Vadybos katedra
DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS
Personalo vadybos kursinis darbas (Studijų programa: Personalo vadyba) (Studijų kryptis: Viešasis administravimas)
Darbą parengė
Sergejus Pušinas _______________
(parašas, data)
Darbo vadovas prof. hab. dr. Edvardas Jančiauskas
___________________
(parašas, data)
Vilnius 2004
Turinys
Įvadas…………………………………………………………….…………………………………………. 3psl. 1. Motyvacijos samprata ir esmė…………………………………………………………. .. 4 psl. 2. Motyvacijos teorijos……………………………………………………… ………………… 7 psl. 2.1 Proceso motyvacijos teorijos………………………………………………………. 7psl. 2.1.1 Lūkesčiųteorija………………………………………………………………. 7 psl. 2.1.2 Teisingumoteorija……………………………………………………………12 psl. 2.2 Poreikių motyvacijosteorijos………………………………………………………..15psl. 2.2.1 Maslow poreikių hierarchijosteorija…………………………………. 15 psl. 2.2.2 Alderfer poreikiųteorija………………………………………………….. 17psl. 2.2.3 McClelland poreikiųteorija……………………………………………… 18psl. 2.2.4 Murray akivaizdžių poreikiųteorija…………………………………… 20 psl. 2.2.5 Herzberg dviejų veiksnių poreikiųteorija…………………………… 22 psl. 2.2.6 McGregor teorija X ir teorija Y…………………………………………25 psl. 3. Motyvavimo priemonių pritaikymas šiuolaikinėjeorganizacijoje…………… 26 psl. 4. Teisinė motyvacijospusė………………………………………………………………….. 28 psl. 5.Išvados……………………………………………………………………………………………..30 psl. 6. Literatūrossąrašas……………………………………………………………………………..31 psl.
ĮVADAS
Motyvavimo klausimas yra aktualus jau daugelį metų. Jau pačiojevadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą lemia tai,kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviaiveikti. Buvo suvokta, kad darbuotojų skatinimas dirbti yra neabejotinaisusijęs su gera darbo atmosfera, gerais finansiniais organizacijosrezultatais. Taigi, savo kursiniame darbe norėčiau panagrinėti darbuotojųmotyvavimo klausimą, o būtent – aptarti motyvacijos esmę, jos šiuolaikinestendencijas, reikšmę šiuolaikinėje organizacijoje. Taip pat analizuojantmotyvus, išanalizuoti motyvacijos teorijas, jas išskiriant į dvi grupes –proceso (lūkesčių, teisingumo, paramos ir tikslų iškėlimo teorijos) beiporeikių (Maslow, Alderfer, McClelland, Murray, Herzberg, McGregorteorijos). Tą temą pasirinkau todėl, kad motyvacija yra labai svarbus dalykaspersonalo valdyme, nes sėkmingai valdyti žmones galima tik panaudojanttinkamus motyvacinius mechanizmus, kadangi jie skatina žmogaus elgesį irnukreipia jį tinkama linkme. Kaip jau minėjau, motyvavimas yra viena iš esminių sėkmingos veiklosegzistavimo priežasčių. Ji yra vienas iš svarbiausių veiksnių, į kurįturėtų atkreipti dėmesį organizacijų vadovai, kadangi nuo to tiesiogiaipriklauso organizacijos veiklos efektyvumas ir rezultatai. Pats motyvavimasyra gana naujas reiškinys, tačiau jo netaikymas arba ignoravimas galiprivesti organizacijos prie žlugimo. Planuodamas ir organizuodamas savoįmonės veiklą, vadovas privalo koordinuoti darbą ir priversti darbuotojustą darbą atlikti gerai, bet ne atmestinai. Būtent todėl vadovai turisuprasti kas yra motyvacija ir kaip jis gali ją pritaikyti savoorganizacijos valdyme. Todėl šiame darbe ne tik išnagrinėsiu pagrindines motyvavimo teorijas,bet ir bandysiu apibrėžti tai, kaip išsirinkti tinkamiausią motyvavimobūdą, kaip nesuklysti vadovui pasirenkant paskatą ar bausmę. Taip pataptarsiu teisinę motyvavimo priemonių skyrimo pusę, kad paskata ne tikgerintų darbuotojo darbą, didintų pelną, bet, kad ji būtų teisėta irneprieštarautų įstatymams.
1. Motyvacijos samprata ir esmė
Prieš pradedant kalbėti apie motyvaciją, reikėtų išsiaiškinti keletądalykų. O būtent, kodėl žmogus ateina dirbti į vieną ar kitą organizacijąir joje dirba? Tai labai sudėtingas klausimas, bet jo atsakymo esmė yralabai aiški – dažniausiai žmogus ateina dirbti į konkrečią organizaciją,nes jis to nori, tai yra, šį norėjimą formuoja poreikiai. Žmogaus poreikiai – tai tokia individo jaučiama vidinė įtampa, kuriąžmogus paprastai išreiškia mintimi “man reikia”. Suvoktas poreikisnusakomas noru. Poreikių klasifikacija gali būti įvairi. Paprasčiausia klasifikacijayra ši: 1) pagrindiniai fiziniai poreikiai, vadinami pirminiais poreikiais 2) socialiniai bei psichologiniai poreikiai, vadinami antriniaisporeikiais. Fizinių poreikių objektai: maistas, vanduo, seksas, miegas, oras irpalanki kūnui temperatūra. Šie poreikiai iškyla iš esminių gyvenimobūtinybių ir yra svarbūs žmogaus egzistencijai. Jie yra universalūs, tačiaukonkretiems asmenims gali skirtis savo intensyvumu. Pavyzdžiui, vaikuidaugiau reikia miego nei vyresniam žmogui. Poreikiai taipogi yra sąlygojami socialinės praktikos. Jei yra priimtavalgyti tris kartus per dieną, tuomet asmuo praalks tris kartus, net jeigudu kartus ir bus pavalgęs. Jei pertraukėlė kavai būna ryte, tuomet taitampa apetito patenkinimo įpročiu, o taip pat ir socialiniu poreikiu.Antriniai poreikiai, kaip teigia K.Davis ir J.W.Newstrom, yra žymiaisilpnesni. Šie autoriai mano, kad tokie poreikiai daugiau atstovaujadvasios ir proto nei fizinio kūno poreikiams. Daugelis socialinių irpsichologinių poreikių pasireiškia asmenybei subrendus (pareigos, meilėsjausmas, karjeros poreikis ir panašiai). Kuo intensyvesni yra darbuotojo antriniai poreikiai, tuo sudėtingesnisyra jo motyvavimo mechanizmas. Todėl tuo sunkiau jį grįsti biheviorizmu irvis daugiau reikia ieškoti teorinės atramos humanistinėje psichologijoje. Žmonių antriniai poreikiai yra žymiai įvairesni nei pirminiai. Duskirtingi žmonės gali turėti net visiškai priešingus poreikius. Pavyzdžiui,vienas žmogus gali akcentuoti savęs įtvirtinimo poreikį ir būti agresyvussu kitais žmonėmis, kitas žmogus gali siekti būti nuolankiu ir pasiduotikito asmens agresijai. Poreikiai taip pat kinta priklausomai nuo laiko iraplinkybių. Elgesio analizė būtų paprasta, jei asmens veiksmai tam tikru momentubūtų tik vieno poreikio rezultatas. Tačiau taip būna labai retai. Įvairiųtipų ir įvairaus intensyvumo poreikiai taip veikia vienas kitą, kadindivido motyvacija bet kuriuo momentu yra sąlygota daugelio skirtingųjėgų. Dar daugiau – kai kurie poreikiai yra taip užslaptinti, kad patsindividas negali jų suvokti. Vien šis faktas daro motyvaciją labaikomplikuotą. Pavyzdžiui, nepatenkinti darbuotojai dažnai sako, kad jųnepasitenkinimo priežastis yra labai aiški – pavyzdžiui, mažas atlyginimas,tačiau tikroji jų problema gali būti visai kita. Šiuo atveju, jeiguvadovybė net ir pakelia jų atlyginimus, darbuotojai vis tiek liekanepatenkinti. Taigi darbuotojų antrinius poreikius galima apibūdinti šiaispožymiais: • ypač sąlygojami patirties; • įvairiarūšiai ir nevienodo intensyvumo; • kiekvienam individui skirtingi; • dažniau veikia keli iš karto, nei pavieniui, susidarant sudėtingamporeikių junginiui; • neretai sąmoningai nesuvokiami; • įtakojantys elgesį.
