Įstaigos valdymas ir jos struktūra

Turinys 2
Įvadas 3
Teorinė dalis 4
Praktinė dalis 13
UAB „Ober-Haus“ valdymas ir struktūra 13
Įmonės aprašymas 13
UAB “Ober-Haus” valdymas ir valdymo struktūra 1
Išvados 19
Naudota literatūra 20Įvadas
Organizacija – tai socialinis vienetas arba grupė susijusių žmonių, turinčių tam tikrus savitus tikslus, arba žmonių kolektyvas, susidaręs ar sudarytas tam tikrai veiklai ar darbui, dažnai turintis savą turtą ir valdymo organus. Taigi įstaiga yra vienas iš formalios organizacijos tipų. Kiekviena įstaiga ar įmonė turi savo struktūrą bei valdymą. O valdymas jau nuo seno buvo gyvenimo kokybės ir gerovės pamatas. Taigi kiekvienai visuomenei bei organizacijai reikalingas kokybiškas valdymas. Daauguma žmonių planuoja savo veiklą dienai, mėnesiui, metams ir organizuoja išteklius, reikalingus planui įgyvendinti. Vėliau juos lygina su tikslais bei uždaviniais, kurių ketino siekti. Ne mažiau svarbus yra ir įstaigos valdymo struktūros klausimas. Juk kiekviena konkreti įstaiga turi savitą struktūrą, nuo kurios taip pat priklauso pelno siekimas bei planų įgyvendinimas. Tai neatsiejama bet kurios organizacijos dalis be kurios ji paprasčiausiai negalėtų veiksmingai ir pelningai funkcionuoti bei teikti visuomenei reikalingas prekes ir paslaugas. Manau, kiekvienas sutiksime, kad įstaigos valdymas ir struktūra – tai bene svarbiausia vaidmenį vaidinantys komponentai kiekvienos realios, naujos ar senos, organizacijos gyvenime.
Mano namų darbo pagrindinis tikslas – išanalizuoti įstaigos valdymą ir struktūrą įvairiuose literatūros šaltiniuose, o taip pat mano pasirinktoje konkrečioje įmonėje, bei palyginti surinktą informaciją (patikrinti ar teorija atitinka pr

raktiką).
Mano užsibrėžti uždaviniai šiam namų darbui:
 Apibrėžti valdymo bei valdymo struktūros sąvokas;
 Pateikti literatūros šaltiniuose rastą informaciją apie įstaigos valdymą bei struktūrą;
 Pateikti valdymo ir struktūros panašumus bei skirtumus rastus įvairiuose literatūros šaltiniuose;
 Pasirinkti ir trumpai aprašyti konkrečią įmonę;
 Apibūdinti vykdomą valdymą bei esamą struktūrą mano pasirinktoje konkrečioje įmonėje;
 Pateikti išvadas apie teorijos ir praktikos atitikimą arba neatitikimą mano nagrinėjama tema bei pateikti pasiūlymus;Teorinė dalis
Valdymas pačia bendrausia prasme suprantamas kaip žmonių veiklos sritis, visuma atliekamų darbų, kuriais yra užtikrinamas žmonių, kolektyviai (bendrai) kuriančių vertybes, darnus ir efektyvus darbas. Valdymas, įvairios jo funkcijos susiformavo darbo pasidalijimo procese, t. y. Valdymas iš pradžių atsiskyrė nuo tiesioginių gamybos (technologinių) operacijų, o vėliau atsirado specializuoto valdymo poreikis. Tai jau reiškė, jog įvyko pačios valdymo veiklos darbo pasidalijimas. Tokią nuomonę apie vaaldymą pateikia J. Žvinklys ir E. Vabalas. [4, 97 psl]. Tuo tarpu L. Juozaitienė ir J. Staponkienė mano, kad „ valdymą reikia vertinti kaip ciklą susidedantį iš konkrečių vadybinio darbo sričių, vadinamų valdymo funkcijomis. Valdymo funkcija – tai konkreti vadybinės veiklos sritis.
Valdymas – tai gamybos ir paslaugų eigos reguliavimo sistema. Pirmiausia dėmesys sutelkiamas į išteklių perdirbimą, į produktus ar paslaugų teikimą. Antra, gamybos ar paslaugų procesas kartojasi, taigi ir planuojama nuolat, ciklais, reikia sekti, kaip planas vykdomas ir jį tobulinti. Nepaisant to, kad prekių ir paslaugų te
eikimas yra gana skirtingi dalykai, jiems abiem būdingos tos pačios taisyklės:
– Įmonės veikla turi būti orientuota visų pirma į vartotojus, jų poreikių tenkinimą ar aptarnavimo tobulinimą;
– Nuolatinis gamybos ir paslaugų tobulinimas – pagrindinis įmonės sėkmės rodiklis;
– Praktikoje patikrinti valdymo principai reikalingi gamybos ar paslaugų operacijoms valdyti;
– Reikia numatyti būdus, kaip gamybos vadovai galėtų prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkybių ( naujų technologijų, paslaugų teikimo ar naujų produktų gamybos).
E. Bagdonas ir L. Rapalienė pateikia tokius valdymo principus: pažinti savo vartotojus ir konkurentus; gamybos proceso padalijimas į operacijas ir jų sujungimas į srovines linijas; pasiruošimo ir paleidimo laikas; prekes gaminti ir vartotojui pristatyti patogiais kiekiais; mažinti tiekėjų skaičių, turėti kelis patikimus tiekėjus; mažinti produktui pagaminti reikalingą komponentų skaičių; visuotinės kokybės principas; sukurti gamybines ląsteles ir srovines linijas; sutvarkyti darbo vietą; darbuotojų meistriškumas ir „plati“ kvalifikacija; fiksuoti gaminamos produkcijos kiekį ir kokybę; problemas turi spręsti patys vykdytojai; išlaikyti ir tobulinti dabartinę įrangą bei personalą; įsigyti paprastus, pigius ir paslankius įrengimus; automatizuoti tuos gamybinius procesus, kurie yra pakankamai pastovūs; patartina turėti keletą įrengimų, gamybinių ląstelių, srovinių linijų kiekvienam produktui, paslaugai ar klientui; stengtis nuolat tobulėti. [7, 68-73 psl]
Plačiau pakalbėsiu apie valdymo funkcijas, nes mano nuomone, būtent jos ir sudaro įstaigos valdymo esmę. Valdymo funkcijos turi specifinį charakterį, turinį ir gali būti atliekamos savarankiškai, kaip tarpusavyje ne
esusijusios, taip ir neatsiejamos viena nuo kitos. Kitaip tariant, valdymo sistemoje visos valdymo funkcijos sudaro vieningą procesą. Taigi nagrinėtoje literatūroje radau paminėtas tokias valdymo funkcijas:
 Vadovavimas;
 Planavimas;
 Organizavimas;
 Kontrolė. [3, 38 psl; 5,66 psl.]
