Informacinė vadybinių sprendimų priėmimo sistema

Organizacijų valdymas

Informacinė vadybinių sprendimų priėmimo sistema.

Org. privalo operatyviai reaguoti į visus jos aplinkoje vykstančius pokyčius, parinkti geriausią savo reakcijos programą, leidžiančią įgyvendinti iš anksto numatytus tikslus. Vadybinių sprendimų priėmimo sist. Jungia dvi tarpusavyje glaudžiai susijusias funkcijas: 1)atspindi problemos numatymą ir įvardinimą, t.y. sprendimo priėmimą ir realizavimą; 2) atspindi vadovo, priimančio sprendimą, aprūpinimą reikiama informacija.

Kuo efektyviau suplanuotas šių dviejų posistemių tarpusavio ryšys, tuo daugiau yra prielaidų priimti optimaliausią vadybinį sprendimą. Sprendimo aprūpinimas informacija apima informacijos sprendimams paruošti ir priimti rinkimą, apdorojimą, sisteminimą ir annalizę.

Kiekvienas sprendimas priklausomai nuo turinio, poveikio ir kitų sąlygų turi savo informacinę būklę. Joje galima išskirti tokias informacijos rūšis: 1)direktyviniai nurodymai; 2) teisinės normos; 3)informacija apie išteklius, reikalingus užsibrėžtam tikslui pasiekti.

Dažniausiai išskiriami trys informacinių srautų tipai, liečiantys įmonės padėtį:
1)Įmonės vidinė informacija, kuri yra ypatingai svarbi įmonės veiklos organizavimui, ir kurią reikia nuolatos atnaujinti. Tai būtų užsakymų portfelis, atsargų būklė, ataskaitinė dokumentacija, valdymo procedūros ir t.t. Ji daugiausia orientuota į įmonės vidaus reikmes ir yra išreškiama kiekybiškai.
2) Įmonės informacija gaunama iš išorės. Tai innformacija, kuri susijusi su pokyčiais, vykstančiais organizacijos veiklos sferoje. Ji pasižymi tuo, kad ją sunku apdoroti, nes gali stipriai skirtis nuo realios situacijos, kuri konkurentų yra slepiama arba tikslingai iškreipiama.
3)Informacija, kurios skleidėjas sąmoningai arba nesąmoningai yra pati įmonė. Pirmuoju atveju in

nformacijos šaltinis yra pati įmonė, o antru ir trečiu atvejais yra rinka ir formalių bei neformalių ryšių sistema.

Naudojant informaciją ūkinėje gamybinėje veikloje, ją galima vertinti įvairiais aspektais. Svarbiausi: 1) pragmatinis- iškelto tikslo pasiekimas; 2) semantinis- turinio prasmės atžvilgiu; 3)sintaksės- pateikimo formos;
(1)Informacija valdymo procese vertinama kaip labiausiai reikalingas išteklius, turintis nemažesnę reikšmę nei gamyboje naudojami ištekliai. Kitaip nei kiti ištekliai informacija yra nevienkartinio naudojimo išteklius, kuris ilgai nepraranda savo kokybės. Todėl naudojant informaciją gali išryškėti jo trūkumai, kuriuos įmanoma ištaisyti ir tuo pačiu pagerinti ištekliaus, t.y. informacijos, kokybę. Skirtingai nuo kitų išteklių, informacija yra negamtinis išteklius ar fizinio darbo rezultatas, o intelektualaus darbo produktas. Informacijos vertinimas ištekliaus ir intelektualaus produkto požiūriu yra labai svarbus, todėl, kad informacija veikia kitų rūšių išteklių veertinimą ir naudojimą, tarp jų ir gamtinių.
(2)Informaciją galima skirstyti: 1)politinę; 2)mokslinę; 3)techninę; 4)ekonominę; 5)socialinę.

Vadyboje naudojama visų rūšių informacija, tačiau daugiausia 4 ir 5. 4 susijusi su organizacijos ūkine veikla, 5 su visuomenės poreikių tenkinimu. Visų rūšių informacija gali būti pateikiama vartotojui labai įvairia forma arba baigiant koduota informacija. Vykdomosios veiklos požiūriu informaciją suprantame, nagrinėjame ir vertiname kaip tam tikrą visumą pranešimų apie procesus, vykstančius organizacijoje ir ją supančioje aplinkoje. Vadybos, kaip informacinio proceso esmė yra informacijos keitimųsi tarp valdančiojo subjekto ir valdomojo objekto. Va
adybos procese mes susiduriame su nepaliaujamu informacijos apimties didėjimu dėl mokslinės, techninės pažangos proceso, sudėtingesnės gamybos, paslaugų teikimo ir gamybinių santykių, o taip pat spartaus gamybos apimčių didėjimo. Todėl galima teigti, kad organizacijos veiklos efektyvumas priklauso nuo to, kaip pavyksta išspręsti informacijos rinkimo, pateikimo, kaupimo, apdorojimo ir naudojimo klausimus. Todėl privalome:
1)suskirstyti informaciją; 2)žinoti jai keliamas sąlygas; 3)žinoti jos naudojimo poreikius, 4)sukurti jos duomenų bazę.

Atsižvelgiant į informacijos šaltinį yra skiriamos penkios informacijos rūšys: 1)elementarioji- informuojanti apie visos fizinės sistemos poveikį kitai; 2)genetinė- informacija, turinti didelės įtakos gyvų organizmų vystymuisi; 3)biologinė- gyvojo organizmo pateikiama informacija; 4) semantinė- žmogaus ir visuomenės pateikiama informacija; 5)mašininė- technologinė- žmogaus sukurtos mašinos skleidžiama informacija.

Vadybos procese yra reikšminga 4 ir 5 informacija. Ją galima suskirstyti pagal įvairius požymius:
1)Pagal susidarymo vietą- vidinė ir išorinė; 2)pagal judėjimo kryptį- įeinanti ir išeinanti; 3)pagal susidarymo struktūrą- pirminė ir išvestinė (tarpinė); 4)pagal vadybos lygius-įvairių lygių vadovams ir pavaldiniams; 5)pagal turinį- supažindinantį ir tvarkomoji; 6)pagal fiksavimo būdą- žodinį ir dokumentinį; 7)pagal atvaizdavimo būdą- raidinę, skaitmeninę, simbolinę; 8)pagal stabilumo laipsnį- sąlyginai pastovi ir kintanti; 9)pagal vadybos pobūdį- prognozinė, planavimo, organizacinė, kontrolės, apskaitos, atskaitomybės ir analitinė; 10) pagal darbo pobūdį- projektinė, technologinė, techninė, finansinė ir vadybinė; 11)Pagal sudarymo laiką – praėjusio ir einamo periodo;12)pagal apibrėžtumą – determinuota ir tikimyb.13)pagal reikšmę vadyboje, direktyvinė, st
trateginė, taktinė ir operatyvinė14) P. naudojimo privalumą – privaloma, neprivaloma.

