Įmonės IT strategija

Įmonės IT strategija
Šarūnas Šarauskas

Kostiumuotas vyriškis stovi ant metro pločio atbrailos priešais didžiulę betoninę užtvankos sieną. Vyriškio veidas susikaupęs, net išsigandęs. Ir ne veltui – staiga per metrą nuo jo užtvankos siena pradeda trūkinėti ir akimirksniu pro atsivėrusį plyšį pradeda švirkšti platėjanti putoto vandens srovė. Vyriškis pripuola ir užspaudžia plyšį ranka – vanduo beveik nustoja tekėti. Po kelių sekundžių sieną pramuša kitoje vietoje.

Vyriškis priverstas kitu delnu kimšti naują plyšį. Tačiau akivaizdu, kad jo bėdos tik prasideda: siena pradeda skilinėti vis naujose vietose, neetrukus visa užtvanka tampa panaši į gigantišką rėtį.

Kostiumuotasis vyriškis nuleidžia rankas suprasdamas, kad jo pastangos beprasmės: net ir tūkstančio rankų nebepakaks visiems atsivėrusiems plyšiams užkimšti.

Maždaug taip atrodė praėjusiais metais tarptautiniais TV kanalais dažnai rodytas vienos Europos IT kompanijos reklaminis klipas. Tipines IT valdymo problemas bandę parodyti reklamos autoriai pataikė į dešimtuką. Dažnai įmonių informacinių technologijų vystymas prilyginamas nuolatiniam gaisrų gesinimui. Nebevaldomai kiūranti užtvanka – kitas vaizdingas ir tikslus analogas.

Panašiais principais vystomas IT infrastruktūras teko matyti labai įvairiose Lietuvos įmonėse – pradedant smulkiomis paslaugų bendrovėmis, baaigiant stambiais gamintojais ar platinimo gigantais. Suprantama, “užtvankų” dydžiai skiriasi, plyšiai ne visur vienodo pločio, o vanduo švirkščia skirtingu stiprumu, tačiau bendri principai išlieka stebinančiai vienodi, ir daugelyje įmonių atrasime kelis ar net keletą darbuotojų, kamšančių vieną po kitos beatsiveriančias sk

kyles.

Ar nuolatinė kova su pasekmėmis – geriausias būdas valdyti įmonės IT infrastruktūrą? Net retai su IT susiduriantis vadovas atsakys neigiamai. Tačiau suvokti padėties trūkumus yra viena, o mėginti tą padėtį pakeisti – visiškai kita. Ir jei nutarėte šiuo keliu eiti, jums reikia susiplanuoti maršrutą.

Kur kelio pradžia

Ieškote pradinio kelio taško? Jo nerasite įmonės serverių saugykloje, nesislepia jis ir IT padalinio vadovo kabinete. Lipkite laiptais į viršų – ten, kur pigią kiliminę dangą keičia išblizgintas parketas, o ant sienų vietoj vietinio tinklo schemų kabo originalūs paveikslai. Ženkite pirmyn pro dailią sekretorę tiesiai į erdvų kambarį su raudonmedžio stalu ir dideliais langais. Štai ir atvykome – jūs įmonės generalinio direktoriaus kabinete ir čia turime atrasti įmonės IT strategijos šaknis.

Iš tiesų, norint nubrėžti įmonės IT vystymo kontūrus, pradėti teks nuo įmmonės verslo strategijos – ir iš tiesų niekada labai toli nuo jos nenutolsite. Pati skiriamoji linija tarp verslo strategijos ir informacinių technologijų strategijos šiandien yra praktiškai išnykusi. Su verslo strategijos klausimais Lietuvoje susiduriama kiekviename svarbesniame informacinių technologijų projekte; o ir daugelio įmonių strateginiai prioritetai šiandien yra tiesiogiai susiję su informacinių technologijų panaudojimu.

Seniai įsitikinau, kad dirbdamos su informacinėmis technologijomis įmonės patiria tokias pačias problemas ir daro panašias klaidas. Kuriami trumpalaikiai einamųjų problemų sprendimai, kurie tuoj pat praranda aktualumą net ir lėčiausiai judančioje įm

monėje. Todėl pabandykime išsiaiškinti: kaip įmonė turėtų ieškoti optimalaus verslo poreikių ir IT derinio?

Taisyklė Nr. 1: IT strategija – tai atsakymas į verslo prioritetus

Kiekviena vidutinė ar didelė įmonė Lietuvoje yra priklausoma nuo informacinių technologijų. Daugelis jų galėtų papasakoti, kad tobulinti verslą padedant IT nėra lengva. Mums užteks ir vienos istorijos, iš kurios “išvalyti” konkretūs pavadinimai ir pavardės:

Paslaugų įmonės vadovybė susižavėjo programine įranga, skirta vidinei įmonės komunikacijai ir grupiniam darbui. Ilgai nedelsiant, programinė įranga buvo įsigyta ir įdiegta. Kelis mėnesius užtruko duomenų perkėlimas ir “apsipratimas” su nauja sistema.

Darbuotojai netruko pastebėti, jog įmonės vadovas nebeatsakinėja į el. pašto laiškus, nedalyvauja savo paties inicijuojamose diskusijose, jo dėžutėje nuolat kaupiasi krūvos pašto, kuris dėl laiko trūkumo net nebeskaitomas.

Su generaliniu direktoriumi bendraujantys padalinių vadovai grįžo prie įprastinių bendravimo būdų – visi klausimai po senovei buvo sprendžiami telefonu; svarbūs duomenys perduodami į centrą faksais. Vėliau atliktas auditas parodė, kad dauguma žemesnio rango darbuotojų vidinės komunikacijos sistema aktyviai naudojasi, tačiau visiškai ne darbo reikalams (dalinamasi įspūdžiais apie atostogas, tariamasi dėl pietų laiko ir pan.).

Kokią problemą pabandė išspręsti ši įmonė? Ar pavyko? Ar nauja sistema atsipirko? Istorijoje minimos įmonės vadovai nesugebėjo konkrečiai atsakyti į šiuos klausimus.

Pažvelgus iš šalies galima pasakyti, jog įmonėje visus sprendimus priima vienas vadovas, kuris dėl susikaupusių sprendimų skaičiaus yra tapęs visiškai ne

eveiksnus.

Įmonei reikalingas vidurinio lygio vadovų ugdymas ir atsakomybės delegavimas.

Tačiau vietoj to pasirinkta įdiegti naujas technologijas. Prašauta dukart: galvodami, jog technologijos gali viską, vadovai nepagalvojo, ar jie iš tiesų susiduria su problemomis, kurias įsigyta technologija sprendžia; antra, investicijos aplenkė realią vadybos lygio ugdymo problemą.

Informacinių technologijų (IT) strategija siekia padėti įmonei išvengti situacijos, kai “savo kailiu” bandoma aklai spęsti pirmą pasitaikiusią problemą technologijų pagalba. Tai atliekama visų pirma išsprendžiant verslo prioritetų klausimą. IT strategija bet kuriuo atveju yra antrinis planas – be aiškių verslo prioritetų sukurti produktyvios IT strategijos neįmanoma.

Gera verslo strategija nurodo, kuo įmonė skiriasi nuo konkurentų ir kaip atsako į klientų poreikius. IT strategija perima verslo strategijos iškeltus prioritetus ir savo ruožtu identifikuoja verslo problemas ar problemų grupes, kurias galima visiškai ar bent iš dalies išspręsti padedant informacinėms technologijoms.

Bendrai IT strategijos idėja remiasi tuo, kad įmanoma surasti optimalius verslo problemų sprendimus panaudojant technologijas. Kitaip sakant, IT strategija persikloja su pagrindinėmis verslo plėtros ir tobulinimo gairėmis ir nurodo, kurias problemas aukščiausi įmonės vadovai nori spręsti informacinių technologijų pagalba.

Neįmanoma rasti gerų technologinių atsakymų, jeigu verslo problemos nėra aiškiai suvoktos, išanalizuotos ir išspręstos koncepciniu bei politiniu lygmeniu.

Taisyklė Nr. 2: IT strategija – tai nuolatinis verslo kaitos planavimo procesas

Strateginis IT planavimas, apie kurį kalbame, turėtų būti vykdomas ne re

ečiau kaip kartą per ketvirtį, nusprendžiant, kurie verslo uždaviniai ateinantį ketvirtį reikalaus IT palaikymo, IT investicijų, ir ar įmonė bus pajėgi vykdyti numatytas investicijas.

