įmonių valdymo metodai

TURINYS

2
3
ĮŽANGA 5
2. VALDYMO MODELIAI 6
1. X, Y IR Z TEORIJOS 6
2. AUTOKRATINIS MODELIS 8
3. GLOBOS MODELIS 8
4. SKATINIMO MODELIS 9
5. KOLEGIALUS MODELIS 10
6. MODELIŲ DINAMIKA 11
3. VALDYMO MODELIŲ TYRIMO INSTRUMENTARIJAUS SUDARYMAS 13
4. TIRIAMŲ ORGANIZACIJŲ VALDYMO MODELIŲ TYRIMAS 17
4.1. RADIJO STOČIŲ BENDROJI CHARAKTERISTIKA IR TYRIMO ATLIKIMAS 17
4.2.TIRIAMŲ KAUNO MIESTO KOMERCINIŲ RADIJO STOČIŲ VALDYMO MODELIŲ ANALIZĖ 20
5. IŠVADOS 28
LITERATŪRA 30
PRIEDAI
1 PRIEDAS. VALDYMO MODELIO NUSTATYMO ANKETA.......................33
2 PRIEDAS. ANKETINĖS APKLAUSOS DUOMENYS. RADIJO STOTIS “TAU”..................35
3 PRIEDAS. ANKETINĖS APKLAUSOS DUOMENYS. RADIJO STOTIS “ULTRA VIRES”.............38
4 PRIEDAS. ANKETINĖS APKLAUSOS DUOMENYS. RADIJO STOTIS “KAUNO FONAS”...............41
LENTELĖS

1 lentelė. Valdymo modelių ypatumai ir kriterijai.
2 lentelė. Užpildytų anketų pasiskirstymas pagal radijo stotis.
3 lentelė. Bedra charakteristika apie radijo stotyje “Tau” dirbančius žmones.
4 lentelė. Bedra charakteristika apie radijo sttotyje “Ultra Vires” dirbančius žmones.
5 lentelė. Radijo stočių valdymo modelių nustatymo pagal pagrindinius kriterijus rezultatai.

ILIUSTRACIJOS

1 pav. Maslow poreikių hierarchijos ir modelių atitikimas.
2 pav. Radijo stoties “Tau” vadovo elgesys ir vadovavimo būdas.
3 pav. Radijo stoties “Ultra Vires” darbuotojų vaidmuo.
4 pav. Radijo stoties “Kauno fonas” vadovo elgesys ir vadovavimo būdas.
ĮŽANGA

2. VALDYMO MODELIAI
Prieš pradedant gilintis į tai, kokie yra valdymo modeliai bei kas jiems būdinga, tikslinga būtų apibrėžti jų pasireiškimo “vietą” pačią organizaciją.
Organizacija, visų pirma, yra “socialinė sistema” [2], kadangi yra sudaryta iš elementų žmonių ir jų grupių, sąveikaujančių tam tiikrais ryšiais. Šių ryšių visuma sudaro socialinės sistemos struktūrą. Kitos organizaciją identifikuojančios sąvokos yra tikslai, kurių siekia kiekviena organizacija, veikla, kuria grindžiamas organizacijos egzistavimas, bei kontrolė, praktiškai paliečianti kiekvieną jos narį. Socialinę sistemą neišvengiamai sudaro žmonės, komunikuojantys tarpusavyje. Taigi organizacija, ka

aip socialinė sistema, visų pirma nagrinėjama kaip sudėtingas įvairiai sąveikaujančių “žmogiškųjų santykių kompleksas” [2]. Mūsų darbe šis teiginys yra ypatingai svarbus, kadangi valdymas būtent ir atskleidžia sąveiką tarp organizacijos vadovo ir pavaldinių, o valdymo modeliai šios sąveikos pobūdį.
Taigi daugeliu atveju valdymą galima vadinti ir socialiniu procesu, kuris atlieka koordinavimo, komunikavimo, kontrolės bei planavimo funkcijas [6], atskleidžiančias santykį tarp vadovo ir pavaldinių.
Skirtingi valdymo modeliai yra grindžiami vadovavimo pobūdžiu. Vieno ar kito modelio praktinis taikymas paprastai prasideda nuo to, kaip organizacijos vadovai traktuoja darbuotojus, o taip pat kaip, priklausomai nuo šio įvertinimo, įvykius organizacijoje interpretuoja visi jos darbuotojai. Apie tai, koks pagrindinis valdymo modelis vyrauja organizacijoje, daugiausiai pasako pirmojo vadovo veikla.
Šiuo metu vadybos teorijoje ir praktikoje funkcionuoja keturi valdymo modeliai:
1. Autokratinis.
2. Globos.
3. Skatinimo (paramos).
4. Kolegialus.
Tačiau prieš prradedant nagrinėti modelius, pirmiausia reikėtų susipažinti su Mcgregor teorijomis, kurios ir sudaro minėtų modelių pagrindą.

1. X, Y ir Z teorijos
X teorija teigia, kad darbuotojai iš prigimties yra tingūs ir norint juos priversti dirbti, dažnai reikia naudotis prievarta ir gąsdinti juos bausmėmis. McGregoras taip apibūdina šią teoriją [4]:
1) žmonės iš prigimties nemėgsta darbo ir stengiasi jo išvengti, jei tai įmanoma;
2) jie neambicingi, linkę vengti atsakomybės ir nori, kad juos valdytų;
3) labiausiai už viską jie nori būti saugūs;
4) norint priversti, kad jie siektų organizacijos tikslų, reikia naudotis pr

rievarta, kontrole ir bausmėmis.
Ieškant naujų ir efektyvesnių vadovavimo būdų, buvo pasiūlyta modernesnė teorija, kurią McGregoras apibūdino taip [4]:
1) eikvojimas fizinių ir protinių jėgų darbe žmonėms yra lygiai toks pats natūralus dalykas, kaip poilsis ir žaidimai;
2) kontrolė ir gąsdinimas bausmėmis yra ne vieninteliai būdai, kuriais remiantis galima žmones priversti siekti organizacijos tikslų. Jei žmonėms paliekama atsakomybė už šių tikslų pasiekimą, atsiranda savikontrolė ir savivalda;
3) atsakomybė skatinama atlyginimais už pasiekimus;
4) esant tinkamoms sąlygoms, žmogus ne tik išmoksta priimti atsakomybę, bet ir siekti jos;
5) toleruojamas vaizduotės, išradingumo ir kūrybiškumo panaudojimas sprendžiant organizacijos problemas.
Taigi Y teorija turi labiau dinamišką požiūrį į organizacijos darbuotojus. Nors Y teorija yra modernesnė už X teoriją, tačiau ją taip pat galima kritikuoti. Kai kurių vadovų nuomone, pavojinga yra tai, kad, pagal Y teoriją, visiems darbuotojams suteikiama daugiau laisvės, neatsižvelgiant į tai, jog kai kuriems darbuotojams reikalinga didesnė kontrolė arba jie patys linkę būti kontroliuojami ir valdomi. Tačiau iš kitos pusės žvelgiant galima teigti, kad pats vadovavimas nulemia ne tik darbuotojų poreikių patenkinimą, motyvaciją, bet ir orientaciją darbe, t.y. keičiantis vadovavimui, keičiasi ir darbuotojų orientacija bei elgsena.
Y teorija plačiai taikoma užsienio šalyse, tačiau pastebėta japoniškųjų organizacijų sėkmė sudomino pasaulį. Taip atsirado dar viena, Z teorija, kurią sukūrė Williamas Ouchi, taikydamas japoniškos organizacijos valdymo bruožus amerikietiškajai. Jis pateikia se
eptynias charakteristikas, kurios nusako naują valdymo būdą [5]:
1) žmogui garantuojamas ilgalaikis darbas organizacijoje;
2) sprendimus vadovas priima konsensuso būdu;
3) būdinga grupinė atsakomybė;
4) lėtas žmogaus darbo įvertinimas ir paaukštinimas;
5) neformali ir nestruktūrizuota kontrolė;
6) plačios karjeros galimybės;
7) didelis ir visapusiškas dėmesys žmogui.
Z teorija šiandieniniame moksle ir praktikoje išgyvena pakilimo ir pripažinimo laikotarpį. Ji parodo įvairių modelių derinimo tendencijas. Z teorija remiasi visų organizacijos narių bendradarbiavimo, kooperavimosi filosofija, kuri akcentuoja pagrindinį siekį sukurti darbščią, stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, nors ir kontroliuojamais.
Taigi nagrinėtos McGregoro ir Ouchi teorijos grindžia valdymo modelius, jų veikimo mechanizmą, tad dabar plačiau gilinsimės į pačius modelius.