Informacijos vaidmuo valdymo procese.
skirtingai inf. Keliami nevienodi reikalavimai, tačiau yra ir bendrų reikalavimų, kuriuos turi tenkinti vadyb. naudojama inf. Svarbiausias reikalavimas ištekliui kokybė.Kiti požymiai kuriais privalo pasižymėti kokyb. informacija: 1.stabili informacija stabilumas yra požymis apibūdinantis laiką per kurį inf. nepraranda savo vertės;jeigu vadyboje naudojama inf dažnai keičiasi, tokie sprendimai negali būti priimti pasenusia inf.2. inf. turi būti patikima. Patikimumas priklauso nuo to ar teisingai užfiksuota inf.,tačiau ji gali būti prarasta kitose inf apdorojimo etapuose;3.objektyvi, parodyti teisingą padėtį.4. pakankama, ši savybė svarbi priimant vadybinius sprendimus. Tačiau praktikoje sprendimai priimami neturint visos būtinos inf., todėl jie yra neoptimaliausi.5 glaustumas-inf kiekis apie reiškinius t.b. toks, kurio pilnai pakaktų optimaliam sprendimui priimti6.aiški-inf formuoluotė ir pateikimas vartotojui priimtina forma;7.technologiška-lengvai prieinama vartotojui, ją galima papildyti, keisti ar panaikinti. Paruošti kokybišką inf galima tik žinant konkretaus vartot. Poreikius ir sukūrus racionalią jų apdorojimo sistemą. Norint gaminti reikia tiksliai žinoti kokių išteklių reikia.Vadyb veiksmams atlikti kurių dauguma yra sprendimų paieška, t.p. reikia išteklių t.y. įvairaus turinio ir apimties inf.Ivairaus rango vadovams ir specialistams reikalingas nustatytas kiekis inf sprendimams priimti. Prieš nustatant inf. poreikį turime nustatyti org.:1tikslus,2uždavinius, norint įgyvendinti tikslus,3funkcijas, kurias reiks atlikti sprendžiant uždavinius4darbus, kuriuos atliksime sprendžiant įv. uždavinius. Tik ko

onkretus darbo turinys parodo kiek išteklių reiks tam darbui atlikti.kiek kokių išteklių reikia nustatoma gaminį konstruojant. Sudėtingiau nustatyti inf. vadybiniam sprendimui priimti. Jie yra priimami vadovaujantis nestandartiniu projektu, o tik procedūra, kurią sąlygoja objektyvūs ir subjektyvūs veiksniai. Objektyvūs – taikomi metodai, priemonės;Subjektyvūs – kompetencija, polinkiai, klasifikacija, kuriomis jie vadovaujasi.Inf. naudotojų poreikiams išsiaiškinti yra poreikiams išsiaiškinti yra naudojami metodai:1inf. srautų tyrimai;2sprend.priėmimo procedūrų analizė;3rašomų dokumentų analizė;4darbuotojų apklausa;5žiniasklaidos priemonių teikaiamos inf analizė;Visi šie metodai turi trūkumų:1reikia kavlifikuotų spec. sugebančių tuos metodus taikyti;2nepakankamai gerai parengtos metodų taikymo programos3nepilnai įvertina subjektyvius inf naudotojų poreikius;4reikalauja didekių darbo sąnaudų. Norint padidinti nustatomų inf poreikių teisingumą būtina įvertinti konkrečios org funkcionavimą, sąlygojančius vidaus ir išorės veiksnius. Reikalinga inf t.b. sukaupta ir tinkamai paruošta naudojimui. Tokia inf vadinama Duomenų baze.Projektuojant DB reikia išspręsti du pagr. Uždavinius:1 nustatyti DB struktūrą ir sudėtį;2paruošti DB funkcionavimo technologiją. Nustatant DB struktūrą ir sudėtį reikia:1išskirti nagrinėjamos veiklos srities objektus ir jų atributus, kurie sudarytų prielaidas fiksuoti DB inf naudotojams reikalingas objektų charakteristikas;2 nustatyti objektų ir jų atributų ryšius pagal kuriuos būtų galima gauti naudotojo prašomus duomenis;3 numatyti galimybę nepakeitus DB keisti ir plėsti objektus bei jų atributus;4 sudaryti sąlygas naudotojui pasirinkti reikiamo detalumo inf apie objektus. DB technologijų procesas skirstomas į 4 fazes:1formavimo,2aktualizmo,3kaupimo, archyve,4naudojimo.

Planavimo reikšmė sprendimo priėmimo procese Planavimas-tai racionalumo principu parengtas būsimaosios veiklos numatymas. L. dažnai palnavimo procesas yra l. suprimityvinamas ir suprantamas kaip ateities norimas rezultatas, kur pagal praeitį yra progozuojama perspektyva. Tai tinka tik labai trumpam laikotarpiui ir ribotiems objektams. Ateitis dažniausiai yra sunkiai nuspėjama ir planuojant į tai reikia atsižvelgti. Čia susiduriama su prieštaravimu kad planas yra stabilus veiklos numatymas, tuo tarpu realiai situacija per ilgesnį laiko tarpą kinta. Todėl planai turi būti nuolat koreguojami.
Su planais tampriai susiję prognozės. Prognozė- numatomos būklės vystymasisi, todėl planavimas yra problemų ūkinėje veikloje įveikimo priemonė. Plan procese yra sudaiktinami tikslai, numatomos jų įvykdymo priemonės, vykdytojai, terminai, ištekliai irkt. Tikslai ir jų pasiekimo priemonės visada sudaro vieningą sistemą. Ateiies neapibrėžtumas dar labiau išryškina panavimo būtinumą, nes planuojant paruošiamas siekiamo tikslo įgyvendinimo variantas. Plan proc reikia prisilaikyti sąlygų: 1) turi atitikti realios sąlygos ir planiniai dydžiai, kuriomis šie dydžiai gali būti pasiekti. Tik tada planai bus realūs.2) daliniai planai, kurie sudaro bendrą planavimą, t.b. sujungti į bendrą sistemąt.y. t.b. įgyvendintas planavimo specializavimo ir kooperavimo principas. Tai liečia ir planų detalizavimą laiko npožiūriu, išskiriant strateginius, taktiniius ir operatyvinius planus. 3) būtinas alternatyvinis planavimas, mažinantis planavimo riziką nestabilioje rinkoje 4) planai t.b. autorizuoti, t.b. žinoma ne tik jų sumanytojai, bet ir vykdytojai. Tačiau yra kai planų viešumas t.b. ribotas, juos turi žinoti tik tam tikri atstovai. Planai t.b. realūs t.y. kai vykdytojai yra motyvuojami. Tik realią situaciją atspindintys planai gali realizuoti atskirų planavimo dalyvių interesus. Norint užtikrinti tai reikia naudoti mokslinius planavimo metodus ir įdiegti nenutrūkstamą planavimą. 5) svarstyti planinius kontrolinius rodiklius su įv lygio vykdytojais. Visas plan procesas skaidomas į fazes: 1) analizės fazė. Planavimaas pradedamas visų planavimo objektų sąlygojančių vidinių ir išorinių veiksnių analize. Čia yra l svarbus informacijos teisingumo klausimas. Planas orentuotas į ateitį, todėl esamos esamos būklės informacijos bazė t.b. koreguojama ir prognozuojama jos raida. Čia l svarbu suformuoti vystymosi raidos hipotezę, o jos scvarbiausias bruožas- loginis pagrįstumas. 2) tikslo fazė. Nustačius kas gali įvykti, reikia nurodyti kas turi įvykti. Čia t.b. aiškiai numatyti išreikšti siekiami tikslai. Tai galima tik kai aiški yra org-jos ir planuojamos srities vystymosi politika, org-jos trūkumai ir privalumai. Plano tikslus apspredžia ne tik reali būklė, t.p. reikia suderinti įmonės dalines sritis ir jas subalansuoti. Trump planav orentojamas į siauras vietas, o ilgal plan siekiama šias siauras vietas pašalinti. Realiai tai suderinti l sunku, tačiau pastovus balansavimas ir sudaro ilgal plan esmę. 3) srategijos fazė. Nustačius tikslus numatomas ir jų siekimo kelias t.y. numatomos veiklos alternatyvos ir iš jų atrenkama efektyviausia. 4) naudojimo fazė. Globalinė stragegija suskaidoma į dalines. Čia numatomi kiekvieno etapo tikslūs atlikimo terminai, vykdytojai, kiekvieno momento planiai dydžiai. Šioje fazėje pasiekiamas visiškas darbų operatyvinis suderinimas 5) kontrolės ir koregavimo fazė. Tai iš dalies nepriklausomas etapas, tačiau l tampriai susijęs su planavimo procesu. Čia nustatoma planinių ir faktinių rodikių nukrypimai ir tuo pagrindu atliekamas koregavimas. Visi šie etapai beveik sutampa su spred turiniu, nes iš esmės planav yra sprendimas kaip turi vystytis planuojamas procesas.