Planavimas gali būti palengvintas visiems įmonės darbuotojams paskelbto verslo ir IT iniciatyvas siejančios matricos pagalba. Kaip pavyzdį pateikiame nesudėtingą gamybinės įmonės modelį, susiejantį jos IT projektus ir verslo prioritetus:
Numatomi IT projektai Verslo tikslai
ISO reikalavimus atitinkanti dokumentų valdymo sistema Plėtoti eksportą į Rusiją (svarba: didelė) Kelti produkto ir proceso kokybę (svarba: vidutinė)
Projekto kaina: vidutinė
Projekto nauda tikslui pasiekti: maža Projekto nauda tikslui pasiekti: didelė
Projekto rizika: vidutinė

Išsami esamų ir potencialių klientų duomenų bazė Projekto kaina: vidutinė
Projekto nauda tikslui pasiekti: vidutinė Projekto nauda tikslui pasiekti: maža
Projekto rizika: maža

Pateiktame modelyje dviejų IT projektų ir skirtingo svorio verslo prioritetų susikirtimo taške kiekvienas IT projektas įvertinas kainos, naudos ir rizikos aspektais. Remdamasi šiais įvertinimais, įmonės vadovybė gali apsvarstyti ir priimti pagrįstą sprendimą, kuris iš numatomų IT projektų gali būti vykdomas.

Nepaisant visų kalbų apie strateginį planavimą, realybėje sprendimai dažnai priimami spontaniškai, kuomet iškyla skubiai spręstina problema. Tai pirmasis simptomas, jog verslo/IT planavimo mechanizmas įmonėje šlubuoja. Pavyzdžiui, prekybos įmonėje atidarius eilinį parduotuvės filialą tapo aišku, kad buhalterinės apskaitos programa nebesugeba susitvarkyti su išaugusiu analizės poreikiu ir duomenų krūviu.

Bent pusę metų ši įmonė priversta “ramstyti griūvančias sienas”, nes skubiai įdiegti naują apskaitos programą, kaip ir daugelį kitų informacinių sistemų, praktiškai neįmanoma. Tokie gelbėjimosi iš griūvančių sistemų darbai dažnai kainuoja brangiau, prarandami duomenys, patiriami nuostoliai dėl verslo trukdymo. Kur kas lengviau ir pigiau išvengti tokių situacijų einamojo planavimo pagalba, glaudžiai siejant verslo ir IT raidos planus.

Taisyklė Nr. 3: Skirkime IT strategiją ir IT architektūrą

Nepakenks nubrėžti skirtumą tarp IT strategijos ir IT architektūros.

IT strategija nurodo ir vadovybės lygiu analizuoja, formuluoja verslo problemas, kurių sprendimui būtinos technologijos.

IT strategija nesprendžia, kokios konkrečios technologijos yra naudojamos.

Tuo tarpu įmonės IT architektūra vadovaujasi strategijoje numatytais uždaviniais ir apibrėžia, kaip tvarkyti informaciją, aplikacijas, žmogiškuosius resursus ir technologijas, kad iškeltus uždavinius būtų įmanoma išspręsti ne tik šiais, bet ir praėjusiais bei ateinančiais metais. Įmonės IT architektūros taktinę svarbą iliustruoja ši istorija:

Didelėje technologijų įmonėje dažnai buvo diegiamos skirtingos, specializuotos IT sistemos. Kiekvieną kartą naujos ir visų kitų sistemų susiejimo problema buvo sprendžiama skirtingai. Palaipsniui pridėti dar vieną naują sistemą pasidarė tiek sudėtinga ir brangu, kad tolesnė įmonės IT infrastruktūros raida tapo paralyžiuota.

Modernus požiūris į IT architektūrą neskatina visas sistemas kurti naudojant tą pačią technologiją (pvz., Microsoft). Pasaulio patirtis rodo, kad neįmanoma sukurti visaapimančios sistemos ar apsiriboti vieno gamintojo technologijomis. Pagrindinis įmonės IT architektūros uždavinys – suplanuoti, kaip neapibrėžti ateities poreikiai bus suderinti su produktyviu esamų sistemų panaudojimu.

Nustatant ir įgyvendinant vieningą informacijos apsikeitimo standartą, pasiekiama, kad bet kuri sistema galėtų priimti ir atiduoti savo verslo funkcijos informaciją bet kuriai kitai sistemai, nepaisant to, kad jos sukurtos ne vienu metu ir naudojant įvairias technologijas.

Taisyklė Nr. 4: Jūsų IT partneris negali atsakyti į strateginius įmonės klausimus

Šiandien madinga informacines technologijas parduodančią įmonę pristatyti kaip konsultacinę bendrovę. Kai kurios Lietuvos IT bendrovės įsigudrino įkurti net dukterines įmones, teikiančias strategines IT konsultacijas.

Tačiau iš principo nė viena informacinių technologijų įmonė negali žinoti visų technologijų. Todėl IT konsultantai sąmoningai prioritetizuoja ir akcentuoja tas problemas, kurioms jie gali parduoti technologinius sprendimus. IT bendrovės apeina IT strategijos problemas ir nukreipia visas jėgas į įmonės IT architektūros atnaujinimą.

Čia taip pat dažnai sprendžiamos menamos problemos: nesiekiama išsaugoti kliento IT investicijų ir užtikrinti kiek įmanoma ilgesnį tvarkingai dirbančių sistemų naudojimą. Siekiama įrodyti, kad būtina atnaujinti viską, naujoje architektūroje įkomponuojant kiek įmanoma daugiau IT bendrovės parduodamos programinės įrangos.

Taisyklė Nr. 5: Metas pažvelgti už savo įmonės ribų

Vienas iš svarbiausių IT strategijos uždavinių šiandien – atsakyti, kurias jūsų įmonę ir jūsų verslo partnerius siejančias problemas verta spręsti kartu, IT pagalba. Užsienio ekspertai sutaria, jog ištisas verslo šakas jungiančios informacinės sistemos jau pradėjo revoliucinius pokyčius versle.

Tokio masto uždavinių neįmanoma nagrinėti ieškant atsakymų vien į įmonės problemas. Pavyzdžiui, Lietuvos bankų “internetiniai filialai” puikiai iliustruoja įmonių bendradarbiavimo trūkumą: kuriant sistemas nepasinaudota proga sukurti bendrą standartą, leidžiantį interneto pagalba susieti verslo klientų apskaitos ir banko sistemas.

Didelį pranašumą įgis tie, kurie pirmi pradės spręsti visos verslo šakos masto problemas. Informacinių technologijų svarba verslui šiandien yra didelė ir ateityje augs toliau. Jeigu šios penkios taisyklės paskatins susimąstyti apie jūsų įmonės IT strategiją – straipsnio tikslas pasiektas.

Kuo anksčiau kiekvienas vadovas ras jam tinkančias priemones ir įrankius, leidžiančius suprasti ir valdyti šį procesą, tuo sėkmingesnis bus įmonės verslas ir tuo greičiau įmonės IT specialistus nustos kankinti košmarai apie griūvančias užtvankas

