Demingas

TURINYS

1. Įvadas..............................3 psl.
2. V.E.Demingo biografija..............................4 psl.
3. Vadovavimas pradedantiems vadovams pagal V.E.Demingą...........6 psl.
4. Keturi pradedančiajam vadovui žinotini punktai................7 psl.
5. Keturiolika V.E.Demingo vadovavimo principų.................10 psl.
6. Septynios mirtinos verslo ligos..........................23 psl.
7. Sėkmingo vadovavimo kliūtys.........................24 psl.
8. Išvados..............................25 psl.
9. Naudotos literatūros sąrašas...........................26 psl.

ĮVADAS

Geriausias iš visų vadovų yra tik miglota būtybė jo valdiniams.
Po to seka vadovas, kurį jie myli ir garbina;
Po to eina tas, kurio jie bijo;
Po to eina tas, su kuriuo jie elgiasi laisvai.
Kai nėra pakankamai pasitikėjimo, trūksta geros ištikimybės.
Svyruojantis, jis sunkiai taria žodžius.
Kai ši užduotis atlikta ir jo darbas padarytas
Visi žmonės sako: „Tai attsitiko mums natūraliai.“

Mintys iš Tao-te Ching (Jacobus, 1994, p.21)

1980-ųjų pradžioje keitėsi vadovavimas verslui. Edvardo Demingo požiūris į Visuotinę Kokybės Vadybą įtaka tapo įrankiu, „transformuojančiu visuomenės švietimą ir paverčiančiu „vienodas galimybes“ daugiau nei tuščia fraze“. Demingo vadovavimo teorijos yra pagrįstos kokybės ieškojimu per darbuotojo žinias, kaip kapitalą. Kadangi to paties tikslo pedagogai siekia dirbdami su mokiniais, paralelė atrodo logiška. Teorijos esminiai elementai yra komandinis darbas, nuolatinis lavinimas ir svarstymas kiekviename žingsnyje, tikslo pastovumas, nuolatinis grįžtamasis ryšys ir statistinis įvertinimo metodų žinojimas. Visuotinės kokybės vaadyba susijusi su žmonių vidinės nuostatos dėl atliekamo darbo keitimu per bendradarbiavimą, nuolatinį tobulinimą ir susitarimą dėl visų sprendimų. Permainos švietimo vadovybės struktūroje turėtų atspindėti pokyčius verslo bendruomenėje, taigi prasidėjo ir spaudimas vadybininkams vykdyti šias permainas.
Nors verslo subjektas dažnai ga

ali būti didžiausia bendruomenės verslo įmonė, visuotinės kokybės vadybos koncepcija nesusilaukė tokios sėkmės, kokios būtų norėję firmų reformuotojai. Demingo modelis skatina nuolatinį kokybės gerinimą per komandinį darbą, tačiau gerinimo koncepcija įžeidžia vadybininkų profesionalumą.. Kai visuotinės kokybės vadybos procesas yra įgyvendinamas arba nuo sistemos, arba nuo vadovo išsilavinimo lygio, darbuotojai tiki, kad kažkas negerai su jų daromu darbu ir kad jų praktiką reikia taisyti arba pakeisti. Visuotinės kokybės vadyba reikalauja stipraus, neautokratinio lyderiavimo, skatinančio suskaidytą procesą. Daugeliui vadovų dėl to reikia atsisakyti savo teiloriškos galios, vadovaujančiam asmeniui.

BIOGRAFIJA

Viliamas Edvardas Demingas gimė 1900 metais spalio 14 dieną Viljamo Alberto Demingo ir Plumos Irenos Edvards 6eimoje, Sioux‘o mieste, Iovos valstijoje Jungtinėse Amerikos Valstijose. Kai Edvardas mokėsi vidurinėje mokykloje, jo matematikos mokytojas nuolat jį skatino stoti į universitetą, nepaisant Demingo tėvų menkų pajamų. Kaip anglai sako, Demingo šeima gyveno šaltyje, alkyje ir skolose. Taip nuolat skatinamas jis 1917 metais įstojo į Wyoming universitetą, matematikos fakultetą. 1921 jis B.C. studijavo elektroniką, 1928 studijavo Ph.D. universitete matematikinę fiziką.

Demingas vedė Agnę Bel 1922 metais Wyominge. Agnė ir Edvardas susilaukė dukters Dorotės. Tačiau Agnė mirė 1930 metais, todėl 1932 metais nutarė susieti savo gyvenimą su kita moterimi – Lola Elžbieta Shupė. Jie susilaukė dviejų dukrų Dianos ir Lindos.
Nepaisant daugelio darbų, kuriuos jaunajam psichologui siūlė po Wyoming universiteto ba

aigimo, Demingas pasirinko darbą laboratorijoje žemės ūkio srityje. Jis ten išdirbo dešimt metų tirdamas nitrato trąšas. Būtent tuo laikotarpiu moksliniai tyrimai žemės ūkio srityje padarė didelį šuolį dėka naujojo mokslo ir modernios statistikos.

1939 metais Demingas įstojo į Bureau of the Census Vašingtone. Jo statistinės žinios buvo labai naudingas naujausių išradimų vystymosi procesui. Tačiau 1946 metais jis metė administratoriaus darbą ir tapo konsultantu statistinėse studijose bei profesoriumi Niujorko statistikos universitete, taip pat tais pačiais metais dirbo konsultantu Indijos vyriausybėje.

Per antrąjį pasaulinį karą Demingas pasiliko Vašingtone ir panaudojo savo žinias armijos industrijos atnaujinimui. Kartu su savo draugu Valteriu Stiuartu taipogi statistiku, Bell Telephone laboratorijos nariu, jis organizavo vadybos seminarus nuo 1938 metų Stanfordo universitete, nors jų buvo surengta tik keletas. Seminarų medžiaga buvo radikaliai paneigta Teiloro vadybos principų, todėl Demingo vadybos principai neprigijo JAV visuomenėje.

