Vadybos katedra
DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS
Personalo vadybos kursinis darbas
(Studijų programa: Personalo vadyba)
(Studijų kryptis: Viešasis administravimas)
Darbą parengė
Sergejus Pušinas _______________
(parašas, data)
Darbo vadovas prof. hab. dr. Edvardas Jančiauskas
(parašas, data)
Vilnius 2004
Motyvacijos teorijos
………………………………………………………. 7
psl.
2.1.1 Lūkesčių teorija……………………………………………………………
…. 7 psl.
2.1.2 Teisingumo teorija……………………………………………………………
12 psl.
2.2 Poreikių motyvacijos teorijos………………………………………………………..15
psl.
2.2.1 Maslow poreikių hierarchijos teorija…………………………………. 15 psl.
2.2.2 Alderfer poreikių teorija………………………………………………….. 17
psl.
2.2.3 McClelland poreikių teorija……………………………………………… 18
psl.
2.2.4 Murray akivaizdžių poreikių teorija…………………………………… 20 psl.
2.2.5 Herzberg dviejų veiksnių poreikių teorija…………………………… 22 psl.
2.2.6 McGregor teorija X ir teorija Y
…………………………………………25 psl.
3. Motyvavimo priemonių pritaikymas šiuolaikinėje organizacijoje…………… 26 psl.
4. Teisinė motyvacijos pusė………………………………………………………………
….. 28 psl.
5.
Išvados……………………………………………………………
………………………………..30 psl.
6. Literatūros sąrašas……………………………………………………………
………………..31 psl.
Įvadas
Motyvavimo klausimas yra aktualus jau daugelį metų. Jau pačioje vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti. Buvo suvokta, kad darbuotojų skatinimas dirbti yra neabejotinai susijęs su gera darbo atmosfera, gerais finansiniais organizacijos rezultatais.
Taigi, savo kursiniame darbe norėčiau panagrinėti darbuotojų motyvavimo klausimą, o būtent – aptarti motyvacijos esmę, jos šiuolaikines tendencijas, reikšmę šiuolaikinėje organizacijoje. Taip pat analizuojant motyvus, išanalizuoti motyvacijos teorijas, jas išskiriant į dvi grupes –
proceso (lūkesčių, teisingumo, paramos ir tikslų iškėlimo teorijos) bei poreikių (Maslow, Alderfer, McClelland, Murray, Herzberg, McGregor teorijos).
Tą temą pasirinkau todėl, kad motyvacija yra labai svarbus dalykas personalo valdyme, nes sėkmingai valdyti žmones galima tik panaudojant tinkamus motyvacinius mechanizmus, kadangi jie skatina žmogaus elgesį ir nukreipia jį tinkama linkme.
Kaip jau minėjau, motyvavimas yra viena iš esminių sėkmingos veiklos egzistavimo priežasčių. Ji yra vienas iš svarbiausių veiksnių, į kurį turėtų atkreipti dėmesį organizacijų vadovai, kadangi nuo to tiesiogiai priklauso organizacijos veiklos efektyvumas ir rezultatai. Pats motyvavimas yra gana naujas reiškinys, tačiau jo netaikymas arba ignoravimas gali privesti organizacijos prie žlugimo. Planuodamas ir organizuodamas savo įmonės veiklą, vadovas privalo koordinuoti darbą ir priversti darbuotojus tą darbą atlikti gerai, bet ne atmestinai. Būtent todėl vadovai turi suprasti kas yra motyvacija ir kaip jis gali ją pritaikyti savo organizacijos valdyme.
Todėl šiame darbe ne tik išnagrinėsiu pagrindines motyvavimo teorijas, bet ir bandysiu apibrėžti tai, kaip išsirinkti tinkamiausią motyvavimo būdą, kaip nesuklysti vadovui pasirenkant paskatą ar bausmę. Taip pat aptarsiu teisinę motyvavimo priemonių skyrimo pusę, kad paskata ne tik gerintų darbuotojo darbą, didintų pelną, bet, kad ji būtų teisėta ir neprieštarautų įstatymams.
1. Motyvacijos samprata ir esmė
Prieš pradedant kalbėti apie motyvaciją, reikėtų išsiaiškinti keletą dalykų. O būtent, kodėl žmogus ateina dirbti į vieną ar kitą organizaciją ir joje dirba? Tai labai sudėtingas klausimas, bet jo atsakymo esmė yra labai aiški – dažniausiai žmogus ateina dirbti į konkrečią organizaciją, nes jis to nori, tai yra, šį norėjimą formuoja poreikiai.
Žmogaus poreikiai – tai tokia individo jaučiama vidinė įtampa, kurią žmogus paprastai išreiškia mintimi „man reikia”. Suvoktas poreikis nusakomas noru.
Poreikių klasifikacija gali būti įvairi. Paprasčiausia klasifikacija yra ši:
1) pagrindiniai fiziniai poreikiai, vadinami pirminiais poreikiais
2) socialiniai bei psichologiniai poreikiai, vadinami antriniais poreikiais.
Fizinių poreikių objektai: maistas, vanduo, seksas, miegas, oras ir palanki kūnui temperatūra. Šie poreikiai iškyla iš esminių gyvenimo būtinybių ir yra svarbūs žmogaus egzistencijai. Jie yra universalūs, tačiau konkretiems asmenims gali skirtis savo intensyvumu. Pavyzdžiui, vaikui daugiau reikia miego nei vyresniam žmogui.
Poreikiai taipogi yra sąlygojami socialinės praktikos. Jei yra priimta valgyti tris kartus per dieną, tuomet asmuo praalks tris kartus, net jeigu du kartus ir bus pavalgęs. Jei pertraukėlė kavai būna ryte, tuomet tai tampa apetito patenkinimo įpročiu, o taip pat ir socialiniu poreikiu.
Antriniai poreikiai, kaip teigia K.Davis ir J.W.Newstrom, yra žymiai silpnesni. Šie autoriai mano, kad tokie poreikiai daugiau atstovauja dvasios ir proto nei fizinio kūno poreikiams. Daugelis socialinių ir psichologinių poreikių pasireiškia asmenybei subrendus (pareigos, meilės jausmas, karjeros poreikis ir panašiai).
Kuo intensyvesni yra darbuotojo antriniai poreikiai, tuo sudėtingesnis yra jo motyvavimo mechanizmas. Todėl tuo sunkiau jį grįsti biheviorizmu ir vis daugiau reikia ieškoti teorinės atramos humanistinėje psichologijoje.
Žmonių antriniai poreikiai yra žymiai įvairesni nei pirminiai. Du skirtingi žmonės gali turėti net visiškai priešingus poreikius. Pavyzdžiui, vienas žmogus gali akcentuoti savęs įtvirtinimo poreikį ir būti agresyvus su kitais žmonėmis, kitas žmogus gali siekti būti nuolankiu ir pasiduoti kito asmens agresijai. Poreikiai taip pat kinta priklausomai nuo laiko ir aplinkybių.
Elgesio analizė būtų paprasta, jei asmens veiksmai tam tikru momentu būtų tik vieno poreikio rezultatas. Tačiau taip būna labai retai. Įvairių tipų ir įvairaus intensyvumo poreikiai taip veikia vienas kitą, kad individo motyvacija bet kuriuo momentu yra sąlygota daugelio skirtingų jėgų.
Dar daugiau – kai kurie poreikiai yra taip užslaptinti, kad pats individas negali jų suvokti. Vien šis faktas daro motyvaciją labai komplikuotą. Pavyzdžiui, nepatenkinti darbuotojai dažnai sako, kad jų nepasitenkinimo priežastis yra labai aiški – pavyzdžiui, mažas atlyginimas, tačiau tikroji jų problema gali būti visai kita. Šiuo atveju, jeigu vadovybė net ir pakelia jų atlyginimus, darbuotojai vis tiek lieka nepatenkinti. Taigi darbuotojų antrinius poreikius galima apibūdinti šiais požymiais:
• ypač sąlygojami patirties;
• įvairiarūšiai ir nevienodo intensyvumo;
• kiekvienam individui skirtingi;
• dažniau veikia keli iš karto, nei pavieniui, susidarant sudėtingam poreikių junginiui;
• neretai sąmoningai nesuvokiami;
• įtakojantys elgesį.
Motyvas – sudėtingas darinys. Išorinis objektas individo atžvilgiu yra valentingas (turi patraukiančią jėgą), kai jis atitinka šio individo poreikį. Atsiranda vidinė paskata – teigiamas objekto įvertinimas ir energija jo siekti, veikti. Veikimo programos parengimą sąlygoja psichofiziologiniai vertinimo mechanizmai – kognityviniai, emociniai ir kitokie. Jie vertina tiek vidinius, tiek išorinius signalus.