Smegenų užkalbėjimas
Rūta Grinevičiūtė

Jie mano, jog gali sumaitinti klientui supelijusią picą, pavadinę tai kulinarine naujove, ir įtikinti, kad “Snoras” yra patikimas bankas, nes jame pinigus laiko tokia “protinga” organizacija kaip Vilniaus universitetas. Jų padedami mes pakiliai išgyvename mobiliojo ryšio “lūžimą” piko metu arba staiga imame masiškai migruoti tarp “Omnitel” ir “Tele2” tinklų. Jie nesustoja pusiaukelėje
Pernai dirigavo Prezidento rinkimams. Vienas sukėlė valdančiosios koalicijos krizę, parašydamas, jog Artūras Paulauskas Vytenį Andriukaitį turi traktuoti kaip priešą. Kitas įteigė piliečiams pareigą “duoti kraujo” Rolandui Paksui – “prezidentui, kurio jums reikia”.
Naivu klausti, ar tikrai reikia būtent šito prezidento, to banko, ano tinklo. “Klientas yra gamta, duotybė”, – sako vienas iš jų. Kai jie imasi darbo, viešųjų ryšių agentūrų klientai tampa “duotybe” ir jų hipnotizuojamai miniai. Ir tiesa čia – tik šalutinis veiksnys, kuris gali sukelti krizę. Kodėl? Štai kodėl:
1. Visa tiesa gali varžyti. Tinkamiausias kai kurių problemų traktavimas yra jų nutylėjimas.
2. Visos informacijos vis vien nepasakysi, todėl mes sakome tiesą, bet nesame moraliai įpareigoti sakyti visą tiesą kiekvienam.
3. Propagandai tiesos nepakanka. Propagandai reikia tiesos, kuri suvokiama kaip tiesa.
4. Nepaaiškinta tiesa gali klaidinti, todėl, pavyzdžiui, neverta platinti užsienyje straipsnio apie tai, kad X miesto meras kilęs iš prekiautojų narkotikais šeimos.
5. Mes siekiame parodyti, jog mūsų politika yra teisinga, todėl platinamos žinios turi atitikti faktinę padėti, tačiau nešališkumas visiškai nebūtinas.
6. Tyčinis, bet atsargus tendencingumas ir atranka yra propagandos meno dalis.
7. Auditorijai, kuri jumis tiki, objektyvumas visiškai nereikalingas. Visa, kas gali būti susieta su klientu, turi būti pademonstruota tinkamoje šviesoje. Nereikia ignoruoti negatyvių dalykų, tačiau kai kurių dalykų vaizdas gali būti vos įžiūrimas.
Šias taisykles, apklausęs dešimtis JAV propagandos organizacijos USIA (Jungtinių Valstijų informacijos agentūra) darbuotojų, knygoje “Kieti žodžiai, šaltas karas” surašė komunikacijos tyrėjas Leo Bogartas. Viltinga žinia USIA specialistų kolegoms Lietuvoje. Šios organizacijos kūdikį “Amerikos balsą” dalis tautiečių vis dar traktuoja kaip objektyviausią informacijos apie pasaulį ir Lietuvą šaltinį.
Sovietmečiu šis darbas vadinosi propaganda ir kontrpropaganda. Šiandien – viešųjų ryšių paslaugos. Viešųjų ryšių metodo esmė, anot L.Bogarto, – tinkama informacijos atranka, kuri klientams gali būti pateikiama gudriais pavadinimais: “realybės konstravimas”, “charakteristikų valdymas”, “informacijos vadyba”, “cukraus apvalkalas karčiai tabletei” ir pan. Šiandien be viso to neapsieina nė viena save gerbianti verslo organizacija ar valstybės įstaiga.
Lietuvoje toliausiai šia kryptimi pažengė Rusijos kompanija “Jukos”, kuri savo atstovu Lietuvoje pasirinko viešųjų ryšių bendrovės UAB “A.Jonkus ir partneriai” darbuotoją Tomą Gižą. Ne vadybininką, naftos verslo specialistą ar bent jau kurį nors ekspremjerą, o paprastą vaikiną, kuris iki tol uoliai talkino politikui Romualdui Ozolui – ir vairuotoju, ir patarėju.
Beje, atsakymą į klausimą, kam reikia tų viešųjų ryšių, aš išgirdau ne iš Lietuvos viešųjų ryšių bendrovių vadovų, bet iš Aušros Balčiūnienės, UAB “Philip Morris Lietuva” korporacijos klausimų direktorės. Ji pirmoji ir vienintelė paminėjo magišką žodžių junginį, įprasminantį (ir sutaurinantį) viešųjų ryšių specialistų pastangas: “korporacinė socialinė atsakomybė”.
Ši sąvoka rodo, kad verslo organizacija veikia ne vakuume, bet bendruomenėje, todėl siekdama sėkmės organizacija turi būti suinteresuota gyventi santarvėje su savo aplinka, turi prie jos prisiderinti ir, svarbiausia, teisingai dalintis iš bendruomenės kišenių gelmių išgaunamu pelnu.
Rinka brinksta ir keičiasi
Pernai rudenį Vilniuje vyko ypatingas vakarėlis – susirinko visa Vilniaus viešųjų ryšių bendruomenė. Minėjo Mykolo Katkaus ir Kristino Taukačiko verslų susijungimo po “Viešųjų ryšių partnerių” (VRP) stogu gimtadienį. “Susirinko apie 50-60 “piarščikų” , apžiūrėjo vieni kitų merginas, konstatavo, kad viešųjų ryšių bendruomenė yra ganėtinai jauna – apie 28-30 metų. Didelė dalis – buvę žurnalistai”, – pasakoja vakarėlio dalyvis ir kaltininkas VRP vadovas Mykolas Katkus.
Po to susijungimo 2000-aisiais susidarė savotiškas “Bermudų trikampis” – K.Taukačikas, “Delfi” portalas, kuriam vadovauja buvusi Kristino žmona Monika, ir veržlusis M.Katkus su savo plačia klientūra, kuri vis dar moka už paminėjimus interneto portale. Tas klientų naivumas lėmė, kad viešųjų ryšių bendrovės, kilus informacinei krizei, prie “Delfi” sodina nuo vieno iki penkių darbuotojų, kurie imituoja diskusijas ir tai pateikia kaip darbą kliento naudai.
Šiandien per visą Lietuvą veikia apie 30 viešųjų ryšių bendrovių. Toli į priekį prasiveržė “trys banginiai” – “A.Jonkus ir partneriai”, “DDB&Co. ir Katkevičius” bei VRP.
Aurelijus Katkevičius, vadovaujantis pasaulinio verslo komunikacijos tinklo DDB ryšių su visuomene verslui Lietuvoje, sako, kad šiandien viešųjų ryšių rinka panaši į reklamos paslaugų rinką apie 1995 metus. “Visi daro viską”, – sako jis ir mano, kad ateityje bendrovės turėtų specializuotis pagal klientų veiklos sritis. Šiai nuomonei nepritaria A.Jonkus. O pasak M.Katkaus, specializacijai Lietuvos rinka yra per maža.
M.Katkus regi šiuo metu viešųjų ryšių versle vykstančius gilius pokyčius. Anksčiau daugiausiai užduočių buvo iš ryšių su žiniasklaida srities: klientai tiesiog norėjo kuo daugiau skaityti apie save palankių straipsnių. Dabar, anot M.Katkaus, tokių darbų liko apie penktadalis, o klientai viešuosius ryšius ima pripažinti kaip strateginę vadybos funkciją.
“Dabar mes kuriame korporacijos ideologijos formavimo metodiką”, – žvelgia svaiginančion ateitin VRP vadovas. Iš viso šito triūso VRP 2002-aisiais skelbėsi uždirbsianti 1,6 mln., arba, “NK Verslo” skaičiavimu, apie 70 tūkst. litų naudos iš kiekvieno darbuotojo.
Nuo “parinimo” prie vadybos
VRP interneto svetainėje – vyrukas, atsiribojęs nuo pasaulio garsų didžiulėmis ausinėmis kažkam ryžtingai diriguoja distancinio valdymo pultu. “Ką tai reiškia?” – klausiu M.Katkaus. “O nieko nereiškia.(.) Mūsų interneto puslapis labiausiai susijęs su tuo, kad mes norėjom parodyti kažkokio dinamizmo, kad esam dinamiški.” – išsisuka nuo tiesaus atsakymo.
Dinamiški – “sukti dinamą” – “kabinti makaronus” – “parinti”?
Pastarasis viešųjų ryšių patarėjų žargoninis terminas, kaip dievagojasi M.Katkus, – iš ankstyvos lietuviškų viešųjų ryšių vaikystės. Tačiau jis noriai išdėsto sąvokos prasmę ir esmę:
• “užparinti” klientą” – parodyti jam didelę konsultaciją ir įtikinti savo požiūrio teisingumu;
• “užparinti” žurnalistą” – perduoti žurnalistui žinią apie savo klientą taip, kad jis apie ją parašytų;
• “užsiparinti” – pernelyg ilgam susimąstyti apie kokią nors vieną problemą.
Kuo viešieji ryšiai skiriasi nuo “parinimo”?
VRP savo metodą vadina “charakteristikų valdymu”. Jo esmė, anot M.Katkaus, tokia: “Kiekvienos organizacijos, objekto, srities, tautos įvaizdis gali būti išreiškiamas charakteristikomis, būdvardžiais, nusakančiais organizacijos padėtį publikų atžvilgiu. Pavyzdžiui, “dinamiška” arba “paprasta”, “agresyvi”.
Toliau: “Kurdamas charakteristikas visuomet atsižvelgi į srities specifiką. Pavyzdžiui, bankai visuomet turi būti “patikimi”, IT kompanijos privalo būti “modernios”, komunikacijų bendrovės – “augančios”.
“Ar “Snorą” galima padaryti tokia organizacija?” – klausiu. “Taip, mes darom”, – atsako specialistas. Ar “Snoro” bankas turi būti iš tiesų patikimas, kad jį būtų galima pateikti visuomenei kaip patikimą? Atsakymas – intriguojantis. M.Katkaus žodžiais, “mes negalime vamzdžius gaminančią kompaniją padaryti “intelektualią”, nes ten niekada nebuvo intelekto.(.) Tikrovė yra tikrovė.”
Kita vertus, galima ir pasistengti. “Reikia atsižvelgti į publikas, į tai, ko joms reikia. Mes skaidome auditoriją į publikas pagal vertybių skalę: čia – konservatyvūs, ten – religingi. Sociologai tyrinėja šiuos dalykus. Mes galvojame, kaip tos vertybės turi atsispindėti mūsų žodžiuose”.
Iš viso to galvojimo gimsta, VRP terminologija, “moderuotas komunikacinis produktas”, t. y. straipsnis, vaizdas, įvykis, pasakojimas. Tam produktui sukurti reikalingas (1) “funkcinis faktas” – tarkime, bankas platins korteles, ir (2) žmogaus deklaruojamos vertybės, įsitikinimai, pavyzdžiui, “aš esu moralus”, “aš esu katalikas”, “aš nekenčiu homoseksualistų”. Pasak M.Katkaus, reakcija įvyksta, jei komunikuojamos vertybės pataiko į žmogaus simbolines vertybes.
“Jeigu bankas nėra patikimas, tai vis vien išlįs”, – skeptiškai vertina kolegos pastangas A.Jonkus. Ir priduria: “Aš nesu linkęs iš beždžionės daryti žmogaus. Kitas dalykas: gal tu gali pamėginti ją keisti iš vidaus? Tačiau jei viduje niekas nesikeičia – rizikuoji, kad būsi apkaltintas dėl nesėkmingo įvaizdžio”.
Aurelijus Katkevičius, kito Lietuvos viešųjų ryšių verslo “banginio” “DDB&Co ir Katkevičius” vadovas, net nusipurto paklaustas, ką reiškia “parinti”. M.Katkus, kuris buvo pirmasis Aurelijaus darbdavys viešųjų ryšių srityje, sako, kad būtent tas žodis labiausiai papiktino būsimą pasaulinio verslo komunikacijos tinklo DDB viešųjų ryšių įmonės vadovą Lietuvoje. Savo metodą A.Katkevičius vadina informacijos vadyba, o prekę – kliento reputacija, kuri sukuriama atsakant į klausimą “kaip tu elgiesi?”, o ne “kaip atrodyti, kad publikai patiktų”.