1947 metais Demingas buvo pakviestas į Tokiją vesti seminarus. Tai davė jam galimybę susitikti su Japonijos vadybininkais, kurie turėjo glaudžius ryšius su Keidanren, labai didele ir galinga darbuotojų unija. Japonai labai domėjosi Edvardo vadybos teorijomis, apie kurias jie jau buvo girdėję prieš antrąjį pasaulinį karą. Pirmasis seminaras įvyko 1950 metų liepą. Japonijos industrija pritaikė Demingo vadybos teorijas ir beveik po dešimties metų japonų produkcija užkariavo Amerikos rinką. Japonijos prekės buvo geresnės kokybės ir žy
ymiai pigesnės, būtent todėl jo greitai paplito Amerikoje.

1950 metais Demingas dirbo konsultantu Japonijos industrijoje, taip pat buvo japonų mokslininkų ir inžinierių unijos pirmininkas. 1954 metais jis sugebėjo dirbti daugiau nei trijuose darbuose iš karto – buvo konsultantu Meksikos vyriausybėje, dirbo Meksikos centriniame banke, taip pat buvo išrinktas ekonomikos ministru. 1959 metais tapo konsultantu centriniame statistikos ofise Turkijoje; 1964 metais jis jau dirbo lektoriumi Londono ekonomikos mokykloje, taip pat lektoriumi statistikos institute Paryžiuje; 1970 metais dirbo konsultantu Kinijos našumo centre; 1971 metais dirbo lektoriumi Kordoboje (Argentinoje), taip pat Buenos Airėse ir Amerikos statistikos institute.
Iki 1980 metų Demingo vadovavimo teorijos buvo nepageidaujamos Amerikos kompanijose vien dėlto, kad šios teorijos buvo priešingybė Teiloro vadovavimo principams, kuriais labai ilgą laiką naudojosi Amerikoje. Tik vienas amerikietis žurnalistas Klaras Kranfordas – Masonas išgarsino Demingą televizijos laidoje, pavadintoje „Jei japonai gali, tai kodėl negalime mes?“. Ir žiniasklaida šioje vietoje išgarsino W.E.Demingo vadovavimo teorijas, kurių pradėjo nebvengti Amerikos kompanijos. Patyrusių vadybininkų prašymu Demingas gimtojoje šalyje pradėjo vesti keturių dienų seminarus aiškindamas savo idėjas kelių šimtų žmonių auditorijai. Nuo 1981 iki 1993 metų jis pravedė net 250 seminarų. Didžiausios publikos, net 120 000 vadybininkų susirinkdavo į didžiausias auditorijas. Edvardas taip pat pravedė daug seminarų Amerikos kompanijose, kurios buvo suformuotos jo vadovavimo filosofijos pagrindu. Šis vadovavimo stilius per kelerius metus JAV pasikeitė, net ir
r dabar dar šis procesas vyksta.

Viliamas Edvardas Demingas mirė savo jaukiuose namuose, apsuptas šeimos gruodžio 20 dieną, 1993 metais.
VADOVAVIMAS PRADEDANTIEMS VADOVAMS PAGAL V.E.DEMINGĄ

Iš glaustos besikeičiančio vadovo vaidmens apžvalgos galima susidaryti pesimistinį vadovavimo pradedantiems vadybininkams vaizdą. Teilorizmas pateikė neprofesionalaus vadovo supratimą kaip produkto, kuris yra apdorojamas mokyklos klasių „kiaušinių dėžutės sistemoje“. Šis požiūris į mokymą formavo izoliacijos ir nepriklausomumo kultūrą naujiesiems vadovams. Administratoriai tapo atsakingi už vadovų stebėjimą ir vertinimą, norint užtikrinti, kad pradedančiųjų vadybininkų mokymasis būtų vertingas ir tinkamas. V.E.Demingo įtaka pradedančiųjų vadovavimui yra tokia, kad vadovui turi būti suteikta galimybė bendradarbiauti, siekiant kokybiško mokymosi. Per abi šias vadovavimo formas pradedančiųjų vadovavimas tampa pavaldus verslo ir vadybos aplinkybėms. Tai nereiškia, kad neprofesionalas tampa antraeilis žvelgiant iš administratoriaus taško, čia daugiau norima pasakyti, kad laiko ir pastangų resursai, reikalingi siekiant tikslų, planuojant, organizuojant ir vadovaujant tapo nesubalansuoti ir neakcentuojami. Laikas ir energija virsta sunkesniu darbu, kuris, pagal Donaldson (1993), nedidina efektyvumo, tačiau dirbant „protingiau“ ir siekiant „kolaboratyvios darbo kultūros“, pagerėja pradedančiųjų vadovų rezultatai.
Kolaboratyvaus komandos darbo koncepcija paimta iš Demingo vadybos teorijos ir pritaikyta naujajam vadovavimo modeliui, kuriame “vadovavimas reiškia mokymasi kartu ir reikšmės bei žinių sudarymą kolektyviai ir bendradarbiaujant”. Bendradarbiavimas tapo pagrindiniu žodžiu literatūroje kalbant apie reformą. Vadovai, kurie skatina ir modeliuoja bendradarbiavimą ir kurie dalijasi valdžia, didina savo įtaką personalo tobulinime. Fullan  Hargreves (1996) įspėja, kad bendradarbiavimas gali būti primestas ir išrastas, jei taip atsitiks, jis nebebus efektyvesnis nei autokratiškas sprendimų priėmimas.