2. Autokratinis modelis
Autokratinis modelis turi gilias istorines šaknis. Industrinės revoliucijos metu jis tapo dominuojančiu modeliu. Autokratinio modelio pagrindą sudaro jėga, taigi tie, kurie valdo, privalo turėti galią reikalauti. Šį modelį naudojantys vadovai paprastai yra teorijos X šalininkai. Autokratiniams vadovams atrodo, kad jie geriausiai žino, ką reikia daryti, o darbuotojų pareiga vykdyti jų nurodymus ir įsakymus. Vadovai griežtai kontroliuoja pavaldinių darbą, kadangi mano, jog tokia kontrolė pateisina tiek organizacijos, tiek ir pavaldinių interesus. Be to šie vadovai įsitikinę, kad žmonės dirba tik tam, kad patenkintų savo žemesniuosius poreikius (svarbiausia saugumo poreikį), o aukštesniųjų poreikių tenkinimas jiems nėra toks svarbus. Šiuo atveju vadovą tikslingiau vadinti ne va

adovu, bet viršininku, kadangi darbuotojų elgesyje yra ryškus nuolankumas, paklusnumas. Tokio vadovavimo psichologinis rezultatas yra pavaldinių priklausomybė nuo savo viršininko, kuris turi beveik absoliučią galią priimti darbuotoją į darbą ar atleisti, kada ir kokią skirti bausmę. Paprastai viršininkas yra linkęs mokėti minimalų atlyginimą, nes, pasak jo, darbuotojai minimaliai atlieka darbą. Taip dažniausiai gali būti iš tikrųjų, nes, esant tokiam vadovavimo stiliui, darbuotojas sieja su organizacija tik savo egzistencinių poreikių patenkinimą, jis yra nemotyvuojamas darbui, kuriuo žmonės dažniausiai būna nepatenkinti. Akivaizdu, kad toks valdymo stilius netoleruoja žmonių, kurie nemėgsta griežtos kontrolės bei nori tenkinti ir aukštesniuosius poreikius
Autokratinis valdymo modelis pasiteisina tuomet, kai reikia skubiai atlikti kokį nors darbą. Pateiktos autokratinio modelio charakteristikos ne visada pasireiškia vien neigiamais bruožais ir ekstremaliai. Praktikoje šis modelis egzistuoja visais pilkos spalvos atspalviais nuo gana tamsaus iki visiškai tamsaus.

3. Globos modelis
Kaip teigia K.Davis ir J.W.Newstrom (1985), tyrinėjant autokratinį valdymo modelį, paaiškėjo, jog, nors darbuotojai išoriškai ir nesipriešina savo viršininkui, bet mintyse yra labai negatyviai prieš jį nusiteikę, o konflikto metu apie tai net pasako. Taigi darbuotojai yra nuolatinėje įtampoje, jaučiasi nesaugūs, susikaupusias neigiamas emocijas išlieja ne darbe, o namuose ar kitose vietose. Tokių santykių pasekoje visuomenė ar atskiros jos grupės yra neigiamai veikiamos. Taigi jau dvidešimtojo amžiaus pradžioje tapo akivaizdu, kad reikalingi nauji valdymo modeliai, galintys patenkinti pirmiausia darbuotojų saugumo, pasitenkinimo darbu poreikius.
Pirmieji paieškų bandymai įgavo “paternalizmo” formas. Apie 1930 metus šios darbuotojų gerovės programos išsivystė į daugybę kitų priemonių, kurias buvo galima apibrėžti kaip kokybiškai naują organizacijos valdymo modelį, vadinamą globos modeliu. Pagrindinė sąlyga, kad jis būtų realizuotas, organizacija turi turėti pakankamai daug finansinių išteklių, kad galėtų naudoti skatinimo metodus, aprūpinti darbuotojus pašalpomis ir pensijomis. Globos modelis yra efektyvus tada, kai yra protingai patenkinami darbuotojų egzistencijos poreikiai; tuomet darbuotojai vertina globą kaip motyvuojančią jėgą. Tačiau ir šiuo atveju darbuotojo psichologinė priklausomybė išlieka, bet keičiasi jo adresatas: darbuotojas priklauso ne nuo viršininko, bet nuo organizacijos, kuri rūpinasi jo gerove. Paprastai darbuotojai jaučiasi patenkinti ir laimingi, bet ypač stipria motyvacija darbui jie nepasižymi, jaučiamas tik pasyvus bendradarbiavimas. Ir kaip bebūtų keista, jų produktyvumas nėra daug didesnis, negu esant autokratiniam valdymo modeliui.
Akivaizdus globos modelio trūkumas yra tas, kad darbuotojai nedirba tiek, kiek galėtų pagal savo sugebėjimus; jie taip pat nėra motyvuojami tobulinti šiuos sugebėjimus. Nors ir jaučiasi patenkinti, tačiau visų galimybių iki galo nepanaudoja. Tokią išvadą priėjo Mičigano universiteto mokslininkai, dar 1940-1950 metais atlikę globos modelio tyrimus [2.]. Tai paskatino ieškoti tobulesnių modelių.

4. Skatinimo modelis
Šis modelis remiasi paramos santykių principu, kurį tiksliai nusakė Rensis Likert [2.]: vadovavimas ir kiti procesai organizacijoje turi būti tokie, kad kiekvienam organizacijos nariui būtų užtikrinta galimybė pagal jo vertę ir lūkesčius visuose santykiuose su organizacija jausti organizacijos veiklą kaip paramą formuotis ir vystytis asmens vertei bei svarbai. Šiuo atveju pradeda veikti teorija Y, teigianti, jog darbuotojo neefektyvią veiklą organizacijoje pirmiausia nulemia sąlygų šiai veiklai nebuvimas. Paramos modelis priklauso nuo vadovavimo, o ne nuo jėgos ar pinigų. Vadovavimu sukuriamas toks klimatas, kuris padeda darbuotojams įsilieti į organizacijos veiklą, panaudojant visus savo sugebėjimus organizacijos interesams. Vadovavimas remiasi mintimi, jog iš prigimties darbuotojai nėra pavydūs, jie nesipriešina organizacijos poreikiams; besipriešinančiais jie tampa jausdami nepakankamos paramos klimatą organizacijoje.
Kai darbuotojai savo veikloje jaučia organizacijos paramą, jie paprastai aktyviai dalyvauja bendroje organizacijos tikslų įgyvendinimo veikloje. Žmonės identifikuoja save organizacijoje. Darbuotojai, kalbėdami apie organizaciją, paprastai sako “mes”, o ne “jie”.
Esant paramos modeliui, vadovas suinteresuotas tiek darbuotojų žemesniais, tiek aukštesniais poreikiais. Paramos principas taikytinas ir daro poveikį tiek darbuotojams, tiek ir vadovams. Šio modelio tyrimai Vakaruose atskleidė, kad darbuotojai, kurie jautė didelį pasitenkinimą darbu, turėjo “paremiančius” vadovus. Kita apklausa parodė, kad “paremiantis” vadovavimas buvo tiesiogiai susijęs su organizaciniu veiksmingumu ir darbuotojų pasitenkinimu darbu. Tyrimai parodė, kad paremiantys vadovai paprastai sužadindavo didesnę jiems pavaldžių asmenų motyvaciją.
Paramos modelis buvo plačiai priimtas ir taikomas JAV, ypač organizacijų aukštesniuose hierarchiniuose lygiuose. Kaip teigia K.Davis ir J.W.Newstrom (1985), paramos modelis ypač efektyvus gausių tautų, naudojančių sudėtingą technologiją, tarpe. Rečiau jis taikomas mažiau išsivysčiusiose šalyse.

5. Kolegialus modelis
Kolegialus modelis išsivystė iš paramos modelio. Terminu “kolegialumas” nusakoma žmonių, turinčių bendrą tikslą, veiklos stilius. Jis remiasi grupine veikla.
Kolegialus modelis naudingiausias mokslinėse, akademinėse organizacijose. Pamažu jis populiarėja ir gamybinėse bei kitose organizacijose, tačiau daugiausiai ten, kur nėra dirbama konvejerinio darbo režimu, nes tikslaus, reglamentuoto darbo aplinkoje šį modelį gana sunku taikyti.
Jau dabar yra išryškėję organizacijų, besilaikančių Z teorijos principų, elgsenos ir vadovavimo bruožai: žmogus aprūpinamas darbu ilgam laikui; užtikrinama įvairios, nespecializuotos karjeros galimybė; asmeninė atsakomybė suprantama kaip darbuotojo įsipareigojimas organizacijai; kompleksiškai rūpinamasi žmogumi organizacijoje; labiau akcentuojama neformali kontrolė; sprendimai priimami konsensuso metodu (kai jam po diskusijų, analizės pritaria visi dalyvaujantys); karjeros greitis lėtesnis, stabilesnės darbo grupės.
Esant kolegialiam valdymo, modeliui, vadovai ir pavaldiniai vieni kitus daugiau vertina kaip bendradarbius nei kaip “viršininkus – pavaldinius”. Vadovo tikslas suburti gerą komandą organizacijos siekiams realizuoti. Kiekvienas šios komandos narys savo ruožtu jaučia didelę atsakomybę, pareigą gerai atlikti darbą.
Kolegialaus principo psichologinis rezultatas darbuotojo savidrausmė, reiklumas pačiam sau. To pagrindinis motyvas darbuotojo saviraiškos poreikiai. Kolegialus modelis duoda gerų rezultatų tada, kai jis naudojamas tinkamose situacijose. Ypač jis tinka, kaip minėta, mokslinėse organizacijose. Šio modelio pranašumai: darbuotojų tarpusavio pagarba, jų indėlis į bendrą rezultatą, aukštesni asmeniniai žmonių pasiekimai, jų aktyvus dalyvavimas, realizuojant valdymo tikslus.
Baigiant nagrinėti visus keturis modelius, jų pagrindinius ypatumus ir kriterijus pateiksime 1 lentelėje:
1 lentelė
Valdymo modelių ypatumai ir kriterijai