Pilkumo atspalviai
A.Katkevičius sako, kad pasaulyje (o ir Lietuvoje) galima išskirti trijų rūšių viešuosius ryšius: “juodus”, “pilkus” ir “baltus”.
“Juodojoje” zonoje – rusiška tradicija. Ją išpažįstantys “piarščikai” tiesiog stengiasi “okupuoti” (nupirkti, papirkti, manipuliuoti) komunikacinį kanalą (laikraštį, televizijos laidą ar pan.), kuriuo informacija apie klientą patenka jo publikoms, .t. y. vartotojams, balsuotojams, darbuotojams, kaimynams ir t. t.
“Baltojoje” – Vakarai. Čia galioja viešųjų ryšių etikos kodeksai, kurie verčia šios srities specialistus, susidūrus su moraline dilema (pavyzdžiui, kaip klientas verčia platinti pranešimus apie tai, kad po Černobylio avarijos Pripiatės gyventojai toliau džiaugiasi gyvenimu), vadovautis publikų interesu žinoti tiesą, o ne kliento interesu ją dangstyti.
“Pilkojoje”, kurioje randasi ir baltų dėmių, – Lietuva. Tai lemia daugelio verslininkų mentalitetas, nesubjaurotas žiniomis apie modernias vadybos teorijas ir praktiką. Jie viešuosius ryšius vertina rinkodaros kriterijais ir dažniausiai “piarščikų” klausia vienintelio dalyko – “kiek kainuoja straipsnis?”. Kadangi “klientas yra nuo Dievo”, viešųjų ryšių patarėjai jiems apie nuveiktą darbą raportuoja atnešdami kuo storesnius laikraščių iškarpų segtuvus.
Kitas kliuvinys, trukdantis “nubalti” lietuviškiems viešiesiems ryšiams, – protiškai ir finansiškai nuskurdusi žiniasklaida. “Visi geri išėjo į viešuosius ryšius”, – be didžiavimosi sako A.Katkevičius, buvęs žurnalo “Veidas” vyriausiasis redaktorius, išsivedęs į DDB didesnę savo žurnalistinės komandos dalį.
Kiek kainuoja straipsnis?
“Kas rytą atsivertęs laikraščius skaitau juos taip: čia mano, o čia – Jonkaus, vėl Jonkaus, Katkevičiaus, vėl – mano, o čia Katkaus, vėl Jonkaus, mano, mano, mano (!!!), čia – Katkevičiaus.”, – pasakoja vienas viešųjų ryšių verslo atstovas. Žurnalistika tapo visiškai neatspari propagandos virusui. Pirkti straipsniai, paslėpta reklama tapo labai kasdienišku reiškiniu.
Viešųjų ryšių bendrovių biurai, o ir daugelio valstybinių įstaigų ryšių su visuomene skyriai primena savotiškas žurnalistų kapines. Nė vieno žurnalisto nėra tik “A.Jonkaus ir partnerių” biure. “Kaip gyveni, kaip laida, kaip dukrelė auga?”, – stveria mane už rankos nutriušusioje Raugyklos gatvės namo laiptinėje. ne, ne Remigijaus Vilkaičio parodijuojamas Šabtajus Kalmanovičius, o Kristinas Taukačikas, buvęs kolega. Kartu dirbome “Verslo žiniose”. Kolegų iš “Veido” – pilnas “DDB&Co ir Katkevičius” biuras.
“Lietuvos rytas” pasėjo saviškių ir verslo, ir valstybinių viešųjų ryšių srityje. Beje, valdžios atstovus spaudai privačių agentūrų darbuotojai ironiškai vadina “taip-ekspertais” (suprask – pataikaujančiais klientui) ir su jais į vakarėlius nevaikšto.
Dalis žurnalistų perėjo “fronto liniją” iš pašaukimo, dauguma – dėl skurdo, kuris šiandien yra žurnalistikos palydovas. Leidėjai ir redaktoriai šiandien mieliau samdo universiteto studentus nei patyrusius reporterius, nes pirmieji mažiau kainuoja ir per daug nesipriešina, kai reikia parašyti straipsnelį paslėptos reklamos užsakovui.
Žurnalistika tokia nusususi, kad net viešųjų ryšių magams darosi nuobodu – jie ilgisi didesnio pasipriešinimo. “Nebėra su kuo žaisti intelektualaus žaidimo – pasiilgau žilagalvių reporterių”, – sako viena spalvingiausių viešųjų ryšių asmenybių A.Katkevičius.
Prieš Kalėdas jis gavo pasiūlymą prisijungti prie “Dviračio televizijos” scenaristų komandos, ir, kaip kalbama, tuo labai didžiuojasi. “Aš moku rašyti”, – kukliai diagnozavo Aurelijus savo galias, kai po pirmojo Prezidento rinkimų turo buvo paskelbtas “kaltu” dėl R.Pakso surinktų bemaž 20 proc. rinkėjų balsų.