KETURI PRADEDANČIOJAM VADOVUI ŽINOTINI PUNKTAI

“KAI MOKINYS PASIRUOŠĘS, MOKYTOJAS ATEIS”
V.E.Demingas

K1: Pripažinimas sistemai (žmonės + procesas)

1. Sistema yra tarpusavyje priklausomų komponentų kurie dirba kartu siekdami sistemos tikslo, tinkles
• Tarpusavio priklausomybė, bendradarbiavimas – visi turi gauti naudą
• Komponento įsipareigojimas yra įnešti prisidėti prie sistemos geriausiu, kuo gali
• Sistema turi turėti ketinimą, tikslą, arba misiją – bendrą tikslą
• Sistema apima ateitį
• Sistemos optimizavimas yra derybų pagrindas
2. Visa kompanija, kaip sistema, turi būti valdoma
• Sistemos vadovai reikalauja žinių apie ryšius tarp visų sustemą sudarančių komponentų ir joje dirbanąčių žmonių
• Vadovas supranta ir perduoda savo žmonėms visos sistemos prasmę (misiją ir viziją) ir kaip grupė palaiko šiuos tikslus
• Vadovas padeda savo komandai pamatyti save kaip sistemos komponentus, dirbančius dėl misijos siekimo
• Tik vadovai gali pakeisti sistemą

K2: Žinios apie nukrypimus
1. Nukrypimai yra proceso dalis
2. Sistemos valdymui turėtų būti taikoma statistinė teorija
• Poreikis nustatyti, ar “sistema” stabili, ar nestabili
• Nukrypimas yra prognozuojamas tik stabiliose sistemose
• Poreikis nustatyti kontrolės ribas ir prognozuoti sistemos elgseną
• Kontrolės ribos yra skaičiuojamos ribos – ne specifikavimo ribos, sutartiniai tikslai ar kvotos
3. Vadovas supranta stabilią sistemą
• Kiekvieno asmens darbas pasieks stabilią būseną
• Pusė žmonių nuolat yra aukščiau vidurkio, kita pusė yra žemiau vidurkio
• Darbuotojai dirba sistemoje, kuri – kaip jie besistengtų – nėra jų kontroliuojama
4. Poreikis atskirti (net jūsų pačių vertinimo sistemoj):
4.1 Ypatinga nukrypimo priežastis
• Tie nukrypimai, kurie nėra bendrų priežasčių sistemos dalis
• Nustatyti, ar jis gali vėl pasikartoti ir panaikinti jį
• Gali būti priskirtas specifinei priežasčiai (labiau nei atsitiktinis nukrypimas)
• Paprastai taisomas kažko, kas tiesiogiai susijęs su tuo procesu
• Pateikti kontrolės diagramose kaip taškus už kontrolės ribų
4.2 Bendras nukrypimo priežastis
• Nenorėjimas reaguoti į bendras priežastis (tik paverčia sistemą nestabilia)
• Reaguoja tik į mažiausiai 30 taškų už kontrolės ribų kontrolės diagramoje
• Sistemos trūkumas, lalrastai turi būti taisomas vadovų, tačiau dažnai pastebimas kitų
• Nukrypimai kontrolės diagramų ribose

4.3 Proceso tobulinimas.
• Turėtų prasidėti tik po to, kai pasiekta statistinė kontrolė stabilioje sistemoje (nematant ypatingos priežasties egzistavimo ilgą laiko tarpą)
• Proceso keitimas bandant:
• Mažinti nukrypimą
• Priartėti prie optimalaus lygio
• Arba ir viena, ir kita
• Pokytis išbandomas pavyzdžiui (statistiškai)

K3: Žinių teorija

1. Vadovavimas  prognozavimas

2. Žinios pagrįstos teorija, pagrįstos hipoteze, kuri:
• Prognozuoja ateities rezultatą
• Nustato suklydimo riziką (pasitikėjimo lygis)
• Turi derėti su praeities stebėjimais
3. Be teorijos mes neturime ką peržiūrėti, ko mokytis
4. Nėra tikrosios vertės, paveiktos
• Permainų tame, kaip atliekami vertinimai
• Permainų tame, kaip apibrėžiami vertinimai
5. Informacija nėra žinios – teiginys, išvestas iš racionalaus prognozaviomo, neperduoda žinių

K4: Psichologija
1. Žmonės skiriasi vienas nuo kito
• Žmonių vadovas turi žinoti šiuos skirtumus
• Žmonės mokosi skirtingai ir skirtingais greičiais
2. Galite baigti atlygį ir pašalinti kilnumą
3. Atlygis tik keliems sukelia konkurenciją, o ne bendradarbiavimą
• Sukurkite nuopelnų sistemą savo kompanijoje, studijuokite sistemos pajėgumą
• Įdiekite progresyvinį mokėjimą, pagrįstą efektyvumu
• Suteikite kiekvienam šansą didžiuotis savo darbu

KETURIOLIKA V.E.DEMINGO VADOVAVIMO PRINCIPŲ

1. Tikslo pastovumo sukūrimas (P1)
o Senas būdas
 Trumpalaikiai planai
 Nesaugumas
 Daugiau reaktyvus nei iniciatyvus
 Akcentuojamos ketvirčio pajamos, pelnas
o Naujas būdas
 Pastovumas
 Firmos tikslas yra ne gauti kuo daugiau pinigų, o išsilaikyti versle kuo ilgiau
 Tikslas yra sudaryti kuo didesnę konkurenciją versle
 Išsilaikyti versle ir teikti darbo vietas nuolat tobulinant gaminamas produktus ir aptarnavimą
o Tikslo pastovumas pagal V.E.Demingą reiškia:
a) Novatyvus – resursai naudojami ilgalaikiam planavimui, o ne trumpalaikiam pelnui; jokių sprendimų apie naujoves nebus priimta be plano, atsakančio į šiuos klausimus:
 kokios medžiagos bus reikalingos, už kokią kainą?
 Koks bus naujas gamybos metodas?
 Kokie nauju žmonės bus nusamdyti?
 Kokie pakeitimai įrangoje bus reikalingi?
 Kokie nauji sugebjimai bus reikalingi, ir keliems žmonėms?
 Kaip dabartiniai darbuotojai bus to mokomi?
 Kaip bus apmokomi vadovai?
 Kaip kompanija sužinos, ar klientas patenkintas?
b) investuoti į tyrimą ir lavinimą
 Klientų tyrimas kaip sudėtinė gamybos dalis
 Nustatyti, ką vartotojas apie tai mano
 Kodėl nevartojantys to nenusipirko
 Negali būti inovacijų be tyrimų, ir negali būti tyrimų be tinkamai apmokytų darbuotojų