Štai tokį klasifikavimą aš radau B. Martinkaus knygoje „Įmonės ekonomika“ bei K. Lukaševičiaus „Verslo vadyba“. Tuo tarpu L. Juozaitienė „Verslo ir vadybos įvade“ išskiria šiek tiek skirtingas funkcijas :
 Planavimas;
 Organizavimas;
 Motyvavimas;
 Koordinavimas;
 Kontrolė. [2, 100 psl.]
Trys iš minėtų funkcijų yra tapačios, o kaip dar viena papildoma funkcija yra pridėtas motyvavimas, taip pat vietoj vadovavimo funkcijos pateikiant koordinavimo. Dabar trumpai pakalbėsiu apie kiekvieną iš minėtų funkcijų.
Vadovavimas – tai, taikant įvairius valdymo metodus, žmonių grupės sutelkimas ir nuteikimas vykdyti tam tikrus veiksmus, tų veiksmų koordinavimas, siekiant užsibrėžtų tikslų. Vadovavimo funkcija atliekama visose įmonėse.
Planavimas – tai sumanymų ir įvairių veiksmų perspektyvinis numatymas, jų išdėstymas per ilgesnį ar trumpesnį laikotarpį. Ki.ekvienas žmogus planuoja, galvodamas apie ateitį, kaip įgyvendins savo svajones, numato savo būsimus veiksmus tam tikrą momentą, dieną, savaitę ar per ilgesnį laikotarpį.Vieni planai gali būti abstraktūs, kiti – aiškesni, konkretizuoti ir detalizuoti (kartais vadinami programomis, veiklos kryptimis).
Organizavimas – tai ta tikras veiklos reglamentavimas, atskirų veiksmų (operacijų) atlikimo būdų ir tvarkos nustatymas ei įgyvendinimas. Efektyvus organizavimas remiasi moksliškai pagrįstais gamybos ir darbo organizavimo metodais.
Kontrolė – reikalinga, kad sužinotume, kaip vykdomos įvairios techninės ir ekonominės užduotys, kokių es
sama kliūčių ar sunkumų. Šią funkciją būtina vykdyti per visą veiklos organizavimo procesą, kad galėtume gauti informacijos apie užduočių vykdymą ar net pasirengimą vykdyti tas užduotis kuo anksčiau ir galėtume laiku imtis reikiamų priemonių. Kontrolės tikslas – užtikrinti, kad vartotojui reikiamu laiku būtų pateikiama kokybiška prekė (paslauga) ir kad įmonė tai darytų patirdama kuo mažesnes sąnaudas. Todėl įmonės vadovai turi spręsti, kokias kontrolės formas ir metodus pasirinkti priklausomai nuo išryškėjusių problemų ir esamų galimybių. [3, 38-40psl]
Koordinavimas – organizacijos funkcija, savo esme panaši į organizavimą. Kartais ji yra priskiriama organizavimo funkcijai, t.y. suprantama kaip jos dalis. Ji siekia visų valdymo procesų sklandumo; atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, siekiant organizacijos tikslų. Be koordinavimo žmonės nesuvoktų savęs kaip visos organizacijos dalies ir imtų rūpintis tik savo skyriaus interesais visos organizacijos tikslų sąskaita. Koordinavimas įgalina organizacijos struktūriniams padaliniams sužinoti tai, ką daro kiti, kuo jie gali vieni kitiems padėti ir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius.
Motyvavimas. Motyvacija – tai savęs bei kitų skatinimas tam tikrai veiklai, siekiant individualių bei organizacijos tikslų. Tradicinis požiūris į motyvaciją formuojamas tikint tuo, kad darbuotojai yra ištekliai, kuriuos reikia priversti efektyviai dirbti. O juk žmogaus elgesys visada yra motyvuotas. Kartais žmogus stropiai atlieka savo darbą, tačiau kartais jo vengia. Bet kuriuo atveju reikėtų ieškoti elgesio motyvų. Labai svarbu motyvuoti darbuotojų veiklą – tai yra suvokti jų interesus, suteikti jiems galimybę realizuoti gebėjimus darbo procese. [2, 106-108 psl.]
E. Bagdonas, E. Kazlauskienė knygoje „Biznio įvadas“ sąvoką „valdymas“ sutapatina su sąvoka „veiklumas“. Visi veiklumą sudarantys veiksniai (planavimas, organizavimas, aktyvinimas, vykdymas, kontrolė) sunkiai apčiuopiami. Galime susitikti su direktoriumi, jo pavaduotojais, cechų viršininkais, buhalteriais ir t.t., tačiau jie nedirba tiesiogiai prie staklių, nevairuoja transporto priemonių, nuo to, kaip jie sugeba tvarkyti kitų darbą priklauso įmonės sėkmė – ar visi įrengimai bus panaudoti, ar bus sukurti ir pagaminti nauji produktai, ar gera bus produkcijos kokybė, ar daug bus produkcijos pirkėjų ir paslaugų vartotojų. Šių asmenų sugebėjimus mes vadiname veiklumu (valdymu), o juos visus vienu vardu – vadovais. [6, 19-20 psl.]
Bet kuri įmonė ir jos valdymas neįmanomi be valdymo struktūros. Struktūra statiniu požiūriu – tai socialinės ekonominės institucijos (įmonės, universiteto) žmonių išdėstymas, suprantamas atsietai nuo jų funkcijų, arba hierarchija. Hierarchija – tai daugiapakopė organizacinė struktūra, kurios grandys, einant iš viršaus į apačią, sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas. Struktūra dinaminiu požiūriu – tai priemonių taikymas tam tikriems tikslams pasiekti. Organizacijos struktūra – tai priemonių visuma darbui suskirstyti į skirtingas užduotis ir koordinuoti šių užduočių vykdymą ( H. Minzbergo apibrėžimas). Organizacinę struktūrą padeda sukurti:
 Tikslų vienybė. Tai reiškia, kad tarp įmonės tikslų ir padaliniams keliamų užduočių turi būti glaudus ryšys.
 Struktūros paprastumas. Juo struktūra paprastesnė,. tuo lengviau personalas prie jos prisitaiko ir tuo aktyviau darbuotojai dalyvauja įgyvendinant organizacijos tikslus.
 Komunikavimo efektyvumas. Struktūra turi užtikrinti greitą ir tikslų informacijos perdavimą ir greitą grįžtamąjį ryšį.