Motyvas – sudėtingas darinys. Išorinis objektas individo atžvilgiu yravalentingas (turi patraukiančią jėgą), kai jis atitinka šio individoporeikį. Atsiranda vidinė paskata – teigiamas objekto įvertinimas irenergija jo siekti, veikti. Veikimo programos parengimą sąlygojapsichofiziologiniai vertinimo mechanizmai – kognityviniai, emociniai irkitokie. Jie vertina tiek vidinius, tiek išorinius signalus. Taigi motyvo struktūra, anot Jovaišos, yra tokia: signalo priėmimas –įvertinimas – programa – paskata – tikslas – veiksmas. Nė vienas šiosgrandinės elementas, paimtas atskirai, negali būti pavadintas motyvu.Motyvas – visų šių elementų sąveika. Motyvas – veiksmo ir jo krypties priežastis. Jį galima apibrėžti taip: motyvas – tai veiksmo priežastis, kylantidėl asmenybės ir objekto, patenkinančio jos poreikius, interesus, vertybes,tikslus, sąveikos. Motyvai išryškinti asmenybės struktūros schemoje, pateiktoje žemiau. [pic] 1 pav. Asmenybės struktūros schema
Schemoje poreikiai pažymėti aktyvumo bloke, o motyvai – kryptingumobloke. Motyvams pagrindas yra aktyvumas. Aktyvumu, kaip nurodo minėtasautorius, kaupiama patirtis, o ji yra motyvo krypties šaltinis. Taigimotyvas – veiksmo bei poelgio vidinė priežastis. Kita vertus, motyvus galima apibrėžti kaip asmens poreikių siekioišraišką, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę. Jeigu motyvas yra veiksmo ar veiklos vidinis skatulys, tai motyvacijayra daug sudėtingesnis reiškinys, tiek vidinis – asmenybinis, tiek išorinis– aplinkos, charakterizuojamas visais veiksmais, žadinančiais tikslingąelgesį. Aišku, jog motyvacijoje išskiriant išorinius skatulius kaip valdymoveiksmus, reikia kalbėti apie motyvavimą. Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio „movere” (judėti,versti). Motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimolaipsnį. Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmoniųelgesiui darymą. Motyvavimas – savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijosnaudai. Motyvacijos teorijos ir motyvavimo praktika labiausiai domisisąmoningu žmogaus elgesiu, kurį elgesio skalėje aptinkame tarp refleksų(čiaudėjimas ar mirksėjimas) ir įpročių (rašymos stilius ir pan.). Šižmogaus elgesio sritis vadinama įtaka (arba gebėjimas keisti individųelgesį). Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmaibūdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena išseniausių: • Nepaklusnūs naikinami; • Paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su spacializavimu ir kooperavimu, darbonašumas labai įspūdingai padidėjo ir apie tai dar prisimenama. Bet gerėjožmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis nevisada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti naujų motyvavimoproblemos sprendimų. Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti Hotorne (JAV). Juosužbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis irgrupuočių elgsena – yra labai reikšmingi individualiam darbo našumui.Tyrimų išvados davė pradžią naujai vadybos krypčiai, bet nedavė motyvavimomodelio, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas. Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškintisukurta daug motyvacijos teorijų. Visos jos iš dalies yra teisingos, tačiauiki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvacijos teorijos. Tai galimapaaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygojasusidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikromsaplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo,sąlygų, laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijossudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuotidarbuotojus. Tačiau kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą irsuteikia papildomų galimybių praktiniam personalo motyvavimui. Motyvacijos teorijos susiformavo XIX – XX amžiaus sandūroje, o jospradininkas F. Tayloras. Jis savo mokslinio darbo organizavimo teorijojeteigė, jog darbininkai užduotis atliks geriau, jei jų darbo užmokestispriklausys nuo jų darbo rezultatų – įvykdžius ir viršijus nustatytasnormas, bus mokamas didesnis atlyginimas, o neįvykdžius – mažesnis. Visosvėlesnės motyvacijos teorijos vystėsi dviem pagrindinėm kryptimis: procesoteorijos (arba motyvacijos procesą analizuojančios teorijos) ir poreikiųteorijos (arba motyvacijos turinį analizuojančios teorijos). 2. Motyvacijos teorijos
Kaip jau minėjau ankščiau, motyvacijos teorijų pradininkas buvoF.Taylor (1856-1915). Jis atliko tokį bandymą: darbininkui buvo pasakyta,kad jeigu jis atliks darbą ypatingu būdu, tai gaus didesnį atlyginimą (tuometu pinigai buvo pagrindinis motyvatorius); taip pat buvo parodyta, kaiptą darbą atlikti. Rezultatais buvo patenkintas ir darbininkas ir darbdavys.Šis bandymas leido F.Taylor daryti išvadą, kad individai yra protingi, irjei jiems bus aiškinama, ko iš jų norima, ir suteikiama tai, ko jie nori,rezultatai bus geresni. F.Taylor akcentavo darbo proceso ir poreikiųsvarbą. Todėl vėlesnės motyvacijos teorijos formavosi dviem kryptimis:proceso teorijos ir poreikių teorijos.
2.1 Proceso motyvacijos teorijos 2.1.1 Lūkesčių teorija Lūkesčių teorija padeda suprasti, kad individo elgesį organizacijojesąlygoja daugelis veiksnių, į kuriuos vadovui labai svarbu deramaireaguoti. Galutinai lūkesčių teoriją suformulavo V.Vroom 1960 m.(jis ir yralaikomas tos teorijos pradininku), o išvystė Porter ir Lawler 1968 m.Toliau lūkesčių teoriją plėtojo K. Levin ir E.Tolman. Jie teigė, kadlūkesčių išsipildymas gali būti išreiškiamas kaip tikimybė su reikšmiųintervalu nuo 0 iki vieneto. Taip pat K. Levin ir E.Tolman pabrėžė, kaddarbo atlikimą lemia ne tik motyvacija, bet ir realūs žmogaus gabumai irgalimybės.
V.Vroom ištyrė, kad žmogaus motyvaciją lemia trys veiksniai: • lūkesčiai; • instrumentalumas; • valentingumas.
Lūkesčiai išreiškiami stipria viltimi, kad į darbą įdėtos pastangosleis jį sėkmingai atlikti. Pavyzdžiui, asmuo, kuris platina žurnaloprenumeratą vaikščiodamas po žmonių namus, iš patirties žino, kad užsakymų
skaičius yra tiesiogiai susijęs su jo padarytų vizitų skaičiumi, šielūkesčiai yra įvertinami kaip galimybė: darbuotojas paskaičiuoja, kiekreikės pastangų norimam darbui atlikti. Kadangi šie lūkesčiai priklauso nuopastangų ir realaus atlikimo, jų dydis gali svyruoti nuo 0 iki +1. Jeigudarbuotojas supranta, kad pastangos neduos norimo rezultato, lūkesčiailygūs 0. Jeigu darbuotojas yra giliai įsitikinęs, jog darbas bus padarytas,lūkesčiai lygūs +1. Dažniausiai realus lūkesčių dydis būna intervale tarp 0ir +1. Instrumentalumas išreiškia darbuotojo įsitikinimą, kad atlikus darbąatlygis bus gautas. Šio dydžio reikšmė taip pat yra tarp 0 ir +1. Jeidarbuotojas mato, kad skatinimas vyksta iškart po atlikto darbo,instrumentalumas bus didelis (artės prie vieneto arba bus lygus +1). Jeiguskatinimo realybė nėra aiški, suinteresuotumas bus menkas (arti 0). Valentingumas susijęs su noro pasiekti tikslą, gauti atlygį stiprumu.Pavyzdžiui, jei darbuotojas labai nori būti paaukštintas tarnyboje, tai jamtas paaukštinimas yra stiprus valentingumas. Konkretus valentingumaspriklauso nuo darbuotojo. Pavyzdžiui, jaunas darbuotojas mažiau negu senaskreipia dėmesį į būsimą pensiją. Universiteto absolventas labiau norėspadaryti karjerą nei senas fabriko darbininkas su mažesniu išsilavinimu.Keičiantis ekonominėms sąlygoms, darbuotojų norai gali laip pat kisti. Žmonės gali turėti teigiamus ir neigiamus darbo pasekmių polinkius,todėl valentingumas gali būti teigiamas ir neigiamas, jo bendra amplitudėgali būti nuo -1 iki +1. Kai žmogus rezultatui yra abejingas, valentingumaslygus 0.Motyvaciją lemia visi šie trys veiksniai: Motyvacija = VxLxI Lūkesčių modelio veikimas. Trys lūkesčių modelio veiksniai galiderintis įvairiose kombinacijose (žr. 1 lentelę žemiau). Stipriausiąmotyvaciją sąlygoja didelis valentingumas, didelė lūkesčių tikimybė irdidelis instrumentalumas. Jei kuris nors iš komponentų yra mažas, geriausiuatveju motyvacija bus nuosaiki. Išskirtinis atvejis – neigiamas valentingumas. Jis pastebimas tada,kai darbuotojas nenori būti paaukštintas tarnyboje, nes bijo stresų, nenoriprarasti viršvalandinio užmokesčio ar vengia papildomos atsakomybės. Taigikur paaukštinimas turi neigiamą valentingumą, darbuotojas vengs jįužsitarnauti. Vengimo stiprumas priklauso ne tik nuo lūkesčių, bet ir nuoinstrumentalumo.