c) nuolatinis teisingų produktų tobulinimas tinkamoje rinkoje

d) investuoti į išlaikymą – mechanizmų, procesų sutrikimai ir įrankių gedimai sukelia defektus
o Tikslo pastovumas paveikia ateities galimybes, nusattant šiandienos tikslą
 Nustatyti – žinojimas, ką daryti
 Išlaikyti – daryti geriausia, kad tai atliktumėte
o Tik aukščiausio lygio vadovai gali pasiekti tikslo pastovumą, kuris būtinas norint žinoti ir patenkinti klientų lūkesčius
 Kurti politiką
 Suformuluoti pagrindines vertybes
 Įsisavinti ir išplatinti misiją
 Nustatyti ilgalaikį kursą
 Lyderiavimas
 Gaisro išvengimas, o ne gaisro gesinimas
 Atlikti ilgalaikį planavimą
 Kur norime būti po penkerių metų?
 Kuriuo metodu?
 Visos šalys turi žinoti, kad jų pasiaukojimas šiandien bus prisimintas ir atlygintas ateityje
 Duoti organizacijai “žemėlapį”, kuriuo galėtų vadovutis

2. Įsisavinti naują filosofiją (P2)
o Senas būdas
 Geras vadovas yra tas, kuris sudaro sistemą, koordinuoja darbą per pavaldinius, sudaro pagrindą efektyvumo standartų nustatymui ir atlieka nedviprasmiškus paskyrimus
 Monopolijoje vadovai gali gauti didesnes pajamas nepaisant trūkumų, taip “patvirtindami” vadovų įstikinimą, kad jie žino, kaip vykdyti verslą ir uždirbti pinigus – tai neturi ryšio su realybe
 Vietoje tobulinimo užsiimama vienas kito stebėjimu (savęs lyginimu su kitais)
 Priimamas nuostolio laipsniškos funkcijos modelis
o Naujas būdas
 Nukreiptas į klientus – rūpinamasi klientų poreikiu
 Nepateisinama bloga kokybė, blogas darbas ar nekokybiškas aptarnavimas
 Negatyvizmas yra nepriimtinas
 Sudaroma nuolatinio tobulinimo schema
 Kuriami operaciniai apibrėžimai
 Naudojami dažni matavimai
 Pripažįstama, kas bet koks nukrypimas nuo siekiamos vertės neša ekonominį nuostolį
 Kokybė turi tapti “naująja” religija
 Turime tikėti kokybe, kaip anksčiau tikėjome progresu
 Defektai nėra “neapmokestinami”
 Klientai dažnai nesiskundžia, jie tiesiog pereina pas kitus
 Klientai, kurie giriasi įsigytais produktais, padidina verslo našumą
 Valdymo transformavimas – egzistuojančios struktūros turi būti objektyviai įvertintos
 Vadovai turi būti pasiruošę iššūkiui, turi įsigilinti į savo atsakomybes ir imtis vadovavimo permainai (žr. P6)

3. Mažėja priklausomybė nuo masinio tikrinimo (P3)
o Senas būdas
 Tikrinti produkto kokybę tik pabaigus jo gamybą
 Sunku nustatyti, ar procese buvo defektas
 Per dideli nuostoliai (perdirbimas, atliekos)
o Išmatuojamas – priklauso nuo mažų produkto pavyzdžių kontrolinėms diagramoms, norint pasiekti ar išlaikyti kontrolę
 Suprasti procesą, sistemą
 Suprasti nukrypimus sistemoje, ir rezultatai dažnai bus skirtingi, net kai sąnaudos vienodos
 Suprasti, kad pernelyg stipri kontrolė gali didinti nukrypimus ir būti brangi
 Nevaldyti rezultato nustatant defektus
 Nežiūrėkite į individualius duomenis, tačiau žiūrėkite į tendenciją, pasiskirtsymą
 Kokybė pasiekiama tobulinant procesą
 Kaštų vengimas
 Tobulinti gamybos procesą
 Pirmiausia rūpintis produkto kokybe
 Perdirbimas padidina kaštus, kadangi produktas išmetamas ir mokama darbuotojams, paliekantiems defektus ir juos taisantiems

4. Atsisakykite praktikos, kai įmonė gauna atlygį vien remiantis kaina (P4)
o Senas būdas
 Tiekėjų klestėjimas
 Nukrypimas turi būti mažinamas; per didelį nukrypimą vieno tiekėjo viduje apsunkina nukrypimas tarp tiekėjų
 Defektai sukuria defektus
 Be adekvačių kokybės matų įmonės kainos nukrenta iki žemiausių
o Naujas būdas
 Sinergistinis – sudaryti ilgalaikius ryšius, pagrįstus lojalumu ir pasitikėjimu
 Ieškoti vienintelio šaltinio
 Didėjant klientų šaltiniams didėja įvairovė
 Rinktis tiekėjus remiantis produktų ir paslaugų kokybe
 Tiekėjai turėtų sugebėti pateikti pastovios statistinės kontrolės įrodymų (įsipareigojimas nuolatiniam tobulinimui)
 Minimizuoti bendruosius kaštus – siekti žemiausių metinių gyvavimo kaštų