Kriterijus MODELIAI

AUTOKRATINIS GLOBOS SKATINIMO KOLEGIALUS
Vadovo elgsena ir vadovavimo ypatumai Vadovo elgsena ir vadovavimas remiasi jėga ir autoritetu, kylančiu iš jėgos. Vadovas nurodo arba įsako darbuotojui, ką jis turi dirbti ir kontroliuoja jo darbą. Vadovas stengiasi skatinti darbuotojus piniginėmis premijomis, pašalpomis ir pan. Tokiu būdu vadovavimas remiasi darbuotojų globa. Vadovavimu sukuriamas toks klimatas, kuris padeda darbuotojams įsilieti į organizacijos veiklą, panaudojant visus savo sugebėjimus organizacijos interesams. Vadovavimo tikslas sukurti gerą komandą organizacijos siekiams realizuoti. Vadovas elgiasi ir dirba kaip šios komandos narys ir lyderis.

Taigi šioje lentelėje apibendrintai pateikiami pagrindiniai bruožai, kurie yra būdingi vieną iš keturių nagrinėtų modelių atstovaujančių vadovų elgesiui bei veiklai.

6. Modelių dinamika
Negalima vienareikšmiškai atsakyti į klausimą, kuris organizacijos modelis yra geriausias. Aišku viena: modelis bus tada efektyvus, kai jis atitiks susidariusias sąlygas. Kadangi jos kinta, vadinasi, būtina keisti ir modelius: taikyti tai vieną, tai kitą. Labai svarbu, kad vadovas “neužsisklęstų” viename ar kitame modelyje. Šia prasme labai svarbu yra sugebėti nustatyti: 1) koks modelis iš tikrųjų naudojamas organizacijoje; 2) įvertinti, ar jis atitinka organizacijos, jos žmonių vertybes, socialinę situaciją; 3) jeigu reikalinga modelių kaita, pasirinkti tinkamą ir sudaryti jo realizavimo prielaidas, pirmiausia išsiaiškinant, kaip turi elgtis vadovas.
Visų šių modelių taikymas yra tiesiogiai susijęs su egzistuojančiais darbuotojų poreikiais. Tai aiškiausiai matyti nagrinėtus modelius siejant su Maslow poreikių hierarchijos teorija [2].

1 pav. Maslow poreikių hierarchijos ir modelių atitikimas.

Kaip matyti, vyraujant egzistencijos poreikiams, labiausiai tiks autokratinis modelis, saugumo poreikiams globos modelis, socialiniams (bendravimo) poreikiams skatinimo (paramos) modelis, saviraiškos poreikiams kolegialus modelis.
Kadangi vienu metu organizacijoje gali vyrauti įvairūs darbuotojų poreikių lygiai, tai reiškia, kad vienu ir tuo pačiu metu gali būti naudojami įvairūs vadovavimo principai, o kiekvienas modelis gali būti formuojamas kitų modelių pasiekimų pagrindu. Taigi organizacijoje gali pasireikšti ir tam tikra modelių nuosekli kaita, atitinkanti poreikių vystymosi hierarchiją. Vadovui nesugebant valdyti šios valdymo modelių kaitos, paprastai organizacija pradeda degraduoti. Pagaliau pradeda vyrauti darbuotojų egzistencijos poreikiai, lemiantys autokratinio modelio būtinybę.
Taigi organizacijose retai kada nekintančiai vyrauja tik vienas modelis dažnai tai būna poros ar kelių modelių kombinacija, kuri, laikui bėgant taip pat gali kisti, priklausomai nuo organizacijos narių, aplinkybių ar sąlygų kaitos. To pasekoje galime daryti išvadą, kad neatmetama modelių, ar tik kai kurių jų bruožų persidengimo galimybė.
Valdymo modelių analizę derėtų apibendrinti, pabandžius atsakyti į klausimą kokios yra modelių taikymo tendencijos? Pasak K.Davis ir J.W.Newstrom (1985), aiškiai pastebima demokratiškesnių modelių tendencija, nors negalima teigti, jog visiškai nyksta autokratinis modelis.
Kokie valdymo modeliai būdingi trims Kauno miesto komercinėms radijo stotims: “Kauno fonas”, “Ultra Vires” ir “Tau”, nustatysime kitose šio darbo dalyse.
3. VALDYMO MODELIŲ TYRIMO INSTRUMENTARIJAUS SUDARYMAS
Siekiant nustatyti trijų Kauno miesto komercinių radijo stočių valdymo modelius (autokratinis, globos, skatinimo ar kolegialus), buvo sudarytas tyrimo instrumentarijus, kuris remiasi anksčiau pateikta mokslinės literatūros analize bei J.Lapinskaitės diplominiame darbe “Modernios organizacijos elgsenos bruožų tyrimo instrumentarijaus problema” išskirtais kriterijais.
Pirmiausiai išskyrėme šešis pagrindinius kriterijus, tiesiogiai atskleidžiančius tiriamų modelių bruožus:
Darbuotojų savijauta organizacijoje. Šis kriterijus atspindi darbuotojų savijautos ir priklausomybės nuo vadovo laipsnį. Vyraujant autokratiniam modeliui, organizacijoje ryški tokia tvarka: darbuotojai privalo besąlygiškai paklusti vadovui, taigi yra visiškai nuo jo priklausomi. Darbuotojai jaučia priklausomybę ne nuo vadovo, o nuo organizacijos, tačiau yra patenkinti ir laimingi, esant globos modeliui. Vyraujant skatinimo (paramos) modeliui, vadovavimas turi būti toks, kad darbuotojas jaustųsi aktyviai dalyvaujantis bendroje organizacijos veikloje. Esant kolegialiam modeliui, vadovo ir pavaldinių santykis remiasi tarpusavio priklausomybe, bendradarbiavimu. Iš čia darbuotojų pareigingumas ir savidrausmė.
Darbuotojų poreikių patenkinimas. Nagrinėjami modeliai, kaip jau buvo minėta, gali būti siejami su Maslow poreikių hierarchija. Esant autokratiniam valdymo modeliui tenkinami tik egzistencijos (pagrindiniai fiziologiniai) poreikiai, jeigu naudojamas globos modelis, darbuotojai organizacijoje patenkina savo egzistencijos ir saugumo poreikius, esant skatinimo (paramos) modeliui, patenkinami egzistencijos, saugumo, socialiniai, statuso bei pripažinimo poreikiai, o jeigu organizacijai būdingas kolegialus valdymo modelis, tai tenkinami darbuotojų egzistencijos, saugumo, socialiniai, statuso ir pripažinimo bei saviraiškos poreikiai.
Darbuotojų elgsena. Organizacijai būdingas valdymo modelis neabejotinai daro įtakos ir darbuotojų elgsenai bei jo požiūriui į darbą. Skirsime keturias elgsenos kategorijas, atitinkančias keturis valdymo modelius:
1. Kai darbuotojai paklūsta vadovo įsakymams ir juos besąlygiškai vykdo, tačiau negatyviai vertina darbą valdymo modelis autokratinis.
2. Kai darbuotojai sulaukia materialinio skatinimo, kas sąlygoja jų palankų požiūrį į darbą organizacijai būdingas globos modelis.
3. Kai darbuotojas stengiasi gerai atlikti darbą, nes jaučia vadovo pagalbą valdymo modelis yra skatinimo (paramos).
4. Kai darbuotojas elgiasi ir dirba atsakingai, nes žino, kad nuo jo darbo ir efektyvumo priklausys visos organizacijos efektyvumas bei sėkmė sutinkame kolegialų valdymo modelį.
Darbuotojo vaidmuo organizacijoje. E.Eriksonas [3] teigia, jog į žmogų, dirbantį organizacijoje, reikia žiūrėti kaip į sudėtingą individualybę ne tik gyvenimo raidoje, bet ir kaip į individualybę, vienu metu atliekančią daug įvairaus pobūdžio ir lygio vaidmenų. Taigi, iš vienos pusės, labai svarbu, kad žmogus darbe teisingai suvoktų savo vaidmenį, o iš kitos, jo atliekamas vaidmuo turi atitikti jo asmenybę. Egzistuoja daug veiksnių (tarp jų ir valdymo modelis), kurie apsprendžia, koks darbuotojo vaidmuo organizacijoje:

apsiriboja buvimu darbų vykdytoju;

siekia būti partneriu, aktyviai dalyvaujančiu organizacijos veikloje;

siekia daryti poveikį organizacijai;

nieko nesiekia.
Ankstesnėje šio darbo dalyje, pristatant valdymo modelius, buvo minėta, kad kai kurie darbuotojai siekia griežto, t.y. autokratinio valdymo. Todėl ketvirtojo veiksnio išskyrimas padės mums atskleisti, ar organizacijose yra tokių narių.
Sprendimų priėmimo būdas. Sprendimų priėmimo būdo pasirinkimas nusako organizacijos narių susitarimą, kokiu būdu bus veikiama, siekiant tikslų, t.y. kokia bus vadovo ir pavaldinių sąveika priimant sprendimus. Vadinasi sprendimų priėmimo būdas yra vienas iš valdymo modelį nusakančių bruožų. Išskyrėme šiuos praktikoje naudojamus būdus:

visus sprendimus priima vadovas, nesikonsultuodamas su pavaldiniais;

vadovas pateikia problemas pavaldiniams, klausosi jų nuomonės, o po to pats randa geriausią sprendimą;

vadovas leidžia pavaldiniams savarankiškai priimti sprendimus;

priimamas daugumos sprendimas;

konsensusas (pritaria visi nariai);

sprendimus priima konsultantas.
Vadovo elgsena ir vadovavimo būdas. Šis kriterijus tiesiogiai padės nustatyti, koks valdymo modelis vyrauja organizacijoje ir tuo pačiu patikrinti rezultatus, gautus iš kitų kriterijų analizės.
Vadovavimo būdas nusako ryšius tarp vadovo ir darbuotojų grupių (t.y. sukuria tam tikrą valdymo modelį), kurie formuoja ne tik grupių, bet ir visos organizacijos veiklos pobūdį. Kitaip tariant, vadovavimo modelis ne tik yra formuojamas iš nagrinėtų kriterijų, bet ir pats sąlygoja tam tikrų organizacijos bruožų pobūdį.
Tuo tikslu buvo suformuluoti kiti mūsų darbo kriterijai, taip pat siekiant plačiau atskleisti, kas būdinga konkrečiam modeliui ar jų persidengimui.
Darbuotojus motyvuojantys veiksniai. Visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuota turinti savo priežastį. Motyvai gali būti apibrėžiami kaip asmens poreikių išraiška, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę. Poreikiai sukuria įtampą, kuri yra žmogaus norų priežastis [1]. Kiekvieno darbuotojo priklausymas organizacijai yra motyvuotas tam tikrų veiksnių. Šie veiksniai parodo, kas darbuotojui svarbiausia organizacijoje bei kas vienai ar kitai organizacijai būdinga. Nustačius šiuos bruožus bei sugretinus juos su Maslow poreikių hierarchija (žr. 1 pav.) galima spręsti, kokiam modeliui jie artimiausi bei kaip šis modelis pasireiškia organizacijoje. Anketoje buvo išskirti septyni darbuotojus galintys motyvuoti faktoriai.
Darbuotojo ir organizacijos tikslų suderinamumas. Šis kriterijus yra svarbus atskleidžiant darbuotojų ir vadovo tarpusavio santykių (o tai reiškia ir valdymo) efektyvumą, kadangi perėjimas nuo autokratinio modelio prie kolegialaus yra tiesiogiai susijęs su darbuotojų ir vadovo bendradarbiavimo, bendrų interesų pripažinimo laipsnio didėjimu. Tai tarsi indikatorius, parodantis, ar tinkamą valdymo modelį vadovas pasirinko, ar jis orientuojasi tik į savo organizaciją, jos tikslus, ar ir į darbuotojus. Gali būti šie organizacijos ir darbuotojų tikslų susietumo požymiai:

organizacija ignoruoja jos narių tikslus;

organizacija jos narių tikslus susieja su bendrais organizacijos tikslais;

darbuotojas abejingas organizacijos tikslams;

nariai derina savo tikslus su organizacijos tikslais.
Darbuotojo veiklos laisvė. Nuo organizacijoje vyraujančio valdymo modelio didžia dalimi priklauso ir darbuotojo veiklos laisvė. Esant kraštutiniam autokratiniam modeliui visiškai nesudaromos sąlygos žmogaus iniciatyvai, ji varžoma. Esant kolegialiam modeliui darbuotojų iniciatyva yra skatinama. Taigi, norint išsiaiškinti, kuris modelis labiau taikomas tiriamose organizacijose, išskirtini šie požymiai:

darbuotojas veikia laisvai, neapribotas vien pareigybėmis;

darbuotojas veikia griežtai ribotai, be savarankiškumo teisės.
Organizacijos kultūrinės vertybės. Egzistuojant organizacijoje vienam ar kitam valdymo modeliui, neišvengiamai formuojamas ir tam tikras vertybių rinkinys, atskleidžiantis organizacijos kultūrą (“organizacijos kultūra esminių vertybių sistema (.)” [2].)
Organizacijos tradicijos. Kiekviena organizacija turėtų turėti savo tradicijas (ceremonijas, ritualus, šventes), būdingas tik tai organizacijai, nes tai ją išskiria iš kitų organizacijų, daro unikalią. Paprastai tradicijos ne tik padeda išlaikyti savitumą, pastovumą, bet ir padeda naujiems darbuotojams greičiau pasijusti organizacijos nariais. Galimybė susikurti tradicijoms organizacijoje didžiausia dalimi priklauso nuo vadovo, kadangi jos atspindi vadovo santykį su darbuotojais, jo požiūrį bei orientacijas. Taigi šio kriterijaus naudojimo tikslas ir yra nustatyti, valdymo modelio ir tradicijų egzistavimo organizacijoje priklausomybę bei jos stiprumą.
Vertinimo už darbą sistema. Šį kriterijų pasirinkome siekdamos tiksliau ir plačiau atskleisti, kas būdinga vienam ar kitam organizacijos valdymo modeliui. Išskyrėme šiuos įvertinimo už darbą kriterijus:

pagal kokybę;

pagal kiekybę;

pagal kokybę ir kiekybę;

operatyviai vertinant rezultatus;

palaipsniui vertinant indėlį į organizaciją.
Kontrolės pobūdis organizacijoje. Organizacijose turi būti kontrolė, nes be jos neįmanoma koordinuoti veiksmų. Dažniausiai kontroliavimas yra vadovo kompetencijoje. Dauguma “Z” tipo organizacijų kontrolė pasireiškia per neformalius, neišreikštus, numanomus mechanizmus, tuo tarpu “X” tipo organizacijose tikimasi nurodymų iš aiškiai suformuluotų nurodymų, pavyzdžiui, pareigų aprašymo, įvairių taisyklių ir procedūrų. Kontrolė šiuo atveju tarsi apsigynimo skydas nuo įvairių nesėkmių, nes atsakoma tik už tai, kas yra aiškiai išreikšta, suformuluota raštu. Manome, kad šis kriterijus leis tiksliau atskleisti vadovo ir darbuotojų sąveikos pobūdį ir nustatyti organizacijos valdymo modelį.
4. TIRIAMŲ ORGANIZACIJŲ VALDYMO MODELIŲ TYRIMAS
Vadovaujantis parengtu valdymo modelių nustatymo instrumentarijumi, buvo parengta anketa (žr. 1 priedą). Ją sudaro 13 kriterijus atitinkančių klausimų bei keturi demografiniai klausimai. Šį apklausos metodą pasirinkome dėl kelių priežasčių:

tai tinkamiausias metodas, siekiant greitai gauti norimą informaciją iš didesnės žmonių grupės;

jis pasižymi mažiausiomis laiko ir finansų sąnaudomis.

Anketos buvo pateiktos trims Kauno komercinėms radijo stotims. Kadangi šio darbo tikslas buvo nustatyti populiariausių Kauno komercinių radijo stočių valdymo modelius, kreipėmės į tris iš jų: radijo stotį “Pūkas”, radijo stotį “Ultra Vires” ir radijo stotį “Tau”. Tačiau radijo stotis “Pūkas” atsisakė dalyvauti mūsų tyrime, todėl trečiąja pasirinkome radijo stotį“Kauno fonas”, kuri mielai sutiko dalyvauti apklausoje.
Surinkti anketas buvo nelengva, kadangi net ir sutikusių dalyvauti tyrime radijo stočių darbuotojai nelabai noriai pildė anketas. Tokiu būdu iš viso buvo užpildytos 31 anketos, iš kurių kiekviena radijo stotis užpildė (žr. 2 lentelę):
2 lentelė
Užpildytų anketų pasiskirstymas pagal radijo stotis

Radijo stotis Užpildytų anketų skaičius

darbuotojų vadovo
“TAU” 9 1
“Ultra Vires” 9
“Kauno fonas” 11 1

Prieš pateikdamos šių organizacijų valdymo modelių analizę, norėtume jas trumpai pristatyti ir aprašyti tyrimo atlikimo procesą.