1 lentelė: V, L, I ir motyvacijos tarpusavio ryšys|Valentingumas |Lūkesčių |Instrumentaluma|Motyvacija || |tikimybe |s | ||Stipriai |Didelė |Didelis |Stipri ||teigiamas | | | ||Stipriai |Didelė |Mažas |Nuosaiki ||teigiamas | | | ||Stipriai |Maža |Didelis |Nuosaiki ||teigiamas | | | ||Stipriai |Maža |Mažas |Silpna ||teigiamas | | | ||Stipriai |Didelė |Didelis |Stiprus vengimas ||neigiamas | | | ||Stipriai |Didelė |Mažas |Nuosaikus ||neigiamas | | |vengimas ||Stipriai |Maža |Didelis |Nuosaikus ||neigiamas | | |vengimas ||Stipriai |Maža |Mažas |Silpnas vengimas ||neigiamas | | | |
Žmonės iš savo patirties išmoksta vertinti gaunamą atlygį, lūkesčius ir instrumentalumą, taigi patys moka įkainoti savo darbą. Jeigu paskaičiuotas pelnas yra vertas triūso, jie stengsis dirbti. Netikrumo įtaka. Jeigu norime motyvuoti asmenį, pasiremdami lūkesčiųmodeliu, galime veikti taip: 1. Stengiamės paveikti darbuotoją, įvertindami suvokimą, kokio atlyginimo jis
tikisi, ir realią tikimybę uždirbti. 2. Akcentuojama atlygio aktuali vertė (V) bei lūkesčių ir instrumentalumo
santykis, taip pat instrumentalumo ir valentingumo santykis. Pavyzdys: (Žr. 2 pav.) Brigadininkas labai stengiasi dirbti, jam taisekasi (L didelis). Jis galvoja, kad jam ir toliau seksis ir jis buspaaukštintas tarnyboje (V didelis). Tačiau jam trūksta išsilavinimo meistrovietai užimti (I nedidelis). Jis tai supranta. Vadovas, norėdamassustiprinti jo motyvaciją, turi jam nurodyti kelius, kaip pakeltikvalifikaciją ir gal net sudaryti tam sąlygas. Šitaip darbuotojas busefektyviai motyvuojamas ir padidins savo pastangas. Dėl to jis susilaukspirminių ir antrinių rezultatų, kuriais taip pat bus motyvuojamas. Be to,jis išlaikys norą ir toliau būti motyvuojamas (reikės iš naujo įvertintivisus veiksnius).
Lūkesčių modelio įvertinimas. Svarbiausia yra tai, jog, taikydami šįmodelį, vadovai yra paskatinti detaliau išanalizuoti motyvacijos procesą irsukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti norimą darbuotojųelgesį. Tačiau taikant šį modelį susiduriama ir su problemomis: 1. Tyrimai parodė, kad vienose organizacijose jis veikia pakankamai gerai, o kitose – ne. 2. Gana nelengva, nors ir įmanoma, nustatyti V, L, I, (parengus klausimyną su
programuotais atsakymais, juose nurodant V, L, I ranginius lygius). Ne visai pakanka šių trijų veiksnių motyvacijai nustatyti. Reikėtųdaugiau įvertinti asmenybės savybes ir kai kuriuos organizacijos bruožus.
2 pav.: V, L, I ir motyvacijos ryšys
[pic] Apibendrinant anksčiau minėtus autorių požiūrius, pateiksiu lūkesčiųteorijos veikimo proceso shemą (Žr. 3 pav.)
3 pav. Lūkesčių teorijos veikimas
Darbuotojo įdėtos pastangos, darbo vykdymas ir rezultatai priklausonuo lūkesčių, instrumentalumo ir valentingumo, t. y. veiksnių, įtakojančiųmotyvacijos formavimąsi. Tačiau darbo atlikimas priklauso ne vien nuomotyvacijos, bet ir nuo individo gabumų bei galimybių.
Vroom teorija apibrėžia veiksmų pažinimo ir suvokimo procesą, kurisskirtingai veikia individo motyvaciją. Kiekvienas individas turi savounikalią valentingumo, instrumentalumo ir lūkesčių kombinaciją.
Porter ir Lowler lūkesčių teorijos modelis L. M. Porteris ir E. F. Lawleris išplėtojo V. Vromo teoriją, analizuodami, kaip darbo motyvacijai daro įtaką šie veiksniai:
▪ Darbuotojų pastangos;▪ Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;▪ Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas. Šio modelio esmė – tvirtinimas, kad pasiekti rezultatai priklauso nuodarbuotojo pastangų, jo gabumų, nuo savo reikšmingumo suvokimo. Pastangųdydis priklausys nuo atlyginimo vertingumo it tikėjimo, kad jis bus gautas,įvertinimo.
Taikydamas šį darbo motyvacijos modelį, vadovas turi:
1. Išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas.2. Aiškiai nurodyti, koks darbo rezultatas turi būti pasiektas, kad darbuotojas galėtų tikėtis atlyginimo.3. Įsitikinti, ar reikalaujami darbo rezultatai gali būti realiai pasiekti.
4. Nustatyti darbo rezultatus atitinkantį atlyginimą.5. Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų sutrukdyti deramai atlyginti už darbo rezultatus.6. Įsitikinti, kad atlyginimas už darbo rezultatus yra teisingas. L. M. Porteris ir E. F. Lawleris atkreipia dėmesį į tai, kad užlaimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:▪ Išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo; ▪ Vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje. Apibendrinant šią teoriją galima trumpai pasakyti, kad vienasvarbiausių išvadų šios teorijos yra ta, kad : rezultatyvus darbas patssąlygoja pasitenkinimą. Tai yra visiškai priešingas teiginys poreikiųteorijos požiūriu, kuri teigia, kad pasitenkinimas sąlygoja rezultatyvumą.
Procesinė teorijos daugiau dėmesio skiria ne tam, kas žmones motyvuojaveiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingųtikslų ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį, t.y. atsižvelgiamaį patį motyvacijos procesą.
2. Teisingumo teorija
Teisingumo teorija remiasi labai paprasta prielaida – žmonėsorganizacijoje nori būti įvertinti teisingai ir bešališkai. Jie stebi, kasvyksta, kitus žmones, ir jei supranta, kad gavo „per daug” arba „permažai”, jie jaučiasi nepatogiai. Vienas tyrimas parodė, kadnepasitenkinimas kėlimu pareigose armijoje buvo aukščiausias ten, kurkėlimas vyksta dažnai. Kodėl? Todėl, kad žmonės, kurie nebuvo paaukštinti,jautėsi neteisingai įvertinti.
J. S. Adams išvystė teisingumo teoriją 1963 – 1965 metais, kuriaiškina, kokią įtaką daro neteisingas atlygis už darbą darbo kokybei,požiūriui į darbą. Adams teorija yra pagrindinė socialinės nelygybėsteorija. Ji buvo patikrinta stebint, kokį efektą daro teisingas atlygislyginant su lauktu.
J. S. Adams neteisingumą apibrėžia taip: žmogus jaučia neteisingumą,kai jo įdėjimų nekompensuoja gautas atlygis. Žmogus lygina:
1) savo indėlį su gautu atlygiu;
2) savo indėlio ir atlygio santykį su kito darbuotojo įdėjimų ir atlygiosantykiu;
3) savo indėlio ir atlygio santykį organizacijos mastu.
2 lentelėje pateikiami indėliai ir atlygiai, pagal kuriuos darbuotojassprendžia apie teisingumą.| Indėliai | Atlygis ||1. Laikas |1. Užmokestis ||2. Išsilavinimas |2. Piniginis skatinimas, || |pašalpos ||3. Patirtis |3. Išskirtinis dėmesvs ||4. Gabumai |4. Darbo saugumas ||5. Kūrybiškumas |5. Karjeros galimybė ||6. Vyresniškumas |6. Statusas ||7. Lojalumas organizacijai |7. Maloni darbo aplinka ||8. Amžius |8. Galimvbė tobulėti ||9. Asmenvbės bruožai |9. Rėmimas, rūpinimasis ||10. Pastangos |10. Pripažinimas ||11. Asmenvbės iniciatvva |11. Dalyvavimas, sprendžiant || |svarbius klausinius |
2 lentelė. Indėliai ir atlygis
Žmonės lygina save su kitais, panašiais į save – atliekančiais tokįpat darbą, turinčiais tokį patį išsilavinimą ir pan.