 Vienasmenis pavaldumas. Struktūra turi būti tokia, kad darbuotojas gautų paliepimus tik iš vieno vadovo.
 Pavaldinių skaičiaus ribojimas. Jų skaičius turi būti toks, kad vadovas galėtų kokybiškai paruošti jiems užduotis ir kontroliuoti jų vykdymą. Juo aukštesnė valdymo pakopa, tuo mažiau turėtų būti pavaldinių.
 Valdymo pakopų skaičiaus ribojimas. Juo daugiau pakopų, tuo ilgiau informacija eina iš viršaus į apačią ir atgal, tuo labiau ji iškraipoma.
 Veiklos sričių atskyrimas. [7, 100-101 psl]
Trumpai apie veiksnius, kurie lemia įmonės valdymo struktūrą. Labiausiai lemiantis veiksnys – darbo vietos, kuriose dirba darbininkai. Darbo vietų reikalavimų visuma, tų reikalavimų nomenklatūra ir parodo, kokia turėtų būti organizacinė valdymo struktūra, ko reikėtų, kad darbininkai galėtų dirbti našiai, darniai ir be sutrikimų. [4, 109 psl]. L. Juozaitienė, J. Staponkienė išskiria daugiau veiksnių, kurie turi įtakos valdymo struktūros dinamiškumui.
1) Ekonominiai;
2) Socialiniai;
3) Struktūriniai;
4) Mokslo ir technikos naujovės.[3, 47 psl].
Pačią organizacinę valdymo struktūrą (OVS) suprantame kaip gamybinių bei valdymo elementų organizavimą ir jų priklausomybės nustatymą. Tokį apibrėžimą pateikia B. Martinkus, S. Žičkienė. OVS reiškia įmonių veiklų padalijimo, sugrupavimo bei vadovų ir darbuotojų, atskirų vadovų ir darbuotojų santykių koordinavimo būdą. Formuojant bei reorganizuojant organizacinę valdymo struktūrą rekomenduojama laikytis tokių principų: tikslų vieningumo, tikslingumo, centralizavimo ir decentralizavimo, delegavimo ir kompetencijos paskirstymo, darbo pasidalijimo (specializacijos), struktūros paprastumo, vienvaldiškumo, ribotų valdymo lygių skaičiaus, riboto pavaldinių skaičiaus ir kt. Manau, visi sutiksim, kad valdymo struktūra daro labai didelę įtaką organizacijos veiklai: ji gali skatinti veiklos plėtrą ir ją stabdyti. Todėl organizacinė valdymo struktūra turi būti tokia, kad leistų organizacijai įgyvendinti pagrindinės veiklos strategiją.
Kiekvienos įmonės strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, todėl galima didelė OVS įvairovė. B. Martinkus, S. Žičkienė savo knygoje išskiria tokias OVS rūšis:
 Patriarchalinė;
 Linijinė;
 Funkcinė;
 Linijinė – funkcinė (štabinė);
 Programinė – tikslinė;
 Matricinė. [3, 47 psl.]
Tačiau kitoje mano nagrinėtoje knygoje J. Žvinklio ir E. Vabalo „Įmonės ekonomika“ radau išskirtus tik keturis valdymo struktūros tipus:
 Paprastoji;
 Funkcinė;
 Cechinė;
 Matricinė.
Čia taip pat paminėta, kad kiekvienos įmonės savitumas reikalauja unikalios struktūros. O išvardyti keturi organizacinės struktūros variantai yra tarsi baziniai konkrečios įmonės valdymo struktūros elementai. [4, 110 psl.] Pabandysiu aptarti visas paminėtas valdymo struktūrų rūšis nes kai OVS tipai skirtingi, įvairiai duodami sprendimų įgaliojimai, nurodymai, skiriasi jų vykdymo priežiūra ir kontrolė.
Patriarchalinė – nelabai formalizuota. Įmonėje dubliuojamas šeimos modelis. Aukščiausio lygio vadovas (įmonininkas, savininkas – patriarchas) savo valia skirsto teises ir pareigas. Jis gali bet kuriuo momentu įsikišti į žemesnio lygio vadovo sprendimo sritį. Vyrauja paklusnumas ir nuoširdumas. Ši struktūra galima smulkiose firmose; firmos savininkas turi būti aukštos moralės. Trūkumai: valdomas elementas (bendradarbis) vienu metu gali gauti nurodymų iš daugelio vadovų; žemesnio lygio vadovų autoritetą gali pažeisti aukštesnio lygio vadovai.
Linijinė – paprasčiausia organizacinė struktūra, paremta tiesioginiu valdymu. Priešingai negu patriarchalinėje sistemoje, sistemos kompetencija labai tiksliai apibrėžta. Kiekvienas darbuotojas nurodymus gauna iš vieno vadovo. Sukuriama griežta valdymo sistema. Ji taikoma smulkiose įmonėse, čia kiekvienas padaliny.s atlieka tik savo funkcijas. Valdymo sistemoje nusveria hierarchinė valdymo sistema. Privalumai: paprastumas vienvaldiškumo principo laikymasis, lengvai koordinuojamas tikslo siekimas, atsakomybės paskirstymas atskiroms valdymo veiklos dalims. Trūkumai: reikia aukštos kvalifikacijos specialistų, prieštarauja darbo specializacijai, silpnas ryšys tarp atskirų veiklos sričių (padalinių). Tokia ryšių sistema dažniausiai taikoma iki cecho lygio.
Funkcinė – sudaroma, kai didėjant gamybos apimtims, vienas padalinys negali spręsti skirtingų funkcinių klausimų (pvz. planavimo, finansų, techninių), todėl funkcijos skaidomos į dalis, t.y. specializuojamasi. Tada toks padalinys valdymo elementus veikia atskirai. Šiuo atveju darbai specializuoti, funkcijos sukonkretintos, bet atsiranda daug funkcinių vadovų, kurie visiškai atsako už tai, kaip vykdomos tik tos srities funkcijos, tačiau neatsako už bendrus darbo rezultatus, todėl tokių vadovų priimti sprendimai tarpusavyje gali būti nesuderinami. Didžiausias trūkumas – nėra bendros atsakomybės, nes ji skaidoma vadovams, be to, kiekvienas darbų vykdytojas turi daug vadovų. Tokios struktūros elementai sudaro šiuo metu taikomas organizacines valdymo struktūras.