Taigi motyvo struktūra, anot Jovaišos, yra tokia: signalo priėmimas –
įvertinimas – programa – paskata – tikslas – veiksmas. Nė vienas šios grandinės elementas, paimtas atskirai, negali būti pavadintas motyvu.
Motyvas – visų šių elementų sąveika.
Motyvas – veiksmo ir jo krypties priežastis.
Jį galima apibrėžti taip: motyvas – tai veiksmo priežastis, kylanti dėl asmenybės ir objekto, patenkinančio jos poreikius, interesus, vertybes, tikslus, sąveikos.
Motyvai išryškinti asmenybės struktūros schemoje, pateiktoje žemiau.
[pic]
1 pav. Asmenybės struktūros schema
Schemoje poreikiai pažymėti aktyvumo bloke, o motyvai – kryptingumo bloke. Motyvams pagrindas yra aktyvumas. Aktyvumu, kaip nurodo minėtas autorius, kaupiama patirtis, o ji yra motyvo krypties šaltinis. Taigi motyvas – veiksmo bei poelgio vidinė priežastis.
Kita vertus, motyvus galima apibrėžti kaip asmens poreikių siekio išraišką, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę.
Jeigu motyvas yra veiksmo ar veiklos vidinis skatulys, tai motyvacija yra daug sudėtingesnis reiškinys, tiek vidinis – asmenybinis, tiek išorinis
– aplinkos, charakterizuojamas visais veiksmais, žadinančiais tikslingą elgesį. Aišku, jog motyvacijoje išskiriant išorinius skatulius kaip valdymo veiksmus, reikia kalbėti apie motyvavimą.
Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio „movere” (judėti, versti).
Motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį.
Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą.
Motyvavimas – savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai.
Motyvacijos teorijos ir motyvavimo praktika labiausiai domisi sąmoningu žmogaus elgesiu, kurį elgesio skalėje aptinkame tarp refleksų (čiaudėjimas ar mirksėjimas) ir įpročių (rašymos stilius ir pan.). Ši žmogaus elgesio sritis vadinama įtaka (arba gebėjimas keisti individų elgesį).
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių:
• Nepaklusnūs naikinami;
• Paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi.
Šį motyvavimo būdą derinant su spacializavimu ir kooperavimu, darbo našumas labai įspūdingai padidėjo ir apie tai dar prisimenama. Bet gerėjo žmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.
Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti Hotorne (JAV). Juos užbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir grupuočių elgsena – yra labai reikšmingi individualiam darbo našumui.
Tyrimų išvados davė pradžią naujai vadybos krypčiai, bet nedavė motyvavimo modelio, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas.
Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti sukurta daug motyvacijos teorijų. Visos jos iš dalies yra teisingos, tačiau iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvacijos teorijos. Tai galima paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo, sąlygų, laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Tačiau kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą ir suteikia papildomų galimybių praktiniam personalo motyvavimui.
Motyvacijos teorijos susiformavo XIX – XX amžiaus sandūroje, o jos pradininkas F. Tayloras. Jis savo mokslinio darbo organizavimo teorijoje teigė, jog darbininkai užduotis atliks geriau, jei jų darbo užmokestis priklausys nuo jų darbo rezultatų – įvykdžius ir viršijus nustatytas normas, bus mokamas didesnis atlyginimas, o neįvykdžius – mažesnis. Visos vėlesnės motyvacijos teorijos vystėsi dviem pagrindinėm kryptimis: proceso teorijos (arba motyvacijos procesą analizuojančios teorijos) ir poreikių teorijos (arba motyvacijos turinį analizuojančios teorijos).
2. Motyvacijos teorijos
Kaip jau minėjau ankščiau, motyvacijos teorijų pradininkas buvo
F.Taylor (1856-1915). Jis atliko tokį bandymą: darbininkui buvo pasakyta, kad jeigu jis atliks darbą ypatingu būdu, tai gaus didesnį atlyginimą (tuo metu pinigai buvo pagrindinis motyvatorius); taip pat buvo parodyta, kaip tą darbą atlikti. Rezultatais buvo patenkintas ir darbininkas ir darbdavys.
Šis bandymas leido F.Taylor daryti išvadą, kad individai yra protingi, ir jei jiems bus aiškinama, ko iš jų norima, ir suteikiama tai, ko jie nori, rezultatai bus geresni. F.Taylor akcentavo darbo proceso ir poreikių svarbą. Todėl vėlesnės motyvacijos teorijos formavosi dviem kryptimis:
proceso teorijos ir poreikių teorijos.
2.1 Proceso motyvacijos teorijos
2.1.1 Lūkesčių teorija
Lūkesčių teorija padeda suprasti, kad individo elgesį organizacijoje sąlygoja daugelis veiksnių, į kuriuos vadovui labai svarbu deramai reaguoti. Galutinai lūkesčių teoriją suformulavo V.Vroom 1960 m.(jis ir yra laikomas tos teorijos pradininku), o išvystė Porter ir Lawler 1968 m.
Toliau lūkesčių teoriją plėtojo K. Levin ir E.Tolman. Jie teigė, kad lūkesčių išsipildymas gali būti išreiškiamas kaip tikimybė su reikšmių intervalu nuo 0 iki vieneto. Taip pat K. Levin ir E.Tolman pabrėžė, kad darbo atlikimą lemia ne tik motyvacija, bet ir realūs žmogaus gabumai ir galimybės.
V.Vroom ištyrė, kad žmogaus motyvaciją lemia trys veiksniai:
• lūkesčiai;
• instrumentalumas;
• valentingumas.
Lūkesčiai išreiškiami stipria viltimi, kad į darbą įdėtos pastangos leis jį sėkmingai atlikti. Pavyzdžiui, asmuo, kuris platina žurnalo prenumeratą vaikščiodamas po žmonių namus, iš patirties žino, kad užsakymų skaičius yra tiesiogiai susijęs su jo padarytų vizitų skaičiumi, šie lūkesčiai yra įvertinami kaip galimybė: darbuotojas paskaičiuoja, kiek reikės pastangų norimam darbui atlikti. Kadangi šie lūkesčiai priklauso nuo pastangų ir realaus atlikimo, jų dydis gali svyruoti nuo 0 iki +1. Jeigu darbuotojas supranta, kad pastangos neduos norimo rezultato, lūkesčiai lygūs 0. Jeigu darbuotojas yra giliai įsitikinęs, jog darbas bus padarytas, lūkesčiai lygūs +1. Dažniausiai realus lūkesčių dydis būna intervale tarp 0
ir +1.
Instrumentalumas išreiškia darbuotojo įsitikinimą, kad atlikus darbą atlygis bus gautas. Šio dydžio reikšmė taip pat yra tarp 0 ir +1. Jei darbuotojas mato, kad skatinimas vyksta iškart po atlikto darbo, instrumentalumas bus didelis (artės prie vieneto arba bus lygus +1). Jeigu skatinimo realybė nėra aiški, suinteresuotumas bus menkas (arti 0).
Valentingumas susijęs su noro pasiekti tikslą, gauti atlygį stiprumu.
Pavyzdžiui, jei darbuotojas labai nori būti paaukštintas tarnyboje, tai jam tas paaukštinimas yra stiprus valentingumas. Konkretus valentingumas priklauso nuo darbuotojo. Pavyzdžiui, jaunas darbuotojas mažiau negu senas kreipia dėmesį į būsimą pensiją. Universiteto absolventas labiau norės padaryti karjerą nei senas fabriko darbininkas su mažesniu išsilavinimu.
Keičiantis ekonominėms sąlygoms, darbuotojų norai gali laip pat kisti.
Žmonės gali turėti teigiamus ir neigiamus darbo pasekmių polinkius, todėl valentingumas gali būti teigiamas ir neigiamas, jo bendra amplitudė gali būti nuo -1 iki +1. Kai žmogus rezultatui yra abejingas, valentingumas lygus 0.
Motyvaciją lemia visi šie trys veiksniai: Motyvacija = VxLxI
Lūkesčių modelio veikimas. Trys lūkesčių modelio veiksniai gali derintis įvairiose kombinacijose (žr. 1 lentelę žemiau). Stipriausią motyvaciją sąlygoja didelis valentingumas, didelė lūkesčių tikimybė ir didelis instrumentalumas. Jei kuris nors iš komponentų yra mažas, geriausiu atveju motyvacija bus nuosaiki.
Išskirtinis atvejis – neigiamas valentingumas. Jis pastebimas tada, kai darbuotojas nenori būti paaukštintas tarnyboje, nes bijo stresų, nenori prarasti viršvalandinio užmokesčio ar vengia papildomos atsakomybės. Taigi kur paaukštinimas turi neigiamą valentingumą, darbuotojas vengs jį užsitarnauti. Vengimo stiprumas priklauso ne tik nuo lūkesčių, bet ir nuo instrumentalumo.