Gali būti trys teisingumo atvejai:
1. Teisingumas
2. Negatyvus neteisingumas
3. Pozityvus neteisingumas
Adams teorija teigia, kad:1. Negatyvus neteisingumas mažiau toleruojamas nei pozityvus.2. Pozityvus neteisingumas mažiau patrauklus nei teisingas atlygis.3. Neteisingumas motyvuoja darbuotoją jį sumažinti arbapanaikinti.
Motyvacijos stiprumas priklauso nuo laukto atlygio ir indėliosantykio,gauto atlygio ir indėlio santykio skirtumo. Neteisingumas gali būtipašalintas daugeliu būdų:1. Didinant savo indėlį (sunkiau dirbant, papildomai mokantis).2. Mažinant savo indėlį (nesunkiai dirbant, ilgiau ilsintis).3. Bandant padidinti savo atlygį (paprašant paaukštinimo, naujų pareigų).4. Mažinant savo atlygį (paprašant mažesnio užmokesčio).5. Paliekant situaciją tokią, kokia yra (abejingumas, persigalvojimas).6. Psichologiškai pakeičiant (iškreipiant) savo indėlį ir atlygį (patikint,kad mano įdėjimas nėra svarbūs).7. Psichologiškai pakeičiant (iškreipiant) kito indėlį ir atlygį (patikint,kad kitas turi daugiau patirties, sunkiau dirba, dirba svarbesnį darbą).8. Lyginant save ne su tuo, o su kitu asmeniu. Kai individas supranta, kad yra vertinamas neteisingai, jaučia įtampą,kurią siekia sumažinti arba panaikinti (žr. 4 pav.), ši jėga stimuliuojaindivido veiksmus.
4 pav. Neteisingumas, kaip motyvacijos procesas
Gavęs „per daug”, darbuotojas stengiasi dirbti daugiau, kad išlygintųneteisybę, o, gavęs „per mažai”, – dirba mažiau.
Teisingumo teorijos taikymas yra komplikuotas, kadangi:• indėlio ir atlygio suvokimas skirtingų asmenų yra skirtingas;• indėlio ir atlygio svarbą skirtingi asmenys suvokia skirtingai
2.2 Poreikių motyvacijos teorijos
Pasitenkinimo ar poreikių teorijos akcentuoja veiksnius, susijusius suasmens stimulais, atlikimu ir neveiklumu. Labiausiai pripažintos yra A.Maslow, C Alderfer, D. J. McClelland, McGregor, H. A. Murray ir F. Herzbergteorijos, kurios apibrėžia specifinius poreikius, motyvuojančius žmones.
2.2.1 Maslow poreikių hierarchijos teorija
A. Maslow yra vienas iš pirmųjų mokslininkų, kuris bandė paaiškintižmogaus poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai. Poreikiųhierarchijos teoriją jis sukūrė daugelį metų stebėjęs ir tyręs klinikojesavo pacientus. Ji buvo publikuota 1943m. A.Maslow teorija turi dvipagrindines prielaidas:
1. Žmonės yra linkę kurti, kad patenkintų savo asmeninius poreikius. Kai individas poreikių patenkinti nebegali, jis yra linkęs juos mažinti. Kai poreikis patenkinamas, jis praranda savo stiprumą, motyvuojančią jėgą.2. Žmonės turi tuos pačius poreikius
Psichologas teigia, jog žmogus yra norintis individas. Jis turi įgimtąnorą patenkinti poreikius. O būtent – fiziologinius, saugumo, socialinius,savigarbos ir saviraiškos poreikius. Šie poreikiai atsiranda pakopa popakopos. (Žr. 5 pav.)
SAVIRAIŠKOS SAVIGARBOS
SOCIALINIAI SAUGUMOFIZIOLOGINIAI
5 pav.: Maslow poreikių pakopos
Tie poreikiai yra bendri visiems žmonėms: 1. Fiziologiniai poreikiai. Tai oro, vandens, maisto, sekso poreikiai. 2. Saugumo poreikiai. Taį poreikiai jaustis emociškai ir fiziškai saugiam, turėti namus, rūbus, atsiriboti nuo rūpesčių. 3. Socialiniai poreikiai. Tai poreikiai draugauti, mylėti. 4. Savigarbos poreikiai. Tai poreikiai būti gerbiamam, pripažintam, pastebėtam, kitokiam nei kiti. 5. Saviraiškos poreikiai. Tai poreikiai realizuoti save, tapti tuo, kuotik asmuo gali tapti
Vėliau A.Maslow penkias poreikių kategorijas sujungė į hierarchiją(piramidę), kurią po to dar išskirstė dar į du lygius:
1. Aukštesniojo lygmens poreikiai – saviraiškos ir pagarbos. 2. Žemesniojo lygmens poreikiai – socialiniai, saugumo,fiziologiniai.6 pav.: Maslow poreikių hierarchija
A. Maslow teorija teigia, kad žmonės nėra motyvuoti patenkinti dviejųlygių poreikių tuo pačiu metu. O nepatenkintas poreikis yra motyvacijosšaltinis; patenkinus dominuojantį žemesnio lygio poreikį, motyvacijosšaltiniu tampa aukštesnio lygio poreikis.
Ši teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.
Tačiau šia teorija nepavyko įrodyti poreikių hierarchijos iratsižvelgti į individualius žmonių skirtumus. Maslow teorija iš esmės yratik filosofinė schema, galinti netikti konkrečiam individui.
A. Maslow idėjos gali būti pritaikytos ir organizacijoje (žr. 3 lent.). Buvo pastebėta, kad jei žmogus užaugo aplinkoje, kur nebuvo galimybės pasireikšti jo poreikiams, tai jis negali funkcionuoti kaip „normalus”. Taip pat ir organizacijoje: kol individas neaptiko savo poreikių darbe, darbo aplinkoje, jis negali veikti taip efektyviai, kaip įmanoma.
3 lentelė. Maslow poreikių hierarchijos pritaikymas organizacijoje
|Poreikiai |Organizacijos sąlygos ||1. |Užmokestis, pusryčiai ir pavakariai, ||Fiziologin|kompanijos pastatas, patalpos ||iai | ||2. Saugumo|Pašalpos, pensijos, rūpinimasis vaikais, || |medicininė pagalba, papildomas užmokestis ||3. |Kavos pertraukėlės, sportinės varžybos, ||Socialinia|išvykos ir piknikai, darbo grupės ||i | ||4. |Autonomija, atsakomybė, prestižinis firmos ||Pagarbos |pastatas ir vieta, nepiniginis ir piniginis || |atlygis ||5. |Pašaukimas, autonomija, autoritetas ||Saviraiško| ||s | |
2.2.2 Alderfer poreikių teorija
Praplėsdamas Maslow poreikių teoriją, C. Alderfer suformulavo naują poreikių skirstymo modelį. J.A.Wagner III ir J. R. Hollenbeck (1995) teigia, kad ši teorija buvo suformuluota todėl, kad Maslow teorijos taikymo praktikoje tyrimai atskleidė šios poreikių teorijos netobulumus. C.Alderfer savo poreikių teoriją pavadino ERG (lietuviškai – EGA) teorija. Šios trys raidės reiškia tris svarbiausias poreikių grupes: egzistencijos, giminystės ir augimo.
Alderfer (EGA) teorija teigia, kad pirmoje pakopoje yra egzistencijos poreikiai, kurie atitinka ir A. Maslow fiziologinius poreikius ir materialinę poreikių dalį. Antra pakopa – giminystės poreikiai. Jį apima saugumo (žmonių tarpusavio santykius) ir socialinius poreikius. Viršūnėje yra augimo poreikiai. Juos sudaro pagarbos ir saviraiškos poreikiai.
A. Maslow poreikių hierarchija C. Alderfer ERG teorija 1. Fiziologiniai poreikiai Egzistencijos poreikiai 2. Saugumo poreikiai 3. Socialiniai poreikiai Giminystės poreikiai 4. Savigarbos poreikiai 5. Saviraiškos poreikai Augimo poreikiai
7 pav. Alderfer ir Maslow poreikių palyginimas Pagrindiniai Alderfer ir Maslow teorijų skirtumai:• pagal EGA teoriją, žmogų gali veikti ne vienas, o keli poreikiai vienumetu;• nėra tokios griežtos poreikių hierarchijos, kad žemesniojo lygmensporeikiai turėtų būti patenkinti, prieš tenkinant aukštesniojo lygmensporeikius. Asmuo gali siekti augimo poreikių patenkinimo, net jei irnepatenkinti egzistencijos ar giminystės poreikiai;• visos trys poreikių grupės gali veikti vienu metu. EGA teorija teigia, jog patenkinus žemesniojo lygmens poreikius, jietampa mažiau svarbūs ir nebemotyvuoja individo, o aukštesniojo lygmensporeikiai tampa dar svarbesni.J.A.Wagner III, J.R.Hollenbeck (1995) ir RLuthans (1995) teigia, kad EGAteorija yra ištirta plačiau ir išsamiau nei Maslow poreikių hierarchijosteorija, tačiau to nepakanka, kad ji būtų nesunkiai pritaikoma praktiškai.