Planavimo procesas.
Planav kaip procesas remiasi techn, ekonom skaičiavimais, pažangiomis normomis, ekonominės analizės duomenimis, plačiai panaudojant matematinius metodus ir kompiuterį. Visus plan metodus galima suskirstyti į:1) tradicinius 2) naujuosius, kurie paremti matemat ir ekspertų metodais. Prie tradicinių- balansinis metodas, padeda surišti turimus išteklius ir siekiamus rezultatus. Sudėtingesnis- matricinis plan metodas, jame atsispindi įm ekologinių rodikių bei materialinių, darbo ir piniginių resursų priklausomybė. Matric metodu ruošiamas planas yra balanso lentelė, kurioje atsispindi sąnaudų normatyviniai produkcijai pagaminti ir atitinkamos gamybos apimtys. Sudauginus gamyb apimtis iš normatyvų gauname plane numatytą padalinių ir gaminių rodiklių sistemą. Prie naujųjų priklauso matematikos ir ekspertų met. Matem- trendo apsk ir dinaminio programavimo bei modeliavimo metodai. Plačiau paplitęs naudojamas ekspertų met. Plan proc t. remtis patikima informacija ar DB. Ją sudarant reikia laikytis dėsningumo:
1) t.b. sukurta planinių apyskaitinių rod sistema, kuri parodytų susidariusę situaciją, būtų lengvai nustatoma ar apskaičiuojama. Bet kuri planinė sistema nėra pasiekto lygio tąsa, tačiau pasiekta būklė yra l svarbi prielaida. Remiantis pasiekta būkle, planuojant netinka tik tada, kai yra neatsižvelgiama į pasikeitusias vidaus ir išorės sąlygas, kai pasiektas lygis yra suapsoliutizuojamas ir jo raidos prognozė formalizuojama.
2) svarbi normatyvinė bazė. Ji t.b. moksliškai pagrįsta apimties, struktūros ir sudarymo požiūriu, t.b. pažangi- parodyti bent vidinius pasiekimus, atspindėti rinkos pripažįstamas sąnaudas, planavimo normatyvinę bazę sudaro visas normatyvų kompleksas:
1)pagr. gamyb. fondų naudojimo normos, t.y. įrengimų gamyb. pajėgumų naudojimo išdirbio gamybos ciklo trukmės ir t.t
2)apyvartinių lėšų naudojimo normos: apyvartų sk. ir trukmė, mater. išteklių ir energijos naudojimo normos ir t.t.
3)darbo jėgos naudojimo normos: darbo laiko naudoj. normos, darbo emilumas ir t.t.
4)gamybos proceso organizavimo normos: remonto, nebaigtos gamybos ir t.t.
5)produkcijos kokybės normos: pažangios produkcijos dalies ilgaamžiškumas ir t.t.
6)kapitalinių įdėjimu, vartojimo, aptarnavimo ir kitos normos.
3)Eksperimentinio vertinimo duomenys. Juos g. būtų nelyginti su normomis. Skirtumas tame, kad normos dažniausiai nustatomos analitiniu skaič. metodu, o ekspertinis vertinimas prie patyr. metodų. Visa įm. normatyvinė planavimo bazė yra fiksuojama žurnaluose, kortelėse ir t.t. Todėl planavimo informacijos bazei saugoti dažniausiai naudojama automatizuota duom. apdorojimo sistema.

Organizavimo reikšmė sprendimo priėmimo procese
Planavimo metu numatomos pageidautinos užduotys, o organizavimo tikslas yra sukurti konkrečias šių uždavinių realizavimo struktūras. Organizav. struktūros yra sudaromos remiantis pagrindinais oranizav. teorijų teiginiais. Kadangi šios teorijos l. įv. ir jų yra l. daug, bei nei viena neapima visos problemos, todėl formuojamas viskaą apimantis sisteminis požiūris, pagal kurį sudarant struktūras reikia spręsti tokius klausimus:1)nustatyti specializacijos lygį; 2)nustatyti kooperavimo lygį; 3)suprojektuoti organizac. valdymo struktūrą; 4)deleguoti atsakomybę ir sprendimus atskiroms sistemos grandims; 5)formalizuoti darbo pasidalijimo procesus
Visų šių etapų įgyvendinimas leidžia sukurti efektyvią visų organų ir komunikacijų sistemą.