1 lentelė: V, L, I ir motyvacijos tarpusavio ryšys
|Valentingumas |Lūkesčių |Instrumentaluma|Motyvacija |
| |tikimybe |s | |
|Stipriai |Didelė |Didelis |Stipri |
|teigiamas | | | |
|Stipriai |Didelė |Mažas |Nuosaiki |
|teigiamas | | | |
|Stipriai |Maža |Didelis |Nuosaiki |
|teigiamas | | | |
|Stipriai |Maža |Mažas |Silpna |
|teigiamas | | | |
|Stipriai |Didelė |Didelis |Stiprus vengimas |
|neigiamas | | | |
|Stipriai |Didelė |Mažas |Nuosaikus |
|neigiamas | | |vengimas |
|Stipriai |Maža |Didelis |Nuosaikus |
|neigiamas | | |vengimas |
|Stipriai |Maža |Mažas |Silpnas vengimas |
|neigiamas | | | |
Žmonės iš savo patirties išmoksta vertinti gaunamą atlygį, lūkesčius ir instrumentalumą, taigi patys moka įkainoti savo darbą. Jeigu paskaičiuotas pelnas yra vertas triūso, jie stengsis dirbti.
Netikrumo įtaka. Jeigu norime motyvuoti asmenį, pasiremdami lūkesčių modeliu, galime veikti taip:
1. Stengiamės paveikti darbuotoją, įvertindami suvokimą, kokio atlyginimo jis
tikisi, ir realią tikimybę uždirbti.
2. Akcentuojama atlygio aktuali vertė (V) bei lūkesčių ir instrumentalumo
santykis, taip pat instrumentalumo ir valentingumo santykis.
Pavyzdys: (Žr. 2 pav.) Brigadininkas labai stengiasi dirbti, jam tai sekasi (L didelis). Jis galvoja, kad jam ir toliau seksis ir jis bus paaukštintas tarnyboje (V didelis). Tačiau jam trūksta išsilavinimo meistro vietai užimti (I nedidelis). Jis tai supranta. Vadovas, norėdamas sustiprinti jo motyvaciją, turi jam nurodyti kelius, kaip pakelti kvalifikaciją ir gal net sudaryti tam sąlygas. Šitaip darbuotojas bus efektyviai motyvuojamas ir padidins savo pastangas. Dėl to jis susilauks pirminių ir antrinių rezultatų, kuriais taip pat bus motyvuojamas. Be to, jis išlaikys norą ir toliau būti motyvuojamas (reikės iš naujo įvertinti visus veiksnius).
Lūkesčių modelio įvertinimas. Svarbiausia yra tai, jog, taikydami šį modelį, vadovai yra paskatinti detaliau išanalizuoti motyvacijos procesą ir sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti norimą darbuotojų elgesį. Tačiau taikant šį modelį susiduriama ir su problemomis:
1. Tyrimai parodė, kad vienose organizacijose jis veikia pakankamai gerai, o kitose – ne.
2. Gana nelengva, nors ir įmanoma, nustatyti V, L, I, (parengus klausimyną su
programuotais atsakymais, juose nurodant V, L, I ranginius lygius).
Ne visai pakanka šių trijų veiksnių motyvacijai nustatyti. Reikėtų daugiau įvertinti asmenybės savybes ir kai kuriuos organizacijos bruožus.
2 pav.: V, L, I ir motyvacijos ryšys
[pic]
Apibendrinant anksčiau minėtus autorių požiūrius, pateiksiu lūkesčių teorijos veikimo proceso shemą (Žr. 3 pav.)
3 pav. Lūkesčių teorijos veikimas
Darbuotojo įdėtos pastangos, darbo vykdymas ir rezultatai priklauso nuo lūkesčių, instrumentalumo ir valentingumo, t. y. veiksnių, įtakojančių motyvacijos formavimąsi. Tačiau darbo atlikimas priklauso ne vien nuo motyvacijos, bet ir nuo individo gabumų bei galimybių.
Vroom teorija apibrėžia veiksmų pažinimo ir suvokimo procesą, kuris skirtingai veikia individo motyvaciją. Kiekvienas individas turi savo unikalią valentingumo, instrumentalumo ir lūkesčių kombinaciją.
Porter ir Lowler lūkesčių teorijos modelis
L. M. Porteris ir E. F. Lawleris išplėtojo V. Vromo teoriją, analizuodami, kaip darbo motyvacijai daro įtaką šie veiksniai:
▪ Darbuotojų pastangos;
▪ Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;
▪ Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.
Šio modelio esmė – tvirtinimas, kad pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo gabumų, nuo savo reikšmingumo suvokimo. Pastangų dydis priklausys nuo atlyginimo vertingumo it tikėjimo, kad jis bus gautas, įvertinimo.
Taikydamas šį darbo motyvacijos modelį, vadovas turi:
1. Išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas.
2. Aiškiai nurodyti, koks darbo rezultatas turi būti pasiektas, kad darbuotojas galėtų tikėtis atlyginimo.
3. Įsitikinti, ar reikalaujami darbo rezultatai gali būti realiai pasiekti.
4. Nustatyti darbo rezultatus atitinkantį atlyginimą.
5. Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų sutrukdyti deramai atlyginti už darbo rezultatus.
6. Įsitikinti, kad atlyginimas už darbo rezultatus yra teisingas.
L. M. Porteris ir E. F. Lawleris atkreipia dėmesį į tai, kad už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:
▪ Išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo;
▪ Vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.
Apibendrinant šią teoriją galima trumpai pasakyti, kad viena svarbiausių išvadų šios teorijos yra ta, kad : rezultatyvus darbas pats sąlygoja pasitenkinimą. Tai yra visiškai priešingas teiginys poreikių teorijos požiūriu, kuri teigia, kad pasitenkinimas sąlygoja rezultatyvumą.
Procesinė teorijos daugiau dėmesio skiria ne tam, kas žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvacijos procesą.
2. Teisingumo teorija
Teisingumo teorija remiasi labai paprasta prielaida – žmonės organizacijoje nori būti įvertinti teisingai ir bešališkai. Jie stebi, kas vyksta, kitus žmones, ir jei supranta, kad gavo „per daug” arba „per mažai”, jie jaučiasi nepatogiai. Vienas tyrimas parodė, kad nepasitenkinimas kėlimu pareigose armijoje buvo aukščiausias ten, kur kėlimas vyksta dažnai. Kodėl? Todėl, kad žmonės, kurie nebuvo paaukštinti, jautėsi neteisingai įvertinti.
J. S. Adams išvystė teisingumo teoriją 1963 – 1965 metais, kuri aiškina, kokią įtaką daro neteisingas atlygis už darbą darbo kokybei, požiūriui į darbą. Adams teorija yra pagrindinė socialinės nelygybės teorija. Ji buvo patikrinta stebint, kokį efektą daro teisingas atlygis lyginant su lauktu.
J. S. Adams neteisingumą apibrėžia taip: žmogus jaučia neteisingumą, kai jo įdėjimų nekompensuoja gautas atlygis. Žmogus lygina:
1) savo indėlį su gautu atlygiu;
2) savo indėlio ir atlygio santykį su kito darbuotojo įdėjimų ir atlygio santykiu;
3) savo indėlio ir atlygio santykį organizacijos mastu.
2 lentelėje pateikiami indėliai ir atlygiai, pagal kuriuos darbuotojas sprendžia apie teisingumą.
| Indėliai | Atlygis |
|1. Laikas |1. Užmokestis |
|2. Išsilavinimas |2. Piniginis skatinimas, |
| |pašalpos |
|3. Patirtis |3. Išskirtinis dėmesvs |
|4. Gabumai |4. Darbo saugumas |
|5. Kūrybiškumas |5. Karjeros galimybė |
|6. Vyresniškumas |6. Statusas |
|7. Lojalumas organizacijai |7. Maloni darbo aplinka |
|8. Amžius |8. Galimvbė tobulėti |
|9. Asmenvbės bruožai |9. Rėmimas, rūpinimasis |
|10. Pastangos |10. Pripažinimas |
|11. Asmenvbės iniciatvva |11. Dalyvavimas, sprendžiant |
| |svarbius klausinius |
2 lentelė. Indėliai ir atlygis
Žmonės lygina save su kitais, panašiais į save – atliekančiais tokį pat darbą, turinčiais tokį patį išsilavinimą ir pan.