4.1. Radijo stočių bendroji charakteristika ir tyrimo atlikimas
Radijo stoties “Tau” bendra charakteristika. Pasirinkta tyrimui organizacija radijo stotis Tau transliuoja tik Kaunui ir miesto apylinkėms, tačiau tame regione ji viena populiariausių. Radijo stoties laidos yra orientuotos į įvairaus amžiaus klausytojus, nors dauguma jų, be abejo, jaunimas.
Ši radijo stotis pradėjo transliuoti vidutinių bangų diapazone 1994 metais ir vadinosi Radijo studija “Tau”, kuriai vadovavo Arvydas Linartas. Po pusmečio transliacijų stoties darbas nutrūko. Netrukus buvo pastatytas nuosavas Fm bangų siųstuvas, ir 1994 metų gruodžio pabaigoje “Tau” vėl pradėjo transliuoti 102.9 MHz Fm dažniu. Dabar radijo stotis priklauso UAB “Artvydas”, kurios steigėjai yra A.Linartas ir A.Kepežinskas.
Radijo “Tau” studija įsikūrusi nedidelėje 20 kv. m patalpoje, kuri yra istoriniame LTV perdavimo centro pastate, iš kurio 1926 m. pradėjo transliuoti pirmasis Lietuvos radijas radiofonas. Greitu metu planuojama persikelti į naujas patalpas.
Nuolat radijo stotyje dirba 4 žmonės. Kiti darbuotojai keičiasi, tačiau visumoje jų yra apie 10 – 15.
Tyrimo atlikimas. Dalyvauti mūsų kursinio darbo tyrime šios radijo stoties direktorius A.Kepežinskas sutiko maloniai. Anketos buvo nuneštos į studiją, kur jas išdalinti darbuotojams sutiko radijo stoties sekretorės. Dienos metu dirbę laidų vedėjai į anketas reagavo palankiai ir jas pildė. Tačiau, kadangi laidų vedėjų kaita dienos metu nėra labai intensyvi, buvo užpildytos ne visos anketos 9 studijos darbuotojų ir 1 direktoriaus.
Duomenys apie respondentų skirtingus socialinius – demografinius bruožus buvo gauti iš anketoje pateiktų baigiamųjų klausimų, kurie padėjo nustatyti respondentų lytį, amžių, pareigas bei išdirbtą šioje radijo stotyje laikotarpį:
3 lentelė
Bendra charakteristika apie radijo stotyje “Tau” dirbančius žmones

Amžius Darbo stažas organizacijoje (metais) Lytis
(procentais)
Vidurkis: 22.3 Vidurkis 2.6 Vyrų: 80
MIN: 18 MIN: 1 Moterų: 20
MAX: 58 MAX: 4

Radijo stoties “Ultra Vires” bendra charakteristika ir tyrimo atlikimas. Ši radijo stotis atsisakė suteikti informaciją apie savo veiklą, motyvuodama tuo, kad tokia informacija nekaupiama. Tyrimo metu sužinojome tik tiek, kad šios radijo stoties direktorius yra E.Vaičiūnas, ji įsikūrusi Savanorių pr. 192 ir transliuoja visoje Lietuvoje FM bangų ruože. Kaune ši radijo stotis girdima 103.5 MHz Fm dažniu, Vilniuje 103.1 MHz, Klaipėdoje 103.3 MHz Fm dažniais. Tikslaus darbuotojų skaičiaus sužinoti taip pat nepavyko.
Tyrimo atlikimas šioje radijo stotyje buvo gana sudėtingas jos direktorius atsisakė kalbėtis tiesiogiai ir, nors išdalinti anketas leido, pats jos nepildė. Iš darbuotojų pusės buvo jaučiamas abejingumas ir netgi nenoras pildyti anketas. To pasekoje, iš gana didelės organizacijos buvo surinktos tik 9 anketos.
Iš atsakytų anketų papildomų klausimų galime pateikti tokią bendrą darbuotojų socialinę – demografinę charakteristiką, kurios visiškam tikslumui, manome, anketų skaičius yra nepakankamas (tarp respondentų nebuvo ne eterio darbuotojų):
4 lentelė
Bendra charakteristika apie radijo stotyje “Ultra Vires” dirbančius žmones

Amžius Darbo stažas organizacijoje (metais) Lytis
(procentais)
Vidurkis: 22.1 Vidurkis 1.3 Vyrų: 67
MIN: 19 MIN: 0.2 Moterų: 33
MAX: 26 MAX: 2.5

Radijo stoties “Kauno fonas” bendra charakteristika. Ši radijo stotis pradėjo transliuoti 1995 metų gegužės mėn. 15d. 12 val. 105.4 MHz Fm bangų ruože iš Kauno, Kauno viešosios bibliotekos (Radastų g. 2-148). 1995 m. lapkričio mėn. pasirašyta sutartis su “Radio France Internationale”. “Kauno fonui” suteikiama išskirtinė teisė Lietuvoje transliuoti savaitines programas “Voices”, “Rendez Vous” ir “The Orangina World Music Show”. Tai vienintelė komercinė radijo stotis Lietuvoje, transliuojanti ir klasikinę muziką. Transliacijų pagrindą sudaro informacija, muzika, programos. Ši stotis girdima 80 – 100 km aplink Kauną spinduliu 24 val. per parą, nors artimiausiu metu planuojama pradėti transliacijas ir Vilniuje. Šiuo metu radijo stoties “Kauno fonas” direktoriumi yra A.Grušeckas, dirba, jo teigimu, apie 20 žmonių (kartu su neetatiniais).
Tyrimo atlikimas. Radijo stoties direktorius A.Grušeckas į mūsų pasiūlymą atlikti tyrimą šioje organizacijoje reagavo labai maloniai, tačiau anketinė apklausa nevyko visiškai sklandžiai. Tik per kelis kartus pavyko atgauti anketas. Iš visų darbuotojų buvo surinkta 12 anketų.
Pristatyti radijo stotyje “Kauno fonas” dirbančių žmonių socialinę – demografinę charakteristiką neturime galimybės, kadangi didesnė dalis respondentų nenurodė savo pareigų, amžiaus ar darbo šioje organizacijoje trukmės. Tik iš stebėjimo galime teigti, kad tai taip pat jaunas kolektyvas.
Taigi visos trys radijo stotys turi nemažai panašumų: nedaug skiriasi dirbančių jose žmonių skaičius, jų amžius, darbo šioje organizacijoje trukmė. Radijo stotį “Ultra Vires” galime iškirti dėl jų veiklos platumo, radijas “Tau” vienintelė turi vadovą, kuris dirba visai kitose patalpose ir tiesiogiai nedalyvauja kasdieniniame stoties gyvenime ir kuris yra žymiai vyresnis už savo kolegas.