Organiz. valdymo struktūros kūrimo turinys.
Organiz. valdymo strukt. formavimas prikl. nuo organiz. stadijos. Vienaip yra formuojama struktūra kai kuriama nauja org-ja ir visai kitaip kai yra reorganizuojama veikiančias org-jas valdymo struktūra. Pagr. naujos org-jos valdymo struktūros formav. etapai yra tokie:
1)suformuoti pagr. org-jos tikslus, t.y. veiklos strategiją
2)išsklaidyti tikslą į tam tikra skaičių žemesnio lygio tikslą
3)valdymo f-jų reikalingų tikslui pasiekti nustatymas
4)darbuotojų sk., reikalingų į-tajai f-jai, nustatymas
5)darbuotojų apjungimas į struktūrinius padalinius ir jų f-jų formavimas
6)ryšių ir atsakomybės tarp skyrių nustatymas
7)pareigų, teisių atsakomybės, ryšių tarp padalinių ir jo darbuotojų pasiskirstymas, f-jų ir lygių formavimas
Reorganizuojant veikiančios org-jos valdymo struktūrą, paprastai veikianti org-jos valdymą struktūra apriboja darbuotojų pakeitimų apimtį. Reorganizuojant org-ją l. svarbi susikloščiusios org-jos strukt. analizė. Praktikoje galima išskirti struktūrinę ir technologinę org-jos valdymo strukt. formavimo dalį. Pirmoji parodo tos org-jos struktūrą, o antroji komunikacijų tarp šios struktūros elementų realizavimą.

Organizacijos valdymo struktūros pagrindinės charakteristikos.
Org-jos vald. strukt. charakteristikas yra: 1) nurodymų, perdavimo tipas, 2) hierarchijos lygių sk. 3) valdymo normos.
Valdymo darbų specializavimas-tai veikla, kurioje valdymo uždaviniai suskaidomi į dedamasias dalis ir paskirstomi konkretiems darbuotojams. Specializacija galima tik esant tam tikrai valdymo darbų apimčiai, t.y. tiktai kai org-ja yra atitinkamo dydžio.
Specializacija leidžia pagreitinti darbuotojų paruošimą, leidžia padidinti veiklos profesionalumą. Tačiau ir specializacija didina darbo monotoniškumą, atsiranda nepasitenkinimo darbu faktoriai. Todėl reikia atsižvelgti į org-jos ir atskiro darbuotojo interesus ir surasti tą reikalingą specializacijos efektyvumo lygį.
Specializavimas tampriai susijęs su kooperavimu. Kuo didesnė specializacija, tuo sudėtingesnis kooperavimas. Koordinavimo-kooperavimo formos yra įvairios:
1)asmeniniais nurodymais kooperuojama biurokratinėse sistemose kur ryški vertikalioji hierarchija
2)kolektyvinis grupinis kooperavimas remiasi pčių grupės narių iniacityva ir specialiai sukurtais kolektyviniais grupiniais org-vimo vienetais, kurie remiasi kolektyvinio darbo metodais
3)specialiomis programomis kooperuojama susiformavusiose org-jos struktūrose sprendžiant sunkiai įveikiamas problemas
4)kooperavimas įmonės planavimo rėmuose leidžia panaudoti įm. gamybinį planą tikslui su tam tikrais kartais pasiekti
Su specializavimo ir kooperavimo lygiu l. susiję atsakomybės ir teisių delegavimas. Delegavimas-vadovo valdžios, atsakomybės ir teisių perdavimas savo pavaldiniui. Šis procesas susideda iš atsakomybės delegavimo, valdžios ir teisių delegavimo, atsiskaitymo už nuveiktą darbą užtikrinimo. Atsakomybės ir teisių delegavimas leidžia suinteresuoti darbuotoją, padidinti atsakomybę ir savarankiškumą.Atsakomybės delegavimas įgalina sumažinti vadovo rutininių darbų apimtį, padidinti jo valdymo normą ir sumažinti hierarchinio valdymo lygius. Atlikti tyrimai parodė, kad didėjant hierar. lygių skaičiui mažėja valdomumo normos. Valdymo norma-tai kontrolės mąstas, parodantis optimalų ar faktinį vadovui pavaldžių darbuotojų skaičių. Didėjant valdymo lygių apimčiai, mažėja valdymo operatyvumas, atsiranda inf-jos nukrypimų ir kt. faktorių. Todėl būtina nustatyti optimalią valdomumo normą, kurios dydis priklauso nuo sprendžiamos problemos sudėtingumo, valdymo stiliaus, sprendimo formalizavimo lygio, planavimo, kontrolės, informacijos sistemos lygio ir vadovų bei pavaldinių asmeninių savybių. L.svarbus momentas šiame procese yra teisių ir atsakomybės delegavimo lygis, kuris leidžia padidinti valdomumo normą ir sumažinti valdymo lygių skaičių. Deleguojant sprendimus, laikomąsi tokių principų: 1) atitikimo principo, kuris reikalauja uždavinių kompetencijos ir atsakomybės atitikimo 2) rezultatų įvertinimo principu, reikalaujančio vykdytojų ir vadovų darbo rezultatų įvertinimo sistemos sukūrimo ir jos suderinamumo su apmokėjimo sistema 3) valdymo lygių minimizavimo principo, reikalaujančio sprendimų paskirstymokuo mažesniam valdymo lygių skaičiui ir koordinavimo išlaidų minimizavimo 4) sprendimų delegavimo principo, reikalaujančio kuo daugiau teisių perduoti žemesnėms darbo vietoms. Galutinė org-jos valdymo struktūros forma ir juo charakteristika yra formalizavimas, apimantis raštu fiksuotas org-jos taisykles, kuriose formalizuojama
1) struktūra, aprašant ją grafiniais vaizdais, darbo vietų aprašymais ir darbo taisyklėmis 2) inf-jos srautai 3) našumo uždouotys, sudarant darbo laiko korteles, darbo įvertinimo analitines schemas, chronometražes darbo laiko fotografijas ir kt. Racionalus org-jos veiklos realizavimas reikalauja kuriant racionalią org-jos valdymo struktūrą atsižvelgti į daugelį vidaus ir išorės veiksnių. Svarbiausi iš jų yra: technologija, org-jos dydis, org-jos kultūra, strategija, aplinka ir inf-jos procesas.
Analizės duomenys rodo, kad kuo sudėtingesnė technologija ir didesnis gamybos specializavimo lygis, tuo didesnės bus valdomumo normos, didesnis kontrolės mąstas, daugiau funkcinių ir mažiau linijinių darbuotojų.
Mažoms įmonėms būdingas mažesnis valdymo specializavimo lygis ir didesnis centralizavimo lygis, o didelėms įmonėms būdingos priešingos tendencijos.
Įmonės org-jos valdymo struktūrai didelę įtaką turi jos strategija. Nuo vadovybės orientacijos į autokratinį ar demokratinį valdymą labai priklauso org-jos valdymo tipas. Org-jos kultūra, jos bendradarbių elgesio normos, papročiai lemia realias demokratinio valdymo taikymo galimybes. Prie svarbių veiksnių priskiriama org-jos aplinka. Čia reikia išskirti teisinę aplinka, kuri sąlygoja org-jos tipą ir jos valdymos stukrūrą. Didelė ir inf-jos sistemos lygio įtaka.
Inf-jos kiekis, kokybė ir jos apdorojimo lygis lemai valdymo darboutojų imlumą, valdomumo normas ir centralizavimo bei decentralizavimo lygius. Galima išskirti du org-jos tipus: 1) mechaninį (kietas tipas) 2) organi (minkštas tipas). 1) Mechaninio tipo org-jose didž. reikšmė skiriama org-jos valdymo struktūrai; darbuotojas vertinimas pagal tai, kaip tiksliai jis vykdo instrukcijas. 2) organinio tipo org-jose didž. reikšmė skiriama iniciatyvai, savarankiškumo ir atsakomybės didinimui. Todėl užduotys yra tiksliai neformuluojamos, yra nurodomos tik veiklos kryptys, čia vyrauja horizontalūs inf-niai ryšiai.
Formuluojant valdymo struktūras panaudojami įv. formalūs metodai, leidžiantys geriau suprasti sudėtingą problemą. Praktikoje dažniausiai susiduriama su šiais metodais: 1) darbo vietų sk. Normavimo atskiroms f-joms 2) valdomumo normų nustatymui 3) faktiškų ryšių tarp atskirų darbo vietų tyrimais.
Projektuojant org-jos valdymo struktūrą daug lengviau yra naudotis normatyvais, kurie parodo atskirų darboutojų skaičiaus priklausomybę. Šiems normatyvams nustatyti naudojami būdai: 1) analitinis tiriamasis, kuris paremtas darbo vietų org-mo ir darbo sąnaudų tyrimais; tinka visose įmonėse racionalizuojant esamą struktūrą 2) analitinis skaičiuotinis – paremtas netiesioginių veiksnių įtakos darbuotojų skaičiui matematine statistine analize; remiasi daugelio panašių įmonių duomenų apdorojimu.
Naudojantis statistiniais-analitiniais būdais reikia atsižvelgti į darbuotojų darbo pasidalinimo ir org-mo lygio racionalumą. Čia galima panaudoti darbo laiko momentinis stebėjimus, ištisinius stebėjimus, autofografiją ir kt. Jų pagrindu sudaromi darbo laiko balansai ir įvertinamas jų racionalumas. Didž. problema su kuria susiduriama įgyvendinant šį būdą – atskiroms darbuotojų grupėms būdingų darbų paskirstymas. Orientaciniai darbų aprašymai pateikiami vadovų specialistų kvalaifikacijos žinynuose. Tačiau to neužtenka. Kai kurių darbuotojų skaičiaus optimalumui įvertinti galima naudoti tiesioginius ir netiesioginius normatyvus, tačiau jaučiamas jų stygius. Plačiai g.b. naudojami ekspertiniai būdai, kai ekspertai sprendžia, kurie dabar būdigi atitinkamoms pareigybėms, o kurie t.b. perduoti aukštesnio arba žemesnio lygio darbuotojams. Statistiniais skaičiavimo būdais apibedrinami grupės įmonės duomenys, nustatoma statistinė bendro darbuotojų sk., vadovų, techninių vykdytojų dalies ir ją nulemiančių veiksnių priklausomybė. Sudaryti normatyvai tinka tik giminingoms įmonėms. Jie g.b. naudojami naujoms gamybinėms struktūroms projektuoti.

