funkcijos:

Ä įstaigos (arba) padalinio politikos formavimas;

Ä įvairių lygių (padalinių ir jų darbuotojų) interesų suderinimas;

Ä padalinio darbuotojų motyvacija ir darnaus darbo užtikrinimas;

Ä padalinio kvalifikacijos kėlimas.

Vadovas turi nustatyti, kokia tvarka šios pagrindinės funkcijos bus atliekamos ir kiek jos svarbios tam tikru laikotarpiu. Vadovas, planuodamas savo veiklą, turėtų atsižvelgti į tokius veiksnius:

1. skubumą ir svarbumą. Vadovui tenka apsispręsti, kuriuos darbus atlikti pirmiau – skubius ar svarbius. Pirmiau atliekant skubius darbus, svarbesnieji nustumiami į antrą planą ir pamažu jų prisikaupia daug. Ir neišsprendęs svarbių klausimų vadovas blaškosi ir daug ką sprendžia paskubomis. Tai veda konfuziją. Ir tada, vadovas, vietoje to, kad būtų racionalus ir palaikytų gerą darbinę kolektyvo nuotaiką, susierziną, ieško kaltų arba nusivilia. Tuo pačiu didėja nervinė įtampa ir visame kolektyve. Todėl geriau darbus atlikti reguliariai, juos paskirstyti, deleguoti, kad jų neprisikauptų.

2. problemos simptomus. Vadovas privalo nustatyti, ar darbe pasitaikančios kliūtys, kurias jis turi pašalinti yra kokios nors problemos simptomai ar atsitiktinis reiškinys. Vadovas turėtų atskleisti problemos priežastis, o ne pasekmes ir jas pašalinti.

3. manevro laisvę. Vadovui reikia organizuoti savo darbą, kad būtų parinktas tinkamas laikas tam tikriems veiksmams atlikti.

4. kompetencijos atskyrimą. Tai sutaupo pavaldinių ir vadovo laiką, nes visi gali ramiai ir kokybiškai dirbti. Jei pareigos nėra tinkamai paskirstytos ir nenustatyti įgaliojimai, tai trikdo padalinio darbą, nes bijomasi pažeisti kitų darbuotojų kompetenciją ir dubliuoti darbus, sumažėja atsakomybės jausmas, nes už tą patį darbą atsako kiti, taupomos jėgos kitų sąskaita. Jeigu pavaldiniai yra nepakankamai pasiruošę atlikti kai kuriuos darbus, tai neaiški situacija jiems yra patogi.

5. aplinkos vertinimas. Vadovui dalį laiko reikia skirti tam, kad įvertintų, kas dedasi panašiose įstaigose ar hierarchiniu požiūriu aukštesniuose padaliniuose. Laiku įvertinęs situaciją vadovas gali numatyti savo elgesio liniją ir jos laikytis.4. RACIONALUS VADOVO LAIKO TAUPYMAS

Vadovas savo laiką turėtų naudoti racionaliai ir svarbiausiems darbams, nes vadovo darbo valanda brangesnė, nei pavaldinio. Vadovas turėtų gerai ištirti savi darbo įgūdžius ir įvertinti, kiek racionaliai naudojamas jo turimas laikas.

Laikas yra sugaištamas labai įvairiems darbams – informacijai surinkti, darbų grafikams sudaryti, užduotims paskirstyti ir įgaliojimams perduoti, pagalba ir patarimai darbuotojams, pranešimams ruošti ir patiekti vadovybei, pavaldinių tarpusavio problemoms spręsti ir kitokiems klausimams.

Vadovas daro nemažai darbų, kurie jam nepriklauso, ir priima sprendimus, kurie niekam nereikalingi. Be to, šiems darbams įdedama žymiai daugiau pastangų, negu reikia.

Išimtinumo principas.

Vadovas turi skirti save svarbiausiems uždaviniams, sudėtingiausiems, reikalaujantiems kūrybiškumo, o kitus būtinai turi deleguoti žemesniems lygiams.5. KADA IR KAIP PAVESTI UŽDUOTIS KITIEMS

M.Rašas savo knygoje ”Biblijinis požiūris į vadybą” pasakoja tokią istoriją: “Badas Voltersas jau trisdešimt septyneri metai vadovauja savo statybos kompanijai. Neseniai jo sūnus Džeris atėjo į mano kabinetą pasikalbėti. Jis pasakė: ‘Maironai, aš noriu palikti tėčio kompaniją ir dirbti kur nors kitur’. Kai paklausiau kodėl, Džeris atsakė: ‘aš mačiau, kaip mano tėtis šį verslą sukūrė iš nieko. Bet dabar atrodo, kad ne jis vadovauja verslui, o verslas jam’.