Linijinė – funkcinė (štabinė) apima linijinę organizaciją kartu su keliais įmonės skyriais, aptarnaujančiais linijinius skyrius, tiesiogiai įtraukiamus į sprendimų priėmimo procesą. Šiuo atveju funkciniai elementai, (pvz. ekonomistai, teisininkai) suburti į specialius padalinius – štabus, parengtą medžiagą perduoda vadovui, o šis, jei siūlomo sprendimai tinka, pagal tam tikrą hierarchiją perduoda valdomiems elementams. Tuomet parengtų priemonių diegimas derinamas centralizuotai. Privalumai: tikslus funkcijų pasiskirstymas, vienvaldiškumo principas, valdymo funkcijos specializuotos ir aiškios. Trūkumai: stinga operatyvumo, ilgai trunka derinimas, sprendimas bei įdiegimas. Be to, konsultantai, turėdami didelių poveikio galių ir nebūdami tiesiogiai atsakingi už priimtus sprendimus, gali vykdyti palankią politiką.
Programinė – tikslinė organizacinė valdymo struktūra tinka tam tikrai gamybinei sistemai kompleksiškai įgyvendinti, orientuojant ją į specialų tikslą. Šios struktūros pagrindinis elementas – specialus valdymo organas, kuris turi formuoti, koordinuoti ir reguliuoti visus kontrolinius ryšius.
Matricinė – organizacinė valdymo struktūra, kuri dar vadina,a „daugiakomande sistema“ – tai hibridas, kuriuo siekiama suderinti dviejų skirtingų struktūrų tipų panašumus išvengti jų trūkumų. Organizacijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai. Faktiškai darbuotojai turi du vadovus, t.y. jie dirba dviejose komandų grandinėse. Viena komandų grandinė yra funkcinė, arba divizinė, o antroji horizontalus persidengimas, darbuotojus iš įvairių padalinių įtraukiant į programos, projekto ar verslo komandą, kuriai vadovauja programos, projekto ar verslo grupės vadovas – komandai skirtos užduoties specialistas. Programos vadovas gauna ypatingų įgaliojimų, kurie suteikia, nepažeidžiant nusistovėjusių linijinės – funkcinės struktūros ryšių, galimybę kontroliuoti operatyvinį ir einamąjį programos valdymą. Nors ši sistema gan sudėtinga, ji turi ir savų privalumų: padeda išvengti specialistų darbo dubliavimo, mažina išlaidas, vyrauja aiški atsakomybė tiek už funkciją, tiek už konkrečią užduotį, sumažėja koordinavimo problemų, nes daug svarbių specialistų dirba grupėje kartu. Užtikrinamas organizacijos lankstumas, užduočių pateikimo vaizdumas ir operatyvumas. Trūkumas: ne kiekvienas darbuotojas lengvai prisitaiko prie matricinės sistemos, nes darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba. Tam, kad darbas būtų efektyvus, darbo grupės narių tarpusavio bendradarbiavimo įgūdžiai turi būti geri, o patys nariai turi būti pasirengę bendradarbiauti. Todėl tenka specialiai rengti darbuotojus, mokyti juos tarpusavio santykių. Žemesnio rango pavaldiniai automatizuotu. būdu gali gauti nurodymų iš įvairių struktūrinių padalinių vadovų, t.y. iki galo neišlaikomas vienvaldiškumo principas. Matricinė organizacinė valdymo struktūra tinkamiausia projektavimo, mokslo tiriamojo darbo profilio organizacijoje, kur įvairūs specialistai iš skirtingų padalinių kviečiami dirbti prie vieno ar kito projekto, kurti ar įdiegti naują gaminį. [3, 47-52 psl.]
Paprastoji valdymo struktūra – nesamdant profesionalaus valdymo personalo, ūkinius bei komercinius sprendimus priima vienas vadovas. Dažniausiai taikoma personalinės įmonės valdyme. Mano manymu, tai tas pats kas linijinė struktūra.
Funkcinė valdymo struktūra – dažniausiai yra įmonėse, kurios gamina, parduoda vieno pavadinimo produktą ar kelis, bet artimai susijusius tarpusavyje ar su jų realizavimo rinkomis. Tokios įmonės valdymo darbuotojai grupuojami pagal jų atliekamus darbus, panašų išsilavinimą. Darbuotojai, vykdantys tokias pačias užduotis, suburiami į vieną atskirą įmonės padalinį – skyrių, biurą.
Cechinė (padalinių) valdymo struktūra – šiuo atveju reikia formuoti padalinius, sukurti savotiškus savarankiškus padalinius ar cechus (divisions), kurie patys darytų viską – ir projektuotų, ir gamintų, ir pardavinėtų savo produktus (paslaugas). Taigi tai rodo, jog visa veikla, gaminant tam tikrą prekę ar paslaugą, sugrupuojama į savarankiškus, autonomiškus vienetus. [ 4, 110 – 115 psl]
Tuo tarpu L. Juozaitienės ir J. Staponkienės knygoje radau tokį sakinį: „praktiškai naudojamos tokios organizacijų struktūros formos: linijinio valdymo sistema ir funkcinė valdymo sistema“ Čia minima tik hierarchinė įmonės valdymo sistema, kuri sudaryta iš atskirų struktūrinių ar funkcinių padalinių, kurie yra tik tikroje valdymo grandyje ar pakopoje. Kas man pasirodė įdomu, kad pavyzdžiui struktūra gali būti pritaikoma pagal gaminamus gaminius. Visi konkretaus produkto gamybos ir realizavimo įgaliojimai perduodami atskiram vadovui. Čia aiškesnė atsakomybė už pelno gavimą, lengviau reaguojama į pokyčius rinkoje. Dar gali būti įmonės organizacinė struktūra orientuota į vartotojus, kai įmonės produktai tenkina kelių didelių vartotojų grupių poreikius ir jei šie vartotojai be bendrųjų požymių turi dar ir specifinių. Arba pagal buvimo vietą (geografinė struktūra), kai įmonės turi stambius padalinius kitose teritorijose, bei suskirstyta pagal užduotis , joms priskiriama projektinė struktūra, kuri sudaroma laikinai konkrečiam uždaviniui įgyvendinti ( mano manymu tai tas pats kas matricinė valdymo struktūra). [2, 105-106 psl.]
Vienoje iš nagrinėtų knygų radau išskirtas tik vertikalią (darbuotojas turi tik vieną vadovą) ir horizontalią (darbuotojas turi kelis vadovus) struktūras, tik poto jos yra skaidomos į mažesnius vienetus. [7, 106 psl.]
Tradiciškai organizacijos struktūra daugiausia nagrinėjama pavaldumo ir atsiskaitomybės aspektais. Šiuo požiūriu A. Vasiliauskas išskiria šešis struktūros tipus:
 Mažos organizacijos struktūra;
 Funkcinė struktūra;
 Daugiaskyrė struktūra;
 Holdingo kompanijos struktūra;
 Matricinė struktūra;
 Novatoriška struktūra.