4.2.Tiriamų Kauno miesto komercinių radijo stočių valdymo modelių analizė
Radijo stotis “Tau”
Šios radijo stoties valdymo modelio nustatymą norėtume pradėti šešių pagrindinių kriterijų analize.
Į klausimą, kaip dauguma darbuotojų jaučiasi organizacijoje, visiškai vieningų atsakymų nebuvo. Daugiausiai respondentų (17.6%) teigė, kad jie jaučiasi iš dalies priklausomi nuo vadovo, nesaugūs darbo atžvilgiu ir yra nuolatinėje įtampoje. Tačiau tiek pat respondentų jaučiasi priklausomi nuo kitų organizacijos narių, todėl jiems būdinga savidrausmė ir pareiga atlikti darbą. Šiek tiek mažesnė dalis šios stoties darbuotojų (po 14.7%) paminėjo, kad nejaučia organizacijos rūpinimosi jais, o taip pat nedalyvauja bendrame organizacijos tikslų įgyvendinime. Taigi iš pateiktų atsakymų išryškėjo dvi gana prieštaringos valdymo tendencijos: autokratinio ir kolegialaus modelių bruožai.
Poreikių patenkinimas yra vienas ryškiausių valdymo modelių nustatymo kriterijų. Radijo stotyje “Tau” respondentai patenkina visus poreikius: 15.2% jų tik fiziologinius, 18.2% saugumo, po 21.2% respondentų patenkina aukščiausius pripažinimo ir statuso bei saviraiškos poreikius. Taigi iš šių atsakymų ryškėja dviejų skatinimo bei kolegialaus modelių kontūrai.
Respondentų atsakymai į klausimą, kaip jie elgiasi organizacijoje, taip pat nebuvo kategoriški: daugiausia jų (17.6%) paminėjo, kad iš dalies paklūsta vadovo įsakymams ir juos vykdo, dėl ko kyla negatyvus požiūris į darbą. Panaši dalis darbuotojų ( 14.7%) teigia, kad jie iš dalies palankiai žiūri į darbą, nes atlieka jį dėl naudos sau, ir tiek pat procentų darbuotojų atsakė, kad elgiasi ir dirba atsakingai, nes žino, jog nuo jo darbo efektyvumo priklausys kitų darbuotojų bei visos organizacijos efektyvumas ir sėkmė. Net 11.8% respondentų nesistengia gerai atlikti darbą, nes nejaučia vadovo pagalbos atliekant sudėtingas užduotis. Taigi apibendrinant galima teigti, kad darbuotojų elgesys artimas autokratiniam ir globos modeliams.
Kad darbuotojai nieko nesiekia organizacijoje neatsakė nei vienas respondentas. Dauguma jų (25.9%) teigė, kad iš dalies siekia būti partneriu, dalyvauti organizacijos veikloje. Taip pat nemažai jų (22.2%) iš dalies siekia daryti poveikį organizacijai. Dar mažesnė dalis respondentų (18.5%) apsiriboja buvimu darbų vykdytoju. Taigi šis kriterijus atskleidžia kolegialaus modelio pasireiškimą šioje organizacijoje.
Į klausimą apie organizacijos vadovo elgesį ir vadovavimo būdą taip pat nebuvo visiškai konkrečių atsakymų, tačiau daugiausiai respondentų mano, kad “iš dalies” organizacijos vadovo elgesys ir vadovavimas remiasi “jėga” ir autoritetu. Gana didelė dalis (17.1%) mano, kad vadovas nesistengia sukurti tokio klimato, kuris padeda darbuotojams įsilieti į jos veiklą, panaudojant visus savo sugebėjimus. Tačiau 14.3% respondentų prieštaringai teigia, kad vadovas visgi iš dalies stengiasi sukurti gerą komandą organizacijos siekiams realizuoti, jis yra šios komandos narys ir lyderis. Taigi šie rezultatai vėl atskleidžia dviejų modelių autokratinio ir kolegialaus bruožų persidengimą. Jis pavaizduotas 2 pav.:

2 pav. Radijo stoties “Tau” vadovo elgesys ir vadovavimo būdas.

Paskutinis pasirinktas kriterijus, geriausiai atskleidžiantis valdymo modelį organizacijoje, yra sprendimų priėmimas. Radijo stotyje “Tau” iš dalies visus sprendimus priima pats vadovas, nesikonsultuodamas su pavaldiniais (13.7% respondentų). Todėl 11.8% jų teigia, kad vadovas neleidžia pavaldiniams savarankiškai priimti sprendimų. Kartais vadovas pateikia problemas pavaldiniams, klausosi jų nuomonės, bet geriausią sprendimą randa pats (iš dalies teigia 9.8% respondentų). Taigi sprendimų priėmimo atžvilgiu organizacijoje ryškėja autokratinis ir globos modeliai.

Apibendrinant visus kriterijus, galima daryti išvadą, kad organizacijai nebūdingi tik vieno modelio bruožai. Nagrinėtuose klausimuose aptinkami globos ir skatinimo modelių bruožai, tačiau jie pasireiškia rečiausiai, o, tuo tarpu autokratinio ir kolegialaus modelių bruožai nagrinėtoje organizacijoje yra vyraujantys.
Kad galėtume įsitikinti, ar mūsų teiginys yra pagrįstas, toliau nagrinėsime papildomus kriterijus.
Teiginį, kad darbuotojai organizacijoje veikia laisvai, neapribotai vien pareigybėmis, visiškai palaiko 15%, o iš dalies palaiko 25% respondentų. Tai kolegialaus valdymo modelio bruožas. Ir tik 15% atsakiusiųjų iš dalies teigia, kad neturi savarankiškumo teisės organizacijoje, veikia griežtai ribotai.
Radijo stotyje “Tau”, respondentų teigimu, vyrauja numanoma ir neformali (27.8%) kontrolė, taip pat dažna numanoma ir formali (16.7%) kontrolė. 11.1% respondentų mano, kad kontrolė šiai organizacijai iš viso nebūdinga. Tačiau apibendrintai galime teigti, kad organizacijos kontrolės pobūdis artimiausias kolegialiam modeliui.
Į klausimą, ar organizacija (o tai pirmiausia reiškia vadovą) stengiasi derinti savo tikslus su darbuotojų tikslais, dauguma respondentų atsakė iš dalies teigiamai. Taigi ir vėl ryškėja vadovo orientacija į darbuotojus ir jų poreikius. Tuo pačiu ir pastarieji stengiasi suderinti savo tikslus su organizacijos (14.7%). Toks abipusė sąveika yra kolegialaus modelio bruožas.
Iš darbuotojus labiausiai motyvuojančių faktorių respondentai dažniausiai skyrė: darbo sąlygas ir darbo esmę (11.9%); darbo užmokestį ir darbo saugumą (7.5%); vadovų ir pavaldinių santykius bei tobulėjimo galimybę (po 6.0%); iš dalies materialų ir nematerialų užmokestį (9.0%). Šis pasirinkimas išreiškia saugumo ir pripažinimo poreikius ir yra artimas dviem globos bei skatinimo modeliams.
Darbuotojų darbo vertinimas taip pat yra jų bei vadovo sąveikos (o t.y. valdymo) dalis. Tiriamoje organizacijoje vertinimas iš dalies yra palaipsniui vertinant indėlį į organizaciją (14.3%), taip pat pagal kokybę ir kiekybę (11.4%). Tačiau radijo stotyje “Tau” visiškai nebūdinga vertinti rezultatus operatyviai.
Tradicijos organizacijoje yra neformalioji darbuotojų ir vadovo santykių pusė. Radijo stotyje “Tau”, respondentų teigimu, nėra tvirtų tradicijų, tačiau ji iš dalies turi besikuriančias tradicijas (11.5%). Šios tendencijos atspindi santykių tvirtėjimą organizacijoje, tačiau jie nėra tokie stiprūs, kokie būdingi kolegialiam modeliui.

Taigi visų kriterijų analizė leidžia daryti išvadą, kad šioje organizacijoje persipynę autokratinio ir kolegialaus modelių bruožai, tačiau dažniau pasireiškia kolegialūs darbuotojų ir vadovo tarpusavio santykiai.

Radijo stotis “Ultra Vires”
Kaip jau minėjome, pirmiausia nagrinėsime svarbiausius valdymo modelio nustatymo kriterijus. Į klausimą, kaip darbuotojai jaučiasi organizacijoje, didesnė dalis mano, kad jie aktyviai dalyvauja bendroje veikloje (10%), o taip pat jaučia priklausomybę nuo kitų narių, todėl vadovaujasi savidrausme ir pareigos jausmu (10%). Dalis respondentų jaučiasi priklausomi ir nuo organizacijos, nes ji jais rūpinasi (atsakymų “iš dalies” 10%). Taigi radijo stočiai “Ultra Vires” būdingi skatinimo ir kolegialaus modelių bruožai.
Poreikių patenkinimo atžvilgiu šioje organizacijoje būdingas skatinimo modelis, kadangi, respondentų teigimu, jie daugiausiai patenkina pripažinimo ir statuso įgijimo (17.2%), o taip pat saugumo ir saviraiškos poreikius (po 10.3%). Organizacijoje tik iš dalies patenkinami fiziologiniai poreikiai (17.2%).
Darbuotojų elgesys ir požiūris į darbą atsiskleidžia šiuose respondentų atsakymuose: didžioji dauguma jų (21.9%) paklūsta vadovo įsakymams ir juos vykdo; šiek tiek mažesnė dalis (18.8%) elgiasi ir dirba atsakingai, kadangi savo darbą sieja su kitų darbuotojų ir organizacijos veiklos sėkme. Šie bruožai atskleidžia autokratinio ir kolegialaus modelių bruožų vyravimą organizacijoje.
Radijo stoties “Ultra Vires” darbuotojai siekai būti partneriais ir aktyviai dalyvauti organizacijos veikloje (18.2%) ir tiek pat siekia daryti poveikį organizacijai. Iš dalies 18.2% respondentų apsiriboja būdami darbų vykdytojais. Iš to seka, kad šie kriterijai parodo skatinimo ir kolegialaus modelių pasireiškimą. Tai matome 3 pav.:

3 pav. Radijo stoties “Ultra Vires” darbuotojų vaidmuo.