M.Katkus prisibijo tų laikų, kai, atgijus reklamos rinkai, žurnalistai atkus ir ims atmetinėti viską, ką pateiks viešųjų ryšių šaltiniai. A.Jonkus, priešingai, žurnalistikos sustiprėjimo laukia. Jam atrodo, kad atkutusi žiniasklaida dar padidins viešųjų ryšių paslaugų spektrą: reikės mokyti klientus bendrauti su “kietais” žurnalistais.
Tačiau kol kas žurnalistika išgyvena krizę, ir tai naudinga augančiai viešųjų ryšių pramonei. Nors ir teigiantis, kad ryšiai su žiniasklaida bendroje darbų krūvoje ima nykti, M.Katkus pripažįsta, kad “klientas ir šiandien nori gauti kiekybinį paslaugų įvertinimą”, t. y. segtuvą su jam palankių straipsnių pluoštu. “Mes jam prieš kiekvieną situaciją stengiamės paprognozuoti. O patirties turime, todėl sakome: “Iš šitos situacijos tu gausi 4-5 paminėjimus (žiniasklaidoje). Kur jie bus, negalime pasakyti”.
Strategai
“Jie mus įsileidžia, įsileidžia! – džiaugiasi M.Katkus viešųjų ryšių skverbimusi į organizacijos strateginių funkcijų puokštę. – Visi mūsų didieji klientai suvokia “piarą” kaip strateginę funkciją arba tai suvokė 2002-aisiais”.
Ar tai reiškia, kad M.Katkus kviečiamas į valdybos pasitarimus, kai ten planuojami veiklos pokyčiai ir kiti svarbūs dalykai? “Šimtu procentų, šimtu procentų! – įsitikinęs VRP vadovas. – Jeigu jie planuoja dalyvauti “in privatisation”, mes sėdim su jais ir kuriam planelį: kur pirmiausia jie turi nueiti, kaip turi atrodyti. Mes dalyvaujam visur, kur sprendžiami dalykai, galintys sukelti visuomenės reakciją”.
2002-aisiais VRP, anot M.Katkaus, “pirmą kartą savo veiklos istorijoje atliko tris didžiulius darbus klientams, kurie norėjo susikurti savo ideologiją”. Taip vyksta todėl, kad į rinką ateina daug užsienio kompanijų, kurios turi savo ideologiją: žino, kuo tiki jos, kuo turi tikėti jų darbuotojai. Pasak M.Katkaus, lietuviškos kompanijos nenori atsilikti ir turi pakankamai pinigų bei valios turėti savo kultūras.
Ką daro kompanija, norinti turėti savo kultūrą? M.Katkus sako, kad ji kviečia į pagalbą konsultantus. Viešųjų ryšių specialistas džiūgauja “vienai didelei kompanijai” sukūręs “grynai teorinį modelį – nė vieno straipsnio nereikėjo parašyti”. Tai veikalas, M.Katkaus žodžiais, “apie tai, kaip jie turi atrodyti ir kokie turi būti jų tikslai “piare”.
Kaip tai išburti? Pasirodo, taip: “Jie daugmaž žino, ko nori. Tarkime, būti Lietuvos verslo autoritetas. O mes konstruojame: jei norite būti autoritetas, kaip turite atrodyti, kaip turite elgtis, į ką turite būti panašus. Mes svarstome, kaip jį galima “parduoti” tai visuomenei. Ir tokių pasvarstymų – 400 puslapių. Pirmiausia – aplinkos analizė. O kaip atrodo ponas B., kiek jis buvo matomas viešai? Iš tos analizės sprendžiame, kaip “padėti” kitą žmogų, kaip jį iškomunikuoti. Greta eina organizacijos kultūra”.
“Aš manau, kad Aurelijus (Katkevičius), rašydamas “Omnitel” knygą apie įmonę, akivaizdžiai dirbo korporacinių viešųjų ryšių lygmenyje. Ten yra ir A.Jonkus – kai mano, kaip “Jukos” Lietuvoje turi elgtis gražiai”, – aiškina viešųjų ryšių verslo metamorfozes jauniausias ir bene veržliausias jo atstovas.
Pats A.Jonkus skeptiškas: “Verslas niekada nepriskirs tokių dalykų (korporacinės kultūros, vizijos ir pan.) formavimo išoriniam agentui. Jus gali pasitelkti tik tam, kad iš šono įvertintumėte jų pačių suformuluotą misiją. Sukurti tokį produktą nesant kompanijos viduje tiesiog neįmanoma”.
A.Jonkus su kolegomis kartais eksperimentuoja: “Mes pasikviečiame penkis kompanijos vadovus, padedame ant stalo penkis popieriaus lapus ir paprašome parašyti savo kompanijos tikslus. Bendrovė – ta pati, o variantai – skirtingi. Vadinasi, jie neturi vienodai suprantamos savo misijos. Taigi šiuo atveju mes dalyvaujame kuriant strategiją – padedame vadovams susišnekėti”.
A.Jonkus teigia, kad jo bendrovės veikla gali plėstis – klientams siūloma pagalba integruojantis į užsienio rinkas. Kaip nesėkmingą ėjimą į užsienio rinką jis mini “Vilniaus prekybos” plėtrą Latvijoje. “Visa tai buvo galima padaryti tyliai”, – įsitikinęs patarėjas.
Už ką moka?
A.Jonkus, turintis darbo Centrinėje Europoje patirties, teigia, jog Lietuvoje mažiau nei kitur regione vertinamas proto produktas. Ar tai reiškia, kad klientui apie agentūros nuveiktus darbus liudija laikraščių iškarpos?

“Yra žmonių, kuriems labai mielos iškarpos. Ir jau yra suvokiančių, jog prevencija – darbas, kad kažkas neįvyktų – yra tokia pat svarbi, kaip ir pastangos, kad kažkas įvyktų”, – aiškina A.Jonkus klientų brendimo kančias.
“Vienas straipsnis nėra nieko išgelbėjęs ar mirtinai pakenkęs.
Viešieji ryšiai yra vadybos funkcija”, – dėsto jis pridurdamas, kad viešųjų ryšių konsultantas iš esmės – vadybos konsultantas.
A.Katkevičius ir M.Katkus savo paslaugas prilygina advokato paslaugoms. Ir užmokestį jie ima už darbo valandas. “Kaip ir advokatai, mes negalime garantuoti klientui laimėti bylą, tačiau įsipareigojame viską daryti jo naudai”, – aiškina VRP vadovas.
O ką apie tai mano patys klientai? Vienos seniausiai Lietuvoje veikiančių užsienio kapitalo bendrovių “Philip Morris Lietuva” korporacinių reikalų direktorė A.Balčiūnienė lietuvišką viešųjų ryšių rinką apibūdina kaip gana jauną ir primityvią.
“Jie organizuoja viešus renginius ir rūpinasi, kad viskas vyktų sklandžiai – staiga neužgestų elektra arba kad nepristigtume stiklinių ir vandens”, – aiškina ji agentūrų funkcijas. Direktorė stebisi ir netiki lietuviškų kompanijų drąsa išoriniams konsultantams patikėti kurti organizacijos filosofiją: “Kas geriau gali paaiškinti bendruomenei, ką darome, jei ne mes patys?”
“Mūsų įmonėje viešieji ryšiai yra dalis daug didesnio – korporacijos reikalų – padalinio, kuris rūpinasi ir komunikacija, ir viešaisiais ryšiais, ir ryšiais su pagrindiniais užsakovais”, – aiškina ji didžiausios pasaulio tabako bendrovės požiūrį į viešuosius ryšius.
“Kasmet ar kas antrus metus visame pasaulyje tiriama šalių, kuriose dirba “Philip Morris”, gyventojų lūkesčiai, susiję su tabako gamyba. Šie tyrimai sugretinami su darbuotojų nuomonės tyrimais apie jų požiūrį į tai, kokiose srityse įmonė galėtų padėti bendruomenei”, – dėsto ji pasaulyje plačiai pasklidusį, o lietuviui sunkiai suvokiamą korporacinės socialinės atsakomybės principą.
“Negalima dirbti izoliuotai, – sako A.Balčiūnienė. – Natūralu, kad turi dalinti su bendruomene, kurioje dirbi. Atneši investicijas, žinias, know-how. Kita vertus, turi dalintis tuo geru, kurį uždirbi”. Lietuvoje “Philip Morris” ėmėsi remti smurtą patiriančias moteris, AIDS prevencijos programas.
“Įvaizdis nesusidaro vien iš to, kad pastatai gamyklą. Įvaizdis – tai ir tavo santykiai su darbuotojais, ir su bendruomene. Turi būti atviras, prieinamas, pasiekiamas”, – aiškina A.Balčiūnienė, neseniai į Lietuvą grįžusi po kelerių metų darbo Šveicarijoje.
“Agresyvi reklama, kurios neparemia faktai apie nuveiktus darbus, telieka sparnuota frazė. Ji bevertė, jei visi tavo įmonės darbuotojai nesielgia taip, kaip tu deklaruoji”, – sako A.Balčiūnienė.