Mažos organizacijos struktūra – neformali ir jos negalima parodyti diagrama. Tas neformalumas leidžia greitai reaguoti į rinkos galimybes ir klientų poreikius. Tačiau gali iškilti tam tikrų problemų dėl funkcijų dubliavimo, painiavos atsakomybės ir sprendimų priėmimo klausimais. Kai kompanija išauga iš mažos organizacijos, neformali struktūra tampa nepakankama.
Funkcinė struktūra – vienos ir tos pačios funkcinės srities personalas sutelkiamas atitinkamame struktūriniame funkciniame padalinyje. Ši struktūra tinka ir labiausiai paplitusi įmonėse, gaminančiose vieną produktą (paslaugą). Pagrindinis pranašumas yra jos paprastumas ir aiški atsakomybė. Trūkumai pardeda ryškėti vis labiau augant organizacijai.Vadovas nebeturi galimybės aprėpti visų strategijos kūrimo ir jos įgyvendinimo kontrolės funkcijų ir yra priverstas vis didesnę jų dalį perduoti funkciniams padaliniams.
Daugiaskyrė struktūra (dažnai dar vadina.ma M – formos struktūra). Tam, kad didelė organizacija galėtų efektyviau valdyti įvairią veiklą pagal produktus (paslaugas), geografiją bei kitus aspektus, atsiranda būtinybė padalyti tą veiklą į dalis – skyrius. Daugiaskyrės struktūros organizacijoje centras (štabas) centralizuotai teikia savo skyriams tam tikras paslaugas ( atlieka kai kuriuos tyrimų ir projektavimo darbus, vykdo tam tikras personalo, finansų , rinkodaros ir pan. Administravimo funkcijas. Pranašumas yra tas, kad tam tikros organizacijos veiklos sferos realizavimas ir valdymas sutelktas viename skyriuje. Dėl to palengvėja darbų koordinavimas konkrečiame skyriuje, atsiranda galimybė tiksliau ir visapusiškiau nustatyti kiekvieno skyriaus veiklos rezultatus. Skiriant sprendimų įgaliojimus skyriams, geriau galima reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, nes organizacijos skyriai artimiau bendrauja su tiekėjais, klientais, konkurentais ir kitais aplinkos komponentais, negu centras. Vienas iš pagrindinių trūkumų yra didelės funkcijų dubliavimo išlaidos. Funkciniai specialistai turi mažai galimybių keistis tarpusavyje žiniomis ir patyrimu. Priešingai, tarp daugiaskyre struktūra besiremiančios organizacijos skyrių pasitaiko konkurencijos ir lenktyniavimo. Santykiai tarp cento tarnybų ir funkcinių skyrių tarnybų taip pat sukelia nemažai problemų.
Holdingo kompanijos struktūra (dažnai sutrumpintai vadinama H – formos struktūra). Organizacijai plečiantis, sudaromi vis sudėtingesni susitarimai tarp įvairių organizacijos dalių, taip pat su kitomis organizacijomis. Pvz. kompanija steigia bendras įmones su kitomis kompanijomis, kuriose dalyvių nuosavybės dalis svyruoja nuo nulio iki šimto proc. , sudaro aljansus, bendrijas. Šitaip pradinė kompanija tampa virsta holdingo kompanija, kuri sutartimis prisiima centrinio akcininko vaidmenį. Svarbiausias jos vaidmuo yra paskirstyti lėšas, panaudojant patraukliausias pelno didinimo galimybes. Organizacijos filialai , bendros įmonės ir kiti strateginiai verslo vienetai strategijas pasirenka patys. Jie patys, savo ruožtu, gali remtis bet kuriuo iš šešių minėtų struktūros tipų. Dabartiniu metu šitokia struktūra plačiai naudojasi didelės kompanijos, plėsdamos savo rinką ir diversifikuodamos savo veiklą. Pranašumas yra tas, jog leidžia plėtoti naujas bendradarbiavimo formas, pasinaudoti kitų kompanijų patyrimu ir galimybėmis,užkariauti naujas rinkas. Pagrindinis trūkumas yra maža centro kontrolė organizacijoje, nes kadangi holdingo kompanijos indėlis į bendrą administravimą grindžiamas tik akcininko teisėmis.
Matricinė – taikoma tais atvejais, kai net ir didelėje organizacijoje yra netikslinga ir neefektyvu steigti skyrius.Ypatingai ši struktūra tinka tais atvejais, kai yra reikalingas glaudus bendradarbiavimas tarp veiklų, kurios patektų į skirtingus skyrius. Kadangi apie matricinę struktūra jau buvo kalbėta, tai aš ją apibūdinau tik keliais žodžiais.
Novatoriška struktūra – akcentuoja kūrybiškumą ir išradingumą, bei remiasi stipriomis komandomis, kurios sujungia skirtingų sričių ekspertus ir kurioms būdingas atviras veiklos stilius. Kiekvienai organizacijai yra reikalingi novatoriškumo elementai, taigi kiekvienoje organizacijoje reikalingos komandos, kaip struktūros, sužadinančios organizacijos novatoriškumą. Tos komandos gali būti laikinos. Užbaigus pavestą darbą, jos išformuojamos..UAB „Ober-Haus“ valdymas ir struktūra
Įmonės aprašymas
Nekilnojamojo turto bendrovė “Ober-Haus” yra didžiausia nekilnojamojo turto bendrovė, dirbanti Baltijos šalyse ir Lenkijoje nuo 1994 metų. Daugiau nei trisdešimtyje įmonės biurų Lietuvoje, Latvijoje, Estijoje ir Lenkijoje dirba virš 300 nekilnojamojo turto ekspertų. Lietuvoje biurai yra Vilniuje, Kaune, Klaipėdoje, Palangoje, Šiauliuose ir Panevėžyje.
Paul R. Oberschneider (dabartinis nekilnojamo turto bendrovės valdybos pirmininkas) įkūrė „Ober-Haus“ nekilnojamo turto bendrovę 1993 metais. Bendrovė turi dvi pagrindines veiklos kryptis: teikia tradicines, su nekilnojamu turtu susijusias paslaugas ir dalyvauja kaip partneris investiciniuose nekilnojamojo turto vystymo projektuose. Teikiamos paslaugos:
• Tarpininkauja perkant/parduodant ar nuomojant įvairų nekilnojamąjį turtą;
• Konsultuoja nekilnojamojo turto klausimais;
• Teikia informaciją apie parduodamus objektus;
• Pardavėjams suranda pirkėjus;
• Sudaro pirkimo-pardavimo sutartis;
• Vertina nekilnojamąjį turtą, tvarko dokumentus;
• Konsultuoja būsto kredito klausimais;
• Konsultuoja investavimo klausimais.