‘Kodėl tau taip atrodo’, – paklausiau, nenorėdamas pasirodyti per daug smalsus.

‘Na, – atsakė jis, – tėtis taip ir neišmoko pavesti darbų kitiems žmonėms. Kompanijai augant jis vis tiek kotroliavo kiekvieną užduotį. Aš bandžiau priversti mažinti jį darbo krūvį; norėjau jam daugiau padėti tvarkytis su visokiomis smulkmenomis, bet atrodo, jis mano, jog be jo niekas negali tinkamai dirbti. – Jis papurtė galvą: – bijau, kad verslas jį nuvarys į kapus”.

Šiandien galima daug išgirsti kaip pavaldiniai skundžiasi vadovo nesugebėjimu ar nenorėjimu pavesti užduotis kitiems.5.1 Ką reiškia užduotis pavesti kitiems

Įpareigoti arba pavesti užduotį kitam – tai vieno žmogaus ar grupės valdžios bei atsakomybės perkėlimas kitam žmogui ar grupei. Dažniausiai valdžia perkeliama iš aukštesnio organizacijos sluoksnio į žemesnį. Kitų darbuotojų įpareigojimas yra procesas, kuriuo decentralizuojama organizacijos valdžia. Valdžia bei atsakomybė paskirstoma nuo viršaus po organizaciją, ir tuo būdu daugiau žmonių įtraukiama į sprendimų procesą. Tai ir yra vadinamasis delegavimas. O dar konkrečiau, kalbant apie du individus – vadovą ir pavaldinį – tai vadovo teisės ir atsakomybės perdavimas pavaldiniui sprendimų priėmimui tiesiogiai susijusius su darbu.5.2 Kiekvienas vadovas turėtų daugiau darbų pavesti kitiems

1 paveiksle taškai iliustruoja vadovo preigas. Kvadratas vaizduoja visą jo atsakomybės lauką, o

apskritimas – jo galimybės efektyviausiai atlikti darbą. Taigi, jo atsakomybės sritis daug didesnė, nei jo galimybės padaryti darbus labai gerai.

1 pav. Vadovo atsakomybės teritorija ir jo galimybės atlikti darbus.

Vadovas atsakingas už daug dalykų, kurių vienas nepajėgia aprėpti. Tai nereiškia, kad jis nepadaro savo darbo. Dažniausiai jis galų gale atlieka visas savo pareigas. Bet, kadangi jo atsakomybės laukas labai didelis, kai kurios jo pareigos ir veiksmai atliekami per lėtai. Kai kurioms užduotims jie neskiria pakankamai dėmesio paprasčiausiai todėl, kad neturi pakankamai laiko bei energijos.

Lengva atpažinti su šia dilema susidūrusius vadovus. Jie per kavos pertraukas bei pietų valandas užbaiginėja projektą. Į darbą atvyksta pirmieji, o išeina paskutiniai. Jie užsuka į savo kabinetą savaitgaliai, kad suspėtų kažką atlikti. Beje, daugelis žmonių juos laiko “geros kompanijos siela” ir žavisi jų lojalumu bei atsidavimu darbui, o žmonos juos apibūdina tokiais žodžiais, kurie netinka spaudai. Bet iš tikrųjų, tai vadovai, dar neišmokę pavesti užduočių kitiems.5.3 Kaip darbai pavedami kitiems

Delegavimas yra procesas. Jis apima šešis etapus”

Pirmas etapas. Pripažinkite, kad jūsų galimybės turi ribas. Dauguma vadovų tol neperduoda kitiems įgaliojimų priimti sprendimus, kol nesupranta, kad nebegali visko aprėpti. Priversti vadovus pripažinti, kad užduotis reikia pavesti kitiems žmonėms, dažnai būna sunkiau, negu atrodo. Daugelis vadovų nė už ką nenori suprasti, jog jiems reikia kitų darbuotojų pagalbos.

Tokie vadovai leidžia entuziazmui įvaryti save į veiklumo spąstus. Pareigos yra toli pralenkusios galimybes tinkamai atlikti darbą. Jis ir toliau prisiima vis daugiau darbo, jei kas pataria, jog būtų geriau kitiems pavesti, o ne pačiam imtis naujo projekto, jis juokiasi, ginčijasi, kad galės su tuo susitvarkyti. Kai kurie teisinasi, kad yra “darboholikai”. Bet tiesa yra tokia, kad jis nesugebėjo pastebėti savo galimybių ribos ir todėl nemato reikmės įpareigoti kitus savo vietoje.