Savo vadovo elgesį ir vadovavimo būdą radijo stoties “Ultra Vires” darbuotojai vertina kaip besiremiantį “jėga” ir autoritetu. Vadovas nurodo arba įsako darbuotojui, ką jis turi dirbti ir kontroliuoja jo darbą. Mažiau respondentų teigė, kad vadovas stengiasi sukurti klimatą, leidžiantį panaudoti savo sugebėjimus (10.3%). Tačiau apibendrinant turi pripažinti, kad vyraujantis modelis organizacijoje pagal šį kriterijų yra autokratinis.
Sprendimų priėmimas, didžiausios respondentų dalies nuomone (9.5%), yra vykdomas vadovo, nesikonsultuojant su pavaldiniais, tačiau 11.9% respondentų mano, kad vadovas iš dalies problemas pateikia pavaldiniams, bet po to pats randa geriausią sprendimą. 7.1% respondentų teigia, kad organizacijoje nevyksta diskusijos, priimant sprendimus, todėl nebūna atsižvelgiama į daugumos nuomonę (7.1%). Taigi šie bruožai atskleidžia autokratinio modelio bruožus šioje organizacijoje.

Analizuotų kriterijų rezultatai rodo, kad radijo stotyje “Ultra Vires” beveik lygiateisiškai pasireiškia net trys valdymo modeliai: autokratinis, skatinimo ir kolegialus, tačiau galime įžvelgti šias tendencijas: autokratinis modelis būdingas atsakomybės reikalaujančiose veiklos srityse, o sąveikoje su darbuotojais skatinimo ir kolegialus.
Papildomus kriterijus analizuosime siekdamos tiksliau apibrėžti būdingiausią organizacijos valdymo modelį.
Respondentų nuomonė apie darbuotojų veiklos laisvę yra beveik vieninga: 15% visiškai ir 25% iš dalies teigia, kad jie savo organizacijoje gali veikti laisvai, turi savarankiškumo teisę, o nėra apriboti vien pareigybėmis. Taigi šie rezultatai pabrėžia kolegialaus modelio pasireiškimą organizacijoje.
Kontrolės atžvilgiu, tiriamoje radijo stotyje būdingi autokratinio modelio bruožai, t.y. kada kontrolė yra tiksli ir formali (12.5% respondentų). Taip pat pasireiškia ir kolegialaus modelio bruožai, kadangi 8.3% atsakymų buvo, kad kontrolė yra tiksli ir neformali bei 12.5% iš dalies numanoma ir formali.
Šioje radijo stotyje, respondentų teigimu (25%), organizacijos ir jos darbuotojų tikslai yra suderinti, t.y. egzistuoja kolegiali jų tarpusavio sąveika. Tą patį patvirtina ir rezultatas, kad organizacija iš dalies stengiasi suderinti savo tikslus su darbuotojų tikslais (16.7%).
Organizacijos darbuotojų darbą labiausiai motyvuoja: tobulėjimo galimybė (9.6%), materialus ir nematerialus skatinimas (7.7%). Iš dalies skatina vadovo ir pavaldinių santykiai (9.6%) bei atsakomybė už atliekamą darbą (9.6%). Šie rezultatai, nors ir atskleidžia skatinimo modelio bruožus, tačiau labiausiai būdingas, motyvų atžvilgiu, yra kolegialus valdymo modelis.
Remiantis respondentų nuomone, būdingiausios kultūrinės radijo stoties”Ultra Vires” vertybės yra darbo įvertinimo glaudus ryšys su atliktu darbu, t.y. rūpinimasis darbuotojais, jų palaikymas 10% (skatinimo modelis) bei atvirumas, t.y. bendravimas, glaudus ryšys su visuomene 12.5% (kolegialus valdymo modelis). Negalime nepaminėti organizacijai būdingos rizikos tolerancijos (iš dalies teigiamai atsakė 12.5%). Taigi ir vėl pasireiškia dviejų valdymo modelių persidengimas.
Į klausimą, kokia įvertinimo sistema būdinga organizacijai, didžiausia dalis respondentų atsakė, kad vertinama pagal kiekybę ir už palaipsnį indėlį į organizaciją (po 9.4%). Tradicijų kriterijaus rezultatai parodo, kad tiriama radijo stotis jau turi tvirtas tradicijas (27.3%) bei kuria naujas. Tai atskleidžia pakankamai tvirtą ryšį tarp organizacijos narių.

Taigi apibendrinant visus nagrinėtus kriterijus, turime pripažinti, kad šios organizacijos valdymas įvairiapusiais bruožais, atitinkantys darbuotojų ir organizacijos tikslus bei poreikius. Būdingi valdymo modeliai yra autokratinis, skatinimo ir kolegialus.

Radijo stotis “Kauno fonas”
Pirmasis iš pagrindinių valdymo modelio nustatymo kriterijų darbuotojų savijauta organizacijoje atskleidžia, kad šios radijo stoties darbuotojai jaučiasi aktyviai dalyvaujantys bendroje veikloje (25%). Iš dalies jaučiama priklausomybė nuo organizacijos, kadangi pastaroji rūpinasi darbuotojais (25%). Jie neigia savo priklausomybę nuo vadovo, jausdamiesi saugūs savo darbo atžvilgiu (9.4%). Taigi pagal nagrinėtą kriterijų, organizacijai būdingi dviejų skatinimo ir kolegialaus modelių bruožai.
Respondentų teigimu (22%) labiausiai patenkinamas poreikis organizacijoje yra galimybė maksimaliai save išreikšti, pritaikyti visus savo sugebėjimus. Taip pat darbuotojai vertina organizacijos teikiamą saugumo pojūtį (14.6%), tačiau nepakankamai patenkina savo fiziologinius (materialinius) poreikius (9.8%). Tai yra kolegialaus ir skatinimo modelių bruožai.
Darbuotojų elgesiui organizacijoje ir jų požiūriui į darbą būdingos dvi kontraversiškos nuomonės: 21.1% respondentų teigia, kad yra paklūstama vadovo įsakymams, ir tokia pati dalis teigia, jog darbuotojai yra pakankamai atsakingi, kad veiktų savarankiškai. Šis kriterijus atskleidžia autokratinio ir kolegialaus modelių persidengimą.
Darbuotojai organizacijoje siekia aktyviai dalyvauti jos veikloje ir daryti jai poveikį (20% respondentų). Jie neapsiriboja buvimu vien darbų vykdytojais (16.7%). Tai būdinga kolegialiam valdymo modeliui.
Apie vadovų elgesį ir vadovavimo būdą radijo stotyje “Kauno fonas” respondentų nuomonėms būdingas vieningas požiūris, kad vadovas stengiasi sukurti gerą komandą organizacijos tikslams realizuoti (22.9%), ir neigiama nuomonė, jog vadovas remiasi “jėga” ir autoritetu (14.3%). Tai neginčijamai yra kolegialaus valdymo modelio bruožas. Tai matome 4 pav.:

4 pav. Radijo stoties “Kauno fonas” vadovo elgesys ir vadovavimo būdas.

Sprendimų priėmimo požiūriu organizacijai būdingas skatinimas ir kolegialumas, kadangi vadovas leidžia pavaldiniams savarankiškai priimti sprendimus (21.0%).

Apibendrinant šiuos pagrindinius kriterijus, ryškėja tendencija, kad radijo stoties “Kauno fonas” valdymui būdingi kolegialus ir skatinimo modeliai.

Siekdamos patvirtinti arba paneigti nustatytus modelius, toliau nagrinėsime likusius kriterijus.
Veiklos laisvė šioje organizacijoje darbuotojų apibūdinama kaip neapribota vien pareigybėmis, suteikianti teisę savarankiškumui (50%). Tai yra ryškus kolegialaus modelio įrodymas.
Būdinga organizacijai kontrolės forma yra numanoma ir neformali (24.1%). Dalis respondentų teigė, kad kontrolė yra iš dalies numanoma ir formali (13.8%) arba kad ji visiškai nebūdinga šiai organizacijai (taip pat 13.8%). Visi šie rezultatai palaiko arba neprieštarauja kolegialaus modelio bruožų pasireiškimui nagrinėjamoje radijo stotyje.
Organizacijai taip pat būdingas jos ir darbuotojų tikslų suderinamumas (30%), tačiau darbuotojai taip pat rodo iniciatyvą, siekdami priderinti savus tikslus prie organizacijos (16.7%). Tai taip pat atskleidžia kolegialų modelį.
Labiausiai motyvuojantys darbuotojų darbą faktoriai yra tobulėjimo galimybė (19.2%), atsakomybė už atliekamą darbą (15.4%), materialus ir nematerialus skatinimas (7.7%). Šie faktoriai atskleižia skatinimo ir kolegialų modelius.
Organizacijai “Kauno fonas” būdingiausios šios kultūrinės vertybės: atvirumas visuomenei (18.6%), darbuotojų aukštas atsakomybės lygis (16.3%); iš dalies radijo stotis toleruoja riziką darbuotojų tarpe (14%). Tai kolegialaus modelio bruožai.
Vertinant darbą šioje organizacijoje atsižvelgiama į darbo kokybę ir kokybę. Tradicijos radijo stotyje yra formavimosi etape.