„Ober-Haus“ turi biurus bei kaip partneris dalyvauja nekilnojamojo turto vystymo projektuose visose keturiose šalyse – Estijoje, Latvijoje, Lietuvoje ir Lenkijoje. „Ober-Haus“ nekilnojamo turto bendrovės vadovas Lietuvoje V. Zabilius aktyviai dirbo ir teikė konsultacijas Lietuvos nekilnojamojo turto rinkoje nuo 1994 m., o 1998 m. jis tapo „Ober-Haus“ atstovybės Lietuvoje direktoriumi ir padėjo bendrovei tapti pirmaujančia nekilnojamojo turto agentūra Lietuvoje.
Įmonės “Ober-Haus” Nekilnojamasis turtas skyriuose visoje Lietuvoje dirba daugiau nei 70 darbuotojų, iš kurių vien Vilniuje – apie 40. Kiekvienas darbuotojas užregistruoja į agentūrą besikreipiančius klientus, išsiaiškina jų poreikius. Agentūra “Ober-Haus” Nekilnojamasis turtas didelį dėmesį skiria rinkodarai ir parduodamam turtui reklamuoti. Tam yra nemažos galimybės. Įmonės leidiniai yra platinami kartu su didžiausiais dienraščiais “Lietuvos rytas”, „Klaipėda“, “Verslo žinios”. Daug informacijos patalpinama Internete ir specializuotuose skelbimų laikraščiuose. Todėl pirkėjai, ieškantys vienokio ar kitokio turto, agentūros išplatintos informacijos neliks nepastebėję.
Kita vertus, skelbiamoje informacijoje apie parduodamą turtą visuomet yra nuoroda, jog pardavėjui talkininkauja agentūra “Ober-Haus” Nekilnojamasis turtas. Pasak Vyto Zabiliaus, tai tarsi įspėjimas rimtų ketinimų neturintiems tarpininkams, jog iš sandorio jiems pasipelnyti neišeis.
Parduodamo turto reklama nėra vienintelis darbas, kurį atlieka agentūros darbuotojai. Toliau laukia daugiau darbų – profesionalus objekto pristatymas pirkėjui, pardavėjo konsultacijos, sutarčių bei kitų sandoriui reikalingų dokumentų paruošimas, atstovaujama klientui derybose. Bendrovė atstovauja pardavėjo interesams, todėl siekiama jo turtą parduoti už ne mažesnę nei rinkos kainą.
Bene didžiausi UAB “Ober-Haus” paslaugų vartotojai – tai statybinės organizacijos, kurios stato būstus ir po to juos pardavinėja. Daugelis tokių bendrovių kreipiasi į nekilnojamojo turto ekspertus, netgi tada, kai namų kompleksas net nepastatytas. Ir visai nekeista, kad statant būstą parduodamų butų nebelieka.Projektų vystytojų pavyzdžiai : UAB „Invalda real estate“, AB „Nalšia“, AAA (biurui skirtų patalpų pavertimas butais), UAB „Skala“, UAB „Ranga IV“, UAB “EIKA”, UAB ”Progresyvios investicijos”,UAB ”Vilmesta”. Kita vartotojų dalis – tai žmonės, kurie parduoda savo namą ar butą.
Beje į patikimą nekilnojamojo turto agentūrą verta kreiptis ne tik parduodantiems, bet ir norintiems įsigyti turtą. Dabar panagrinėsiu paslaugų vartotojus iš kitos pusės, t.y. tuos, kurie ne parduoda, o nori pirkti butą, namą, patalpas komercinei veiklai ar žemės sklypą. Visi šitie asmenys taip pat labai dažnai kreipiasi į nekilnojamojo turto bendrovę. Agentūroje “Ober-Haus” Nekilnojamasis turtas veikia vadinamojo vieno langelio principas. Pirkėjui bus pasiūlyti ne tik jį dominantys objek.tai, bet ir galimas finansavimo šaltinis.
Be to, pirkėjas bus garantuotas, kad dėl perkamo turto, tarpininkaujant agentūrai, nekils kokių nors netikėtumų. Tuo pačiu pardavėjas irgi bus apsaugotas nuo nesąžiningų pirkėjų. Agentūros darbuotojai gerai išnagrinėja pirkėjo finansines galimybes ir mokumą. Tad pardavus turtą nereikės kreiptis į teismą ir reikalauti, kad pirkėjas sumokėtų pinigus.
Pakankamai didelė dalis besikreipiančiųjų yra užsienio šalių piliečiai, kurie atvyksta darbo reikalais ( trukmė nuo pusės metų) , kuria naują įmonę ar atidaro naują įmonės filialą. Iš tikrųjų tai yra klientai, kurie tiksliai žino ko nori, ir ko ieško.
Pagrindinių klientų sąrašas:
Išsinuomojant turtą:

• Vengrijos, Čekijos Ambasados
• TELE 2
• Litesco (Dalkia grupė)
• Nord LB Lizingas
• Philips
• KRKA
• Raifeisen bank
• Czech Trade Promotion Agency
• Commercial Union
• FinPro (Suomijos prekybos rūmai)
• Masterfoods
• Minolta
• Neste
• Seesam

Pagrindiniai klientai, kuriems padėjo surasti nuomininkus:
• UAB Hanner
• Reval hotels
• Baltic Property Trust
Atliko vertinimus šiems klientams:

• Vilniaus Prekyba
• Forum Palace
• Akropolis
• Europa
• Vakarų Skirstomieji tinklai
• Olympic Gym
• Rubicon Group ir t.t.