Gali būti trys teisingumo atvejai:
1. Teisingumas
2. Negatyvus neteisingumas
3. Pozityvus neteisingumas
Adams teorija teigia, kad:
1. Negatyvus neteisingumas mažiau toleruojamas nei pozityvus.
2. Pozityvus neteisingumas mažiau patrauklus nei teisingas atlygis.
3. Neteisingumas motyvuoja darbuotoją jį sumažinti arba panaikinti.
Motyvacijos stiprumas priklauso nuo laukto atlygio ir indėlio santykio, gauto atlygio ir indėlio santykio skirtumo. Neteisingumas gali būti pašalintas daugeliu būdų:
1. Didinant savo indėlį (sunkiau dirbant, papildomai mokantis).
2. Mažinant savo indėlį (nesunkiai dirbant, ilgiau ilsintis).
3. Bandant padidinti savo atlygį (paprašant paaukštinimo, naujų pareigų).
4. Mažinant savo atlygį (paprašant mažesnio užmokesčio).
5. Paliekant situaciją tokią, kokia yra (abejingumas, persigalvojimas).
6. Psichologiškai pakeičiant (iškreipiant) savo indėlį ir atlygį (patikint, kad mano įdėjimas nėra svarbūs).
7. Psichologiškai pakeičiant (iškreipiant) kito indėlį ir atlygį (patikint, kad kitas turi daugiau patirties, sunkiau dirba, dirba svarbesnį darbą).
8. Lyginant save ne su tuo, o su kitu asmeniu.
Kai individas supranta, kad yra vertinamas neteisingai, jaučia įtampą, kurią siekia sumažinti arba panaikinti (žr. 4 pav.), ši jėga stimuliuoja individo veiksmus.
4 pav. Neteisingumas, kaip motyvacijos procesas
Gavęs „per daug”, darbuotojas stengiasi dirbti daugiau, kad išlygintų neteisybę, o, gavęs „per mažai”, – dirba mažiau.
Teisingumo teorijos taikymas yra komplikuotas, kadangi:
• indėlio ir atlygio suvokimas skirtingų asmenų yra skirtingas;
• indėlio ir atlygio svarbą skirtingi asmenys suvokia skirtingai
2.2 Poreikių motyvacijos teorijos
Pasitenkinimo ar poreikių teorijos akcentuoja veiksnius, susijusius su asmens stimulais, atlikimu ir neveiklumu. Labiausiai pripažintos yra A.
Maslow, C Alderfer, D. J. McClelland, McGregor, H. A. Murray ir F. Herzberg teorijos, kurios apibrėžia specifinius poreikius, motyvuojančius žmones.
2.2.1 Maslow poreikių hierarchijos teorija
A. Maslow yra vienas iš pirmųjų mokslininkų, kuris bandė paaiškinti žmogaus poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai. Poreikių hierarchijos teoriją jis sukūrė daugelį metų stebėjęs ir tyręs klinikoje savo pacientus. Ji buvo publikuota 1943m. A.Maslow teorija turi dvi pagrindines prielaidas:
1. Žmonės yra linkę kurti, kad patenkintų savo asmeninius poreikius. Kai individas poreikių patenkinti nebegali, jis yra linkęs juos mažinti. Kai poreikis patenkinamas, jis praranda savo stiprumą, motyvuojančią jėgą.
2. Žmonės turi tuos pačius poreikius
Psichologas teigia, jog žmogus yra norintis individas. Jis turi įgimtą norą patenkinti poreikius. O būtent – fiziologinius, saugumo, socialinius, savigarbos ir saviraiškos poreikius. Šie poreikiai atsiranda pakopa po pakopos. (Žr. 5 pav.)
SAVIRAIŠKOS
SAVIGARBOS
SOCIALINIAI
SAUGUMO
FIZIOLOGINIAI
5 pav.: Maslow poreikių pakopos
Tie poreikiai yra bendri visiems žmonėms:
1. Fiziologiniai poreikiai. Tai oro, vandens, maisto, sekso poreikiai.
2. Saugumo poreikiai. Taį poreikiai jaustis emociškai ir fiziškai saugiam, turėti namus, rūbus, atsiriboti nuo rūpesčių.
3. Socialiniai poreikiai. Tai poreikiai draugauti, mylėti.
4. Savigarbos poreikiai. Tai poreikiai būti gerbiamam, pripažintam, pastebėtam, kitokiam nei kiti.
5. Saviraiškos poreikiai. Tai poreikiai realizuoti save, tapti tuo, kuo tik asmuo gali tapti
Vėliau A.Maslow penkias poreikių kategorijas sujungė į hierarchiją (piramidę), kurią po to dar išskirstė dar į du lygius:
1. Aukštesniojo lygmens poreikiai – saviraiškos ir pagarbos.
2. Žemesniojo lygmens poreikiai – socialiniai, saugumo, fiziologiniai.
6 pav.: Maslow poreikių hierarchija
A. Maslow teorija teigia, kad žmonės nėra motyvuoti patenkinti dviejų lygių poreikių tuo pačiu metu. O nepatenkintas poreikis yra motyvacijos šaltinis; patenkinus dominuojantį žemesnio lygio poreikį, motyvacijos šaltiniu tampa aukštesnio lygio poreikis.
Ši teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.
Tačiau šia teorija nepavyko įrodyti poreikių hierarchijos ir atsižvelgti į individualius žmonių skirtumus. Maslow teorija iš esmės yra tik filosofinė schema, galinti netikti konkrečiam individui.
A. Maslow idėjos gali būti pritaikytos ir organizacijoje (žr. 3
lent.). Buvo pastebėta, kad jei žmogus užaugo aplinkoje, kur nebuvo galimybės pasireikšti jo poreikiams, tai jis negali funkcionuoti kaip „normalus”. Taip pat ir organizacijoje: kol individas neaptiko savo poreikių darbe, darbo aplinkoje, jis negali veikti taip efektyviai, kaip įmanoma.
3 lentelė. Maslow poreikių hierarchijos pritaikymas organizacijoje
|Poreikiai |Organizacijos sąlygos |
|1. |Užmokestis, pusryčiai ir pavakariai, |
|Fiziologin|kompanijos pastatas, patalpos |
|iai | |
|2. Saugumo|Pašalpos, pensijos, rūpinimasis vaikais, |
| |medicininė pagalba, papildomas užmokestis |
|3. |Kavos pertraukėlės, sportinės varžybos, |
|Socialinia|išvykos ir piknikai, darbo grupės |
|i | |
|4. |Autonomija, atsakomybė, prestižinis firmos |
|Pagarbos |pastatas ir vieta, nepiniginis ir piniginis |
| |atlygis |
|5. |Pašaukimas, autonomija, autoritetas |
|Saviraiško| |
|s | |
2.2.2 Alderfer poreikių teorija
Praplėsdamas Maslow poreikių teoriją, C. Alderfer suformulavo naują poreikių skirstymo modelį. J.A.Wagner III ir J. R. Hollenbeck (1995)
teigia, kad ši teorija buvo suformuluota todėl, kad Maslow teorijos taikymo praktikoje tyrimai atskleidė šios poreikių teorijos netobulumus. C.Alderfer savo poreikių teoriją pavadino ERG (lietuviškai – EGA) teorija. Šios trys raidės reiškia tris svarbiausias poreikių grupes: egzistencijos, giminystės ir augimo.
Alderfer (EGA) teorija teigia, kad pirmoje pakopoje yra egzistencijos poreikiai, kurie atitinka ir A. Maslow fiziologinius poreikius ir materialinę poreikių dalį. Antra pakopa – giminystės poreikiai. Jį apima saugumo (žmonių tarpusavio santykius) ir socialinius poreikius. Viršūnėje yra augimo poreikiai. Juos sudaro pagarbos ir saviraiškos poreikiai.
A. Maslow poreikių hierarchija
C. Alderfer ERG teorija
1. Fiziologiniai poreikiai Egzistencijos poreikiai
2. Saugumo poreikiai
3. Socialiniai poreikiai Giminystės poreikiai
4. Savigarbos poreikiai
5. Saviraiškos poreikai Augimo poreikiai
7 pav. Alderfer ir Maslow poreikių palyginimas
Pagrindiniai Alderfer ir Maslow teorijų skirtumai:
• pagal EGA teoriją, žmogų gali veikti ne vienas, o keli poreikiai vienu metu;
• nėra tokios griežtos poreikių hierarchijos, kad žemesniojo lygmens poreikiai turėtų būti patenkinti, prieš tenkinant aukštesniojo lygmens poreikius. Asmuo gali siekti augimo poreikių patenkinimo, net jei ir nepatenkinti egzistencijos ar giminystės poreikiai;
• visos trys poreikių grupės gali veikti vienu metu.
EGA teorija teigia, jog patenkinus žemesniojo lygmens poreikius, jie tampa mažiau svarbūs ir nebemotyvuoja individo, o aukštesniojo lygmens poreikiai tampa dar svarbesni.
J.A.Wagner III, J.R.Hollenbeck (1995) ir RLuthans (1995) teigia, kad EGA
teorija yra ištirta plačiau ir išsamiau nei Maslow poreikių hierarchijos teorija, tačiau to nepakanka, kad ji būtų nesunkiai pritaikoma praktiškai.