Organizacijos pokyčių valdymas
Organizavimas – tai ne vienkartinė veikla, kurios rezultatas – stabili ir racionali organizacijos valdymo struktūra. Kintant aplinkos sąlygoms, turi keistis ir organizacijos valdymo struktūra. Gali būti keičiami keli, arba daugelis organizacijos elementų, tačiau net nedidelis 1 elemento būtinas dažn. sukelia ir kitų bendrovės elementų pasikeitimą.
Skiriamos pagrindinės organizacijos kitimo formos:1. struktūriniai pokyčiai – tai valdymo decentralizavimo lygio, koordinavimo metodų, tarnybinių instrukcijų, organizacijos valdymo struktūros tipo, kontrolės sistemos pakeitimai. 2. technologiniai pokyčiai – tai darbo atlikimo eigos, procedūriniai, info apdorojimo pokyčiai ir t.t. 3. žmogiškojo veiksnio įvertinimo pokyčiai – tai priemonės, skatinančios atsižvelgti į dalyvių sugebėjimus, požiūrį, elgseną, stilius. Tai personalo paskirstymas, kvalifikacijos kelimas, udymas ir t.t.
Tarp šių grupių nėra aiškios skiriamosios ribos ir dažnai struktūriniai pokyčiai sąlygoja žmog. santykių ir technologinius pokyčius. Iš valdymo pozicijų visi pokyčiai skirstomi į: 1. numatomus, 2. atsitiktinius. Pirmenybė tenka planuojamiems pokyčiams, nes atsitiktiniai – tik atsitiktinė reakcija į šiuos atsirandančius reiškinius. Planingas organizacijos keitimo eiliškumas: 1. nustatomas keitimo poreikis. 2. Suformuluojamas keitimo tikslas ar užduotis 3. išanalizuojama susidariusi situacija. 4. numatomas keitimo kriterijus, 5. suplanuojamas keitimo įdiegimas 6. organizuojamas keitimo įdiegimas 7. keitimo procesas kontroliuojamas ir reikiamai koreguojamas.