Vadovai neturėtų laukti, kol pasieks savo galimybių ribą ir tik tada ieškotis pagalbininkų. Užduočių pavedimas darbuotojams suteikia proga plėtoti savo sugebėjimus vadovauti, geriau išmokti spręsti problemas ir kūrybingumą. Jam lieka daugiau laiko susikaupti ties svarbiais dalykais. Todėl vadovas nuolat turi deleguoti dalį užduočių kitiems, – nesvarbu, ar jau per daug dirba, ar dar ne.

Antras etapas. Apibrėžikite įpareigojimo tikslą. Kitų žmonių įpareigojimas turi daugelį tikslų. Jis gali vadovui suteikti daugiau laiko kitai veiklai. Gali būti skirtas ir vadovams apmokyti, ir pavaldiniui parodyti, jog jis yra vertinamas, ar patobulinti jo techninius sugebėjimus. Todėl vadovas pirmiausia turi apibrėžti, kodėl šį darbą paveda kitam, nes tai turės įtakos ir tam kokią užduotį parinks, ir žmogui, kuriam ji bus pavesta.

Pavyzdžiui, jeigu vadovas nori įpareigoti žmogų, kad galėtų jį išmokyti vadovauti, jis panaudos tokį projektą, kurį įgyvendinant reikia spręsti problemas, priimti sprendimus bei planuoti, o ne numatys kasdienines darbuotojui žinomas užduotis.

Niekada nereikia pavesti užduoties tik tam, kad darbuotojus laikytumėt užsiėmusius. Nieko nepasieksite, darbuotojams duodami tik užsiėmimą. Jie supras, kad vadovui daugiau rūpi ne produktyvumas, o pati veikla. Be to, į tokias užduotis darbuotojai žiūri, kaip į bausmę, ir tai smukdo jų nuotaiką. Tai parodo, kad vadovas nėra geras, nes nesugeba teisingai planuoti ir organizuoti. Užduočių davimas vien tam, kad darbuotojai būtų užsiėmę, yra tik vadovo pastangos gerai pasirodyti aukštesnio lygio vadovo akyse.

Trečias etapas. Pasirinkite užduotį – projektus ar veiksmus, kuriuos norite pavesti kitiems. Vadovas turi numatyti tinkamus projektus ar veiksmus, kurie bus pavedami kitiems. Kokias užduotis parinkti didžia dalimi priklausys nuo tikslo. Nereikėtų skirti pirmos pasitaikiusios užduoties, kuri atėjo į galvą; vadovas turėtų užsitikrinti, kad ji geriausiai tiks siekiant tikslo.

Ketvirtas etapas. Parinkite žmogų ar žmones, kuriems šią užduotį skirsite. Rinkdamasis vadovas turėtų atsakyti į šiuos klausimus”

Ä Kurio darbuotojo patirtis ir žinios geriausiai tinka šiam darbui?

Ä Ar yra darbuotojas, labiau už kitus suinteresuotas šia veikla?

Ä Ar žmogus turės pakankamai laiko įvykdyti šią užduotį šalia savo įprastinių pareigų?

Ä Kada darbuotojai galės ją pradėti vykdyti?

Ä Ar parinktiems darbuotojams reikės ypatingos pagalbos ar apmokymo?

Tinkamų žmonių parinkimas tam tikrai užduočiai yra raktas į sėkmingą užduoties įvykdymą, tik per mažai vadovų kreipia dėmesį į šį dalyką. Jetras sakė Mozei: “Turėtum paieškoti visoje tautoje pajėgių vyrų – vyrų bijančių Dievo, patikimų ir sąžiningų”. (Senasis Testamentas, Išėjimo 18:21). Tai rodo, kaip svarbu parinkti tinkamą užduočiai žmogų. Nesugebėjimas įvykdyti šio reikalavimo gali reikšti viso projekto nesėkmę.

Penktas etapas. Susitikite su projektui parinktais žmonėmis ir paaiškinkite visas instrukcijas, reikalavimus bei kitus svarbius su užduotimi susijusius dalykus. Gera komunikacija yra svarbi įpareigojimo dalis. Kaip ir bet kuriam svarbiam dar.bui, delegavimo pokalbiui reikia skirti pakankamai laiko, kad būtų galima išsamiai aptarti ir rasti bendrą sutarimą. Vadovas turi įtikinti pavaldinį, jog jis turi atlikti numatytą užduotį ir ši užduotis yra svarbi ir jam, ir visai oragnizacijai. Tam tikra prasme, vadovas “parduoda” darbą. Gali kilti klausimas, o kam viso to reikia, kam skirti tiek daug pastangų įtikinimui, kai gali tiesiog įsakyti? Atsakymas paprasts: dėl rezultatų kokybės.