2.2.3 McClelland poreikių teorija
Visi žmonės skirtingai reaguoja į įvairius motyvatorius, tai priklauso nuo jau turimų nuostatų, požiūrių, vertybių. Šios įvairių žmonių kokybės yra gana skirtingos, tačiau darbo veiklos aspektu galima išskirti kelis gana pastovius nuostatų, požiūrių kompleksus, vadinamus motyvaciniais modeliais. Koks modelis konkrečiam žmogui būdingas, labiausiai priklauso nuo kultūrinės aplinkos, kurioje šis žmogus gyvena. Ypač dažnai pasitaiko šie keturi motyvaciniai modeliai: pasiekimo, viemjimo, kompetencijos ir valdžios (žr. 4 lentelę).
4 lentelė. Motyvacinių modelių psichologinis pagrindas
|Motyvacinis |Psichologinis pagrindas |
|modelis | |
|Pasiekimas |Pastangos įveikti iššūkius, tobulėti,|
| |augti |
|Vienijimas |Pastangos jungti žmones, siekiant |
| |teigiamo efekto |
|Kompetencija |Pastangos siekti aukštos darbo |
| |kokybės |
|Valdžia |Pastangos daryti įtaką žmonėms ir |
| |situacijoms |
Tuos motyvacinius modelius tyrinėjo Harvardo universiteto mokslininkas
David C. McClelland (1961). Jo darbai įrodė, kad žmonių motyvaciniai modeliai atspindi tą kultūrinę aplinką, kurioje jis išaugo – šeimą, mokyklą, tikybą, turimą informaciją. Jis manė, kad yra ir tam tikras bendrumas: įvairių tautų darbininkus veikia tie patys keli motyvaciniai modeliai. Tai paaiškinama tuo, kad jų augimo socialinė terpė yra panaši.
McClelland savo teoriją grindė pasiekimo, vienijimo ir valdžios motyvaciniais modeliais, vėliau buvo suformuotas dar vienas –
kompetencijos motyvacinis modelis.
Pasiekimo motyvacįjos modelis paremtas žmonių pastangomis įveikti iššūkius ir kliūtis siekiant tikslų. Individas, turintis šį polinkį, nori vystytis ir tobulėti bei kopti sėkmės laiptais. Pasiekimai jam yra svarbūs dėl jo paties, o ne dėl šiuos pasiekimus lydinčių apdovanojimų ir atlyginimų. Tokie darbuotojai pasiaukojančiai dirba tada, kai supranta, kad įgis asmeninį pripažinimą ir pasitikėjimą. Tačiau tai dažnai susieta su nedidele rizika darbe ir gana dideliu atlyginimu už padarytą darbą. Kaip vadovai, jie linkę pasitikėti savo pavaldiniais, atvirai priimti jų idėjas ir dalintis savomis, formuluoti gana aukštus tikslus ir tikėtis, kad darbuotojai taip pat bus orientuoti į pasiekimus.
Šį modelį K.Davis ir J.N.Newstrom (1985) iliustruoja tokiu pavyzdžiu.
Stiprios sniego pūgos metu vienos kompanijos prezidentas ir viceprezidentas, padėję daug pastangų, atvyko į darbą laiku. Tuo tarpu nemažas skaičius žemesniųjų vadovų arba vėlavo, arba iš viso neatvyko į darbą. Aukščiausieji vadovai, be abejonės, įstengė atvykti į darbą, nugalėdami daug kliūčių, todėl, kad jautė vidinį polinkį darbui ir atsakomybės jausmą, būtent tuos veiksnius, kurie ir leido jiems užkopti karjeros laiptais.
Vienįjimo motyvacinis modelis remiasi pastangomis (polinkiais) vienyti žmones socialiniu pagrindu. Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, dirba geriau tuomet, kai jų mokėjimas bendradarbiauti ir kooperuotis yra pastebimas ir jie yra pagiriami. Tokie žmonės pavaduotojais renkasi sugebančius dirbti asmenis, mažai tepaisydami simpatijų ir antipatijų.
Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, linkę į draugiškus santykius su bendradarbiais. Jie patiria vidinį pasitenkinimą, būdami su draugais. Todėl darbe šie žmonės siekia turėti galimybę laisvai vystyti tokius santykius.
Įdomus tyrimas buvo atliktas, tiriant 400 vadovų ir darbininkų
(M.M.Gruneberg, 1976). Buvo nustatyta, kad darbuotojai, besivadovaujantys tiek pasiekimo, tiek vienijimo motyvaciniais modeliais, nemėgo struktūrizuotų užduočių ir norėjo didesnės atsakomybės darbe. Tačiau šio noro priežastys buvo skirtingos. Žmonės, kuriems buvo būdingas pasiekimo motyvacinis modelis, struktūrizuoto darbo nemėgo todėl, kad jis teikė per mažai galimybių savarankiškai spręsti. O darbuotojai, kuriems buvo būdingas vienijimo motyvacinis modelis, nemėgo struktūrizuotų užduočių todėl, kad jos ribojo laisvus kontaktus su kolegomis ir darbo socialumą.
Kompetencijos motyvacinis modelis remiasi pastangomis dirbti labai kokybiškai. Tokie darbuotojai siekia meistriškumo, nori įgyti problemų sprendimo įgūdžių ir stengiasi racionalizuoti darbą, mokosi iš savo ir kitų patirties. Jie yra linkę gerai atlikti darbą todėl, kad tai jiems teikia vidinį pasitenkinimą, ir dėl pagarbos, kurią jie užsitarnauja gerai dirbdami. Šis motyvacinis modelis yra japonų vertybinės sistemos kertinis vaidmuo. Ten vadovai net iš anksto tikisi, kad darbuotojai didžiausią dėmesį skirs kokybei. Šios tautos darbo rezultatai akivaizdūs ir žinomi visame pasaulyje.
Žmonės, motyvuoti kompetencijos siekiais, tikisi aukštos darbo kokybės iš bendradarbių ir pavaldinių, todėl būna nepakantūs atmestinai atliekamam darbui. Kartais jų polinkis aukštos kokybės darbui būna taip stipriai išreikštas, kad jie pernelyg mažai atsižvelgia į žmonių tarpusavio santykių svarbą darbe.
Valdžios motyvacinis modelis remiasi darbuotojų polinkiu daryti įtaką žmonėms ir situacijoms. Tokie žmonės siekia įtakoti savo organizacijas ir netgi linkę į riziką. Gavę valdžią, jie gali ją panaudoti tiek konstruktyviai, tiek destruktyviai. Tokie žmonės gali būti puikiais vadovais, jeigu jų vadovavimo pobūdis yra institucinis, o ne asmeninis.
Institucinis vadovavimo pobūdis išreiškia vadovo polinkį veikti kitų žmonių elgesį visos organizacijos labui. Kitaip tariant, šie žmonės siekia valdžios teisėtai, leistinais būdais, kyla karjeros laiptais sėkmingai dirbdami ir todėl visų yra vertinami. Tačiau jeigu darbuotojas siekia asmeninės valdžios (asmeninis vadovavimo pobūdis), toks žmogus, labiausiai tikėtina, bus nesėkmingas organizacijos vadovas.
Motyvacinių modelių žinojimas padeda vadovams suprasti kiekvieno darbuotojo požiūrį į darbą. Taip vadovai gali gana nesunkiai sudaryti individualizuoto motyvavimo sąlygas. Pavyzdžiui, žmogui, vedamam pasiekimo motyvacijos principų, galima duoti darbą, pirmiausia išsiaiškinus šio darbo sunkumus ir pateikus jį kaip iššūkį. Žmogui, siekiančiam kompetencijos, reikia išaiškinti, kaip yra svarbu to darbo, kuris jam užduodamas, kokybė.
2.2.4 Murray akivaizdžių poreikių teorija
1938 m. Murray pristatė akivaizdžių poreikių teoriją. Ši teorija apibrėžia poreikius kaip pasikartojančius interesus. Kiekvienas poreikis susideda iš kelių komponentų. Pirmiausia nustatoma, kuris poreikis yra pagrindinis (pvz., vadovavimo, autonomijos), antra – apibūdinamas poreikio intensyvumas, stiprumas (Wagner III, Hollenbeck, 1995).
Buvo išskirta daugiau nei 20 poreikių (žr. 5 ir 6 lent.).