Vadybinių sprendimų priėmimo sistemos tobulinimo galimybės.
Išanalizavus daugelio AB vadybinių sprendimų priėmino lygius ir jiems būdingus ypatumus bei visą sprend. priėmimo sist., galima padaryti išvadas, kad priimamų sprendimų opratyvumas ir kokybė priklauso nuo visos eilės faktorių: 1. makro lygio aplinkos, kurioje funkcionuoja AB, 2. savininkų siekiamų tikslų ir strategijos tiems tikslams pasiekti, 3. org-jos valdymo struktūros, 4. vadovų asmeninių savybių ir vertininmo sistemos, 5. vadybinių sprend. detalaus paruošimo, 6. nuo bet kokio lygio vadovo, priimančio sprendimą, aprūpinimo reikiama info.
Be to pastebėta, jog visose sprend. priėmimo sistemose 1 iš didžiausių reikšmų turi info, kuri turi būti kokybiška, savalaikė ir atitinkanti susidariusios probleminės situacijos reikalavimus. Šiame procese vienodai svarbi ir išorinė info, kuri turi ypatingą reikšmę strateginių sprendimų priėmimui, o t.p. vidinė info, kuri ypač svarbi taktinių ir operatyvinių sprend. priėmimui bei strateginių sprendimų kuo efektyvesniam paruošimui ir realizavimui.
Organizaciniame valdyme reikia kuo efektyviau įsisavinti pakitusią jo esmę ir pereiti nuo gamybinės orientacijos akcentavimo prie marketinginės. Kad būtų galima priimti rezultatyvius ir efektyvius sprendimus, reikia apdoroti daug info, tačiau visuomet susiduriama su problema, kaip surinkti tokią įvairiapusę probleminei situacijai spręsti info. Tačiau tokios info surinkimas yra nepakankamas, reikia ją išanalizuoti, susisteminti ir patikimai valdyti. Tam tikslui g.b. naudojama marketingo informacinė sistema. Marketingo informacinė sistema – tai būdas, kuriuo gaunama, apdorojama ir panaudojama info, reikalinga bendrovės marketingo strategijai parengti. Todėl marketingo info sistemai keliami tokie reikalavimai: 1. gamyba t.b. orientuota į ateitį, iš anksto t.b. numatyti labiausiai tikėtinos problemos ir priemonės, o t.p. tai, kaip jų išvengti. 2. sistema turi nuolat veikti, 3. info kaip bendrovę visumoje valdyti t.b. taikomas g-binis požiūris, t.y. nustatant kokios info reikia sprendimams priimti, generuoti šią info ir tuo pačiu numatyti reikalingus duomenų saugojimo ir atkūrimo būdus. Bendrąją AB marketingo info sistemos struktūrą, susidedančią iš info rinkimo šaltinių, duomenų bazės ir sprendimo įvertinimo sistemos, galima atvaizsuoti taip:
(SCHEMA) Verslo aplinka
Struktūros pagrindą, sudarytū duomenų bazė ir sprendimų įvert. sistema yra apjungtos ryšių tinklu. Naudojant duom. bazėje sukauptus duomenis galima būtų testuoti alternatyvius marketingo sprendimo variantus ir priimti geriausią sprendimą. Dirbant pagal šią sistemą, galima išskirti veiksnius, kurie susiję su naujų duomenų gavimu: 1. duomenų perdavimas iš info šaltinių į duom. bazę. 2. reikalingų duomenų paėmimas iš DB, 3. galimų marketingo modelių parinkimas ir sprendimo įvertinimo sistemos
Kita grupė veiksnių, susijusių su iškilusių marketingo problemų sprendimu: 1. duomenų paėmimas iš DB, 2. marketingo modelių pritaikymas, duomenis apsorojant sprend. įvertinimo sistemoje.
Kuriant marketingo info sistemą reikia ją išskirti į posistemes: 1. vidinių duomenų apdorojimo, 2. marketingo tyrimų, 3. išorinių duomenų rinkimo, 4. teorinių žinių apdorojimo.
Marketingo informacinės sistemos struktūrą, susidarančią iš informacijos rinkimo šaltinių, duomenų bazės ir sprendimo įvertinimo sistemas, galima pavaizduoti grafiškai:
(SCHEMA)
Verslo aplinka skirstoma į 4 posistemes: 1.vidinių duomenų apdorojimo posistemė, 2. marketingo tyrimai, 3. išorinių duomenų analizė, 4. teorinių žinių apdorojimo posistemė.
1. Kad veiktų pirmoji posistemė t.b. renkami, saugomi ir analizuojami bendrovės skyrių, poskirių ir padalinių pateikti duomenys ir ataskaitos pvz. atskiri gamybos padaliniai perduotų visus duomenis, surištus su gamyba, t.y. gamybos grafikas, sunaudojimas, likutis ir t.t. O t.p. šioje posistemėje renkami duomenys turi parodyti bendrovės pardavimų mąstą, užsakymų portfelį, visuose sandeliuose esančių material. vertybių atsargas, pinigų apyvartą bei visą buhalterinę apskaitą. Apdoroti ir pertvarkyti duomenys tampa informacija.
2. Marketingo tyrimų posistemėje t.b. ir apdorojami duomenys gauti atlikus marketinginius tyrimus. Šioje posistemėje yra reikalinga dviejų krypčių informacija: 1. apie tikslinę rinką 2. informacijos perdavimų programai sudaryti.
Norint nustatyti tikslinę rinką, reikia kaupti info apie konkurentus, periodiškai nustatinėti vartotojų paklausą gaminamai produkcijai, analizuoti vartotojo reakciją į kainų pokyčius bei naują produkciją.
Pardavimo programoms sudaryti naudojama informacija apie gaminamos produkcijos asortimentą: 1.apie asortimento grupes, 2.apie vidines kainas, 3.apie kainų reguliavomo galimybes ir t.t.
Esant atitinkamoms programoms, pasinaudojant kompiuteriu galime operatyviai nustatyti: 1.patraukliausią rinkos segmentą, 2.paklausą atitinkamai prod. rūšiai, 3.numatyti pardavimų apimtis, 4.sudaryti pardavimų biudžetą.
Išorinių duomenų analizės posistemėj yra kaupiami ir apdorojami duomenys gaunami iš išorinių informacijos šaltinių: 1.įstatymai ir poįstatyminiai aktai, 2.vyriausybės nutarimai ir potvarkiai, 3.statistikos departamento info., 4.muitų įstatymai, 5.periodika, reklaminė info.
Be šios info. būtų labai sunku orientuotis makro lygio aplinkoje. Ši info. gali skatinti ar riboti bendrovės veiklą pvz, įstatymai, vyr. nutarimai ir potvarkiai apibūdina bendrovės lengvatas ir draudimus. Kadangi, > AB realizuoja produkciją į kitas šalis, išveža žaliavas, todėl būtina info. apie šalies muitų sistemą, jos įstatymus bei pakeitimus. Statistikos departamento info suteikia žinių apie atatinkamos pramonės šakos veiklą ir finansinę būklę. Vyriausybės info. šaltinių yra daug ir įvairių. Lietuvoje galima pasinaudoti teisės info kompiuterine sistema-Litleks, kurioje sukaupti visi teisės aktai ir pasikeitimai. Visa šios posistemės info turi būti nuolat papildoma duomenimis ir intensyviai atnaujinama, kad leistų geriau orientuotis esamoje situacijoje, išvengti didelių baudų ir kt. niuansų.
Kad marketingo sistema būtų visa apimanti, jai reikalinga ir ketvirtoji posistemė. Šioje posistemėje turi būti kaupiama ir saugoma info apie technines naujoves, kurios galėtų būti pritaikytos AB. Marketingo info sistemos sukūrimas apimtų ir palengvintų įv. lygių vadovų darbą, padėtų išsamiai parengti ir įgyvendinti vadybos sprendimus, kadangi reikalinga info būtų lengvai prieinama, operatyviai gaunama, apdorojama ir perduodama.