2.2.3 McClelland poreikių teorija
Visi žmonės skirtingai reaguoja į įvairius motyvatorius, tai priklauso nuo jau turimų nuostatų, požiūrių, vertybių. Šios įvairių žmonių kokybės yra gana skirtingos, tačiau darbo veiklos aspektu galima išskirti kelis gana pastovius nuostatų, požiūrių kompleksus, vadinamus motyvaciniais modeliais. Koks modelis konkrečiam žmogui būdingas, labiausiai priklauso nuo kultūrinės aplinkos, kurioje šis žmogus gyvena. Ypač dažnai pasitaiko šie keturi motyvaciniai modeliai: pasiekimo, viemjimo, kompetencijos ir valdžios (žr. 4 lentelę).
4 lentelė. Motyvacinių modelių psichologinis pagrindas|Motyvacinis |Psichologinis pagrindas ||modelis | ||Pasiekimas |Pastangos įveikti iššūkius, tobulėti,|| |augti ||Vienijimas |Pastangos jungti žmones, siekiant || |teigiamo efekto ||Kompetencija |Pastangos siekti aukštos darbo || |kokybės ||Valdžia |Pastangos daryti įtaką žmonėms ir || |situacijoms |
Tuos motyvacinius modelius tyrinėjo Harvardo universiteto mokslininkas David C. McClelland (1961). Jo darbai įrodė, kad žmonių motyvaciniai modeliai atspindi tą kultūrinę aplinką, kurioje jis išaugo – šeimą, mokyklą, tikybą, turimą informaciją. Jis manė, kad yra ir tam tikras bendrumas: įvairių tautų darbininkus veikia tie patys keli motyvaciniai modeliai. Tai paaiškinama tuo, kad jų augimo socialinė terpė yra panaši. McClelland savo teoriją grindė pasiekimo, vienijimo ir valdžios motyvaciniais modeliais, vėliau buvo suformuotas dar vienas – kompetencijos motyvacinis modelis.
Pasiekimo motyvacįjos modelis paremtas žmonių pastangomis įveikti iššūkius ir kliūtis siekiant tikslų. Individas, turintis šį polinkį, nori vystytis ir tobulėti bei kopti sėkmės laiptais. Pasiekimai jam yra svarbūs dėl jo paties, o ne dėl šiuos pasiekimus lydinčių apdovanojimų ir atlyginimų. Tokie darbuotojai pasiaukojančiai dirba tada, kai supranta, kad įgis asmeninį pripažinimą ir pasitikėjimą. Tačiau tai dažnai susieta su nedidele rizika darbe ir gana dideliu atlyginimu už padarytą darbą. Kaip vadovai, jie linkę pasitikėti savo pavaldiniais, atvirai priimti jų idėjas ir dalintis savomis, formuluoti gana aukštus tikslus ir tikėtis, kad darbuotojai taip pat bus orientuoti į pasiekimus. Šį modelį K.Davis ir J.N.Newstrom (1985) iliustruoja tokiu pavyzdžiu.Stiprios sniego pūgos metu vienos kompanijos prezidentas irviceprezidentas, padėję daug pastangų, atvyko į darbą laiku. Tuo tarpunemažas skaičius žemesniųjų vadovų arba vėlavo, arba iš viso neatvyko įdarbą. Aukščiausieji vadovai, be abejonės, įstengė atvykti į darbą,nugalėdami daug kliūčių, todėl, kad jautė vidinį polinkį darbui iratsakomybės jausmą, būtent tuos veiksnius, kurie ir leido jiems užkoptikarjeros laiptais.
Vienįjimo motyvacinis modelis remiasi pastangomis (polinkiais) vienytižmones socialiniu pagrindu. Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, dirba
geriau tuomet, kai jų mokėjimas bendradarbiauti ir kooperuotis yrapastebimas ir jie yra pagiriami. Tokie žmonės pavaduotojais renkasisugebančius dirbti asmenis, mažai tepaisydami simpatijų ir antipatijų.Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, linkę į draugiškus santykius subendradarbiais. Jie patiria vidinį pasitenkinimą, būdami su draugais. Todėldarbe šie žmonės siekia turėti galimybę laisvai vystyti tokius santykius.Įdomus tyrimas buvo atliktas, tiriant 400 vadovų ir darbininkų (M.M.Gruneberg, 1976). Buvo nustatyta, kad darbuotojai, besivadovaujantys tiek pasiekimo, tiek vienijimo motyvaciniais modeliais, nemėgo struktūrizuotų užduočių ir norėjo didesnės atsakomybės darbe. Tačiau šio noro priežastys buvo skirtingos. Žmonės, kuriems buvo būdingas pasiekimo motyvacinis modelis, struktūrizuoto darbo nemėgo todėl, kad jis teikė per mažai galimybių savarankiškai spręsti. O darbuotojai, kuriems buvo būdingas vienijimo motyvacinis modelis, nemėgo struktūrizuotų užduočių todėl, kad jos ribojo laisvus kontaktus su kolegomis ir darbo socialumą.
Kompetencijos motyvacinis modelis remiasi pastangomis dirbti labai kokybiškai. Tokie darbuotojai siekia meistriškumo, nori įgyti problemų sprendimo įgūdžių ir stengiasi racionalizuoti darbą, mokosi iš savo ir kitų patirties. Jie yra linkę gerai atlikti darbą todėl, kad tai jiems teikia vidinį pasitenkinimą, ir dėl pagarbos, kurią jie užsitarnauja gerai dirbdami. Šis motyvacinis modelis yra japonų vertybinės sistemos kertinis vaidmuo. Ten vadovai net iš anksto tikisi, kad darbuotojai didžiausią dėmesį skirs kokybei. Šios tautos darbo rezultatai akivaizdūs ir žinomi visame pasaulyje.
Žmonės, motyvuoti kompetencijos siekiais, tikisi aukštos darbo kokybės iš bendradarbių ir pavaldinių, todėl būna nepakantūs atmestinai atliekamam darbui. Kartais jų polinkis aukštos kokybės darbui būna taip stipriai išreikštas, kad jie pernelyg mažai atsižvelgia į žmonių tarpusavio santykių svarbą darbe. Valdžios motyvacinis modelis remiasi darbuotojų polinkiu daryti įtakąžmonėms ir situacijoms. Tokie žmonės siekia įtakoti savo organizacijas irnetgi linkę į riziką. Gavę valdžią, jie gali ją panaudoti tiekkonstruktyviai, tiek destruktyviai. Tokie žmonės gali būti puikiaisvadovais, jeigu jų vadovavimo pobūdis yra institucinis, o ne asmeninis.Institucinis vadovavimo pobūdis išreiškia vadovo polinkį veikti kitų žmoniųelgesį visos organizacijos labui. Kitaip tariant, šie žmonės siekiavaldžios teisėtai, leistinais būdais, kyla karjeros laiptais sėkmingaidirbdami ir todėl visų yra vertinami. Tačiau jeigu darbuotojas siekiaasmeninės valdžios (asmeninis vadovavimo pobūdis), toks žmogus, labiausiaitikėtina, bus nesėkmingas organizacijos vadovas.
Motyvacinių modelių žinojimas padeda vadovams suprasti kiekvienodarbuotojo požiūrį į darbą. Taip vadovai gali gana nesunkiai sudarytiindividualizuoto motyvavimo sąlygas. Pavyzdžiui, žmogui, vedamam pasiekimomotyvacijos principų, galima duoti darbą, pirmiausia išsiaiškinus šio darbosunkumus ir pateikus jį kaip iššūkį. Žmogui, siekiančiam kompetencijos,reikia išaiškinti, kaip yra svarbu to darbo, kuris jam užduodamas, kokybė.
2.2.4 Murray akivaizdžių poreikių teorija
1938 m. Murray pristatė akivaizdžių poreikių teoriją. Ši teorijaapibrėžia poreikius kaip pasikartojančius interesus. Kiekvienas poreikissusideda iš kelių komponentų. Pirmiausia nustatoma, kuris poreikis yrapagrindinis (pvz., vadovavimo, autonomijos), antra – apibūdinamas poreikiointensyvumas, stiprumas (Wagner III, Hollenbeck, 1995).Buvo išskirta daugiau nei 20 poreikių (žr. 5 ir 6 lent.).