Vargas dėl žinių, arba naujieji šiuolaikinės įmonės ginklai
Aldas Kirvaitis, Mantautas Jokubėnas

Apsuptas stulbinamai gražaus kraštovaizdžio, vienoje pietinių JAV valstijų, 43 kvadratinių kilometrų plote, driekiasi paprastų smėlio spalvos pastatų kompleksas.
Tai Los Alamos – viena iš trijų JAV veikiančių branduolinių ginklų laboratorijų, atliekanti ir ginklų saugyklos vaidmenį. Įvairias mokslines, technines ir administracines pareigas čia eina daugiau nei 12 tūkstančių žmonių, kasmetiniai institucijos biudžetai skaičiuojami milijardais dolerių, o elitiniame laboratorijos ginklų projektavimo padalinyje surinkti bene geriausi šalies protai.
Šie milžiniški ištekliai skirti Jungtinių Valstijų branduolinio arsenalo priežiūrai ir plėtrai. Vaizdžiai tariant, Los Alamos komplekso darbuotojai prižiūri atominį kūjį, kurio smūgio pakaktų ne vien nušluoti nuo žemės paviršiaus bet kurią valstybę ar tautą, bet ir į gabalus sutrupinti visą planetą.
Trupančios milžino kojos
Galia, patikimumas ir stabilumas? Ne viskas yra taip, kaip atrodo iš pirmo žvilgsnio.
Los Alamos įsikūrusį tiksliųjų mokslų, naujausių technologijų, paranojiško saugumo ir biblinių griaunamųjų galių lydinį jau ne pirmą dešimtmetį sekina ir silpnina paprasta liga. Ieškodami paralelių su medicina, tą ligą galėtume pavadinti senatvine skleroze, arba tiesiog laipsnišku atminties praradimu.
Skamba beveik juokingai: galingiausiai pasaulio supervalstybei iškilo grėsmė prarasti savo branduolinę galią tiesiog pamirštant, kaip ja naudotis.
Kodėl taip atsitiko? Problemos šaknys slypi branduolinių ginklų kūrimo programos aušroje, tačiau žinių praradimo pavojus tapo iš tiesų akivaizdžiai matomas ir jaučiamas prieš dešimt metų, pasibaigus šaltajam karui.
Buvo uždrausti branduolinių ginklų bandymai, į užtarnautą poilsį vienas po kito pradėjo išeiti atominių bombų dizaineriai ir konstruktoriai. Tuo tarpu senstančių ginklų sistemų naujomis niekas nekeitė, ir per dešimtmečius JAV branduolinių ginklų specialistų padaryti atradimai bei sukauptos žinios ėmė blėsti ir nykti it nebekurstomas laužas.
Šiandien Los Alamos ekspertai vis dar supranta, kokių esminių dalių reikia bet kuriai jų turimai bombai sukonstruoti. Tačiau tiesiog sekdamas receptais atominio ginklo nesulipdysi.
Ištisos branduolinių ginklų specialistų kartos mokėsi savo slėpiningo amato konstruodamos ir bandydamos vieną atominių ginklų seriją po kitos. Branduolinių ginklų kūrimas daugiausia rėmėsi eksperimentais. 1992-aisiais JAV įsigaliojus branduolinių bandymų moratoriumui, situacija pasikeitė iš esmės: nuo to laiko Los Alamos specialistai nėra įvykdę nė vieno branduolinio sprogdinimo.
Paskutinis naujas atominis ginklas Jungtinėse Valstijose taip pat sukonstruotas daugiau nei prieš dešimt metų. Kasdien laboratoriją paliekantys žilagalviai mokslininkai išsineša neįkainojamas žinias, kurios niekada nebuvo užrašytos ar kitaip užfiksuotos, ir nėra kaip jų perduoti naujoms Los Alamos atomininkų kartoms. Tuo tarpu valstybė reikalauja iš Los Alamos ir kitų panašių laboratorijų kasmet pateikti garantijas, kad jų saugomi branduoliniai ginklai tebėra tinkami naudoti.
Vienas Los Alamos laboratorijos specialistas populiariame “Wired” žurnale taip palygino: “Įsivaizduokite pasaulį, kuriame nebegaminami automobiliai. Du ar trys žmonės kadaise gamino starterius ir vis dar žino, kaip jie veikia. Keletas senių kažką prisimena apie uždegimą. Dabar jie keliauja į pensiją arba miršta, o automobilių dalys sensta. Naujokai randa įtrūkimų akumuliatoriaus laiduose, tačiau nebežino, ar tai svarbu. Jie priversti iš naujo tyrinėti kiekvieną detalę, o paskui aiškintis, kaip visos automobilio dalys tarpusavyje jungiamos ir veikia. Bet jiems neleidžiama automobilio vairuoti! Per 40, 60 ar 80 metų nė sykio neužvesdami variklio, jie turi prižiūrėti automobilį ir garantuoti, kad prireikus jis važiuos!”
Žinių ekonomikos labirintai
Visa tai gal ir įdomu, pasakysite jūs, tačiau kokį ryšį JAV kariškių vargai turi su mūsų įmonių sprendžiamomis problemomis?
Iš tiesų egzistuoja tiesioginis ryšys: daugelis įmonių ir užsienyje, ir Lietuvoje susiduria su labai panašiomis žinių valdymo problemomis.
Net ir geriausiai valdomose šalies bendrovėse kasdien prarandama didesnė ar mažesnė dalis bene brangiausio įmonės turto – žinių, sukauptų kolektyvinėse bendrovės darbuotojų smegenyse. Dar daugiau jų apskritai niekuomet nevirsta bendrovės turtu.
Šiandien Lietuvoje madinga kalbėti apie žinių ekonomiką. Ši tema tapo tartum vėliava, po kuria buriasi progresyvūs politikai, prie naujojo verslo elito save priskirti siekiančios bendrovės, į priekį žvelgiantys mokslo veikėjai. Tačiau žinių ekonomikos judėjimas kol kas menkai palietė kasdienę Lietuvos įmonių veiklą.
Per pastaruosius dvejus metus žinių ekonomiką Lietuvoje propaguojančios struktūros daugiausiai dėmesio skyrė platiems politiniams pareiškimams, filosofinėms diskusijoms ir globalioms ekonomikos permainoms planuoti. Šis procesas dar ilgai lems Lietuvos ekonomikos plėtrą. Tuo tarpu eilinėms įmonėms reikėtų pradėti spręsti paprastesnes žinių valdymo problemas.
Ir čia tikrai verta įsiklausyti į neseniai spaudoje akademiko Eduardo Vilko išsakytą teiginį, jog šalies ar įmonės konkurencingumą lemia pirmiausia ne naujų žinių kūrimas, o gebėjimas panaudoti jau turimas ar lengvai prieinamas žinias.
Akimirkai grįžkime į Nju Meksiko dykumas. “Mano galvoje sukaupta daugybė dalykų, kurių niekada neužrašiau, – teigia vienas branduolinių ginklų bandymus Los Alamos poligonuose vykdęs mokslininkas. – Iš dalies dėl to kaltas tingumas, o iš dalies tai, kad man visada buvo įdomiau griebtis kito projekto, o ne užrašinėti”.
Lygiai taip pat elgiasi ir daugybė puikių specialistų komercinėse bendrovėse: sėkmingai įgyvendinę projektą, jie negaišta laiko užrašydami išmoktus dalykus ar analizuodami sėkmės priežastis. Kur kas maloniau pulti prie naujų darbų. Lygiai kaip ir patyrus pralaimėjimą neskubama tyrinėti jo priežasčių, juolab to tyrimo rezultatais dalintis su kolegomis.
Kiekvienas pardavimų vadybininkas pasakys tą patį: laimėjus mūšį dėl svarbaus kliento ar kontrakto, mažiausiai norisi sėdėti ir analizuoti, ką ir kaip padarėme teisingai, o kur paslydome. Ypač jei už kampo jau laukia kitas klientas, kitas konkursas, kitas mūšis.
Kokių su žinių išmokimu, perdavimu ir išsaugojimu susijusių problemų dažniausiai kyla mūsų šalies bendrovėms? Aptarkime porą pavyzdžių.
Augančios bendrovės prakeikimas
Trejetas jaunų talentingų specialistų įkuria naują modernius rinkodaros sprendimus siūlančią bendrovę. Kompanijai nuo pat pirmos dienos puikiai sekasi: sėkmingai pasirodžius keliuose konkursuose, klientų sąraše atsiranda solidžių vardų, visi trys partneriai bene visą savo laiką praleidžia pas klientus – padėdami šiems spręsti problemas, pasakodami apie ateities plėtros perspektyvas, demonstruodami spalvotas skaidres, braižydami diagramas, atsakinėdami į šimtus klausimų.
Jiems skiriamu dėmesiu patenkinti klientai tvarkingai apmoka sąskaitas ir kreipiasi vis su naujais poreikiais. Tuo pat metu be jokios reklamos, vien rekomenduoti esamų klientų, bendrovę pradeda kviestis kiti žmonės.