Marketingo info sistemos panaudojimo galimybių schema.
SCHEMA
1Rinkos situacijos nustatymas
2 Planų sudarymas
3 Problemos indentifikavimas
4 Galimybių indentifikavimas
5 Alternatyvų formulavimas
6 Alternatyvų įvertinimas
7 Sprendimų įgyvendinimas
8 Įgyvendinimo kontrolė
9 Tikslų nustatymas
10Problemos, galimybės
11 Alternatyvų formulavimas
12 Alternatyvų įgyvendinimas
13 Sprendimų priėmimas
14 Įdiegimas
15 Rezultatai
16 Vidiniai info šaltiniai
17 Išoriniai info šaltiniai
18 Vadybininkų patirtis
19 Marketingo modeliai
Info yra sudedamoji sprendimų priėmimo sistemos dalis. Kai visos sąlygos lygios, geriau informuotas vadovas priima efektyvesnius sprendimus. Todėl vadovas turi turėti galimybę naudotis teisinga ir naujausia info, ekspertų žiniomis. Be to, būdai, kuriais info gauna sprendimus priimantis vadovas, turi labiausiai atitikti jo poreikius. Vadovams reikia ne tik > info, bet kad ji būtų savalaikė ir objektyvi. Todėl galimybė kombinuoti skaitmeninius ir kokybinius aspektus, paaiškinti samprotavimo procesą, tampa esminiu dalyku priimant daugiakriterinius sprendimus sudėtingoje šiandieninėje AB aplinkoje.
Išanalizavę AB strateginių, taktinių, operatyvinių sprendimų priėmimo sistemą ir jos ypatumus, galima padaryti tokius apibendrinimus ir išvadas:
1. didžioji dauguma AB yra buvusios valstybinės įstaigos, kurios veikia planinio ūkio sistemoje pagal organizuotą piramidinę valdymo struktūrą, kurioje visai nebuvo strateginio valdymo įmonės lygmens, todėl pasikeitus bendrovės veiklos sąlygoms ir perėjus prie rinkos, besivystant marketingo procesui iškyla vis > problemų priimant bet kokio lygio vadybinius sprendimus.
2. Yra labai griežtai matematiškai suformuluotos vadyb. sprendimų priėmimo taisyklės, tačiau visada naudinga veikti adekvačiai susidariusiai probleminei situacijai, t.y. atsiminti ir atsižvelgti į paprastus loginius reikalavimus bei subjektyvių veiksnių įtaką sprendimų priėmimo procese.
3.Strateginius, taktinius ir operatyvinius sprendimus turi priimti atitinkamo lygio vadybininkai, kurių žinios, intuicija ir patyrimas garantuoja sprendimų kokybę. Dėl šios priežasties sprendimai AB turi būti nukreipti didesniam darbuotojų skaičiui, ugdant vadyb. personalo atsakomybės jausmą bei mokant savarankiškai spręsti iškilusias problemines situacijas.
4. Strateginiai sprendimai nurodo strat. tikslo pasiekimo kelią, nustato kaip turi būti panaudojami ištekliai siekiant iš anksto užsibrėžto tikslo. Strat. sprendimai paprastai būna esminiai, kompleksiniai ir sudėtingi, apimantys visus AB vykstančius procesus: inovacinius, finansinius, gamybos ir t.t.
5.Strateginiai sprendimai sąlygoja bendrovės veiklos rezultatus ir užtikrina jos vystimą.
6.Strateginių sprendimų detaleme paruošime, bei priėmime ypatingą reikšmę turi mikro ir makro aplinkos tyrimai, kurie sudaro sąlygas numatyti neišnaudotas verslo galimybes, atskleisti teigiamas ir neigiamas verslo puses ir įvertinti bendrovės veiklos perpektyvas.
7.Pasirinktos strategijos įgyvendinimas yra planavimas ateičiai, kuri turi remtis surinkta informacija, bendrovės veiklos analize ir matematiniais skaičiavimai.
8.Pagrindinė problema yra vadybinio sprendimo paruošimas, kurį įtakoje nedetali situacios analizė, nepakankamas informacijos kiekis, galimų sprendinio varianto ar prognozės paviršutiniškumas, o tai galutiniame etape apsprendžia bendrovės veiklos rezultatus ir nulemia visus kitus sprendimus.
9.Bendrovė yra didelė sudetinga, atvira sistema, kurios veiklą viduje apima taktiniai ir operatyviniai sprendimai, kurių tiklas – įgyvendinti bendrovės strateginius planus.
10.Taktinių sprendimų priėmimas, tai pagrinde vidurinio lygio vadovų darbas, kuris susijęs su gamybos užduočių formavimu, ruošimu ir vykdymu, kas savo ruoštu apima veiksmų visumą ir reikalauja operatyvios išsamios informacijos.
11.Operatyviniai sprendimai visuomet priimami lygiagrečiai su taktiniais sprendimais ir taip pat apima kalendorinį planavimą, kalendorinio plano vykdymą, kasdieninį aptarnavimo sferos darbą ir dažniausiai jie prieinami atliekant kontrolinius veiksmus.
12.Efektyviam valdymui, bei darbui yra svarbūs visų lygių ir kiekvienas priimtas sprendimas, nes visų lygių sprendimų paruošimas, priėmimas ir realizavimas yra vientisas glaudžiai tarpusavio ryšiais susietas procesas.
13.Visoje srendimų priėmimo sistemoje viena iš dižiausių reikšmių turi reformacija, kuri turi būti kokybiška savalaikė ir atitinkanti susidarusios probleminės situacijos reikalavimus.
14.Vienas iš būdų, kuriuo gaunama, apdorojama ir panaudojama informacija reikalinga AB strategijai parengti yra marketingo informacijos sistema.
15.Marketingo inforamcijos sistemos sukurimas yra įdiegimas. AB, apima ir palengvina įvairių lygių vadovų darbą, padeda išsamiau paruošti vadybinius sprendimus, kadangi reikalinga informacija yra lengvai prieinama, operatyviai gaunama, apdorojama ir perduodama dėl ko susidaro prielaidos ja geriau pasinaudoti.