Pavesdami projektą įsitikinkite, kad pavaldinys supranta šiuos dalykus:

Ä Kada prasideda užduoties vykdymas;

Ä Visas instrukcijas, kaip projektas turi būti įvykdytas;

Ä Kokią sprendimo teisę jis turės atlikdamas užduotį;

Ä Kokie resursai (ištekliai) gali jam padėti (finansai, žmonės, įranga, atsargos);

Ä Bet kokias su užduoties vykdymu susijusias ypatingas procedūras;

Ä Kam jis atsakingas ir kur gali kreiptis pagalbos;

Ä Kada projektas turi būti įvykdytas, tai turėtų būti konkreti diena;

Ä Projekto tikslą, jo svarbą ir vietą projektų bei užduočių visumoje;

Ä Kaip bus vertinamas jo darbas.

Jei darbuotojas klaidingai supras kurį nors vieną iš šių punktų, g

. . .

2 pav. taip, paskirstant darbus, atrodo įgaliojimų ribos.

Įgaliojimų ribos padeda, kai pavaldinys stengiasi nusimesti atsakomybę, klausinėdami, ką daryti vienu ar kitu atveju. Tada telieka pavaldiniui priminti, kad tai jo teisė, tai jo ribos (2 pav.).

Valdymo apimties principas.

Kitaip dar vadinamas valdymo apimties kontrolės principu. Remiasi tuo, kad žmogus gali fokusuoti dėmesį ribotam dirgiklių skaičiui. Valdymo teorijoje tai būtų pavaldinių skaičius, kuriam galima efektyviai vadovauti. Manoma, kad žmonių galimybės neleidžia kontroliuoti daugiau kaip 5-6 pavaldinių. Be abejo tai priklauso nuo valdymo lygio.IŠVADOS

1 Paliepimus gali duoti tik tiesioginis viršininkas.

2 Skirtingų vadovavimo stilių vadovai skirtingai duoda nurodymus. Geriausia, kai žmogui rodomas pasitikėjimas – tai būtų demokratinis. Nes tuomet didėja žmogaus kompetencija, kūrybingumas, jaučiasi esąs vertinamas, patenkinamas aukščiausias jo poreikių lygmuo – saviraiška.

3 Vadovas turi savo vaidmenis ir funkcijas ir jis turi nustatyti, kokia tvarka pagrindinės funkcijos bus atliekamos, reiktų atsižvelgti į tai, kurie darbai skubūs, ir, kurie svarbūs; nustatyti problemos simptomus ir juos pašalinti; atskirti kompetenciją.

4 Vadovas savo laiką turėtų naudoti racionaliai ir svarbiems darbams, nes vadovo darbo valanda brangesnė nei pavaldinio.

5 Kiekvieno vadovo atsakomybės sritis didesnė nei jo galimybės padaryti darbus labai gerai. Todėl dalį darbų jis turi deleguoti, perleisti pavaldiniams, o kad tai padaryti, jis turi sau pripažinti, kad nebegali visko aprėpti, ir jam reikia darbuotojų pagalbos.

6 Delegavimas yra procesas. Todėl yra pereinama keletas etapų. Pirma vadovas turi suprasti, kad jo galimybės yra ribotos, o tada apibrėžus įpareigojimo tikslą, parinkti tinkamą užduotį tinkamiems žmonėms. Labai svarbus pokalbis su pavaldiniu, kuriam deleguojamas darbas. Pavaldinys turi būti įtikintas, kad užduotis svarbi ir jam, ir visai organizacijai ir palaikyti su ryšį.

7 Delegavimas palengvina vadovo darbą ir kartu pakelia individualų ir kolektyvo produktyvumą.

8 Daugelis vadovų bijo duoti užduotis kitiems, nes jaučia, kad gali nesukontroliuoti rezultatų. Šita baimė gali būti pašalinama, atiduodant pavaldiniui įgaliojimus su nustatytomis ribomis, iki kiek jie savarankiški spręsti ir priimti sprendimus, o nuo kur jų kompetencija baigiasi.NAUDOTA LITERATŪRA

1. E.Bagdonas, L.Rapalienė. Administravimo principai. Vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 1996.

2. M.Rašas. Biblijinis Požiūris į vadybą. – Šiauliai: Jona, 1997.

3. A.Sakalas. Personalo vadyba. – Vilnius: Margi raštai, 1998.

4. Vadovo pasaulis. Nr.2 //D.Bulanova. Nori padaryti gerai – daryk pats? psl.5-9.

Join the Conversation

×
×