Gautų rezultatų analizė rodo, kad organizacijos valdyme reiškiasi trijų modelių bruožai, tačiau visgi ryškiausi yra kolegialaus modelio bruožai. Nors papildomi kriterijai įrodė šio modelio vyravimą, tačiau negalime atmesti skatinimo modelio, kadangi jo bruožai pakankamai ryškiai atsiskleidė pagrindinių kriterijų analizėje.

Apibendrindamos visų trijų Kauno miesto komercinių radijo stočių valdymo modelių analizes, jų rezultatus pateiksime 5 lentelėje, o pagrindines lyginamąsias išvadas pateiksime šio darbo išvadose.
5 lentelė
Radijo stočių valdymo modelių nustatymo pagal pagrindinius kriterijus rezultatai

Kriterijai “Tau” “Ultra Vires” “Kauno fonas”
1.Darbuotojų savijauta organizacijoje autokratinis kolegialus skatinimo kolegialus skatinimo kolegialus
2.Poreikių patenkinimas skatinimo kolegialus skatinimo skatinimo kolegialus
3.Darbuotojų elgsena autokratinis globos autokratinis kolegialus autokratinis kolegialus
4.Darbuotojų vaidmuo organizacijoje kolegialus kolegialus skatinimo kolegialus
5.Vadovo elgsena ir vadovavimo būdas autokratinis kolegialus autokratinis kolegialus
6.Sprendimų priėmimo būdas autokratinis globos autokratinis kolegialus
Apibendrinimas autokratinis kolegialus autokratinis skatinimo kolegialus skatinimo
kolegialus

5. IŠVADOS
Atliktas tyrimas leido nustatyti trijų Kauno miesto komercinių radijo stočių valdymo modelius:

radijo stotyje “Tau” persidengia autokratinis ir kolegialus modeliai;

radijo stotyje “Ultra Vires” yra persidengę autokratinis skatinimo kolegialus modeliai;

radijo stotyje “Kauno fonas” skatinimo ir kolegialus valdymo modeliai.
Remiantis gautais rezultatais galima atlikti šių stočių valdymo modelių palyginimą pagal pasirinktus kriterijus.
Darbuotojų savijauta organizacijoje. Radijo stotyse “Ultra Vires” ir “Kauno fonas” vyrauja skatinimo kolegialus modeliai. Tai reiškia, kad šiose organizacijose stengiamasi sukurti vieningą ir lygiateisę komandą, kur kiekvienas narys jaustų atsakomybę už savo darbą, tačiau visada paliekant galimybę sulaukti vadovo pagalbos, panaudojant savo sugebėjimus. Skirtingai radijo stotyje “Tau”, kur šalia kolegialaus pasireiškia ne skaitinimo, o autokratinis modelis, vadovo “pagalba” dažniau pasireiškia kontrole, kuri varžo darbuotojo veiksmus ir gali netgi sukelti įtampą. Tokių prieštaringų modelių persipynimo radijo stotyje “Tau” priežastimi galėtų būti dažna darbuotojų kaita, didelis skirtumas tarp vadovo ir darbuotojų amžiaus. Palaipsnis perėjimas nuo autokratinio prie skatinimo modelio, manome, skatintų pačius šios stoties darbuotojus aktyviau dalyvauti organizacijos veikloje ir stimuliuotų darbo kokybę.
Poreikių patenkinimas. Pagal šį kriterijų vienodi valdymo modelių bruožai vyrauja radijo stotyse “Tau” ir “Kauno fonas”. Jų darbuotojai, būdami šių organizacijų nariais, patenkina aukščiausius (pagal Maslow poreikių hierarchiją) savo poreikius, t.y. būti pripažintam ir įgyti statusą bei išreikšti savo sugebėjimus darbe. Tai tiesiogiai įtakoja darbuotojų pasitenkinimą darbu, jų ir vadovo tarpusavio santykius, t.y. bendrą organizacijos klimatą. Radijo stoties “Ultra Vires” darbuotojai nepakankamai patenkina saviraiškos poreikį, kadangi šiai organizacijai būdingas tik skatinimo modelis.
Darbuotojų elgsena. Šio kriterijaus požiūriu, radijo stotyje “Tau” būdingas mažesnis pasitikėjimas darbuotojais (globos modelio bruožas), kartais peraugantis į įsakymus ir griežtą vadovavimą (autokratinis valdymo modelis). Nors šis bruožas būdingas ir kitoms dviem radijo stotims, šiose organizacijose jį keičia kolegialus modelis, pasireiškiantis vadovo pasitikėjimu darbuotojais ir jų saviraiškos skatinimu. Galbūt šio bruožo vystymas radijo stotyje “Tau” taip pat duotų teigiamų rezultatų, kadangi jis sukuria efektyvesnius vadovo ir pavaldinių santykius, įtakojančius bendrą organizacijos veiklos sėkmę.
Darbuotojų vaidmuo organizacijoje. Šio kriterijaus rezultatai yra teigiami visose trijose radijo stotyse, kadangi šioje srityje vyrauja kolegialus (“Tau” ir “Kauno fonas”) arba kolegialus skatinimo (“Ultra Vires”) modeliai. Taigi tiriamų organizacijų nariai, nepriklausomai nuo esamų sąlygų, išreiškia norą ir siekia lygiateisiškai dalyvauti organizacijos veikloje ir daryti jai poveikį.
Vadovo elgsena ir vadovavimo būdas. Iš gautų rezultatų galime matyti, kad vyrauja autokratinis ir kolegialus valdymo modeliai. Radijo stotyje “Tau” jie abu yra persidengę. Tai patvirtina kai kurių anksčiau nagrinėtų kriterijų rezultatus, jog vadovas stengiasi likti autoritetu, tačiau tokiu keliu jis bando sukurti efektyviai dirbančią darbuotojų komandą. Pagal gautus rezultatus šis tikslas nėra pagrindinis radijo stoties “Ultra Vires” vadovui, kurio vadovavimas remiasi įsakymais ir kontrole. Radijo stoties “Kauno fonas” vadovo elgesiui ryškiausiai būdingi kolegialaus modelio bruožai, t.y. būti komandos nariu ir jos lyderiu.
Sprendimų priėmimo būdas. Sprendimų priėmimo būdas visose trijose Kauno miesto komercinėse radijo stotyse yra skirtingas: radijo stočiai “Ultra Vires” būdingas griežčiausias valdymo modelis autokratinis. Tai reiškia, kad vadovas vienas pats priima sprendimus. Radijo stoties “Tau” vadovas remiasi ne tik autokratiniu, bet ir globos modeliu, t.y. prieš priimdamas sprendimus išklauso ir kitų nuomonę. Atviriausias darbuotojų nuomonėms yra “Kauno fono” vadovas, kadangi jam, priimant sprendimus, būdingas kolegialus valdymo modelis. Tai atskleidžia būdingą tik šiai organizacijai darbuotojų nuomonės pripažinimą. Būtent šis bruožas turėtų būti kitų dviejų radijo stočių siekiamas tikslas.
Pagrindinių ir papildomų kriterijų rezultatai leidžia daryti išvadą, kad kolegialiausia organizacija yra radijo stotis “Kauno fonas”, kurioje egzistuoja daugiausiai laisvių ir pasitikėjimo savo darbuotojais. Tačiau negalime nepaminėti ir to fakto, kad populiariausia tarp tirtų organizacijų visgi yra radijo stotis “Ultra Vires”, kurioje gana stiprūs yra ir autokratinio bei skatinimo modelių bruožai. Taigi, apibendrindamos šio tyrimo išvadas, manome, kad konkretaus modelio ar jo bruožų atsiradimą sąlygoja keletas veiksnių: konkrečios situacijos; vadovo požiūris į valdymo procesą ir darbuotojus bei pačių darbuotojų pasiruošimas bei atitikimas organizacijos poreikiams. Taip pat svarbu paminėti, kad kiekvienas darbuotojas įtakoja organizacijos kaip socialinio instituto gyvavimą, o šis, savo ruožtu, įtakoja dar didesnės socialinės sistemos visuomenės procesus.
LITERATŪRA
1. Davis K., Newstrom J.W. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. – New York: McGraw – Hill Book Company, 1985.
2. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas: Technologija, 1996. -283p.
3. Lapinskaitė J. Modernios organizacijos elgsenos bruožų tyrimo instrumentarijaus problema: Biznio administravimo specialybės bakalauro baigiamasis darbas/ vadovė prof. P.Jucevičienė. – Kauno technologijos universitetas, Socialinių sistemų vadybos katedra. – Kaunas: KTU,1996.
4. McGregor D. The Human Side of Enterprise. – 1960.
5. Ouchi W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenges. – Massachusetts: Addison – Wesley Publishing Company, 1982.
6. Weick. Sensemaking in Organization. – Sage Publications Ltd. – London.

Leave a Comment