5. Tobulėti nuolat ir visą laiką (P5)
o Senas būdas
 “programų” klestėjimas
 “ne mano laikrodis”
 trumpalaikiai pataisymai
 priimamas laipsniškos funkcijos kokybės modelis
o Naujas būdas
 Kaizen požiūrio – ne pastangos konkrečiu metu, o nuolatinis ciklas Japonai tai vadina kaizan
 Tęstinis nuostolių modelis (kai nutolstate nuo siekiamos vertės, nuostoliai palaipsniui didėja, maži patobulinimai gali stipriai paveikti kaštus); pripažinkite, kad bet koks nukrypimas nuo siekiamos vertės duoda ekonominius nuostolius
 Komandinis darbas procesui yra labia reikšmingas ir svarbus
 Kiekvienas darbuotojas ir kiekvienas padalinys kompanijoje turi prisidėti prie nuolatinio tobulinimo
o Vadovybės pareiga yra nuolat ieškoti būdų nuostolių mažinimui ir kokybės kėlimui
 Yra galimybė atlikti tobulinimą kiekviename produktų ir paslaugų kūrimo proceso žingsnyje
 Nuolat tobulinti produktų ir aptarnavimo dizainą
 Nuolat tobulinti bandymo metodus
 Gerinti kokybę ir produktyvumą, taip nuolat mažinant kaštus
 Nuolat bandyti suprasti kliento poreikius ir kodėl jis vartoja ar nevartoja produkto
o Vadovas analizuos rezultatus su tikslu tobulinti savo, kaip žmonių vadovo, veiklą; paklauskite savęs, savo komandos
 Ką aš šiandien padariau, kad mano pažinimo ir darbo kvalifikacijos lygis pakiltų?
 Ar kiekvienas darbas/sistema/produktas geresnis nei ankstesnieji?
 Ar nuolat tobulinami metodai, kuriais galima geriau suprasti kiekvieno naujo kliento poriekius?
o Pastaba: Šalinant dirgiklį, arba sprendžiant problemą, procesas nėra tobulinamas. Nekontroliuojamo taško radimas, ypatingos priežasties radimas ir jos pašalinimas yra tik proceso grąžinimas ten, kur jis buvo pirmiausia.

6. Įveskite mokymą (P6)
o Senas būdas
 Darbuotojai priversti laikytis nepakeičiamų instrukcijų
 Darbuotojai yra išmokę savo darbą iš kito darboutojo, kuris niekada nebuvo tinkamai apmokytas
 Tada, kai darbuotojas moko darbuotoją, situacija panaši į “Gossip” (gandų) žaidimą – kol žodžiai apeina pirmąjį ratą, jie gali būti iškraipyti taip, kad jie tampa neatpažystamais
o Naujas būdas
 Gabus
 Personalas mokomas standartizuotame procese
 Įgūdžiai priimant į darbą, nauja įdarbinimo orientacija, pagrindinis apmokymas
 Apmokymas pagal klientų poreikius
 Japonijoje kiekvienas asmuo yra visus metus apmokomas, kol jam suteikiama atsakomybė už darbą
 Visas personalas turi bendrą supratimą apie procesą, klientus ir tiekėjus
 Darbuotojui gali būti sudaromos kontrolinės diagramos. Kai rezultatas tampa stabilus, darbuotojo tolesnis mokymas nebus veiksmingas
 Be pagrindinės kompetencijos, būtinas tęstinis mokymasis
o Trukdžiai mokymuisi
 „Tai mano žmonėms, ne man“ – labiau nei mokymas „iš viršaus žemyn“
 „Tai padaliniui X, ne man“ – labiau nei plataus masto mokymo susiaurinimas visoje organizacijoje
 „Mūsų problemos čia yra kitokios“ – labiau nei valdymo problemų universalumo supratimas
 Mes remiamės savo patirtimu – labiau nei supratimu, kad patirtis gali būti visiškai netinkama ateityje
 „Tik pasakykite man statistinę formulę, ir aš ja pasinaudosiu“ – labiau nei supratimas, kad nėra greito problemos sprendimo, tai – mitas apie paprastumą
 „Nėra sidabrinių kulkų“ – Fred Brooks
 „Greito paruošiamo pudingo laukimas“ – Jim Bakken, Ford Motor Company viceprezidentas
 Žmonės mokosi skirtingai

7. Įveskite lyderiavimą (P7)
o Senas būdas
 Dėl valdymo sistemų vadovavimas darbui orientuotas į dokumentus, o ne į žmones, daugiau valdomi „daiktai“, o ne žmonės
 Hierarchinė valdžios struktūra, „įsakymai“ duodami iš viršaus
 Laikomasi prielaidos, kad valdymas yra „bendras, nepriklausantis nuo to, kas valdoma (specifinės srities žinios nebūtinos, pakanka vadovavimo sugebėjimų)
 „Aš seku jus visą kelią“
o Naujas būdas
 Strateginis
 Lyderis organizacijoje turi atlikti transformaciją. Jis turi žinias, asmenybę ir galią vadovauti. Jis nesinaudoja savo autoritetu žmonių valdymui, jis naudojasi tuo autoritetu kaip priemone, leidžiančia pakeisti procesą – įrangą, medžiagas, metodus – tam, kad pradėtų tobulinimą ir sumažintų produkcijos svyravimus
 Turi būti treneris, pašalinantis kliūtis
 Komunikacijos linijos atviros – tai kvalifikuoti darbuotojai, dalyvaujantys sprendimų priėmime ir proceso apibrėžime
 Lyderis turi žinoti darbą, kuriam jis vadovauja, darbą, už kurį jis ir jo žmonės yra atsakingi, turi būti dalyvavęs procesuose, kuriuos valdo jo žmonės
 „sekite manimi“
o Vadovavimo darbui tikslas turėtų būti padėti žmonėms, mašinoms ir prietaisams geriau atliti darbą
 Atlikti mokymą ar instruktavimą, niekada nenustoti mokytis, nebijoti atsakomybės, kurią kelia naujos žinios
 Mokytis iš objektyvaus metodo, kuriam reikalinga individuali pagalba
 Klausytis ir mokytis nereiškiant nuomonės (stengtis pirma suprasti)
 Įsitraukiama į neformalų, neskubų ir nesuplanuotą pokalbį su kiekvienu komandos nariu mažiausiai kartą per metus tam, kad galėtų išklausyti ir suprasti jų tikslus, viltis ir baimes
o Kai pirmosios eilės vadovas sako savo žmonėms, kad „vadovybė nežino, ką daro“ arba sako vadovybei, kad „žmonėms tiesiog nerūpi“, jis prisideda prie vertikalaus komandinio darbo destrukcijos (būkite teisingi tiems, kurių tuio metu nėra šalia)
8. Panaikinkite baimę (P8)
o Senas būdas
 Daug darbuotojų bijo analizuoti procesą ar užimti poziciją
 Žmonės ir toliau atlieka darbus blogai, arba iš viso jų nedaro dėl to, kad bijo
 Nuostoliai dėl baimės didžiuliai, bet dažnai nematomi
 Veiklos programos, ataskaitos, atmintinės rašomos bereikalingai, bandant „slėpti pėdsakus“
 Taip retai kažkas daroma problemų sprendimui, kad nėra akstino jas kelti
o Naujas būdas
 Patikimas
 Baimė kartais yra efektyvus motyvatorius ten, kur dominuoja antipatija ir trumparegiškumas, tačiau.
 Saugus = „be baimės“
 Vadovas turi demonstruoti lyderiavimą, kad panaikintų baimę
 Vadovas yra treneris ir konsultantas, o ne teisėjas
 Vadovas kuria pasitikėjimą
 Vadovas kuria aplinką, kuri skatina laisvę ir inovaciją
 Vadovas nesitiki tobulybės, kadangi jis žino apie nukrypimus
 Vadovas, nebijantis žinių (nebijantis ateiti į klasę, nebijantis pripažinti, kad jis nėra visų dalykų žinovas)
 Poreikis jaustis saugiai, kad galėtų efektyviai dirbti kopanijai
 Vadovai turi aiškiai parodyti, kad jie ir toliau investuos į savo žmones
 Jei vadovybė negali įsipareigoti darbui visam gyvenimui, jie turi naudotis „trintimi“, kad sumažintų žmonių reikalavimus
 Turi aiškiai parodyti, kad jų žmonės gali patys dirbti už užduoties ribų, o ne už pareigų ribų
 Turi padėti suprasti, kad padidinus efektyvumą galima sumažinti viršvalandžius
 Turi kurti abipusę pagarbą, kitaip neveiks jokia valdymo sistema