5 lentelė. Murray poreikiai (Roberts, Hunt, 1991, p.144)
|1.|Agresijos poreikiai |14.|Pasikeitimo poreikiai|
|2.|Atsisakymo poreikiai |15.|Pažeminimo poreikiai |
|3.|Autonomijos poreikiai |16.|Pranašumo poreikiai |
|4.|Auklėjimo poreikiai |17.|Prisijungimo |
| | | |poreikiai |
|5.|Dominavimo poreikiai |18.|Sekso poreikiai |
|6.|Jautrumo poreikiai |19.|Skirtingumo poreikiai|
|7.|Gynybos poreikiai |20.|Supratimo poreikiai |
|8.|Kantrumo, ištvermės |21.|Susitarimo poreikiai |
| |poreikiai | | |
|9.|Neliečiamumo poreikiai|22.|Tvarkos poreikiai |
|10|Pagalbos poreikiai |23.|Vienumos poreikiai |
|11|Pagarbos poreikiai |24.|Žaidimo poreikiai |
|12|Partnerystės poreikiai|25.|Žalos nedarymo |
|. | | |poreikiai |
|13|Pasiekimo poreikiai |
6 lentelė. Kai kurių akivaizdžių poreikių
|POREIKIS |PAAIŠKINIMAS |
|1. Pasiekimas |Daryti viską geriausiai, būti |
| |sėkmingam, būti pripažintam |
| |autoritetui, pasiekti kažką |
| |svarbaus, gerai įvykdyti sunkią |
| |užduotį |
|2. Pagarba |Sutarti su kitais, suprasti, ką mano|
| |kiti, laikytis taisyklių ir daryti, |
| |ko tikimasi, gerbti kitus, laikytis |
| |papročių, pripažinti kitą lyderį |
|3. Partnerystė |Būti lojaliu draugams, mokėti |
| |prisitaikyti, skolinti draugams, |
| |rašyti laiškus draugams, turėti kiek|
| |galima daugiau draugų |
|4. Pagalba |Padėti kitam nelaimėje, padrąsinti |
| |kitus, būti kitiems maloniu ir |
| |simpatišku |
|5. Pasikeitimas |Kurti, išrasti naujus dalykus, |
| |keliauti, susitikti su naujais |
| |žmonėmis, keisti nusistovėjusią |
| |dienotvarkę, atlikti naujus darbus, |
| |sekti madą |
|6. Autonomija |Sakyti tai, ką galvoji, būti |
| |nepriklausomam priimant sprendimus |
|7. Auklėjimas |Padėti draugams spręsti jų |
| |problemas, atleisti, daryti |
| |paslaugas |
|8. Agresyvumas |Bartis, kaltinti kitus žmones dėl |
| |klaidų, viešai kritikuoti, panaudoti|
| |jėgą |
|9. Dominavimas |Būti lyderiu grupėje, įtikinti ir |
| |įtakoti kitus, kontroliuoti ir |
| |vadovauti |
|10. Ištvermė, kantrumas |Pabaigti darbą iki galo, daug dirbti|
| |prie kiekvienos užduoties, |
| |neapleisti darbo |
|11. Tvarka |Sudaryti planus ateičiai, |
| |organizuoti darbo detales, reikšti |
| |mintis nuosekliai ir aiškiai |
Murray teorija teigia, kad reikalingos tam tikros aplinkos sąlygos, kad poreikis taptų akivaizdžiu (Cherrington, 1994). Pavyzdžiui, poreikis „suprasti” bus aktyvizuotas, kai to pareikalaus situacija. Murray nuomone, poreikiai nėra griežtai hierarchiniai, todėl teorijai būdingas lankstumas: žmogus tuo pačiu metu gali būti motyvuojamas daugiau nei vieno poreikio, poreikiai gali kirstis vienas su kitu (Wagner III, Hollenbeck,
1995).
Praktikoje šia teorija naudotis nelengva, nes dėl poreikių gausos ji sunkiai pritaikoma.
2.2.5 Herzberg dviejų veiksnių poreikių teorija
Motyvacijos teorijų ir požiūrių į pasitenkinimą įtakojančius veiksnius gausa paskatino F. Herzberg labiau susidomėti motyvacijos tyrimais. 1950 m.
F. Herzberg ir jo kolegos apklausė keturis tūkstančius įvairių sričių specialistų, prašydami detaliai apibūdinti dviejų tipų situacijas darbe:
situaciją, sukėlusią pasitenkinimą, ir situaciją, sukėlusią nepasitenkinimą
(Robbins, 1995; Kinicki, 1995). Buvo pastebėta, kad gerą savijautą lemiantys veiksniai yra visai kiti nei blogą (žiūr. 8 pav.).
Darbuotojų pasitenkinimas didžiąja dalimi priklauso nuo darbo esmės, atsakomybės, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo bei tobulėjimo galimybių, o nepasitenkinimas – nuo kompanijos politikos ir valdymo, vadovavimo kokybės, pavaldinių ir vadovų santykių, darbo sąlygų, atlyginimo, santykių su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso, saugumo. Vėliau tyrimas buvo atliekamas įvairiose darbuotojų grupėse, įvairiose šalyse – rezultatuose esminių skirtumų nepastebėta. Iliustracijai pateikiama lentelė.
|Šalys |Įtakoja |Įtakoja |
| |pasitenkin|nepasitenkini|
| |imą |mą |
|Motyvatoriai |
|JAV |80% |20% |
|Japonija|82% |40% |
|Suomija |90% |18% |
|Vengrija|78% |30% |
|Italija |60% |35% |
|Higienos veiksniai |
|JAV |20% |75% |
|Japonija|10% |65% |
|Suomija |10% |80% |
|Vengrija|22% |78% |
|Italija |30% |70% |
7 lentelė. Higienos veiksniai ir motyvatoriai skirtingos kultūros šalyse
„Dvigubo tęstinumo” efektas. Herzberg nuomone, tyrimo duomenys taip pat leidžia teigti, kad pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas, kaip buvo manoma anksčiau.
Nepasitenkinimą sukeliantys veiksniai, jų buvimas, dar nesąlygoja pasitenkinimo, jie tesukelia neutralius jausmus ir supratimą, kad pagrindiniai poreikiai yra patenkinti; todėl vadinami higieniniais.
Higieninius veiksnius galima palyginti su miesto vandentiekio ar sanitarijos sistema, kuri nepadaro žmogaus sveiku, bet apsaugo nuo galimų susirgimų, t.y. užtikrina geras sąlygas.
[pic]
Pasitenkinimą lemiančių veiksnių nebuvimas dar neįtakoja nepasitenkinimo, tačiau darbuotojas nejaus ir pasitenkinimo, t. y. nebus pakankamai motyvuotas darbui, todėl šie veiksniai vadinami motyvatoriais.
|(Higienos) palaikymo veiksniai |Motyvuojantys veiksniai |
|Ypatumai: |Ypatumai: |
|- nebuvimas gali sukelti |- buvimas sukelia pasitenkinimą |
|nepasitenkinimą |darbu |
|- tai higieniniai veiksniai |- tai motyvatoriai |
|- atspindi darbo formas |- parodo darbo turinį |
|- tai išoriniai veiksniai. |- tai vidiniai veiksniai. |
|Pavyzdžiai: |Pavyzdžiai: |
|- vadovavimo kokybė |- pasiekimo galimybė |
|- darbuotojų santykiai su vadovais |- pripažinimo galimybė |
|- darbuotojų tarpusavio santykiai |- paaukštinimas tarnyboje |
|- darbo užmokestis |- darbo esmė |
|- darbo saugumas |- tobulėjimo galimybė, |
|- darbo sąlygos. |- patikėta atsakomybė už |
| |atliekamą darbą. |
8 pav. Herzberg veiksniai ir jų poreikiai
Herzberg teigia, jog pasitenkinimą sąlygojantys veiksniai (motyvatoriai) yra atskiri ir nepriklausomi nuo nepasitenkinimą sąlygojančių veiksnių (higieninių) – tai ir sudaro„dvigubo tęstinumo”
efekto prasmę: „Pasitenkinimo” priešingybė yra „Pasitenkinimo nebuvimas”, o
„Nepasitenkinimo” priešingybė yra „Nepasitenkinimo nebuvimas”. Vadovai, siekiantys eliminuoti nepasitenkinimą sukeliančius veiksnius, gali pasiekti tik ramybės būseną, bet ne motyvaciją.
Motyvacįjos procesas pagal F.Herzberg
F. Herzberg tyrimai įtakojo naują motyvacijos, kaip proceso , supratimą (Coffey, Cook, Hunsaker, 1994). Vadovas, norėdamas sužadinti energiją, nukreiptą į užduoties atlikimą, kad būtų pasiekta maksimaliai gerų rezultatų, turi pateikti darbuotojams tokį higieninių ir motyvuojančių veiksnių rinkinį, kad darbuotojai jaustų visų individo poreikių patenkinimą.