5 lentelė. Murray poreikiai (Roberts, Hunt, 1991, p.144)|1.|Agresijos poreikiai |14.|Pasikeitimo poreikiai||2.|Atsisakymo poreikiai |15.|Pažeminimo poreikiai ||3.|Autonomijos poreikiai |16.|Pranašumo poreikiai ||4.|Auklėjimo poreikiai |17.|Prisijungimo || | | |poreikiai ||5.|Dominavimo poreikiai |18.|Sekso poreikiai ||6.|Jautrumo poreikiai |19.|Skirtingumo poreikiai||7.|Gynybos poreikiai |20.|Supratimo poreikiai ||8.|Kantrumo, ištvermės |21.|Susitarimo poreikiai || |poreikiai | | ||9.|Neliečiamumo poreikiai|22.|Tvarkos poreikiai ||10|Pagalbos poreikiai |23.|Vienumos poreikiai ||. | | | ||11|Pagarbos poreikiai |24.|Žaidimo poreikiai ||. | | | ||12|Partnerystės poreikiai|25.|Žalos nedarymo ||. | | |poreikiai ||13|Pasiekimo poreikiai ||. | |
6 lentelė. Kai kurių akivaizdžių poreikių
|POREIKIS |PAAIŠKINIMAS ||1. Pasiekimas |Daryti viską geriausiai, būti || |sėkmingam, būti pripažintam || |autoritetui, pasiekti kažką || |svarbaus, gerai įvykdyti sunkią || |užduotį ||2. Pagarba |Sutarti su kitais, suprasti, ką mano|| |kiti, laikytis taisyklių ir daryti, || |ko tikimasi, gerbti kitus, laikytis || |papročių, pripažinti kitą lyderį ||3. Partnerystė |Būti lojaliu draugams, mokėti || |prisitaikyti, skolinti draugams, || |rašyti laiškus draugams, turėti kiek|| |galima daugiau draugų ||4. Pagalba |Padėti kitam nelaimėje, padrąsinti || |kitus, būti kitiems maloniu ir || |simpatišku ||5. Pasikeitimas |Kurti, išrasti naujus dalykus, || |keliauti, susitikti su naujais || |žmonėmis, keisti nusistovėjusią || |dienotvarkę, atlikti naujus darbus, || |sekti madą ||6. Autonomija |Sakyti tai, ką galvoji, būti || |nepriklausomam priimant sprendimus ||7. Auklėjimas |Padėti draugams spręsti jų || |problemas, atleisti, daryti || |paslaugas ||8. Agresyvumas |Bartis, kaltinti kitus žmones dėl || |klaidų, viešai kritikuoti, panaudoti|| |jėgą ||9. Dominavimas |Būti lyderiu grupėje, įtikinti ir || |įtakoti kitus, kontroliuoti ir || |vadovauti ||10. Ištvermė, kantrumas |Pabaigti darbą iki galo, daug dirbti|| |prie kiekvienos užduoties, || |neapleisti darbo ||11. Tvarka |Sudaryti planus ateičiai, || |organizuoti darbo detales, reikšti || |mintis nuosekliai ir aiškiai |
Murray teorija teigia, kad reikalingos tam tikros aplinkossąlygos, kad poreikis taptų akivaizdžiu (Cherrington, 1994). Pavyzdžiui,poreikis „suprasti” bus aktyvizuotas, kai to pareikalaus situacija. Murraynuomone, poreikiai nėra griežtai hierarchiniai, todėl teorijai būdingaslankstumas: žmogus tuo pačiu metu gali būti motyvuojamas daugiau nei vienoporeikio, poreikiai gali kirstis vienas su kitu (Wagner III, Hollenbeck,1995).Praktikoje šia teorija naudotis nelengva, nes dėl poreikių gausos jisunkiai pritaikoma.
2.2.5 Herzberg dviejų veiksnių poreikių teorija
Motyvacijos teorijų ir požiūrių į pasitenkinimą įtakojančius veiksniusgausa paskatino F. Herzberg labiau susidomėti motyvacijos tyrimais. 1950 m.F. Herzberg ir jo kolegos apklausė keturis tūkstančius įvairių sričiųspecialistų, prašydami detaliai apibūdinti dviejų tipų situacijas darbe:situaciją, sukėlusią pasitenkinimą, ir situaciją, sukėlusią nepasitenkinimą
(Robbins, 1995; Kinicki, 1995). Buvo pastebėta, kad gerą savijautąlemiantys veiksniai yra visai kiti nei blogą (žiūr. 8 pav.).Darbuotojų pasitenkinimas didžiąja dalimi priklauso nuo darbo esmės,atsakomybės, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo bei tobulėjimo galimybių,o nepasitenkinimas – nuo kompanijos politikos ir valdymo, vadovavimokokybės, pavaldinių ir vadovų santykių, darbo sąlygų, atlyginimo, santykiųsu kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso, saugumo. Vėliau tyrimas buvoatliekamas įvairiose darbuotojų grupėse, įvairiose šalyse – rezultatuoseesminių skirtumų nepastebėta. Iliustracijai pateikiama lentelė.|Šalys |Įtakoja |Įtakoja || |pasitenkin|nepasitenkini|| |imą |mą ||Motyvatoriai ||JAV |80% |20% ||Japonija|82% |40% ||Suomija |90% |18% ||Vengrija|78% |30% ||Italija |60% |35% ||Higienos veiksniai ||JAV |20% |75% ||Japonija|10% |65% ||Suomija |10% |80% ||Vengrija|22% |78% ||Italija |30% |70% |
7 lentelė. Higienos veiksniai ir motyvatoriai skirtingos kultūros šalyse
„Dvigubo tęstinumo” efektas. Herzberg nuomone, tyrimo duomenys taippat leidžia teigti, kad pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas,kaip buvo manoma anksčiau.
Nepasitenkinimą sukeliantys veiksniai, jų buvimas, dar nesąlygojapasitenkinimo, jie tesukelia neutralius jausmus ir supratimą, kadpagrindiniai poreikiai yra patenkinti; todėl vadinami higieniniais.Higieninius veiksnius galima palyginti su miesto vandentiekio arsanitarijos sistema, kuri nepadaro žmogaus sveiku, bet apsaugo nuo galimųsusirgimų, t.y. užtikrina geras sąlygas.[pic]
Pasitenkinimą lemiančių veiksnių nebuvimas dar neįtakojanepasitenkinimo, tačiau darbuotojas nejaus ir pasitenkinimo, t. y. nebuspakankamai motyvuotas darbui, todėl šie veiksniai vadinami motyvatoriais.
|(Higienos) palaikymo veiksniai |Motyvuojantys veiksniai ||Ypatumai: |Ypatumai: ||- nebuvimas gali sukelti |- buvimas sukelia pasitenkinimą ||nepasitenkinimą |darbu ||- tai higieniniai veiksniai |- tai motyvatoriai ||- atspindi darbo formas |- parodo darbo turinį ||- tai išoriniai veiksniai. |- tai vidiniai veiksniai. ||Pavyzdžiai: |Pavyzdžiai: ||- vadovavimo kokybė |- pasiekimo galimybė ||- darbuotojų santykiai su vadovais |- pripažinimo galimybė ||- darbuotojų tarpusavio santykiai |- paaukštinimas tarnyboje ||- darbo užmokestis |- darbo esmė ||- darbo saugumas |- tobulėjimo galimybė, ||- darbo sąlygos. |- patikėta atsakomybė už || |atliekamą darbą. |
8 pav. Herzberg veiksniai ir jų poreikiai
Herzberg teigia, jog pasitenkinimą sąlygojantys veiksniai(motyvatoriai) yra atskiri ir nepriklausomi nuo nepasitenkinimąsąlygojančių veiksnių (higieninių) – tai ir sudaro„dvigubo tęstinumo”efekto prasmę: „Pasitenkinimo” priešingybė yra „Pasitenkinimo nebuvimas”, o„Nepasitenkinimo” priešingybė yra „Nepasitenkinimo nebuvimas”. Vadovai,siekiantys eliminuoti nepasitenkinimą sukeliančius veiksnius, gali pasiektitik ramybės būseną, bet ne motyvaciją.