9. Pašalinti barjerus tarp personalo sferų (P9)
o Senas būdas
 Pardavėjai parduoda produktą kurio neįmanoma pagaminti
 Dizaineriai sukuria produktą, kuris kelia inžinieriams galvos skausmą
 Žmonės priversti vykdyti politiką, kurią priimant jie neprisidėjo ir su kuria jie nesutinka, daro tai atmestinai ir nevienodai
o Naujas būdas
 Kooperatyvus
 Vadovas supranta bendradarbiavimo naudą ir nuostolius dėl konkurencijos tarp žmonių ir grupių
 Daugiau akcentuojamas procesas ir sistema, o ne asmenys
o Rasti kompromisą tarp prieštaringų poreikių ir siekių
 Turi dirbti kaip komanda
 Tyrimas, projektavimas, pardavimai ir gamyba
 Tiekėjas ir aprūpintojas
 Analizė, tobulinimas, paskirstymas ir išlaikymas
 Reikia numatyti ir spręsti problemas.
 Gamybos ir vartojimo
 Produkto ir paslaugos
o Ne šiaip technika; mes negalime greitai „įdiegti“ kažką naudinga
10. Atsisakyti šūkių, raginimų ir tikslų, skirtų darbuotojams (P10)
o Senas būdas
 Šūkiai ignoruojami
 Raginimai sukuria priešiškus santykius – teiginys, kad darbuotojai galėtų dirbti geriau, jei bandytų, žmones erzina, o ne skatina
 Net geri tikslai yra beverčiai, jei nėra metodo, kaip juos pasiekti
o Naujas būdas
 Įsipareigojęs
 Sistemoje yra daugybė blogos kokybės ir žemo našumo priežasčių, kurios nepriklauso nuo darbuotojų
 Tikra permaina reikalauja didelio vadovų atsidavimo, o ne paviršutiniškų šūkių
 leiskite žmonėms kurti savo šūkius, jei jie to nori
o Šūkiai niekada niekam nepadėjo geriau atlikti darbo
o Motyvavimas ir informuotumas prisideda prie permainos, bet.
 Juos gali varžyti baimė
 Pinigai mieliau leidžiami kintančioms valdymo sistemoms
 Šūkiai nepakeičia mokymo ir žinių
11. Panaikinti kvotas ir tikslus (P11)
o Senas būdas
 Kvotos, tokios kaip „matuojamas dienos darbas“, arba „normos“, paprastai garantuoja neefektyvumą ir didelius kaštus
 Bendradarbių spaudimas palaiko viršutiniąją vidutinės normos pusę
 Dirbantieji prasčiau neįvykdo vidutinės normos
 Asmuo, kad išlaikytų darbą, siekia kvotos bet kokia kaina, neatsižvelgramas į žalą kompanijai
 Aukštas našumas paliekamas prastoms dienoms
 Kokybė aukojama norint patenkinti kvotas
 Rezultatas yra nuostoliai, chaosas, nepasitenkinimas ir darbuotojų kaita
o Naujas būdas
 Proceso išmanymas
 Kvotos keičiamos lyderiavimu
 Panaikinama
 Darbo kvotos ir matuojamas dienos darbas
 Nulinių defektų ir naujų našumo lygių reikalavimas
 Valdymas pagal tikslą
 Skaičiai, skaitinės užduotys ir valdymas, kuriame nėra „metodo“ ar įgyvendinimo plano
 Darbo standartai apibrėžia, kas yra priimtina ir nepriimtina kokybės prasme
o Kvotos atsakingos už sakičius, o ne kokybę ar metodus – darbo vadovų atsakomybė turi būti pakeista iš paprastų skaičių į kokybę
o „kvota yra tvirtovė prieš kokybės ir našumo kėlimą“
o „Jei turite stabilią sistemą, nėra reikalo nustatyti tikslą. Jūs gausite viską, ką duos sistema. Tikslas už sistemos galimybių ribų nebus pasiektas“
o Valdymas pagal skaitinį tikslą yra bandymas valdyti nieko nežinant apie tai, ką daryti, iš tiesų tai yra valdymas per baimę
12. Pašalinkite barjerus darbuotojų savigarbos jausmui (P12)
o Senas būdas
 Nevykę darbo vadovai, bloga įranga ir defektuotos medžiagos trukdo siekti kokybės
 Žmonės nori gerai atlikti darbą, tačiau jie nusivilia, kai negali
 Vadovybė nežino apie frustracijas
 Pagrindiniai trikdžiai:
a) Darbo įvertinimo sistema
 Griaunamas komandinis darbas
 Lyginimas trukdo bendradarbiavimui
 Jei vertinama pagal funkcinius tikslus, kuriami barjerai
 Jei viršininkas yra svarbiausias klientas, kiti klientai gali būti aplenkiami, o komandos darbas supaprastinamas
 Skatinamas vidutiniškumas
 Slopinama iniciatyva ir rizikavimas
 Baimė dėl nsėkmės siekiant tikslų lemia derybas dėl vidutiniškų tikslų
 Planų vykdymas neatsižvelgiant į kokybę
 Didinamas našumo svyravimas
 Pernelyg stiprios kontrolės forma, prisidedanti prie nuostolių
 Valdymas pagal išimtį paprastai reiškia, kad iškeliami į viešumą ypatingi atvejai, kuriuos geriau išspręstų vietiniai proceso vadovai
 Ignoruojamos bendros priežastys
 Laikomasi prielaidos, kad žmonės yra nepriklausomi nuo kitų resursų (metodų, aplinkos, įrangos, medžiagų) ir neišskiriami skirtumai, susidarantys dėl sistemos, kuriai priklauso asmuo
 Dėmesys skiriamas trumpam laikotarpiui
b) (Kasdieninio) produktyvumo matavimas
 bereikalingai pabrėžiama vien kiekybė
 skleidimas plačiai auditorijai reiškia, kad kiekvienas dirba padieniui
 forsuojami trumpalaikiai epizodai, o ne ilgalaikiai sprendimai
 švaistomas vertingas apmąstymų laikas, aiškinantis nukrypimus nuo kvotos vietoje to, kad būtų tenkinami klientų poreikiai
c) Finansinio valdymo sistemos
 Dėmesys skiriamas metų ketvirčiui, skatinama mažinti išlaikymo, mokymo, tyrimų ir plėtros ar kitas ilgalaikes investicijas
o Naujas būdas
 Profesionalus – žmonės didžiuojasi darbu ir jaučiasi atsakingi
 Atsisakoma metinio ar nuopelnų rangavimo ir valdymo
 Svarbiausias kriterijus paaukštinimui yra harmonija ir komandinio darbo skatinimas
 Netaikomos nubaudos, kai darbuotojo našumas yra nutolęs per 3 „sigma“ nuo vidurkio; reikia žiūrėti į išklotines ir tendencijas laikui bėgant
 Nustatyti grupinius tikslus, siekiant sumažinti svyravimus
 nustatyti galimus tobulinimo šaltinius, siekiant patenkinti šiuos poreikius (priežasties ir pasekmės diagrama)
 nustatyti, kas gali atlikti tobulinimą
 Nustatyti klientų poreikius (artimiausių vidinių klientų ir galutinio kliento)
 Vadovybė imasi iniciatyvos, nagrinėdama visas valdymo ir operacines procedūras, siekdama nustatyti, ar jos skatina, ar slopina nuolatinį tobulinimą
 apmokymas
 darbo standartai
 pirkimas