Dabar galima rinktis iš itin didelio nekilnojamojo turto ekspertų būrio. Jų paslaugos daugmaž vienodos, tik skiriasi įmonės, su kuriomis bendradarbiauja nekilnojamojo turto bendrovė. Taigi čia labai svarbus atsiranda bendrovės geras vardas visuomenės akyse, todėl būtent “Ober-Haus” labai atsakingai žiūri į darbuotojų pasirinkimą bei jų kvalifikacijos laipsnį. Bendrovės, kurios konkuruoja su UAB “Ober-Haus” : „Žvėryno nekilnojamojo turto agentūra“; “UAB Opus Bonum”; TURTO MENĖ, UAB nekilnojamo turto agentūra; UAB „Rodena“; „PGNT“ ir t.t.UAB “Ober-Haus” valdymas ir valdymo struktūra
Visų pirma panagrinėsiu, pagal kokias taisykles yra sudaryta mano pasirinktos įmonės UAB “Ober-Haus” struktūra, pažiūrėsiu kiek teorija atitinka praktiką. Kadangi tarp šios įmonės tikslų ir biuras keliamų reikalavimų yra glaudus ryšys, vadinasi tikslų vienybės pagrindu struktūra yra teisinga. Nepasakyčiau, kad struktūra yra labai paprasta, todėl darbuotojams nėra lengva iškart prie jos prisitaikyti. Komunikavimas vykdomas gana greitai, nes visa informacija pateikiama Interneto pagalba kompiuteryje ir prisijungęs bet kuris darbuotojas gali pasižiūrėti. Paliepimai ne visada duodami iš vieno vadovo, žemiausia grandis dažnai vykdo kelių vadovų reikalavimus. Pavaldinių skaičius yra pakankamai mažas bei valdymo pakopų nėra daug. Vyrauja veiklos sričių atskyrimas, tačiau ne visais atvejais ir ne visiems darbuotojams.
Kadangi “Ober-Haus” Nekilnojamas turtas yra įsikūrusi tiek Lietuvoje, tiek Latvijoje, tiek Estijoje ir Lenkijoje, tai aš apibūdinsiu valdymo struktūrą tik Lietuvoje. Manau, tai yra kur kas aktualiau, nes nagrinėsiu valdymą ir struktūrą būtent įmonės padalinyje, esančiame Vilniuje. Vilniaus mieste yra keturi “Ober-Haus” atstovybės, iš kurių pagrindinis biuras yra Geležinio Vilko gatvėje, toliau seka tokie padaliniai: „Akropolio“ biuras, Senamiesčio biuras ir Centro biuras. Pagrindiniame biure yra turto vertinimo skyrius, administracija, buhalterija bei gyvenamojo ir komercinių paslaugų teikimo skyrius. Jame visiems biurams vadovauja generalinis direktorius. Tuo tarpu kiekvienas kitas biuras turi savo vadovą, kuriam yra pavaldūs kiti darbuotojai – projektų vadovai ir nekilnojamo turto ekspertai. Nors iš esmės kiekvienas daro savo individualų darbą . Kiekvieno iš biurų vadovas yra pavaldus generaliniam direktoriui. Administracijoje yra priimama korespodenciją, siunčiami laiškai, rašomi įsakymai. Šalia visų pareigybių dar yra marketingo skyrius. UAB “Ober-Haus” dar galima suskirstyti į vertinimo skyrių, gyvenamąjį ir komercinį skyrių, tačiau šių skyrių darbuotojai yra išsibarstę po visus biurus. Taigi aš pateikiau pagrindinę valdymo struktūros schemą:

Ši valdymo struktūra beveik atitinka mano nagrinėtoje literatūroje pateiktą daugiaskyrę struktūrą (dažnai dar vadinama M – formos struktūra), dar kitur ji apibūdinama kaip cechinė struktūra. Nors ji ir nesudaro „M“ raidės, tačiau generalinis direktorius yra viršininkas visų keturių biurų Vilniuje bei kituose miestuose. O kiekviename iš jų yra vadovas bei turi savo pavaldinius. Tik būtent administracija ir buhalterija yra sutelkta viename, t.y. pagrindiniame skyriuje. Biuro vadovams „pavaldūs“ yra projektų vadovai ir nekilnojamojo turto ekspertai. Kabutes parašiau todėl, kad iš tiesų jie neprivalo atsiskaitytu už padarytą darbą, paprasčiausiai tai parodo darbo rezultatai. Padalinio vadovas šiuo atveju gaunasi greičiau patarėjas, padėjėjais įvairiais iškilusiais klausimais, nes vadovais tampa žmonės, kurie jau daug metų dirba šioje srityje ir yra nusipelnę generalinio direktoriaus pasitikėjimo. Tačiau, kaip jau minėjau kiekvienoje organizacijoje labai sunku nustatyti konkrečią valdymo struktūrą. Taigi ir aš nagrinėjamoje įmonėje UAB “Ober-Haus” pastebėjau dar vieną galimą valdymo struktūrą, nors ji egzistuoja tik kaip ir teoriškai, nes bet kuris iš vieno iš biurų gali priklausyti šiai valdymo sistemai. Oficialiai būtent pagrindiniame biure tvarkomi visi turto vertinimo bei komercinių paslaugų teikimo dokumentai, naujų darbuotojų priėmimas ar apmokymas ( tuo rūpinasi direktorius bei biuro, kuriame dirba naujas darbuotojas vadovas). Ši struktūra man labai panaši į funkcinę organizacinę valdymo struktūrą, kur visi padaliniai yra išskaidyti ir atlieka tik tam tikras priskirtas funkcijas. Šiuo atveju turto vertinimo skyrius rūpinasi vertina nekilnojamąjį turtą, tvarko dokumentus bei konsultuoja būsto kredito klausimais; gyvenamojo skyriaus paslaugos būtų kone plačiausios: tarpininkauti perkant/parduodant ar nuomojant įvairų nekilnojamąjį turtą, konsultuo.ti nekilnojamojo turto klausimais, teikti informaciją apie parduodamus objektus, pardavėjams surasti pirkėjus, sudaro pirkimo-pardavimo sutartis; komercinių paslaugų teikimo skyrius rūpinasi konsultavimu investavimo klausimais ir komercinių patalpų pardavimu bei nuoma.
Tuo pačiu šiame biure, kaip ir visuose kituose, atliekamos ir pagrindinės operacijos bei teikiamos tradicinės paslaugos. Taigi generalinis direktorius vadovauja kiekvienam iš skyrių pagrindiniame biure: turto vertinimo skyriui, gyvenamajam skyriui, komercinių paslaugų skyriui, administracijai bei buhalterijai.