Jei vadovų siūlomos darbo sąlygos, plačiąja prasme, stokos higienos elementų, bus sukeltas darbuotojų nepasitenkinimas, kurį sušvelninti galės tik trūkstamų sąlygų suteikimas. Tačiau jei žemesniojo lygmens poreikių patenkinimas (higienos veiksniai) ir bus užtikrintas, bet stokos galimybių patenkinti aukštesniojo lygmens poreikius (motyvuojantys veiksniai), bus sukelta ramybės-abejingumo būsena; sužadinti interesą darbui tegalės trūkstamų motyvuojančių charakteristikų darbui suteikimas.
Supaprastintai motyvacijos procesą pagal F. Herzberg galima pavaizduoti taip:
9 pav. Motyvacijos procesas pagal F. Herzberg
Herzberg teorijos taikymas
F. Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos teorija dėl savo praktiškumo plačiai taikoma daugelyje organizacijų. Jos pagrindu kuriamos „vertikalaus darbo praturtinimo” programos, t.y. darbui suteikiamos ne tik higieninės, bet ir motyvuojančios charakteristikos. Darbas modifikuojamas taip, kad darbuotojas turėtų galimybę patirti pasiekimą, pripažinimą, atsakomybę, paaukštinimą bei tobulėjimą.
Skirtingai nei esant „horizontaliam darbo praturtinimui”, kai darbuotojui pavedamos vis kitos tokio paties sunkumo užduotys, „vertikalaus darbo praturtinimo” atveju darbuotojams suteikiama daugiau reikšmingumo, praplečiama jų įtakos sfera, didinami reikalavimai.
Kreitner ir Kinicki (1995) nuomone, vadovai, norėdami Herzberg teorijos pagrindu vertikaliai praturtinti darbą, turi laikytis septynių principų (žr. 8 lent.).
8 lentelė. Pagrindiniai vertikalaus darbo praturtinimo principai
|Principai |Įtraukiamos motyvuojančios |
| |charakteristikos |
|A.Kontrolės minimizavimas, |Atsakomybė, pasiekimas |
|išsaugant atsiskaitomybę | |
|B. Individų atsakomybės už |Atsakomybė, pripažinimas |
|individualų darbą didinimas | |
|C.Aiškiai apibrėžtas veiklos |Atsakomybė, pasiekimas, |
|srities nustatymas (modulis, |pripažinimas |
|padalinys, sfera ir pan.) | |
|D.Papildomas valdžios |Atsakomybė, pasiekimas, |
|suteikimas darbuotojui jo |pripažinimas |
|veiklos srities ribose; darbo| |
|laisvė | |
|E. Nurodymų davimas pačiam |Vidinis pripažinimas |
|darbuotojui, o ne jo | |
|tiesioginiam viršininkui | |
|F. Naujų užduočių skyrimas |Tobulėjimas, pasiekimas |
|G.Specifinių ar specializuotų|Atsakomybė, tobulėjimas, |
|užduočių, įgalinančių tapti |pasiekimas |
|ekspertais, skyrimas | |
Herzberg teorijos pagrindu sudarytos vertikalaus darbo praturtinimo programos sėkmingai taikomos tokiose pasaulinio garso įmonėse kaip AT&T,
„Texas Instruments” ir kt.
2.2.6. McGregor teorija X ir teorija Y
D. McGregor pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų: vienas yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X, antrasis iš esmės teigiamas ir vadinamas teorija Y. Stebėdamas kaip vadovai elgiasi su savo darbuotojais. D. McGregor padarė išvadą, kad vadovo požiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam tikra prielaidų grupe ir kad vadovas pagal šias prielaidas stengiasi formuoti savo elgesį su pavaldiniais.
Pagal teoriją X vadovas daro šias 4 prielaidas:
1. Darbuotojai iš prigimties nekenčia darbo ir. kai tik įmanoma stengiasi jo išvengti.
2. Kadangi darbuotojai nekenčia darbo, juos reikia versti, kontroliuoti ir gąsdinti bausmėmis, kad būtų pasiekti pageidaujami tikslai.
3. Darbuotojai vengia atsakomybės ir jei tik įmanoma, stengiasi gauti oficialius nurodymus.
4. Dauguma darbuotojų iš visų su darbu susijusių veiksnių labiausiai vertina saugumą ir per daug nesistengia ko nors siekti.
Pagal teoriją Y vadovas daro šias 4 priešingas prielaidas:
1. Darbuotojai gali laikyti darbą tokiu natūraliu dalyku kaip poilsis arba žaidimas.
2. Jei žmonės įsipareigoja siekti kokių nors tikslų, jie patys sau vadovaus ir patys save kontroliuos.
3. Vidutinis žmogus gali išmokti imtis atsakomybės ir netgi jos siekti.
4. Daugelis žmonių turi gebėjimą priimti novatoriškus sprendimus, ir tai nebūtinai yra vien tik vadovų reikalas.
Vadovaujantis A. Maslow poreikių hierarchija, pagal teoriją X daroma prielaida, kad žmonėse dominuoja žemesnio lygio poreikiai, pagal teoriją Y
žmonėse dominuoja aukštesnio lygio poreikiai. McGregor buvo įsitikinęs, kad teorijos Y prielaidos yra pagrįstesnės, todėl jis siūlė tokias idėjas kaip darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, atsakingi ir įdomus darbai, geri santykiai grupėje, kurios turėtų maksimaliai padidinti darbuotojų suinteresuotumą darbui.
3. Motyvavimo priemonių pritaikymas šiuolaikinėje organizacijoje
Reikia pripažinti, kad jau labai seniai pastebėta, kad norint paveikti kitų elgesį reikiama linkme galima taikyti įvairias priemones:
▪ Prievartą ir bausmes;
▪ Materialines ir moralines paskatas.
Jau daugiau kaip 200 metų Ohajo valstijos (JAV) universitete vykdomi elgesio tyrimai parodė, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuo atveju, jeigu pasirenkami teigiami skatinimo metodai.
Tačiau net ir šiais laikais daugelis firmų ir organizacijų vadovų mieliau taiso savo darbuotojų klaidas ir už jas baudžia, įspėdami, peikdami ar net atleisdami iš darbo. Pastebėta, kad bausmių sistemą dažniausiai taiko nepastovūs, į kraštutinumus linkę vadovai, nes taip gali pademonstruoti savo galią. Specialistų nuomone, taikant bausmes galima tik trumpam pagerinti padėtį, bet neįmanoma užtikrinti nuolatinio veiklos tobulėjimo.
Taip pat, psichologai mano, kad taikyti bausmes yra sunkiau, nes yra sunkiau numatyti bausmės efektą, nes vietoj baudžiamojo poelgio gali atsirasti dar blogesnis. Bausmės ir kitokie būdai, kuriais stengiamasi išoriškai kontroliuoti elgesį, vidinės motyvacijos dirbti ir ypač gerai dirbti nekuria.
Be to, bausmės gali sukelti agresiją, pyktį, baimę ar neapykantą, nukreiptą į patį baudėją arba į situaciją. Psichologų manymu, jei darbdavys nėra nusiteikęs atleisti darbuotoją, o tik nori geresnių rezultatų, tai geriau atsisakyti bausmių. Priešingu atveju darbuotojai jaus nepasitenkinimą ir nenorą dirbti, taip pat bus sugadinti tarpusavio santykiai ir nuo įmonės sėkmė gali nusisukti.
Aišku, negalima teigti, kad derėtų visiškai atsisakyti bausmių. Juk iš tikrųjų kartais vadovui nebelieka nieko kito, kaip tik barti, bausti ar atleisti darbuotoją. Tačiau prieš imantis šių priemonių siūloma bandyti pasitelkti pripažinimą, pagyrimus, deramą materialinį atlygį ir šitaip „išprovokuoti” pageidaujamą darbuotojo elgesį.
Vienas organizacijų psichologijos tyrėjas yra pasakęs: „geras vadovas moka atskleisti kiekvieno žmogaus talentus ir gabumus. Jis paskatina darbuotojus daryti tai, ką jie geriausiai sugeba”.
Iš tiesų, vis daugaiu firmų, įstaigų naudoja įvairiausias skatinimo sistemas. Tačiau, net taikant įvairias paskatas, reikia būti labai atidiems: ar tikrai skatiname tai, ką norime paskatinti (o ne, sakykime, visai priešingą elgesį ar delsimą atlikti tai, kas būtina). Galbūt tai, ką vienas laiko paskata, kitam yra bausmė? Beje, paskatos negavimas irgi gali būti traktuojamas kaip bausmė. Taigi yra visokiausių „bet”, apie kuriuos verta žinoti.