Neprabėgus nė metams partneriai aiškiai suvokia, kad laikas plėsti kompaniją, nes esama darbuotojų komanda jau nebepajėgi patenkinti visų esamų ir potencialių klientų poreikių.
Atrodytų, geresnio scenarijaus ir būti negali: siekdama patenkinti augančią paklausą, bendrovė pradeda samdyti naujus darbuotojus – irgi jaunus perspektyvius specialistus, nekantraujančius įsijungti į įdomius projektus, vykdomus žinomose šalies įmonėse. Tačiau kaip tik čia ir susiduriame su problema: netrukus paaiškėja, kad naujai priimtiems darbuotojams pakanka gerų norų, bet trūksta daugelio žinių ir įgūdžių, ir jie tiesiog negali aptarnauti solidžių bendrovės klientų taip pat gerai, kaip tai darė bendrovės įkūrėjai.
Naujieji darbuotojai stengiasi, tačiau mato, kad kažko trūksta. Tai pastebi ir visi trys bendrovės vadovai. Jie, be abejo, supranta, kad naujuosius darbuotojus būtina mokyti. Ir čia bendrovė atsimuša į du rimtus barjerus: pirma, nė vienas iš trijų bendrovės įkūrėjų neturi laiko mokyti naujai priimtų darbuotojų, nes visi iki kaklo paskendę įpusėtuose projektuose.
Antra, net ir galiausiai atradus laiko mokymams paaiškėja, kad daugeliu atveju vadovai nežino, kokių būtent dalykų jie turi mokyti jaunesniuosius kolegas, kad šie galėtų dirbti taip pat rezultatyviai.
Vadovai pamažu įsisąmonina, kad patys aiškiai nesupranta, dėl ko jų bendrovę lydėjo sėkmė. Daugelį dalykų nuo bendrovės veiklos pradžios jie darė ir tebedaro sekdami intuicija ar vidiniu balsu, kitus laiko savaime suprantamais – ir gerokai nustemba, kai į darbą priimtiems jauniems kolegoms tie dalykai pasirodo ne tokie jau savaime aiškūs.
Tuo tarpu bendrovė pradeda susidurti su rimtomis problemomis: daliai pradėtų projektų trys bendrovės vadovai jau nebespėja skirti pakankamai laiko; kituose darbuose jaunieji kolegos veikia savarankiškai, bet padaro skaudžių klaidų. Abiem atvejais klientai būti nepatenkinti, ir bendrovės įvaizdis jų akyse susvyruoja.
Paradoksalu, tačiau aprašyta bendrovė tampa savo pačios sėkmės auka. Ppriežastys aiškios. Įsivaizduokime indą su tam tikru suspaustų dujų kiekiu. Jei indą kokiu nors būdu padidinsime, jo tūris ir sienelių plotas išaugs – tačiau viduje esančių dujų tankis nukris, ir kiekviename indo kubiniame centimetre jų liks mažiau.
Taip atsitiko ir su mūsų aprašoma bendrove: komandai sparčiai plečiantis, bendras jos turimų kompetencijų kiekis augo nepakankamai greitai ar galbūt apskritai nekito, todėl visos bendrovės vidutinis kompetencijos lygis smuko – tai netruko pastebėti klientai.
Padėtį komplikavo tai, kad bendrovės plėtrai pradėjus strigti, dalis naujų darbuotojų nusivylė jos perspektyvomis ir išėjo ieškoti kitų kelių, todėl žinių ir patirties perdavimo problemos bendrovėje dar paaštrėjo.
Vakarų patirties perėmimo sunkumai
Dabar palikime ramybėje rinkodaros sprendimų bendrovę ir pažvelkime į jau daugiau nei dešimtmetį sėkmingai veikiančią baldų gamybos ir prekybos įmonę.
Įkurta vos šaliai atgavus nepriklausomybę, bendrovė sėkmingai plėtojo veiklą daugelį metų: sukūrė daugybę gerų gaminių linijų, prekybos partnerių tinklą, užkariavo ženklią dalį Lietuvos rinkos, ėmė eksportuoti produkciją į kitas šalis.
Tačiau artėjant bendrovės dešimtmečiui, pradėjo ryškėti iki tol nebūtos problemos: kadaise į kampą įvaryti konkurentai pradėjo susigrąžinti rinkas, šalyje taip pat įsikūrė tarptautinių baldų gamybos gigantų atstovų, bandančių privilioti klientų išradingomis reklaminėmis akcijomis ir vakarietiškos kokybės pažadais. Nepaisant nuoširdžių visų darbuotojų pastangų, bendrovė pradėjo prarasti kadaise išsikovotas pozicijas.
Nuo pat įkūrimo įmonei vadovaujantis direktorius suvokė, kad pasikeitusioje rinkoje sveikos nuovokos, intuicijos ir sunkaus darbo nebepakaks, kad išsilaikytų ir nugalėtų aštrėjančioje konkurencinėje kovoje. Žaidimo taisyklės pasikeitė, visos tradicinės vietinių specialistų atrastos kovos priemonės jau išnaudotos ir nebeduoda rezultatų, o naujų veiksmingų priemonių sugalvoti nepavyksta.
Vienintelis kelias – atsigręžti į išorę ir mėginti perimti per dešimtmečius Vakarų šalių ekonomistų ir verslininkų sukauptą patirtį. Tačiau kaip tai padaryti pačiam ir kaip išmokyti savo darbuotojus nuolat tobulėti bei kelti kvalifikaciją? Kaip atsispirti norui dar kartą išdidžiai paskelbti, jog “viską čia sukūrėme savo rankomis ir mums nebūtina mokytis iš užsieniečių”? Kaip nuolatinį geriausios užsieniečių patirties “nusiurbimą” paversti įmonės kultūros dalimi ir įskiepyti tai į kolektyvo DNR?
Žingsniai žinių valdymo link
Su panašiomis problemomis susiduria daugelis Lietuvos įmonių. Patyręs darbuotojas palieka įmonę, ir daugybė jam žinomų dalykų lieka neužfiksuoti jokiose laikmenose – kitaip tariant, su juo įmonę palieka neįkainojamos žinios, kadaise sukurtos ar atrastos už įmonės lėšas.
Į bendrovės rinkodaros departamentą priimami penki nauji darbuotojai: kaip jiems perduoti esamų specialistų sukauptas žinias, kad vidutinė visos bendrovės kvalifikacija nesmuktų? Sąmoningai ar nesąmoningai sekdamos Michaelo Porterio mokymu apie strateginį pozicionavimą, vis daugiau Lietuvos įmonių savo ilgalaikį konkurencinį pranašumą bando paremti nematerialiais dalykais: tobulesnių procesų kompleksais, greitesne reakcija į rinkos pokyčius, geresniu klientų aptarnavimu.
Kartu jų veiklos sėkmė pradeda vis daugiau priklausyti nuo gebėjimo kurti, rinkti, išsaugoti ir, svarbiausia, panaudoti žinias.
Daugelis vakarietiškomis praktikomis besidominčių vadovų aiškiai supranta, kad jų įmonės turtas sukauptas tarp darbuotojų ausų – ir kad šis turtas gali nekliudomas išeiti pas konkurentą.
Jie suvokia, kad kiekvienam naujam įmonės darbuotojui būtina perduoti specifines įmonės žinias ir sugebėjimus, o jei to nepavyksta gerai atlikti, įmonė pamažu praranda konkurencinį pranašumą. Todėl jų žvilgsniai neišvengiamai nukrypsta į discipliną, kuri angliškai vadinama knowledge management, o lietuviškai – tiesiog žinių valdymu arba žinių vadyba.
Suprantama, prieš kalbėdami apie žinių valdymą turėtume susitarti, ką vadinsime žiniomis. Čia į pagalbą mums ateina Thomas Davenportas ir Laurence Prusakas, teigiantys, jog žinios – tai “(.) patirties, vertybių, kontekstinės informacijos, ekspertų įžvalgų ir pagrįstos intuicijos mišinys, sudarantis pagrindą naujai patirčiai ir informacijai įvertinti bei įgyti. Įmonėse žinios fiksuojamos ne vien dokumentuose ar saugyklose, bet ir organizaciniuose procesuose, taisyklėse ir normose”.
Galima apibrėžti ir paprasčiau: žinios – tai informacija, kurią gali panaudoti. Tai informacija, prieinama reikiamoje vietoje, reikiamu laiku, reikiamame kontekste ir reikiamu būdu – ne vien autoriui, bet ir visiems, kam įmonėje jos prireikia. Žinios neauga iš duomenų bazių – jos plėtojamos kaupiant patirtį, patiriant sėkmes ir nesėkmes, mokantis, bėgant laikui.
Šio žurnalo skaitytoją pirmiausia domina praktiniai žinių valdymo taikymai versle, todėl mums įdomus organizacijos žinių valdymas, nukreiptas į ekonominės naudos kūrimą bei konkurencinį pranašumą.
Būtina susitarti ir dėl keleto kitų sąvokų. Terminus “žinios” ir “informacija” – o kartais ir “duomenys” – daugelis vartoja kaip sinonimus. Tai neteisinga.