Motyvacįjos procesas pagal F.Herzberg F. Herzberg tyrimai įtakojo naują motyvacijos, kaip proceso ,supratimą (Coffey, Cook, Hunsaker, 1994). Vadovas, norėdamas sužadintienergiją, nukreiptą į užduoties atlikimą, kad būtų pasiekta maksimaliaigerų rezultatų, turi pateikti darbuotojams tokį higieninių ir motyvuojančiųveiksnių rinkinį, kad darbuotojai jaustų visų individo poreikiųpatenkinimą. Jei vadovų siūlomos darbo sąlygos, plačiąja prasme, stokos higienoselementų, bus sukeltas darbuotojų nepasitenkinimas, kurį sušvelninti galėstik trūkstamų sąlygų suteikimas. Tačiau jei žemesniojo lygmens poreikiųpatenkinimas (higienos veiksniai) ir bus užtikrintas, bet stokos galimybiųpatenkinti aukštesniojo lygmens poreikius (motyvuojantys veiksniai), bussukelta ramybės-abejingumo būsena; sužadinti interesą darbui tegalėstrūkstamų motyvuojančių charakteristikų darbui suteikimas.Supaprastintai motyvacijos procesą pagal F. Herzberg galima pavaizduotitaip:
9 pav. Motyvacijos procesas pagal F. Herzberg
Herzberg teorijos taikymas
F. Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos teorija dėl savo praktiškumoplačiai taikoma daugelyje organizacijų. Jos pagrindu kuriamos “vertikalausdarbo praturtinimo” programos, t.y. darbui suteikiamos ne tik higieninės,bet ir motyvuojančios charakteristikos. Darbas modifikuojamas taip, kaddarbuotojas turėtų galimybę patirti pasiekimą, pripažinimą, atsakomybę,paaukštinimą bei tobulėjimą. Skirtingai nei esant “horizontaliam darbo praturtinimui”, kaidarbuotojui pavedamos vis kitos tokio paties sunkumo užduotys, “vertikalausdarbo praturtinimo” atveju darbuotojams suteikiama daugiau reikšmingumo,praplečiama jų įtakos sfera, didinami reikalavimai.
Kreitner ir Kinicki (1995) nuomone, vadovai, norėdami Herzbergteorijos pagrindu vertikaliai praturtinti darbą, turi laikytis septyniųprincipų (žr. 8 lent.).
8 lentelė. Pagrindiniai vertikalaus darbo praturtinimo principai
|Principai |Įtraukiamos motyvuojančios || |charakteristikos ||A.Kontrolės minimizavimas, |Atsakomybė, pasiekimas ||išsaugant atsiskaitomybę | ||B. Individų atsakomybės už |Atsakomybė, pripažinimas ||individualų darbą didinimas | ||C.Aiškiai apibrėžtas veiklos |Atsakomybė, pasiekimas, ||srities nustatymas (modulis, |pripažinimas ||padalinys, sfera ir pan.) | ||D.Papildomas valdžios |Atsakomybė, pasiekimas, ||suteikimas darbuotojui jo |pripažinimas ||veiklos srities ribose; darbo| ||laisvė | ||E. Nurodymų davimas pačiam |Vidinis pripažinimas ||darbuotojui, o ne jo | ||tiesioginiam viršininkui | ||F. Naujų užduočių skyrimas |Tobulėjimas, pasiekimas ||G.Specifinių ar specializuotų|Atsakomybė, tobulėjimas, ||užduočių, įgalinančių tapti |pasiekimas ||ekspertais, skyrimas | |
Herzberg teorijos pagrindu sudarytos vertikalaus darbo praturtinimoprogramos sėkmingai taikomos tokiose pasaulinio garso įmonėse kaip AT&T,„Texas Instruments” ir kt.
2.2.6. McGregor teorija X ir teorija Y
D. McGregor pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų: vienasyra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X, antrasis iš esmės teigiamasir vadinamas teorija Y. Stebėdamas kaip vadovai elgiasi su savodarbuotojais. D. McGregor padarė išvadą, kad vadovo požiūris į žmogausprigimtį remiasi tam tikra prielaidų grupe ir kad vadovas pagal šiasprielaidas stengiasi formuoti savo elgesį su pavaldiniais.
Pagal teoriją X vadovas daro šias 4 prielaidas: 1. Darbuotojai iš prigimties nekenčia darbo ir. kai tik įmanomastengiasi jo išvengti. 2. Kadangi darbuotojai nekenčia darbo, juos reikia versti,kontroliuoti ir gąsdinti bausmėmis, kad būtų pasiekti pageidaujami tikslai. 3. Darbuotojai vengia atsakomybės ir jei tik įmanoma, stengiasi gautioficialius nurodymus. 4. Dauguma darbuotojų iš visų su darbu susijusių veiksnių labiausiaivertina saugumą ir per daug nesistengia ko nors siekti.
Pagal teoriją Y vadovas daro šias 4 priešingas prielaidas: 1. Darbuotojai gali laikyti darbą tokiu natūraliu dalyku kaip poilsisarba žaidimas. 2. Jei žmonės įsipareigoja siekti kokių nors tikslų, jie patys sau
vadovaus ir patys save kontroliuos. 3. Vidutinis žmogus gali išmokti imtis atsakomybės ir netgi jossiekti. 4. Daugelis žmonių turi gebėjimą priimti novatoriškus sprendimus,ir tai nebūtinai yra vien tik vadovų reikalas. Vadovaujantis A. Maslow poreikių hierarchija, pagal teoriją X daromaprielaida, kad žmonėse dominuoja žemesnio lygio poreikiai, pagal teoriją Yžmonėse dominuoja aukštesnio lygio poreikiai. McGregor buvo įsitikinęs, kadteorijos Y prielaidos yra pagrįstesnės, todėl jis siūlė tokias idėjas kaipdarbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, atsakingi ir įdomus darbai,geri santykiai grupėje, kurios turėtų maksimaliai padidinti darbuotojųsuinteresuotumą darbui.3. Motyvavimo priemonių pritaikymas šiuolaikinėje organizacijoje Reikia pripažinti, kad jau labai seniai pastebėta, kad norint paveiktikitų elgesį reikiama linkme galima taikyti įvairias priemones:
▪ Prievartą ir bausmes; ▪ Materialines ir moralines paskatas. Jau daugiau kaip 200 metų Ohajo valstijos (JAV) universitete vykdomielgesio tyrimai parodė, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuoatveju, jeigu pasirenkami teigiami skatinimo metodai.
Tačiau net ir šiais laikais daugelis firmų ir organizacijų vadovųmieliau taiso savo darbuotojų klaidas ir už jas baudžia, įspėdami, peikdamiar net atleisdami iš darbo. Pastebėta, kad bausmių sistemą dažniausiaitaiko nepastovūs, į kraštutinumus linkę vadovai, nes taip galipademonstruoti savo galią. Specialistų nuomone, taikant bausmes galima tiktrumpam pagerinti padėtį, bet neįmanoma užtikrinti nuolatinio veiklostobulėjimo.
Taip pat, psichologai mano, kad taikyti bausmes yra sunkiau, nes yrasunkiau numatyti bausmės efektą, nes vietoj baudžiamojo poelgio galiatsirasti dar blogesnis. Bausmės ir kitokie būdai, kuriais stengiamasiišoriškai kontroliuoti elgesį, vidinės motyvacijos dirbti ir ypač geraidirbti nekuria.
Be to, bausmės gali sukelti agresiją, pyktį, baimę ar neapykantą,nukreiptą į patį baudėją arba į situaciją. Psichologų manymu, jei darbdavysnėra nusiteikęs atleisti darbuotoją, o tik nori geresnių rezultatų, taigeriau atsisakyti bausmių. Priešingu atveju darbuotojai jausnepasitenkinimą ir nenorą dirbti, taip pat bus sugadinti tarpusaviosantykiai ir nuo įmonės sėkmė gali nusisukti.
Aišku, negalima teigti, kad derėtų visiškai atsisakyti bausmių. Juk ištikrųjų kartais vadovui nebelieka nieko kito, kaip tik barti, bausti aratleisti darbuotoją. Tačiau prieš imantis šių priemonių siūloma bandytipasitelkti pripažinimą, pagyrimus, deramą materialinį atlygį ir šitaip„išprovokuoti” pageidaujamą darbuotojo elgesį.
Vienas organizacijų psichologijos tyrėjas yra pasakęs: „geras vadovasmoka atskleisti kiekvieno žmogaus talentus ir gabumus. Jis paskatinadarbuotojus daryti tai, ką jie geriausiai sugeba”.
Iš tiesų, vis daugaiu firmų, įstaigų naudoja įvairiausias skatinimosistemas. Tačiau, net taikant įvairias paskatas, reikia būti labaiatidiems: ar tikrai skatiname tai, ką norime paskatinti (o ne, sakykime,visai priešingą elgesį ar delsimą atlikti tai, kas būtina). Galbūt tai, kąvienas laiko paskata, kitam yra bausmė? Beje, paskatos negavimas irgi galibūti traktuojamas kaip bausmė. Taigi yra visokiausių „bet”, apie kuriuosverta žinoti.