13. Skatinti ugdymą, tobulinimąsi ir persikvalifikavimą (P13)
o Senas būdas
 Kompanija bijo mokyti žmones, nes bijo, kad jie išeis
 Vadovybė saugo infrmaciją kaip kontrolės metodą
 Darbuotojams neduodama laiko tam, kad jie „liktų šiuolaikiški“, o po to jie atleidžiami dėl to, kad „pesenę“ ar tampa vadovais, kurie priima sprendimus remdamiesi sena informacija ir technologija
o Naujas būdas
 Stropus, norintis mokytis
 Kompanija parodo, kad nei vienas nepraras darbo dėl našumo padidinimo
 Ugdymas ir mokymas yra tokie, kad padėtų žmonėms prisitaikyti prie naujų darbų ir pareigų
 Vadovas yra nuolatinis lyderis – jis skatina žmones mokytis, lankyti seminarus ir kursus, dalyvauti tęstiniame švietime tam, kad būtų pasiekta pažinimo pažanga
 Labiau kvalifikuoti darbuotojai pasitelkiami sistemos tobulinimui, klientų lankymui ir jaunesnių darbuotojų mokymui
 Ir vadovai, ir darbuotojai mokomi naujų metodų, tame tarpe ir sistemos
 statistinių metodų ir svyravimo
 žinių, teorijos ir prognozavimo
 komandinio darbo ir psichologijos
o Organizacijai reikia ne tik gerų žmonių, bet žmonių, kurie tobulinasi per švietimą
o Niekas negali pakeisti žinių!
o Reikalingas pagrindinis apmokymas (P6), lyderiavimas (P7) ir baimės nebuvimas (P8)
14. Imtis veiksmų transformacijai atlikti (P14)
o Senas būdas
 Neveiklumas
 Darbuotojas kaltina bendradarbiavimo stoka (našumas arba kokybė)
 „šiek tiek tvirtesnis darbuotojas“ gauna pradinius tikslus, tačiau negali būti palaikomas
o Naujas būdas
 Metodiškas, aktyvumas neturi būti painiojamas su našumu
 Vadovybė turi aptarti ir sutarti dėl kitų 13 punktų reikšmės ir krypties
 aptarti „kaip“ – procesas – o ne vien rezultatą
 niekas nėra pernelyg aukštas, kad būtų neįtrauktas į „kaip“
 aukščiausių vadovų įsipareigojimai veiklos planui
 Kokybę nustato aukščiausi vadovai – tai negali būti deleguojama
 Vadovybė dega noru pripažinti ankstesnes klaidas ir pakeisti vadovavimo stilių
 Vadovybė perduoda personalui, kodėl būtina permaina
 Susitelkiama į sistemos keitimą
 kiekvienas veiksmas yra procesas
 kiekvienas procesas yra stadijų seka
 bet kuri stadija turi klientą, sekančią stadiją
 nuolatinis metodų ir procedūrų tobulinimas, nukreiptas į geresnį kliento (vartotojo) patenkinimą sekančioje stadijoje
 reikia tobulinti ir pašalinti valdymo sistemas, kurios pastoja kelią nuolatiniam tobulinimui
 reikia rasti ir įgyvendinti galimybes tobulėti kiekviename lygyje
 kompanijoje visi įtraukiami į darbą – trndformacija yra kiekvieno darbas
 visi organizacijoje mokomi, kaip nuolat tobulėti
 visi priklauso komandai, dirbančiai Shewhart Cikle, nagrinėjančiai vieną ar daugiau specifinių klausimų
 dalyvauti kaip komandai, siekiant pagerinti indėlį ir rezultatą kiekvienoje stadijoje
 Statistikų paskyrimas į viceprezidentų ir vyriausių vadovų pareijas
 būti vadovu alter ego
 koordinuoti veiklą ir tobulinimo galimybes
 charakteristikos
 matematikos ir statistikos teorijos magistro išsilavinimas
 5 ir daugiau metų patirtis gamybos, projektavimo, matavimo sistemose, bandymų laboratorijose, eksperimentiniuose tyrimuose, t.t.
 noras efektyviai dirbti
 gebėjimas spręsti su vadovybe tobulinimo šaltinių problemas
 būti geru klausytoju, suprasto problemas ir kitų žmonių supratimus
 kuklumas ir geros manieros – gebėjimas dirbti su visais kaip lygiam
 gebėjimas mokyti statistinio mąstymo ir metodų
SEPTYNIOS MIRTINOS VERSLO LIGOS