Pažvelgę į šią informacijos piramidę matysime, kad duomenys – tai pirmasis piramidės laiptelis.
Duomenimis vadiname faktus apie įvykius, skaičius, transakcijas. Duomenis susiejus su kontekstu, suteikus jiems struktūrą, suskirsčius į kategorijas ar kitaip apdorojus, jie virsta informacija – kitaip tariant, įgauna prasmę.
Eikime toliau: susiejus informaciją su asmenine patirtimi, ji virsta žiniomis. Todėl žinios savo prigimtimi yra labai subjektyvios ir dažnai neatsiejamos nuo savininko.
Galiausiai disponuodami žiniomis ir taikydami jas praktikoje įgyjame kompetencijos (arba tiesiog išminties), leidžiančios priimti vienus ar kitus sprendimus.
Išreikštos ir neišreikštos žinios
Nagrinėdami greitai besiplečiančios rinkodaros sprendimų bendrovės pavyzdį, paminėjome problemą – kad vadovai nesugeba suprantamai išreikšti savo žinių, kuriomis remdamiesi daro stebuklus.
Kažkokiu būdu jie pasiekia norimus rezultatus – parduoda bendrovės paslaugas, sukuria inovatyvius sprendimus, išsprendžia konfliktus – tačiau negali parašyti instrukcijos, kaip tą patį daryti mažiau patyrusiems kolegoms.
Šiuo atveju susiduriame su žinių valdymo specialistams gerai žinomomis “neišreikštomis žiniomis” (angl. tacit knowledge). Nemaža dalis šių žinių ir negali būti išreikštos (kitaip tariant, jos ne vien “neišreikštos”, bet ir “neišreiškiamos”). Tai asmeninės, nuo konteksto priklausomos žinios, jos sukuriamos bandymų ir klaidų keliu ir laikomos tik žmonių galvose.
Pamėginkite elektroniniu paštu kolegą išmokyti žongliruoti obuoliais. Net ir atmintinai išmokęs jūsų laišką bičiulis greičiausiai nesugebės įvykdyti visų nurodymų pirmu bandymu, ir obuoliai pabirs ant kilimo. Tai natūralu: tokios neišreiškiamos žinios (ar, laikantis mūsų ankstesnių apibrėžimų, kompetencijos) atsiranda tik praktikuojantis, treniruojantis, bandant.
Palyginimui, išreikštomis žiniomis vadiname tai, ką galime užfiksuoti spausdintame dokumente, kompiuterio faile, magnetofono juostoje ar kokioje nors kitoje išorinėje laikmenoje; tai žinios, kurias galime kodifikuoti ir perduoti sistemiška kalba.
Būtų klaidinga teigti, kad visos šiuo metu jūsų įmonėje plevenančios neišreikštos žinios negali būti išreikštos – daugelis jų gali būti visiškai ar bent iš dalies išreikštos, išsaugotos ir perduotos. Tai padeda atlikti žinių vadybos sistemos, o pats procesas vadinamas eksternalizacija.
Žinių valdymo programa
Susitarę dėl pagrindinių terminų galime grįžti prie praktikos. Jaučiate, kad jūsų įmonei sunku indentifikuoti išmokti, dalintis, saugoti ar naikinti žinias? Tuomet verta pagalvoti apie žinių valdymo programą.
Tai nelengva. Paprastai vienas svarbiausių žinių valdymo programai keliamų uždavinių – skatinti įmonės darbuotojus dalintis informacija tarpusavyje.
Kiekvienas, kada nors mėginęs tradicinėje bendrovėje įtikinti padalinius ar atskirus darbuotojus keistis žiniomis, informacija ar bent duomenimis, gerai įsivaizduoja, su kokiomis kultūrinėmis kliūtimis tenka susidurti.
Daugelyje bendrovių darbuotojai nenori dalintis turimomis žiniomis jau vien todėl, kad yra įsitikinę, jog žinios užtikrina jiems darbo vietą, ir, atidavę savo žinias, jie netektų konkurencinio pranašumo.
Yra ir kitų barjerų: žinių valdymo programa reikalauja ir finansinių, ir darbo išteklių; žinių tėkmei dažnai trukdo įmonėse susiformavusios hierarchijos; problemų gali kilti ir parenkant tinkamas technologines sistemas. Tačiau daugeliu atvejų visas šias kliūtis įmanoma įveikti.
Žinių valdymo programos rengimas ir diegimas – strateginis žingsnis, turintis didelės įtakos įmonės organizacinei kultūrai. Norint, kad programa duotų gerų rezultatų, būtina projektui tinkamai pasirengti.
Kituose “NK Verslo” numeriuose ketiname plačiau papasakoti apie žinių valdymo programos diegimo etapus, žinių valdymą skatinančius technologinius, organizacinius bei ekonominius veiksnius, aptarti konkrečių technologinių sprendimų taikymo galimybes.
Tuo tarpu saulės išdegintoje dykumoje.
“O kaip baigėsi Los Alamos istorija? – sušuks nuoseklus skaitytojas. – Ar amerikiečiai taip ir praras savo branduolinį kumštį dėl nesugebėjimo išreikšti, išsaugoti ir perduoti žinias?”
Tokia galimybė išlieka, tačiau kitapus vandenyno nesėdima sudėjus rankų. Suvokdami iškilusią grėsmę, kariškiai Los Alamos laboratorijose pradėjo net keletą žinių valdymo programų. Pradėtas įgyvendinti ambicingas planas visas JAV branduolinės programos vykdymo metu sukurtas žinias užfiksuoti gigantiškame skaitmeniniame archyve.
Kita vertus, laboratorijoje sukurtas specialus institutas, kurio tikslas – ne vien mokyti naują atominių bombų kūrėjų bei prižiūrėtojų kartą, bet ir sukurti ištisą žinių ir patirties perdavimo kultūrą, skatinant senuosius specialistus nuolat dalintis prisiminimais ir išmintimi su jaunesniais kolegomis, kartu laikantis griežtų informacijos apsaugos taisyklių. Šiems uždaviniams įgyvendinti skiriamos papildomos milijoninės investicijos.
Lietuva – ne JAV, ir mūsų įmonėse žinių valdymo programoms tokių biudžetų nereikia. Tačiau norint pastebimų rezultatų, šiokių tokių išteklių reiks. Plačiau apie tai – irgi kituose straipsniuose.

Leave a Comment