Bendrovės konkurencinės strategijos formavimo modelis
Ekonomikos internacionalizavimo procesas naikina nacionalinius konkurenciją ribojančius barjerus. Net vietinės rizikos palaipsniui tampa tarptautinėmis, nes kitų šalių firmos skverbiasi įvairiais būdais į jas. Firmoms ne tik pasyviai reaguojančioms į kontraktų naujoves ir iniciatyvas, bet ir siekia siekiančioms sudaryti pagrįstą rinkos strategiją, reikia numatyti ir įvertinti konkurencinės aplinkos pokyčius, tačiau daugeliui Lietuvos įmonių prisitaikančių prie naujų rinkos sąlygų, tai tampa ypač sudėtingu uždaviniu. Naujai sukurtų rinkotyros padalinių personalui trūksta ne tik praktinės patirties konkurencinės strategijos formulavimui, bet logiškai paremtu teoriniu modelių analizuojant komplikuotus konk-nės veiklos veiksmus ir įvertinant jų sąveikos rezultatus ar pasekmes. Palengvinti konk-nės veiklos aplinkos tyrimą ir padėti pasireikšti pasikeitimams rinkoje gali strateginės konk-nės informacijos sistema paremta bendru konk-nės strategijos modeliu.
Bendras konkurencinės strategijos modelis
1.Konk-nės strategijos formavime gali išskirti tokius pgr. etapus
1)firmos konk-nės padėties įvertinimas konkurencinės įvertinimo būtina prielaida yra savo padėties rinkoje žinojimas. Bendrais konkurentais gali būti ne tik tos pačios įmonės, konkurentais tampa panašaus profilio įmonės, kurios realiai įtakoja ar gali potencialiai paveikti firmos rinką.. nustatyti ar stebėti veikiančių konkurentų veiklč lengviau nei potencialių. Tačiau potencialūs konkurentai dažnai gali sukelti didesnę grėsmę, todėl jų negali ignoruoti.
2)firmos aplinkos įvertinimas, analizuojant aplinką yra tyrimai techniniai ir ekonominiai, socialiniai, teisiniai ir vartojimo veiksniai. Šių veiksnių tyrimas ir sudaro pagrindą konkurenciniai strategijai.
3)Duomenų apie konkurentus rinkimas ir analizavimas. Duomenys yra gaunami iš įvairių šaltinių, tai yra oficialiios statistikos tiekėjų vartotojų ir pačių konkurentų. Apie konkurentus renkama 2 jų rūšių informaciją.
a)standartizuota, periodinė informacija, kurią galima lyginti, interpretuoti apibendrinti ir prognuozuoti
b)yra apie vienkartinius konkurentų veiklos įvykius. Lyginamajai anlizei, tokie konkurentų duomenys netinka, bet gali padėti numatant įvairios strategijos variantus
4)konkurentų ketinimų ir galimybių įvertinimas. Neužtenka turėti duomenys apie esamą konkurentų padėtį rinkoje. Svarbi yra ir informacija apie konkurentų naudojamus technikos privalumus, gamybos pajėgumus, kaštus struktūra, santykius su tiekėjais ir vartotojais ir kt.
5)firmos strategijos alternatyvų nustatymas. Didejant konkurencijai kiekviena bendrovė privalo apsvarstyti keletą galimų strategijos variantų
a)firma gali ieškoti susitarimo galimybių su kompanijomis veikiačiomis jos interesų sferoje, norėdama pašalinti pavojingus konkurencijos aspektus ar juos sušvelninti
b)bendrovės gali varžytis su konkurentais mažindama kainas intensyvidama produkto rėmimo ar diferencijavimo pastangas
visi šie veiksniai gali būti panaudoti kompleksiškai.
6)akcinė bendrovė gali lemti tiesioginės konkurencijos perkelti rungtyniavimą į produkto atnaujinimo pastangas papildomų pastagų pirkėjams suteikimą, norėdama ne tik padidinti pardavimus, bet ir išplėsti rinką.
7)reakcijos į konkurentų veiksmus nustatymas. Numatydama reakciją į konkurentų elgesį variantus, bei remdamasi savo veiklos šakoje pranašumais, galimybėmis ir išskirtine kompetencija. Pageidautina, kad į kiekvieno konkurento ir rinkodaros pastangas, be tų reaguojama atskira veiksmų programa.
2.Strateginės konkurencijos informacijos sistema. Ši sistema apima pirmus 3 konkurencinės strategijos kūrimo etapus ir leidžia akcinei bendrovei nuolat formuoti konkurencinę praktiką. Šios sistemos pobūdį lemia trys pgr. veiksniai: 1.firmos benroji strategija, kuri gali būti ginybinė, puolamoji ir mišri. 2.Rinkos struktūra 3.produkto gyvavimo ciklas.

Strateginės koknkurencinės informacijos sistema apima ne tik informacijas apie konkurentų surinkimą, joje gali išskirti esminius elementus
1)konkurencijos informacijos klasaifikavimas. Konkurentai rinkoje siekia to paties tikslo todėl vieni apie kitus stengiasi sukaupti kuo daugiau verslo informacijos tikėdamasi ją panaudoti savo pranašumams sustiprinti. Tačiau tam, kad verslo informacija būtų efektyviai renkama ir panaudojama būtinos susiteminti informacijos šaltinius ir jos naudotojus. Iš karto nenumačius, kam bus skirta informacija neišvengiamai bus kaupiama nereikalinga informacija apie konkurentus. Iškils pavojus, kad reikalinga informacija paklys bendarame informacijos sraute. Sisteminant informacija iš pradžių būtina ją suskirstyti į geriausiai atspindinčias realią konkurencijos padėtį kategorijas. Pvz: kokurentus gali suskirstyti į pagrindinius antraeilius (siūlo pgr. produktų pakaitalus) ir trečiaeilius (stengiasi įsiskverbti į šalutinių produktų rinką) kiekviena kategorija turi būti tiksliai apibrėžiama pgr. konkurentais tampa tuos bendrovės kurios konkurencija dėl tos pačios vartotojų grupės siūlydami tokius pačius produktus ar paslaugas. Dažnai rinkos yra klasifikuojamos pagal vartotojų tipus, siūlomus produktus, geografinę padėtį. Daugelyje šalių konkurentus būtų tikslinga suskirstyti į strategines grupes, t.y. naudojančius tokią pat strategiją, turinčius panašius išteklius ir taip pat juos naudojančius. Taip konkurentus sugrupavus ir nuolat kaupiant apie juos informacija gaunama daug vertingos informacijos. Unifikuoti duomenys patogūs tendencijų išskyrimui, lyginamajai analizei suvestinių sudarymui. Eilė kintančių faktorių, kaip pardavimo apimtys, gamybianiai pajėgumai, gali būti pateikti standartizuotu pavidalu. Šių veiksnių dinamika leidžia vertinti konkurencijos investicijų finansinę padėtį augimo tendencijas, strategines nuostatas.
2)konkurencinis informacijos rinkimas. Informacija apie savo konkurentus gali būti gaunama stebėjimo ar paieškos būdais stebint verslo aplinką yra sekami socialiniai, ekonominiai, technologiniai, teisiniai veiksniai įtakojantys AB konkurencinę padėtį. Šie būdai yra nevienodi, t.y. gali būti skirtingo lyginamojo svorio. Pgr. stebėjimo tikslas – nustatyti aplinkos pokyčių užuomazgas ir jų veiksmų konkurencinei padėčiai. Paieškos būdu gaunama kiekybinė informacija apie konkurentą, pardavimų apimtys, kainas, užsakymus, gamybos pajėgumus, kurie gali būti apdorojami naudojant kompiuterinę technika. Šiuos kintamuosius periodiškai lyginant tuo pat metu yra tikrinamas jų patikimumas. Tokiu būdu nustatoma ar naudojammi rodikliai tiksliai atspindi analizuojamus procesus.
3)konkurencijos informacijos analizė. Ab naudojančios imitavimo strategiją, dėmesį sutelkia į konkurentų produktų kokybės ir kaštų taupimo būdų kopijavimą. Tokios firmos tiria esamus konkurentus šakos viduje, jų turimus išteklius ir trumpo periodo perspektyvą. Pavojingiausiais yra laikomi tie konkurentai, kurie dabar ar artimiausioje perspektyvoje žada kėsintis į ribinias pajamas ar turimą rinkos dalį.

Leave a Comment