Štai keletas per ilgus metus susiformavusių nuomonių apie paskatųskyrimą, kurias galėtų pritaikyti šiuolaikinis vadovas šiuolaikinėjeorganizacijoje:
▪ Paskata yra veiksminga tik tuomet, kai ją gaunantis įsitikinęs, kad tai lėmė jo atitinkamos pastangos. Jei darbuotojas mano, kad tai priklausė ne nuo jo, paskata neveiksminga. Taigi „kasmetinės” ar „ketvirtinės” premijos, mokamos neatsižvelgiant į darbuotojų pastangas, darbo rezultatus ir pan., paprastai realios naudos neatneša. Jos gal ir palaiko darbuotojo norą ir toliau dirbti toje įstaigoje, tačiau darbo našumo nepagerina. ▪ Kas kiek laiko mokamos iš anksto numatytos „metinės” ar „proginė” premijos neveiksmingos ir dėl kitos priežasties. Elgesio specialistai teigia, kad skatindami nereguliariai galime sulaukti geresnių išmokimo rezultatų. Taigi visuomet veiksmingos yra už konkrečius darbus gaunamos arba „atsitiktinės” premijos. Suprantama, jos netūrėtų tapti atsitiktinėmis tikrąją ta žodžio prasme. ▪ Darbo efektyvumą ar tam tikros veiklos sėkmingumą lemia ne tik materialios paskatos, piniginės premijos ar pan. Mėgstama veikla, kuriai žmogus teikia pirmenybę, suteikia jėgų kitai, ne tokiai mielai ar įdomiai veiklai. Taigi pirma darbas ir pareiga, o po to – malonumai ir pramogos. ▪ Geriausia paskata yra tai, ko labiausiai trūksta. Tačiau ne visada, kas skatina vieną, lygiai taip pat skatina ir kitą. Todėl pirmiausiai reiktų įsitikinti, pavyzdžiui, ar tikrai visi dirba dėl pinigų? ▪ Paskatos pagal pobūdį gali būti skiriamos į kontroliuojamas (“Jei padarysi šitai, gausi tai”) ir informuojamąsias (“Tu esi vertas tokio atlygio, esi geras savo srities žinovas; tu puikiai atlikai tau pavestą užduotį”). Kontroliuojamoji paskata, panašiai kaip ir bausmė, dažnai būna veiksminga tik tol, kol trunka pati kontrolė. Jei nustojama skatinti (pavyzdžiui, staiga už tai, už ką anksčiau būdavo skiriamas atlygis, dabar nebeskiriamas), noras dirbti ir net domėtis veikla gali dingti. Tuo tarpu informuojamoji paskata paprastai didina žmogaus pasitikėjimą savimi bei kompetencijos jausmą ir vidinę motyvaciją dirbti.
4. Teisinė motyvacijos pusė Svarbu ne tik žinoti kokios priemonės yra paskata darbuotojui arkokiomis priemonėmis galima jį nubausti, bet ir skirti jas nepažeidžiantįstatymų. Todėl dar vienas šio kursinio darbo klausimas, išsiaiškinti, kaipnepažeidžiant taisyklių skirti paskatą ar nuobaudą.
Pagal Darbo įstatymų kodekso 155 straipsnį paskatinimus administracijaturi skirti kartu su įmonės, įstaigos, organizacijos profesinės sąjungoskomitetu arba suderinti su juo. Išsamesnė informacija įstatymuosenepateikta, todėl vadovas gali savo nuožiūra nustatyti paskatinimų skyrimoprocedūrą. Prieš skiriant paskatą, reiktų atsižvelgti į darbuotojointeresus, nes ne visos skatinimo priemonės visiems vienodai priimtinos.Skatinimo priemonės skyrimą būtina įforminti administracijos įsakymu. Visdėlto kartais vien įsakymo nepakanka, nes pvz., paaukštinus pareigas,
padidinant pareiginį atlyginimą ar gerinant kitas darbo sutarties sąlygas,būtina daryti darbo sutarties pakeitimą. Už ką ir kada darbuotojai gali būti skatinami, įstatyme griežtaineapibrėžta. Kadangi darbuotojų skatinimas yra vadovo teisė, tai, ir už kąskatinti, gali pasirinkti pats vadovas: už puikius darbuotojo ar skyriausveiklos rezultatus, įmonės skelbto konkurso sąlygų įvykdymą,nepriekaištingą darbo drausmės laikymąsi, ilgametį darbą. Galima skatintidarbuotojus siekiant kelti kvalifikaciją, gerinti darbo ir poilsio sąlygas,mažinti darbuotojų kaitą ir pan. Vadovai turėtų įsidėmėti, kad,patvirtinus įmonėje skatinimo sistemą, susietą su konkrečiais rodikliais,darbuotojai įgyja subjektyvią teisę į skatinimą. Ypač tai aktualutvirtinant premijavimo tvarką. Jeigu darbuotojas įvykdė rodiklius,atsisakyti taikyti nustatytą skatinimo formą negalima.Taigi išsiaiškinus visas motyvavymo subtilybes ir jas tinkamaipriderinus darbo praktikoje, galima pasiekti puikių rezultatų irneabejotinai tokios firmos gyvavymo ciklas palaipsniui kiltų iki optimalauslygio.
5. Išvados Vos ne visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuojama. Darbuotojųmotyvacijos supratimas ir praktinis šių žinių pritaikymas vadovams yra nepaprastai svarbus. Be materialinių ir finansinių išteklių kiekvienosorganizacijos funkcionavimui būtini žmonės. Žmonės – tai pats didžiausiasorganizacijos turtas. Todėl nuo kiekvieno darbuotojo ir bendroskolektyvinės veiklos rezultatyvumo priklauso organizacijos gyvavimo sėkmė.
Organizacijos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo vadovo sugebėjimųmotyvuoti darbuotojus siekti organizacijos tikslų. Todėl, visų pirma,vadovai turi suprasti žmogiškų išteklių vietą ir svarbą organizacijoje,turi juos branginti, nes ne naujos technologijos, įrenginiai ar augantigamybos automatizacija nulems galutinius veiklos rezultatus. Analizuojant šiuolaikines motyvacijos tendencijas pastebėjau, kaddauguma šiuolaikiškų ir ne tokių autokratiškų vadovų pradeda taikytimaterialines ar moralines paskatas, bausmes ir prievartą paliekantistorijai. Vienas iš svarbiausių motyvatorių vis dar lieka pinigai, tačiauvis daugiau darbdavių suvokdami moralinio skatinimo veiksmingumą, sutaupolėšų, mažiau jų išleisdami atlyginimų priedams, o naudoja šiuolaikiškesniasmotyvavymo priemones.
Taip pat išsiaiškinau, kad prieš pradedant motyvuoti savo darbuotojusreikėtų išsiaiškinti jų pačių nuomonę, taip sutaupant lėšų bei patenkinantdarbuotojų poreikius. Vienaš iš priimtiniausių būdų yra sudaryti anketas irjas pateikti savo darbuotojams. Gautus rezultatus tinkamai apdoroti irpanaudoti praktiniam darbuotojų motyvavymui.
Taigi, žmonės yra organizacijos potencialas, tik reikia mokėti jįatverti ir panaudoti.
6. Literatūros sąrašas 1. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas. 2. Zakarevičius P. Vadyba. – Kaunas. 3. Barvydienė V., Beresnevičienė D., Lekavičienė R. ir kt. Psichologija studentui (vadovėlis). – Kaunas: Technologija. 4. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas: Technologija 5. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės (monografija) Kaunas: VDU leidykla 6. Stoner J., Edward Freeman R., Gilbert D.R. Vadyba. – Kaunas, 2000. 7. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius, 1998. 8. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. – Kaunas, 1998 9. Neverauskas B.,Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2001.
———————– LūkesčiaiDidelė tikimybė, kad įdėtos pastangos bus sėkmingos
ValentingumasIntensyvus paaukštinimo noras
InstrumentalumasNuosaiki galimybė, kad atlikimas atves į paaukštinimą
Motyvacija Polinkių stiprumas
Veiksmas Didelės pastangos, lankomi kvalifikacijos kėlimo kursai
Pirminiai rezultatai • Paaukštinimas • Aukštesnis atlyginimas
Antriniai rezultatai • Aukštesnis statusas • Pavaldiniai pripažino autoritetą • Padidėjusi perkamoji galia
Atnaujintas polinkis, pasitenkinimas Noras toliau būti motyvuojamam
Individas aptinka neteisingumą
Individas jaučia įtampą
Individas nori sumažinti įtampą
Individas veikia
Aukštesniojo lygmens poreikiai
Žemesniojo lygmens poreikiai
Saviraiškos poreikiai
Savigarbos poreikiaiSocialiniai poreikiaiSaugumo poreikiai
Fiziologiniai poreikiai
Motyvuojančių darbo charakteristikų nustatymas
Higieninių darbo sąlygų nustatymas
Vadovų noras motyvuoti darbuotojus
Energija, nukreipta į užduoties atlikimą
Darbo rezultatai