Štai keletas per ilgus metus susiformavusių nuomonių apie paskatų skyrimą, kurias galėtų pritaikyti šiuolaikinis vadovas šiuolaikinėje organizacijoje:
▪ Paskata yra veiksminga tik tuomet, kai ją gaunantis įsitikinęs, kad tai lėmė jo atitinkamos pastangos. Jei darbuotojas mano, kad tai priklausė ne nuo jo, paskata neveiksminga. Taigi „kasmetinės” ar „ketvirtinės” premijos, mokamos neatsižvelgiant į darbuotojų pastangas, darbo rezultatus ir pan., paprastai realios naudos neatneša. Jos gal ir palaiko darbuotojo norą ir toliau dirbti toje įstaigoje, tačiau darbo našumo nepagerina.
▪ Kas kiek laiko mokamos iš anksto numatytos „metinės” ar „proginė”
premijos neveiksmingos ir dėl kitos priežasties. Elgesio specialistai teigia, kad skatindami nereguliariai galime sulaukti geresnių išmokimo rezultatų. Taigi visuomet veiksmingos yra už konkrečius darbus gaunamos arba „atsitiktinės” premijos. Suprantama, jos netūrėtų tapti atsitiktinėmis tikrąją ta žodžio prasme.
▪ Darbo efektyvumą ar tam tikros veiklos sėkmingumą lemia ne tik materialios paskatos, piniginės premijos ar pan. Mėgstama veikla, kuriai žmogus teikia pirmenybę, suteikia jėgų kitai, ne tokiai mielai ar įdomiai veiklai. Taigi pirma darbas ir pareiga, o po to – malonumai ir pramogos.
▪ Geriausia paskata yra tai, ko labiausiai trūksta. Tačiau ne visada, kas skatina vieną, lygiai taip pat skatina ir kitą. Todėl pirmiausiai reiktų įsitikinti, pavyzdžiui, ar tikrai visi dirba dėl pinigų?
▪ Paskatos pagal pobūdį gali būti skiriamos į kontroliuojamas (“Jei padarysi šitai, gausi tai”) ir informuojamąsias (“Tu esi vertas tokio atlygio, esi geras savo srities žinovas; tu puikiai atlikai tau pavestą užduotį”). Kontroliuojamoji paskata, panašiai kaip ir bausmė, dažnai būna veiksminga tik tol, kol trunka pati kontrolė. Jei nustojama skatinti (pavyzdžiui, staiga už tai, už ką anksčiau būdavo skiriamas atlygis, dabar nebeskiriamas), noras dirbti ir net domėtis veikla gali dingti. Tuo tarpu informuojamoji paskata paprastai didina žmogaus pasitikėjimą savimi bei kompetencijos jausmą ir vidinę motyvaciją dirbti.
4. Teisinė motyvacijos pusė
Svarbu ne tik žinoti kokios priemonės yra paskata darbuotojui ar kokiomis priemonėmis galima jį nubausti, bet ir skirti jas nepažeidžiant įstatymų. Todėl dar vienas šio kursinio darbo klausimas, išsiaiškinti, kaip nepažeidžiant taisyklių skirti paskatą ar nuobaudą.
Pagal Darbo įstatymų kodekso 155 straipsnį paskatinimus administracija turi skirti kartu su įmonės, įstaigos, organizacijos profesinės sąjungos komitetu arba suderinti su juo. Išsamesnė informacija įstatymuose nepateikta, todėl vadovas gali savo nuožiūra nustatyti paskatinimų skyrimo procedūrą. Prieš skiriant paskatą, reiktų atsižvelgti į darbuotojo interesus, nes ne visos skatinimo priemonės visiems vienodai priimtinos.
Skatinimo priemonės skyrimą būtina įforminti administracijos įsakymu. Vis dėlto kartais vien įsakymo nepakanka, nes pvz., paaukštinus pareigas, padidinant pareiginį atlyginimą ar gerinant kitas darbo sutarties sąlygas, būtina daryti darbo sutarties pakeitimą.
Už ką ir kada darbuotojai gali būti skatinami, įstatyme griežtai neapibrėžta. Kadangi darbuotojų skatinimas yra vadovo teisė, tai, ir už ką skatinti, gali pasirinkti pats vadovas: už puikius darbuotojo ar skyriaus veiklos rezultatus, įmonės skelbto konkurso sąlygų įvykdymą, nepriekaištingą darbo drausmės laikymąsi, ilgametį darbą. Galima skatinti darbuotojus siekiant kelti kvalifikaciją, gerinti darbo ir poilsio sąlygas, mažinti darbuotojų kaitą ir pan. Vadovai turėtų įsidėmėti, kad, patvirtinus įmonėje skatinimo sistemą, susietą su konkrečiais rodikliais, darbuotojai įgyja subjektyvią teisę į skatinimą. Ypač tai aktualu tvirtinant premijavimo tvarką. Jeigu darbuotojas įvykdė rodiklius, atsisakyti taikyti nustatytą skatinimo formą negalima.
Taigi išsiaiškinus visas motyvavymo subtilybes ir jas tinkamai priderinus darbo praktikoje, galima pasiekti puikių rezultatų ir neabejotinai tokios firmos gyvavymo ciklas palaipsniui kiltų iki optimalaus lygio.
5. Išvados
Vos ne visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuojama. Darbuotojų motyvacijos supratimas ir praktinis šių žinių pritaikymas vadovams yra ne paprastai svarbus. Be materialinių ir finansinių išteklių kiekvienos organizacijos funkcionavimui būtini žmonės. Žmonės – tai pats didžiausias organizacijos turtas. Todėl nuo kiekvieno darbuotojo ir bendros kolektyvinės veiklos rezultatyvumo priklauso organizacijos gyvavimo sėkmė.
Organizacijos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo vadovo sugebėjimų motyvuoti darbuotojus siekti organizacijos tikslų. Todėl, visų pirma, vadovai turi suprasti žmogiškų išteklių vietą ir svarbą organizacijoje, turi juos branginti, nes ne naujos technologijos, įrenginiai ar auganti gamybos automatizacija nulems galutinius veiklos rezultatus.
Analizuojant šiuolaikines motyvacijos tendencijas pastebėjau, kad dauguma šiuolaikiškų ir ne tokių autokratiškų vadovų pradeda taikyti materialines ar moralines paskatas, bausmes ir prievartą paliekant istorijai. Vienas iš svarbiausių motyvatorių vis dar lieka pinigai, tačiau vis daugiau darbdavių suvokdami moralinio skatinimo veiksmingumą, sutaupo lėšų, mažiau jų išleisdami atlyginimų priedams, o naudoja šiuolaikiškesnias motyvavymo priemones.
Taip pat išsiaiškinau, kad prieš pradedant motyvuoti savo darbuotojus reikėtų išsiaiškinti jų pačių nuomonę, taip sutaupant lėšų bei patenkinant darbuotojų poreikius. Vienaš iš priimtiniausių būdų yra sudaryti anketas ir jas pateikti savo darbuotojams. Gautus rezultatus tinkamai apdoroti ir panaudoti praktiniam darbuotojų motyvavymui.
Taigi, žmonės yra organizacijos potencialas, tik reikia mokėti jį atverti ir panaudoti.
6. Literatūros sąrašas
1. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas.
2. Zakarevičius P. Vadyba. – Kaunas.
3. Barvydienė V., Beresnevičienė D., Lekavičienė R. ir kt. Psichologija studentui (vadovėlis). – Kaunas: Technologija.
4. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas: Technologija
5. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės (monografija) Kaunas: VDU leidykla
6. Stoner J., Edward Freeman R., Gilbert D.R. Vadyba. – Kaunas, 2000.
7. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius, 1998.
8. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. – Kaunas, 1998
9. Neverauskas B.,Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2001.
Lūkesčiai
Didelė tikimybė, kad įdėtos pastangos bus sėkmingos
Valentingumas
Intensyvus paaukštinimo noras
Instrumentalumas
Nuosaiki galimybė, kad atlikimas atves į paaukštinimą
Motyvacija
Polinkių stiprumas
Veiksmas
Didelės pastangos, lankomi kvalifikacijos kėlimo kursai
Pirminiai rezultatai
• Paaukštinimas
• Aukštesnis atlyginimas
Antriniai rezultatai
• Aukštesnis statusas
• Pavaldiniai pripažino autoritetą
• Padidėjusi perkamoji galia
Atnaujintas polinkis, pasitenkinimas
Noras toliau būti motyvuojamam
Individas aptinka neteisingumą
Individas jaučia įtampą
Individas nori sumažinti įtampą
Individas veikia
Aukštesniojo lygmens poreikiai
Žemesniojo lygmens poreikiai
Saviraiškos poreikiai
Savigarbos poreikiai
Socialiniai poreikiai
Saugumo poreikiai
Fiziologiniai poreikiai
Motyvuojančių darbo charakteristikų nustatymas
Higieninių darbo sąlygų nustatymas
Vadovų noras motyvuoti darbuotojus
Energija, nukreipta į užduoties atlikimą
Darbo rezultatai