1. Tikslo pastovumo nebuvimas
2. Trumpalaikio pelno akcentavimas
3. Vertinimas pagal našumą, nuopelnų reitingus ar metinę našumo apžvalgą
4. Vadovų mobilumas
5. Kompanijos valdymas vien pagal matomus skaičius (pinigų skaičiavimas)
6. Labai dideli sveikatos kaštai
7. Labai dideli draudimo kaštai, kurie pakyla, kai kompanijai tenka samdyti teisininkus

SĖKMINGO VADOVAVIMO KLIŪTYS

• Nesirūpinimas ilgalaikiu planavimu ir transformacija
• Manymas, kad problemų sprendimas, automatizavimas ir nauja įranga transformuos pramonę
• Pavyzdžių ieškojimas (esamų sprendimų kopijavimas)
• (atsiprašymas) Mūsų problemos kitokios
• Pasenusios žinios mokyklose
• Rėmimasis kokybės kontrolės padaliniais
• Darbuotojų kaltinimas dėl problemų
• Tikrinimo kokybė
• Startai prieš laiką (pvz., plačiu mastu mokoma statistinių metodų be atitinkamo kompanijos filosofijos pokyčio)
• Nedarbingas kompiuteris (nenaudojama duomenų kaupykla)
• Specifikacijos laikymasis
• Neadekvatus prototipų bandymas
• „Visi, kurie ateina mums į pagalbą, turi viską suprasti apie mūsų verslą“

IŠVADOS

Viliamo Edvardo Demingo vadovavimo teorijos nėra susijusios vien tiktai su kokybe. Jo užduotis buvo ne tik pertvarkyti tuometinę vadybos nusistovėjusią teoriją, bet ir pakeisti ją įdiegiant naujus komponentus bei pertvarkyti vadybos principus praktiškai „nuo viršaus iki apačios“. Primytivi veiksmažodžio „vadovauti“ reikšmė yra „pastatyti namą į tokią vietą, kad jame gyvenantys okupantai sugebėtų kartu gyventi harmonijoje“. Kompanijoje, kuri vadovaujasi V.E.Demingo vadovavimo principais, vadovavimas reiškia kontroliuoti procesą bei operacijas ir planuoti ateitį. Anot Demingo vadovavimas yra susijęs ne tik su produkcija, kompanijų priežiūra, bet taip pat ir su personalo administravimu bei išsilavinimu. Nuo pirmojo V.E.Demingo seminaro Japonijoje daugelis universitetų pradėjo mokyti vadybos kaip tam tikros mokslo šakos. Japonijoje yra įsteigtas net Demingo apdovanojimas, kuris kompaniją ar tam tikrą indvidualų asmenį rodo turint aukščiausių pasiekimų vadybos srityje.

Pagrindinius vadovavimo principus V.E.Demingas pristatė savo straipsnyje „14 points“ – keturiolikoje vadovavimo principų, kurie apima tikslo pastovumo sukūrimą; naujos filosofijos įsisavinimą; mažėjančią priklausomybę nuo masinio tikrinimo; atsisakymą praktikos, kai įmonė gauna atlygį vien remiantis kaina; tobulėjimą nuolat ir visą laiką; mokymo įvedimą; lyderiavimo įvedimą; baimės panaikinimą; pašalinimą barjerų tarp personalo sferų; atsisakymą šūkių, raginimų ir tikslų, skirtų darbuotojams; kvotų panaikinimą ir tikslus; barjerų pašalinimą darbuotojų savigarbos jausmui; ugdymo skatinimą, tobulinimąsi ir persikvalifikavimą; imtį veiksmų transformacijai atlikti. Taip pat analizavo senąjį, jau nusistovėjusį vadovavimo stilių, būdą ir daug ką pakeisdamas pritaikė savąjį, kurį iš pradžių sėkmingai įgyvendino japonai, o vėliau ir amerikiečiai.

NAUDOTOS LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Rafael Aguayo, Dr. Deming: The American who taught yhe Jepanese about quality, W.E.Deming institute, 1991
2. Mary Walton, The Deming management method, W.E.Deming institute, London 1988
3. J.A.F.Stoner, Vadyba, Poligrafija ir informatika, Kaunas 1999
4. http://curiouscat.com/guides/deming.cfm
5. htttp://www.deming.org
6. http://members.aol.com/kaizensepg/deming.htm
7. http://www.deming.ch/E_index.htm
8. http://www.lii.net/deming.html
9. http://www.fr-deming.org/english.html
10. http://www.baclass.panam.edu/courses/intb4365/Fall96/demingf96.html
11. http://www.well.com/user/vamead/demingww.html

Leave a Comment