Mano pagrindinė užduotis buvo aptarti UAB “Ober-Haus” valdymo struktūrą, tačiau privalau pakalbėti ir apie šios įmonės valdymą. Jį trumpai ir aptarsiu per valdymo funkcijas. Vienintelis vadovas visam biurų tinklui yra generalinis direktorius, kuris vieną kartą per savaitę rengia darbuotojų susirinkimus ( paprastai tai būna ketvirtadieniais, devintą valandą ryte). Ten aptariami tam tikri statistiniai duomenys, taip pat pateikiamos naujovės ar skelbimai, pristatomi nauji projektai. Jis taip pat priima nemažai sprendimų susijusių su ekonominiais bei organizaciniais klausimais, rūpinasi naujų darbuotojų priėmimu, apmokymu, prižiūri visos organizacijos valdymą. Taip pat rūpinasi naujų biurų įsteigimu bei visais organizaciniais klausimais ( kaip pavyzdys galėtų būti visai neseniai įsteigtas „Akropolio“ biuras). Kiekvieno atskiro padalinio vadovai prižiūri ir koordinuoja savo pavaldinių darbą, tačiau tai labiau teorinis aspektas, nes kone kiekvienas darbuotojas dirba savo individualų darbą, turi savo atskirus klientus bei objektus, kurių pardavimu ar nuoma jie rūpinasi. Kiekvienam iš dirbančiųjų nuo parduoto ar išnuomoto turto atitenka tam tikra dalis procentų, todėl jie patys yra suinteresuoti dirbti kuo efektyviau, tuo pačiu didindami ir bendrovės pelną. Galima pasakyti, kad visi jie tarsi mažos individualios įmonės, kurios jaučia atsakomybę prieš didesnę kompaniją. Vadovai, žinoma, rūpinasi ir visos įmonės įvaizdžiu, geru vardu, nors už tai atsakingi ir visi darbuotojai. Juk pagrinde tai jei bendrauja su didesniais ar mažesniais, naujais ar jau seniai pažystamais klientais. Todėl UAB “Ober-Haus” labai svarbi kiekvieno kliento nuomonė.
Iš tiesų, rašant šį namų darbą pastebėjau, kad gana sunku įmonės valdymą aprašyti pagal visas teorijoje pateiktas funkcijas. Atrodo, jog jos visos pinasi tarpusavyje, sudarydamos kliūčių tiek man, tiek žmogui iš bendrovės su kuriuo bendravau, tuo labiau kad teko kalbėti ne su pačiu direktoriumi.
Organizavimo funkcija, mano supratimu, atliekama taip, kad kiekvienas darbuotojas turi tam tikrą skaičių klientų, kuriuos jis gali aptarnauti kuo greičiau, patikimiau ir mandagiau. Jei atsiranda papildomų naujų klientų jie yra perduodami kitam darbuotojui, kuris tuo metu mažiau užimtas. Taip pat naujiems darbuotojams biuro vadovai paskiria klientus, prižiūri jų aptarnavimą. Taip atliekamas darbo pasidalijimas bei darbų perdavimas (delegavimas). Juk joks vadovas negali pats priimti visus sprendimus ir kontroliuoti savo pavaldinių darbo. Darbų perdavimas yra naudingas vadovui, nes padeda sumažinti krūvį ir sutaupyti laiko svarbesniems darbams. Bet tai naudinga ir pavaldiniams, nes jiems suteikiama didesnė veiksmų laisvė priimti savarankiškus sprendimus. Planavimą atlieka tiek generalinis direktorius, tiek administracija, tiek padalinių vadovai. Labai didelė kontrolė UAB “Ober-Haus” nėra vykdoma. Daugiau kontroliuojami nauji darbuotojai, kurie dar nėra pripratę prie organizacijos gyvenimo bei bendradarbių. Tuo tarpu generaliniam direktoriui asmeniškai atsiskaito tik biuro vadovai, administracijos padalinys bei buhalterija. Taigi, galiu pasakyti, kad valdymas sutelktas direktoriaus bei biuro vadovų rankose..Išvados
Taigi galima teigti, kad nėra vienos visais atvejais optimalios organizacinės struktūros, o jos pasirinkimas priklauso nuo vidinių ir išorinių veiksnių. Kiekvienos įmonės strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, todėl galima didelė organizacinė valdymo struktūros įvairovė..
Mano nagrinėta tema buvo įstaigos valdymas ir struktūra, išnagrinėjus įvairius literatūros šaltinius bei praktiškai pažiūrėjus į konkrečios įmonės valdymą bei struktūrą galiu daryti tokias išvadas:
Teorijoje dažniausiai pateikiamos funkcijos : vadovavimas, planavimas, organizavimas, kontrolė. Tai tarsi pagrindas visoms kitoms pateikiamoms funkcijoms. Dar kaip papildomos išskiriamos motyvavimo bei koordinavimo funkcijos. Mano nagrinėtus literatūros šaltinius tai ir skyrė.
Pagrindiniai išskirti organizacinės kultūros valdymo tipai, kurie kartojasi kiekviename mano nagrinėtos literatūros šaltinyje : paprastoji, funkcinė, cechinė, matricinė. Čia išvardyti keturi organizacinės struktūros variantai yra tarsi baziniai konkrečios įmonės valdymo struktūros elementai. Tačiau kitose literatūros šaltiniuose išskiriama daugiau tipų, t.y. pateikiama daugiau atmainų, tokių kaip patriarchalinė, linijinė, funkcinė, , linijinė – funkcinė (štabinė), programinė – tikslinė, matricinė. Kas įdomiausia trečiajame šaltinyje parodomi visiškai kitokie tipų pavadinimai ir didesnis bei įvairesnis pasirinkimas: mažos organizacijos struktūra, funkcinė struktūra, daugiaskyrė struktūra, holdingo kompanijos struktūra, matricinė struktūra, novatoriška struktūra.
Savo darbe įvykdžiau sau iškeltus uždavinius, pasirinkau konkrečią įmonę ir aprašiau jos valdymą bei struktūrą.
Išnagrinėtas įmonės valdymas ir struktūra įvairiuose literatūros šaltiniuose beveik visiškai atitinka praktiką. UAB “Ober-Haus” struktūrą apibūdinau kaip funkcinės ir daugiaskyrės struktūros mišinį. Valdymo funkcijos tarpusavyje labai susijusios, tačiau įmonėje visos jos daugiau ar mažiau yra vykdomos.Naudota literatūra
1. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas. Kaunas. Technologija. 2004, 383 psl.
2. L. Juozaitienė, J. Staponkienė. Verslo ir vadybos įvadas. VšĮ Šiaulių universiteto leidykla 2003, 175 psl.
3. B. Martinkus, S. Žičkienė. Įmonės ekonomika. Šiaulių universiteto leidykla 2002, 254 psl.
4. J. Žvinklys, E. Vabalas. Įmonės ekonomika (studentams ir verslininkams). Vilnius. Vilniaus vadybos kolegija 2001, 375 psl..
5. K. Lukaševičius, B. Martinkus. Verslo vadyba. Kaunas. Technologija. 2001, 300 psl.
6. E. Bagdonas, E. Kazlauskienė. Biznio įvadas.Kaunas. Technologija. 1998, 289 psl
7. E. Bagdonas, L. Rapalienė. Administravimo pagrindai. Kaunas. Technologija, 1996
8. www.ober-haus.lt

Leave a Comment